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访谈:拼搏者,为客户价值而“拼”
发布时间:2020-10-22 14:53  文章来源:华夏基石   作者:enotsnhc   点击:次
——访中设设计集团董事长杨卫东

《洞察——华夏基石管理评论》:中设设计集团为什么会提出拼搏者文化建设?
杨卫东:文化跟企业的发展阶段紧密相关。最初,中设设计集团是“工程师文化”,在事业单位改制前,经济利益和客户满意并不是最重要的,最重要的是技术革新和技术水平。因为那时省交通厅给项目,并不需要我们自己去做市场,就没有经济效益的概念,效益好坏和个人利益也没关系。改制后,设计院又出现唯市场的倾向,过度关注绩效,从上到下都以市场为主导,干部和员工都在关注项目、关注产值,是市场文化。有时也会关注客户的满意度,但主要是出于别影响下次拿项目的动机。很少有人会想作为设计方,我们的本质是做出一个美好的作品。
在“工程师文化”“市场文化”导向下,人们习惯性认为是外面的事情更重要,优先满足客户的需要以及市场的要求,内部的事情(内部建设)相对慢一些,在心里也没觉得那么重要。但事实上,内外发展是要同步的,内部建设跟不上市场的发展变化,企业就会出问题。
我们提出建设拼搏者文化,第一,要回归企业的本质,让客户满意,创造客户价值。客户满意,就是通过设计更好的作品,实现客户价值和社会价值,让交通更通达,让城市更宜居。
第二,拼搏者是面向未来的。符合新时代的理念,做利他主义者、公益主义者。以前中设的成功靠市场、靠机制,现在所面临的新的转型需要新的领导力,完全市场导向已经不能领导企业的未来,只有引领大家为客户价值、为社会价值的最大化而拼搏奋斗,大家才有未来。
第三,拼搏者文化建设会给工程师带来自身价值和情怀。最初工程师的情怀是为了理想和好奇而奋斗,后来是为了利益而奋斗,现在我们提倡利他主义。工程师首先是为了别人的成功、社会的价值去努力,在这个过程中不仅给公司带来价值,也实现了个人的价值。
工程师必须具备情怀。工程师通过高质量、快速、低成本地完成客户和交通发展需要的作品,获得更长远的效益。不要把个人利益作为唯一的追求,要从追求个人利益升华到追求社会价值的实现。
个人和企业共同发展的过程就是思想境界升华的过程,拥有与企业共同价值理念和理想的人就是拼搏者。
 
《洞察——华夏基石管理评论》:前段时间社会热议“996”工作制,你们提出建设拼搏者文化,怎样理解拼搏的内涵,又怎样进行长期建设?
杨卫东:“996”绝不是拼搏者文化的核心。拼搏者文化并不是每天的苦干、加班,而是为客户创造价值,为客户创造高品质的产品。
为了企业的发展,我们倡导艰苦奋斗、勇于担当。但核心是为客户创造价值、为公司创造价值。只要为客户创造了价值,为公司带来价值,一定也会实现个人的成功。那什么样的人是实现客户价值、公司价值的关键呢?公司各条业务线、各个事业部的带头人。带头人的比例有30%就够了,这群人发挥着带领全体为了客户价值、公司价值去拼搏的作用。对这部分人就有比较高的要求, 因为他代表的是企业,要以身作则,有利他主义和牺牲精神,达到为了共同理想而奋斗的境界。同时,这群人一定是自驱性很强的,为了提升客户的满意度,有时可能需要加班,但这并不是必然的选择。
拼搏者需要有付出,但不是强制性付出,单纯地延长工作时间,而不创造价值就更没有意义了。通过创新、创意、集思广益、多专业融合,满足老百姓行和住的高质量要求,才是拼搏者必然的选择和最终的追求。
这个问题其实也对我们做这项工作提出了几个要求,第一,如何体现拼搏者的理念和文化?通过宣传其实是很苍白的,最重要的是通过价值导向、激励机制和人力资源策略等,从“骨子”里去切实影响每个人,使拼搏者文化最后在日常工作中体现出来。第二,文化建设是个长效机制,是个改变人心、稳定价值观的长期工程,并不是一蹴而就的,要长期坚持,要有长效机制。
首先是价值观的重塑。工程师不是数据的奴隶。拼搏者不仅仅是为了多打粮食,也为了生产好的粮食,生产适合社会的粮食。利他,长远利己。比如一个设计师设计了一个优秀的工程,虽然并没有得到更多的设计费,但是长远来讲,大家都会看到他的价值。
其次要梳理拼搏者的要求,发挥榜样的力量。如果我们的方向在东边,那么向西走是不行的。改制企业,不可能每个人都是拼搏者,但是我们可以先把往东走的人凝聚起来,把他们的能动性发挥出来,当往东走的人多起来以后, 就会带动所有的人一起往东走。
 
《洞察——华夏基石管理评论》:中设设计集团拼搏者的核心定义是什 么?怎样体现?
杨卫东:为企业和客户的价值而努力,这是拼搏者的第一个核心。拼搏者实际上是利他主义。通过让客户成功、企业成功而实现自己的价值。通过绩效管理,在分配的时候会考虑付出和回报的关系;将拼搏者文化的诸多要素体现 到全年的考核中。我们不是把拼搏者文化变成运动,也不是把它变成特别具象的、即时的回报。它是一个方向和价值观,应通过一系列的行动逐步落地。
将客户满意、企业绩效、个人成功 和管理者行为相统一。在原有的基础上, 将简单的市场导向、为了更多项目和更 多钱而让客户满意的导向,升华到站在社会价值和客户的角度去思考。这是中设拼搏者文化区别于其他企业文化的地方。
拼搏者的第二个核心是如何提升企 业的竞争力,为企业品牌提升和平台价 值做出贡献。竞争力是客户满意的最大 支持,也是企业持续发展的动力。拼搏 者为了提升企业的竞争力,创建新的管 理模式,改革内部工作流程,提升工作 效率、员工的责任心以及管理的手段和 理念,这就是拼搏者的具体体现。
拼搏者的第三个核心是要有责任心和创造力,要用同样的时间创造更大的价值。有责任心是最基本的要求,工程师是一个很严谨的工作,第一个就要有责任心,对每一个细节都要负责,比如海拔1.5米你写成了1.8米,这会造成巨大的损失。要讲求效率,比如设计师设计出一个烂方案,后面一大堆人复审还找不出问题,劳民伤财。
更高一点的要求是通过创新改造工作流程,同样的时间创造更大的绩效价值。同样的产品,成本比别人低,这就是核心竞争力。人工智能时代的拼搏者,应用机器帮助人,用更高效率的工作手段取代效率低下的工作手段,而不是要 求天天灯火通明,废寝忘食。
 
《洞察——华夏基石管理评论》:建设拼搏者文化对管理者提出了哪些新 要求?
杨卫东:管理者要以战略为导向,构建全体员工的共识,要把如何实现客户成功作为每一个人的工作导向。拼搏者应有情怀,始终牢记使命和愿景,把使命结合到工作中去,而不再是想办法拿到单子后,其他就不管了。应围绕客户满意和公司价值来构建工作重点。不 要一味追求数量,应超前谋划和管理,使得项目实现、甚至超出客户的需求。公司的管理层、部门的管理层、项目的管理层都应执行这个要求。客户、公司、股东、员工的利益一体化是通过效率的提升、创新创意和流程创新实现的。
管理者要率先垂范,提升思想境界。企业要广泛宣传、全面发动,让普通员工充分领会如何让客户满意,让思想落实到行动上。例如一个项目给谁做,选择A所长还是B所长,管理者是根据自己喜好还是根据客户满意、公司绩效去作选择?再比如,客户要求做一些设计调整,本来张三做最合适,但是张三因故来不了,管理者为了快速做完拿到项目款,就随便找一个人来补缺,本来这活儿能做到八九十分,结果只做到了六十分的水平;员工也许还有更多好的想法,但是所长说差不多就行了,快速做完拿到钱就行了,那管理者这样带出来的员工以后都是六十分,对企业的伤害就是长远的。
所以我说拼搏者文化不是数量堆砌的文化,不是多做项目多打粮食的导向,而是生产优质产品、提供品质服务,实现客户利益的最大化,这就需要干部的境界。
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