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用好政策，激活人才，四个核心促进国企发展
发布时间：2022-09-29 15:37 文章来源：华夏基石管理评论 作者:雷文龙 点击：次
作者 | 雷文龙 华夏基石产业服务集团咨询项目总监
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
01
把政策用好、把人激活是基本问题
习近平总书记指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，必须理直气壮做强做优做大。这是把经济问题、政治问题的重要性全部提出来了。
从这个背景出发来看，其实从党的十八大以来，国企改革已经形成了“1+N”政策体系。“1”指的是2015年8月中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》；“N”指的是35个配套文件。在制度创新上，有一个转向，就是要围绕着中国特色社会主义这个大的前提，把遵循市场经济规律和发展规律，建立现代企业制度和中国特色社会主义建设融合起来，形成中国特色的国有企业制度，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企竞争力，这是国企改革的主要方向和任务。
1.回到组织能力建设，把政策真正落实好
如何使制度创新有效，如何提升组织活力，如何提高企业效益，我认为这是主要命题。我们能看到，围绕这个命题，这几年是政策频出的，如简政放权、“双向进入、交叉任职”、经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人聘用、三项制度改革、工资总额管理、公司制改造等。
我认为，现在国资国企主管部门对体制机制的问题已经做了深入而体系化的研究，关键问题是怎么真正把它们落实到位，妥善地用好、完善好这些制度，同时让它们真正发挥作用，这是一个最核心的问题。就是说政策都有，怎么运作得更成功，这就回到了管理上，也就是组织能力建设上。
组织能力建设从战略来说，相当于是一个经验曲线、组织学习、能力沉淀的过程，把这些政策全部用好就是组织能力的一个重要体现。如果说西方是市场经济的典型，那些大企业的发展，其实是把管理能力、组织能力作为驱动工业企业发展的一个根本动力。这样来说的话，我们的国有企业改革，现在这一阶段就应该把整个体系化的政策，结合自身的特色真正落实下去。所谓“说遍千言万语，不如做实事一桩”。现在的问题是政策太多，如何准确理解和运用又成了问题了。
2.当前国企组织能力建设的几个关键点
这段时间做了一些调研，有一个现象让我比较关注。很多国有企业融资材料里都有高管人员信息，这涉及组织能力建设的几个关键点。
一是面对变动的环境，人的主动识别、主动应变，以及解决认知问题的能力很重要。聚焦企业家、组织结构和人的结构，相当于还是回到人岗匹配的角度。从现在的国际国内形势来看，可预测性和可塑造性越来越弱，基本上是难预测、难塑造，这个时候企业既要有防范风险的先手，也要有应对和化解风险挑战的高招，人的主动识别、主动应变就是一个关键点。
大企业是国民经济的中流砥柱，不同国家间以及国内的大企业之间有点像军事上的物理域、信息域、认知域。物理域好说，是从基本建设开始往上走，从专有的设备、资源开始进行处理。信息域包括数字化、信息化，大家也能认识到。关键是认知域，物理的东西和信息放在这儿了，我们怎么识别它、认知它，这时候企业家这个稀缺资源就是一个核心的宝贵财富。企业家是经济活动的重要主体。市场活力来自企业，特别是来自企业家，来自企业家精神。放到国有企业来说，现在的“双向进入、交叉任职”，党委、董事会、经理层这些领导里应该多一些企业家型人才。
二是非相关多元化业务的危与机。现在国有企业还有一个特征，就是非相关多元化业务发展得比较多。尤其是最近这几年接触平台公司比较多，非相关多元化业务发展也是一个命题。从早些年的理论来说，非相关多元化业务有“陷阱”的可能，因为规模经济和范围经济都出不来，管理能力很可能也是一个挑战，在短期内是可以做大，但是长期来看往往失败的比较多。所以国有企业在做大的过程中，非相关多元化业务的扩张可能是个陷阱。如果从管资本的角度来看，非相关多元化业务是正常的，那么这又是对总部或者对企业家能力建设的倒逼，倒逼使其必须要提升自己的组织能力，这样才能实现所谓的规模经济和范围经济。
三是建设开放型组织是一条可行路径。提升活力、管理创新要从组织建设和人的匹配上来考虑。在环境的波动让预测和塑造都更困难的情况下，就是要靠人的主动性以及人的认知。这个过程中，生态化、开放型平台化的组织，正好是在可预测性弱、可塑造性弱的情况下一种可用的、有效的协同策略，所以组织建设就是要建设开放型的组织，这样能够适应市场化、法治化、国际化的新形势新要求，链接内外部资源，尤其是把市场和技术链接起来，把技术商品化，这也是一些大企业发展的根本措施。国企做强做优做大的过程中，这条路径是可以走的，这是一个重点。
四是总部干部年轻化不能矫枉过正。劳动、人事、分配三项制度改革一直是《三年行动方案》的重要内容，也是发力攻坚的关键环节。尤其是人事问题，战略定下来了，组织也定好了，人的问题不解决，也是不行的。所谓“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。
有一个现象需要引起关注，一方面，因为出口不畅，造成国企结构性冗员；另一方面，在推进干部年轻化的过程中矫枉过正，片面追求低龄化，特别是在总部。我接触的好几家企业，基本上都是高学历应届生毕业后直接进机关、进总部，他们对业务的理解、对人的理解、对社会的理解、对组织的理解深度都不太够，就出现了一定问题。企业总部的定位是规划、引领、控制，一旦总部能力弱了，认知的天花板就出现了，这个现象也是需要引起注意的。选拔年轻干部是好事，也是当前必需的，但不能走向极端。如果在年龄面前一刀切，就可能会淡化德才兼备、群众公认、注重实绩等原则。这既是对中央精神的误读，也是对人才的浪费和不尊重。
02
聚焦于四个核心要素撬动国企发展
解决国企的问题，首先必须承认大的背景环境是改变不了的，我们只能以这个为前提和基础来思考现在我们要解决的问题在哪儿，从哪儿能切进去。
1.以两个问题为切入点
从大背景来讲，中国有几千年的管理历史。从建党到中华人民共和国成立以来，党的领导、党的建设、国家治理，有很多成功经验，我们不缺成功经验。眼前，有两个问题比较麻烦，无论是企业还是社会管理。
第一，理论问题。如何科学定义中国特色现代企业管理制度或者说中国特色社会管理制度的内涵？怎么把经典理论和中国特色的实践结合起来？无论在社会端还是在企业端都没有解决。现在这些问题已经被抛出来了，大家已经有了管理自信的意识，到了一个解决问题的契机期，所以理论问题要解决。
第二，发展问题。当前，在全球化受阻、内外部环境波动、人口结构改变等背景下，国有企业的管理面临更大的考验。发展理论，不仅是经济理论和企业理论，更是企业自身的发展理论，因行业不同而不同。
2.聚焦于四个核心要素
第一，聚焦于变革。现在外部在变，企业要想活得好，一定要比环境变得快，聚焦于变革。变就是动力，无论如何不能停下来、不能板结住，停下来肯定就出问题，要主动求变。这种变是两方面：一是从上到下的管理变革；二是从下到上的技术驱动。主动求变更多是从管理角度来说，要从上往下引导变革、驱动变革，这本身就是要创造不平衡来创造动力，像西方的兼并、收购、分拆都是在创造一种不平衡，我们要先有这个思想和这个动作。
第二，聚焦于共产党的优秀宝贵经验。在社会主义市场经济条件下，企业要聚焦于共产党的优秀宝贵经验，实事求是，理论联系实际，密切联系群众。具体到企业端，要形成具有自身特色的发展理论和路线、方针、政策、制度，这是一个脉络。国家已经把这些方面的哲学上的问题解决了，现在就是怎么和自身的发展实践结合起来。
第三，聚焦于产业驱动要素。这几年提倡的发展定位都是要打造产业集群，引领整个产业的升级。无论是国内产业链、全球产业链还是区域产业集群的打造，其实都是放在产业行业端来看的。2021年国家也推出了产业要素市场化的政策，要求土地、技术、资金、信息、人才等几个要素一定要市场化。这个时候如果回到一个具体的企业，就应该围绕着自身的产业发展驱动的产业要素来做文章，把那些具体的管理层面的内容先放一放，更多考虑经营层面上的核心驱动力。
第四，聚焦于核心人才。历史是谁创造的？有人说是人民，有人说是英雄。我自己理解，是英雄带着一群人民，没有英雄的时代一定不会是一个突飞猛进的时代。所以企业一定要聚焦核心人才，无论是企业家还是其他的天才。张维迎认为，法人治理结构和现代企业的规范化管理，天然就带有约束企业家的特征，国有企业又在这种大大小小的约束下，本身确实对所谓的天才、人才带有一定的抑制性，但是还得聚焦于人才，规范性该有还得有，同时也要有一些专门性的关注和专门性的办法，创造一些特区，让人才能够发挥作用。
把这四点作为撬动国有企业发展的核心因素，内部的管理可能现在还是小问题。从理论层面到产业层面，以及到企业飞跃式发展、跨越式发展层面，还是得从外部看里面，把环境和产业要素结合起来做经营，再带动企业内部的管理，国有企业发展问题基本就带有比较强的导向性了。
本文发布于《华夏基石管理评论》62辑，订阅图书请点击阅读原文
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
01
把政策用好、把人激活是基本问题
习近平总书记指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，必须理直气壮做强做优做大。这是把经济问题、政治问题的重要性全部提出来了。
从这个背景出发来看，其实从党的十八大以来，国企改革已经形成了“1+N”政策体系。“1”指的是2015年8月中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》；“N”指的是35个配套文件。在制度创新上，有一个转向，就是要围绕着中国特色社会主义这个大的前提，把遵循市场经济规律和发展规律，建立现代企业制度和中国特色社会主义建设融合起来，形成中国特色的国有企业制度，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企竞争力，这是国企改革的主要方向和任务。
1.回到组织能力建设，把政策真正落实好
如何使制度创新有效，如何提升组织活力，如何提高企业效益，我认为这是主要命题。我们能看到，围绕这个命题，这几年是政策频出的，如简政放权、“双向进入、交叉任职”、经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人聘用、三项制度改革、工资总额管理、公司制改造等。
我认为，现在国资国企主管部门对体制机制的问题已经做了深入而体系化的研究，关键问题是怎么真正把它们落实到位，妥善地用好、完善好这些制度，同时让它们真正发挥作用，这是一个最核心的问题。就是说政策都有，怎么运作得更成功，这就回到了管理上，也就是组织能力建设上。
组织能力建设从战略来说，相当于是一个经验曲线、组织学习、能力沉淀的过程，把这些政策全部用好就是组织能力的一个重要体现。如果说西方是市场经济的典型，那些大企业的发展，其实是把管理能力、组织能力作为驱动工业企业发展的一个根本动力。这样来说的话，我们的国有企业改革，现在这一阶段就应该把整个体系化的政策，结合自身的特色真正落实下去。所谓“说遍千言万语，不如做实事一桩”。现在的问题是政策太多，如何准确理解和运用又成了问题了。
2.当前国企组织能力建设的几个关键点
这段时间做了一些调研，有一个现象让我比较关注。很多国有企业融资材料里都有高管人员信息，这涉及组织能力建设的几个关键点。
一是面对变动的环境，人的主动识别、主动应变，以及解决认知问题的能力很重要。聚焦企业家、组织结构和人的结构，相当于还是回到人岗匹配的角度。从现在的国际国内形势来看，可预测性和可塑造性越来越弱，基本上是难预测、难塑造，这个时候企业既要有防范风险的先手，也要有应对和化解风险挑战的高招，人的主动识别、主动应变就是一个关键点。
大企业是国民经济的中流砥柱，不同国家间以及国内的大企业之间有点像军事上的物理域、信息域、认知域。物理域好说，是从基本建设开始往上走，从专有的设备、资源开始进行处理。信息域包括数字化、信息化，大家也能认识到。关键是认知域，物理的东西和信息放在这儿了，我们怎么识别它、认知它，这时候企业家这个稀缺资源就是一个核心的宝贵财富。企业家是经济活动的重要主体。市场活力来自企业，特别是来自企业家，来自企业家精神。放到国有企业来说，现在的“双向进入、交叉任职”，党委、董事会、经理层这些领导里应该多一些企业家型人才。
二是非相关多元化业务的危与机。现在国有企业还有一个特征，就是非相关多元化业务发展得比较多。尤其是最近这几年接触平台公司比较多，非相关多元化业务发展也是一个命题。从早些年的理论来说，非相关多元化业务有“陷阱”的可能，因为规模经济和范围经济都出不来，管理能力很可能也是一个挑战，在短期内是可以做大，但是长期来看往往失败的比较多。所以国有企业在做大的过程中，非相关多元化业务的扩张可能是个陷阱。如果从管资本的角度来看，非相关多元化业务是正常的，那么这又是对总部或者对企业家能力建设的倒逼，倒逼使其必须要提升自己的组织能力，这样才能实现所谓的规模经济和范围经济。
三是建设开放型组织是一条可行路径。提升活力、管理创新要从组织建设和人的匹配上来考虑。在环境的波动让预测和塑造都更困难的情况下，就是要靠人的主动性以及人的认知。这个过程中，生态化、开放型平台化的组织，正好是在可预测性弱、可塑造性弱的情况下一种可用的、有效的协同策略，所以组织建设就是要建设开放型的组织，这样能够适应市场化、法治化、国际化的新形势新要求，链接内外部资源，尤其是把市场和技术链接起来，把技术商品化，这也是一些大企业发展的根本措施。国企做强做优做大的过程中，这条路径是可以走的，这是一个重点。
四是总部干部年轻化不能矫枉过正。劳动、人事、分配三项制度改革一直是《三年行动方案》的重要内容，也是发力攻坚的关键环节。尤其是人事问题，战略定下来了，组织也定好了，人的问题不解决，也是不行的。所谓“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。
有一个现象需要引起关注，一方面，因为出口不畅，造成国企结构性冗员；另一方面，在推进干部年轻化的过程中矫枉过正，片面追求低龄化，特别是在总部。我接触的好几家企业，基本上都是高学历应届生毕业后直接进机关、进总部，他们对业务的理解、对人的理解、对社会的理解、对组织的理解深度都不太够，就出现了一定问题。企业总部的定位是规划、引领、控制，一旦总部能力弱了，认知的天花板就出现了，这个现象也是需要引起注意的。选拔年轻干部是好事，也是当前必需的，但不能走向极端。如果在年龄面前一刀切，就可能会淡化德才兼备、群众公认、注重实绩等原则。这既是对中央精神的误读，也是对人才的浪费和不尊重。
02
聚焦于四个核心要素撬动国企发展
解决国企的问题，首先必须承认大的背景环境是改变不了的，我们只能以这个为前提和基础来思考现在我们要解决的问题在哪儿，从哪儿能切进去。
1.以两个问题为切入点
从大背景来讲，中国有几千年的管理历史。从建党到中华人民共和国成立以来，党的领导、党的建设、国家治理，有很多成功经验，我们不缺成功经验。眼前，有两个问题比较麻烦，无论是企业还是社会管理。
第一，理论问题。如何科学定义中国特色现代企业管理制度或者说中国特色社会管理制度的内涵？怎么把经典理论和中国特色的实践结合起来？无论在社会端还是在企业端都没有解决。现在这些问题已经被抛出来了，大家已经有了管理自信的意识，到了一个解决问题的契机期，所以理论问题要解决。
第二，发展问题。当前，在全球化受阻、内外部环境波动、人口结构改变等背景下，国有企业的管理面临更大的考验。发展理论，不仅是经济理论和企业理论，更是企业自身的发展理论，因行业不同而不同。
2.聚焦于四个核心要素
第一，聚焦于变革。现在外部在变，企业要想活得好，一定要比环境变得快，聚焦于变革。变就是动力，无论如何不能停下来、不能板结住，停下来肯定就出问题，要主动求变。这种变是两方面：一是从上到下的管理变革；二是从下到上的技术驱动。主动求变更多是从管理角度来说，要从上往下引导变革、驱动变革，这本身就是要创造不平衡来创造动力，像西方的兼并、收购、分拆都是在创造一种不平衡，我们要先有这个思想和这个动作。
第二，聚焦于共产党的优秀宝贵经验。在社会主义市场经济条件下，企业要聚焦于共产党的优秀宝贵经验，实事求是，理论联系实际，密切联系群众。具体到企业端，要形成具有自身特色的发展理论和路线、方针、政策、制度，这是一个脉络。国家已经把这些方面的哲学上的问题解决了，现在就是怎么和自身的发展实践结合起来。
第三，聚焦于产业驱动要素。这几年提倡的发展定位都是要打造产业集群，引领整个产业的升级。无论是国内产业链、全球产业链还是区域产业集群的打造，其实都是放在产业行业端来看的。2021年国家也推出了产业要素市场化的政策，要求土地、技术、资金、信息、人才等几个要素一定要市场化。这个时候如果回到一个具体的企业，就应该围绕着自身的产业发展驱动的产业要素来做文章，把那些具体的管理层面的内容先放一放，更多考虑经营层面上的核心驱动力。
第四，聚焦于核心人才。历史是谁创造的？有人说是人民，有人说是英雄。我自己理解，是英雄带着一群人民，没有英雄的时代一定不会是一个突飞猛进的时代。所以企业一定要聚焦核心人才，无论是企业家还是其他的天才。张维迎认为，法人治理结构和现代企业的规范化管理，天然就带有约束企业家的特征，国有企业又在这种大大小小的约束下，本身确实对所谓的天才、人才带有一定的抑制性，但是还得聚焦于人才，规范性该有还得有，同时也要有一些专门性的关注和专门性的办法，创造一些特区，让人才能够发挥作用。
把这四点作为撬动国有企业发展的核心因素，内部的管理可能现在还是小问题。从理论层面到产业层面，以及到企业飞跃式发展、跨越式发展层面，还是得从外部看里面，把环境和产业要素结合起来做经营，再带动企业内部的管理，国有企业发展问题基本就带有比较强的导向性了。
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