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不能做到“人以群分”，HR就别忽悠要建设奋斗文化了
发布时间：2022-09-28 14:03 文章来源：华夏基石管理评论 作者:黄健江 点击：次
作者 | 黄健江 华夏基石高级合伙人，企业文化专家
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文化建设不能用同一套标准来要求全部的人，这已经在实践中达成共识，那么在此基础上提出的问题就是：能不能在技术上实现人以群分呢？
答案是肯定的。
1.“红线”：区分企业可用之人和必须淘汰之人
首先，企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象（任何一个现象本身或其背后，都是员工的某种思维或行为方式）。例如，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上，否则企业就将变成人人谋取私利的道场。
基于“不能容忍”的原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为“红线”吧！谁逾越了红线，干了企业不能容忍的事情，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人和必须淘汰的人清晰地区分出来了。
2.非奋斗行为：区分一般劳动者与奋斗者
将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理论上都是可用之人。但这一群“可用”之人到底该怎么用呢？站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界。
例如，“招之即来、来之能战”“奉献”“团队精神”等。这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由，站在企业的角度都是对的，是必要的。但是对于员工来说，则不一定这么想、这么做。员工首先是来打工的，看中的是通过工作获取报酬的机会，而非冲着对企业家的认同或所谓的“老板魅力”而来。很多普通员工也不懂企业到底会有多好的发展前途，更不确定企业赚大钱了自己就必然能发财。所以他只抱着“打工心态”——我付出劳动，你给我报酬。我干得多，你就应该给得多，别的八竿子扯不着。这种人在企业里肯定为数不少。那作为老板或管理者的态度是什么？简单粗暴地把他们都赶走吗，在企业里只留下认同并且服从管理要求的人吗？相信大多数企业都不会这么干，因为尽管明知这些人没有文化认同感，但有时迫于形势，还得用这些人。
那好！极端情况下只能假设这批人是绝不会改变固有的“打工心态”的，那还对他们提“少喝咖啡多加班”的要求吗？还能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作吗？企业家不会这么做，但也不会重用他们，不会发自内心地与他们称兄道弟，更不会给予他们法律和劳动制度外的额外激励。一句话，对待这批人，基于雇佣关系，按劳动合同法办事。彼此利用，不谈文化，莫论情怀。
假使有些人抱着打工心态来，因为种种原因，爱上这个公司，爱上自己的工作了，就可能表现出比“打工心态”更高层次的行为方式。例如，因为活没干完，他们便自觉加班；虽然领导没有清晰地交代，也没有明确的奖励办法，但他们不计较，先干活；因公出差，虽然按规定可以坐高铁一等座，但因为只剩下二等座了，他们也不会想方设法“搞”一张一等座的票拿回去找财务报销，等等。有此类行为方式的人就不再仅仅是打工仔了，而是成为与公司事业同行的“奋斗者”！
怎么区分这两种人呢？有两种可能的思路，第一种思路是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合这些表现的就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的“劳动者”了。
这条技术路线存在一定程度的操作难度：第一，一时半会很难穷尽所有的奋斗行为方式，而做不到这一点，就会立刻把实际上的奋斗者推到一般意义上的“劳动者”当中去，打击人的积极性。第二，文化意义上的标准往往比较抽象，不仅难以量化，甚至基于事实做评价和甄别也不容易。有一句话，叫作“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，则可能增加无穷尽的成本，甚至陷于烦琐中。这么做，还存在不可预知的“政治”风险，就是一开始，实际认证下来的奋斗者可能只占全体员工的一小部分，很可能打击别人的积极性，不利于团结和调动大多数人。
第二种思路是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的，不符合公司导向，不如人意且涉及面较广、影响较大的“非奋斗行为”，并且遵循可基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理——人只要未出现这些行为，就假设他是奋斗者！基于这个思路，甄别出在企业发展的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，这种方式容易评价，管理成本不大，操作性较强。并且从结果上看，被认证通过的“奋斗者”将占员工的大多数，有助于鼓舞士气和调动积极性。
这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个标准体系。
大体而言，华为也是遵循这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署奋斗者协议，承诺“成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费”，即可作为奋斗者享有相应的权益。
3.高境界行为：区分高能量奋斗者和一般的奋斗者
把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。毕竟“非奋斗行为”这个标准虽然构筑了员工等级正态分布的基础，但还是比较低，起不到文化的牵引作用。
从组织的期望视角看，企业家显然迫切需要找到一批人，他们具有更高的精神境界，如有大局观，能够站在全局的角度看待自身工作，从企业发展的大局出发审视自身行为，必要时甚至可以做出个人利益上的一些妥协与牺牲；如成人达己的精神境界，首先关注别人的感受，从别人的反馈中读懂对自己的期待，由此愿意在成就别人的基础上达成自身所想；如有使命感，做事不仅仅关注当下和眼前利益，更重视企业可持续发展的价值，愿意牺牲眼前的舒适去换取更加长远与幸福的未来。对这种人，企业家自然是愿意付出更大的代价来选用育留的。
实际的情况呢？龙生九子各有不同，企业内部一定有一批高能量的奋斗者，理应把他们甄别出来，给予更好的对待，同时鼓励他们发挥更大的价值。
甄别这群人的标准，就是我们说的“高境界行为”。
它有两个维度：
一是空间维度上，能够合理地处理好个人与团队、局部与整体的关系。在结果上无一例外地都促进了整体的福祉，反过来又成就了自己。
二是时间维度上，能够合理地处理好过去、现在和未来的关系，积极适应环境变化，不断学习并与时俱进，总是能够透过现象看本质，既能仰望星空，又能脚踏实地，一步一个脚印前进。
在企业的三层文化标准中，“红线”是最清晰的；“非奋斗行为”总体上也应当可以基于事实来度量。相对来说，“高境界行为”比较抽象，虽然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高境界行为只“管”少数公司最为关注（也是对公司价值最大）的对象，所以即使管理成本高一些也值得。
明确高境界行为的甄别标准和程序，同时结合专业能力与创造力方面的表现，我们就能找到谁是企业发展所需要、最有未来价值的高潜人才，就可以把他们收入后备人才库，重点关注和帮助他们成长，大胆给他们压担子，让他们有锻炼的机会，尽快脱颖而出。
在组织与管理学意义上（非企业治理意义上），企业就是由企业家和干部群体构成的权力团队。他们的态度和境界将对企业的发展产生根本意义和深远意义上的影响。所以，必须遵照这些高境界行为标准，来监察组织内部目前身处高位的干部群体，看他们是否配得上组织的期待和股东的委托。如果结果表明他们不能，或状态上存在隐忧，组织就需要有针对性地干预，不论使用何种手段。正如华为所宣称的，对待干部，唯有锤炼。久经考验之后，“从泥坑里爬出来的是圣人”，“烧不死的鸟是凤凰”，才能肩负起组织所赋予的使命。
4.公司的三类“宝贝”：干部、高潜人才和英雄模范
在组织生活中，还有一些人，他们的才干不足委以重任，潜能或也已充分释放，但他们仍然具有较高的能量，就是通常所说的“雷锋”。在劳动态度和精神境界上，他们任劳任怨、兢兢业业；在工作情感上，他们忠于企业，值得信赖；在人际关系上，他们是周边公认、群众服气的英雄与模范。这样一批人同样需要基于高境界行为标准而甄别出来，授予他们合理的荣誉及相应的待遇。
要求干部以身作则、率先垂范，用文化引领和影响团队，达成组织的目的；期待高潜人才越来越多地脱颖而出，成为带动公司发展的新型“火车头”；不让“雷锋”吃亏，形成人人都想当“雷锋”的氛围。这些都是在充分发挥高能量奋斗者的带动作用。正是这种管理和带动，将造就更好的干部，更多的高潜人才，更浓郁的人人争当“雷锋”的氛围。这才是真正的企业文化落地，也才是企业人才管理提升的方向！
总而言之，从文化与人才发展的角度讲，企业的管理就是管好五种人：
第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于劳动合同关系用好一般劳动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖他们；
第二，用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予他们差别化的对待，使甘于奉献的“雷锋精神”蔚然成风；
第三，依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，给他们机会，帮助他们成才，锻炼他们成为企业的接班人；
第四，对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高境界行为标准，加强管理和约束，不断地敲打，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中把他们锤炼为“凤凰”，能承载企业所托；
第五，尊重英雄的贡献，宣扬他们的优秀事迹，使他们发挥模范的带动作用，真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围，而不是“人人都说雷锋好，只是自私舍不了”。
这是一套全新的文化管理逻辑，依此构建起来的文化管理体系就绝不仅仅是宣传和说教，而是扎扎实实地与人力资源的机制建设挂钩。话说到这里，我们倒要反思一下，自己所在企业的HR体系是基于态度分层管理的吗？对奋斗者，除了劳动合同规定的那些待遇之外，我们能给和给了他什么；对高潜人才，合理的选用育留模式又是怎样的？为了留住他们，每一次都需要特事特批还是已经构建起独特的机制？对英雄劳模的管理，达到了人人争当“雷锋”的目的吗？如果答案是否定的，则任重而道远。
节选自《混沌与秩序（下）——变革时代管理新思维》
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文化建设不能用同一套标准来要求全部的人，这已经在实践中达成共识，那么在此基础上提出的问题就是：能不能在技术上实现人以群分呢？
答案是肯定的。
1.“红线”：区分企业可用之人和必须淘汰之人
首先，企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象（任何一个现象本身或其背后，都是员工的某种思维或行为方式）。例如，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上，否则企业就将变成人人谋取私利的道场。
基于“不能容忍”的原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为“红线”吧！谁逾越了红线，干了企业不能容忍的事情，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人和必须淘汰的人清晰地区分出来了。
2.非奋斗行为：区分一般劳动者与奋斗者
将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理论上都是可用之人。但这一群“可用”之人到底该怎么用呢？站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界。
例如，“招之即来、来之能战”“奉献”“团队精神”等。这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由，站在企业的角度都是对的，是必要的。但是对于员工来说，则不一定这么想、这么做。员工首先是来打工的，看中的是通过工作获取报酬的机会，而非冲着对企业家的认同或所谓的“老板魅力”而来。很多普通员工也不懂企业到底会有多好的发展前途，更不确定企业赚大钱了自己就必然能发财。所以他只抱着“打工心态”——我付出劳动，你给我报酬。我干得多，你就应该给得多，别的八竿子扯不着。这种人在企业里肯定为数不少。那作为老板或管理者的态度是什么？简单粗暴地把他们都赶走吗，在企业里只留下认同并且服从管理要求的人吗？相信大多数企业都不会这么干，因为尽管明知这些人没有文化认同感，但有时迫于形势，还得用这些人。
那好！极端情况下只能假设这批人是绝不会改变固有的“打工心态”的，那还对他们提“少喝咖啡多加班”的要求吗？还能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作吗？企业家不会这么做，但也不会重用他们，不会发自内心地与他们称兄道弟，更不会给予他们法律和劳动制度外的额外激励。一句话，对待这批人，基于雇佣关系，按劳动合同法办事。彼此利用，不谈文化，莫论情怀。
假使有些人抱着打工心态来，因为种种原因，爱上这个公司，爱上自己的工作了，就可能表现出比“打工心态”更高层次的行为方式。例如，因为活没干完，他们便自觉加班；虽然领导没有清晰地交代，也没有明确的奖励办法，但他们不计较，先干活；因公出差，虽然按规定可以坐高铁一等座，但因为只剩下二等座了，他们也不会想方设法“搞”一张一等座的票拿回去找财务报销，等等。有此类行为方式的人就不再仅仅是打工仔了，而是成为与公司事业同行的“奋斗者”！
怎么区分这两种人呢？有两种可能的思路，第一种思路是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合这些表现的就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的“劳动者”了。
这条技术路线存在一定程度的操作难度：第一，一时半会很难穷尽所有的奋斗行为方式，而做不到这一点，就会立刻把实际上的奋斗者推到一般意义上的“劳动者”当中去，打击人的积极性。第二，文化意义上的标准往往比较抽象，不仅难以量化，甚至基于事实做评价和甄别也不容易。有一句话，叫作“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，则可能增加无穷尽的成本，甚至陷于烦琐中。这么做，还存在不可预知的“政治”风险，就是一开始，实际认证下来的奋斗者可能只占全体员工的一小部分，很可能打击别人的积极性，不利于团结和调动大多数人。
第二种思路是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的，不符合公司导向，不如人意且涉及面较广、影响较大的“非奋斗行为”，并且遵循可基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理——人只要未出现这些行为，就假设他是奋斗者！基于这个思路，甄别出在企业发展的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，这种方式容易评价，管理成本不大，操作性较强。并且从结果上看，被认证通过的“奋斗者”将占员工的大多数，有助于鼓舞士气和调动积极性。
这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个标准体系。
大体而言，华为也是遵循这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署奋斗者协议，承诺“成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费”，即可作为奋斗者享有相应的权益。
3.高境界行为：区分高能量奋斗者和一般的奋斗者
把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。毕竟“非奋斗行为”这个标准虽然构筑了员工等级正态分布的基础，但还是比较低，起不到文化的牵引作用。
从组织的期望视角看，企业家显然迫切需要找到一批人，他们具有更高的精神境界，如有大局观，能够站在全局的角度看待自身工作，从企业发展的大局出发审视自身行为，必要时甚至可以做出个人利益上的一些妥协与牺牲；如成人达己的精神境界，首先关注别人的感受，从别人的反馈中读懂对自己的期待，由此愿意在成就别人的基础上达成自身所想；如有使命感，做事不仅仅关注当下和眼前利益，更重视企业可持续发展的价值，愿意牺牲眼前的舒适去换取更加长远与幸福的未来。对这种人，企业家自然是愿意付出更大的代价来选用育留的。
实际的情况呢？龙生九子各有不同，企业内部一定有一批高能量的奋斗者，理应把他们甄别出来，给予更好的对待，同时鼓励他们发挥更大的价值。
甄别这群人的标准，就是我们说的“高境界行为”。
它有两个维度：
一是空间维度上，能够合理地处理好个人与团队、局部与整体的关系。在结果上无一例外地都促进了整体的福祉，反过来又成就了自己。
二是时间维度上，能够合理地处理好过去、现在和未来的关系，积极适应环境变化，不断学习并与时俱进，总是能够透过现象看本质，既能仰望星空，又能脚踏实地，一步一个脚印前进。
在企业的三层文化标准中，“红线”是最清晰的；“非奋斗行为”总体上也应当可以基于事实来度量。相对来说，“高境界行为”比较抽象，虽然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高境界行为只“管”少数公司最为关注（也是对公司价值最大）的对象，所以即使管理成本高一些也值得。
明确高境界行为的甄别标准和程序，同时结合专业能力与创造力方面的表现，我们就能找到谁是企业发展所需要、最有未来价值的高潜人才，就可以把他们收入后备人才库，重点关注和帮助他们成长，大胆给他们压担子，让他们有锻炼的机会，尽快脱颖而出。
在组织与管理学意义上（非企业治理意义上），企业就是由企业家和干部群体构成的权力团队。他们的态度和境界将对企业的发展产生根本意义和深远意义上的影响。所以，必须遵照这些高境界行为标准，来监察组织内部目前身处高位的干部群体，看他们是否配得上组织的期待和股东的委托。如果结果表明他们不能，或状态上存在隐忧，组织就需要有针对性地干预，不论使用何种手段。正如华为所宣称的，对待干部，唯有锤炼。久经考验之后，“从泥坑里爬出来的是圣人”，“烧不死的鸟是凤凰”，才能肩负起组织所赋予的使命。
4.公司的三类“宝贝”：干部、高潜人才和英雄模范
在组织生活中，还有一些人，他们的才干不足委以重任，潜能或也已充分释放，但他们仍然具有较高的能量，就是通常所说的“雷锋”。在劳动态度和精神境界上，他们任劳任怨、兢兢业业；在工作情感上，他们忠于企业，值得信赖；在人际关系上，他们是周边公认、群众服气的英雄与模范。这样一批人同样需要基于高境界行为标准而甄别出来，授予他们合理的荣誉及相应的待遇。
要求干部以身作则、率先垂范，用文化引领和影响团队，达成组织的目的；期待高潜人才越来越多地脱颖而出，成为带动公司发展的新型“火车头”；不让“雷锋”吃亏，形成人人都想当“雷锋”的氛围。这些都是在充分发挥高能量奋斗者的带动作用。正是这种管理和带动，将造就更好的干部，更多的高潜人才，更浓郁的人人争当“雷锋”的氛围。这才是真正的企业文化落地，也才是企业人才管理提升的方向！
总而言之，从文化与人才发展的角度讲，企业的管理就是管好五种人：
第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于劳动合同关系用好一般劳动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖他们；
第二，用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予他们差别化的对待，使甘于奉献的“雷锋精神”蔚然成风；
第三，依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，给他们机会，帮助他们成才，锻炼他们成为企业的接班人；
第四，对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高境界行为标准，加强管理和约束，不断地敲打，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中把他们锤炼为“凤凰”，能承载企业所托；
第五，尊重英雄的贡献，宣扬他们的优秀事迹，使他们发挥模范的带动作用，真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围，而不是“人人都说雷锋好，只是自私舍不了”。
这是一套全新的文化管理逻辑，依此构建起来的文化管理体系就绝不仅仅是宣传和说教，而是扎扎实实地与人力资源的机制建设挂钩。话说到这里，我们倒要反思一下，自己所在企业的HR体系是基于态度分层管理的吗？对奋斗者，除了劳动合同规定的那些待遇之外，我们能给和给了他什么；对高潜人才，合理的选用育留模式又是怎样的？为了留住他们，每一次都需要特事特批还是已经构建起独特的机制？对英雄劳模的管理，达到了人人争当“雷锋”的目的吗？如果答案是否定的，则任重而道远。
节选自《混沌与秩序（下）——变革时代管理新思维》
