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苗兆光：增长的逻辑，变了
发布时间：2024-02-23 15:19 文章来源：华夏基石 作者:苗兆光 点击：次
演讲 / 苗兆光 华夏基石高级合伙人、副总裁 ，首席组织与文化专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2023年10月27日第十届华夏基石十月管理高峰论坛苗兆光博士《硅基文明下的组织与管理假设》主题演讲整理（文章仅代表作者本人观点）
大裂变与聚合时代，一切皆需要启迪新思想。2023年10月27日，第十届华夏基石十月管理高峰论坛在北京举行，本届论坛主题《裂变与聚合：硅基文明时代的管理重构》，著名金融学家吴晓求教授、著名经济学家周其仁教授、著名管理学者彭剑锋教授、吴春波教授、黄卫伟教授、孙健敏教授、施炜博士，以及华夏基石首席专家苗兆光、夏惊鸣、张文锋、郭伟等出席了论坛并做了主题演讲，论坛当天800位中国企业家群英荟萃共襄思想盛宴。华夏基石e洞察将陆续推发本届论坛的系列演讲文章，今日推发苗兆光博士的演讲实录。
朋友们，下午好！
今天大会的主题是“硅基文明下的管理重构”，前面的嘉宾们不约而同地把演讲重心放在“重构”上，为什么“重构”如此重要？企业把组织能力、管理体系建起来，是一个漫长的过程。就像盖楼，现在环境发生变化了，对楼房抗风、抗雨、抗震的能力要求不一样了，如不解决，楼房就会出问题。企业的组织与管理体系也是一样，一旦环境发生变化，可能以前的管理体系就不适应了。这是我们面对的重要问题。
我们现在的管理体系到底应该以什么为假设？这是这些年管理学界、咨询界、企业界讨论比较多的问题。
01
四种不完整的管理假设
我们到底以什么假设为基础呢？第一个假设：“不确定”。这是前几年提得特别多的一个问题——环境变得越来越不确定。我们的组织体系和管理体系应该能够应对“不确定”，但今天的嘉宾到目前为止，还没有人讲过“不确定”。为什么？很多时候我们以前谈的不确定，是我们内心不愿意接受。比如说低增长，比如说原来看到的机会，现在不是机会了，这其实是意味着环境已经发生变化，你认为的“不确定”，只是因为你内心不接受而已。全球化的时代在改变，高增长的时代在改变，遍地是机会的时代在改变，这些都已经是我们必须接受的、“确定”的东西，而不是“不确定”。
第二个假设：“逆境”。今天很多老师提到一个词——“逆境”，但是“逆境”更多偏向于个人化的体验。其实，我们很多企业的管理思潮是被大企业牵动的，跟大企业共情，比如华为在谈“逆境”，那我们也都在谈“逆境”。但是“逆境”更多的是表现在个体上，而不是整体，你的“逆境”很多时候是别人的“顺境”，处理不好的“逆境”是威胁，处理好的“逆境”就是机会。所以，“逆境”是个相对的概念，不应该成为我们对环境的假设。
第三个假设：逆全球化时代。现在很多人在谈逆全球化时代，动不动谈“脱钩”，尤其是做海外生意的，受到很多阻碍。但我们看大趋势，仍然可以相信“脱钩”只是在一定范围内的，毕竟这个世界的分工使每个经济体建造了独立的能力。我们中国的制造业已经形成独特的优势，很难彻底“脱钩”，我们有理由相信，所谓的“脱钩”，一定会被限制在某些领域内。所以，逆全球化不完全对，有些领域里仍然是全球化。
第四个假设：硅基，或者数智化文明。最近我读了一本书——《创新的起源》——很受启发，书里说尽管我们都非常喜欢“颠覆式创新”这个词，自从克里斯坦森出了《颠覆式创新》这样一本书被互联网爆炒以后，我们都把“颠覆式创新”这个词挂在嘴上，但事实是，《创新的起源》的作者研究了历史上很多案例之后，发现没有一项创新是颠覆式的。比如灯泡在发明的时候，第一个灯泡可能只能燃烧5分钟，后来不断有人用新技术、用新材料继续发展，最后变成灯泡。所以，任何一个时代的创新都不会颠覆式的。尽管ChatGPT来势凶猛，我们仍然会发现，企业还是有足够的时间通过学习来适应，获得生存能力。
上面列举的四个假设，都有某种道理，都描述了环境部分现象，并非企业面对的最重要环境变化。
02
大建设周期结束了，是我们面临的正在发生的最大现实
那我们的假设应该怎么更新？我们怎么应对未来的环境？未来又应该是什么样？而预测未来又非常难。德鲁克说过一句名言——“我从不预测未来，我只望向窗外，看看那些已经发生的未来”。
我们现在“看看哪些未来发生了”。今天的论坛主题出来以后，这是我考虑最多的问题。我们看到最大的现实，是我们国家的大建设周期结束了。所谓“大建设周期”，就是我们改革开放的时候，西方在技术、市场、经济上高出我们一个很大势能，当我们一开门，大量的技术、资源流过来，我们一直在追赶当中去发展。什么叫在“追赶中发展”，就是有现成的东西去模仿，用较低的试错成本搞建设，而且这种建设几乎是在白地上。比如说原来我们的住房都很简陋，起码每个家庭都要有住房；以前大家都没有车，起码大家都要有车；医院的基础设施以前都不完备，医院里没几个检验项目，现在都要建，这是所谓的“大建设周期”。在追赶的过程中，我们的企业想得也很简单，美国有这个，我们也要有。当然，这种追赶带来了巨大的机会，我们看到这么多机会，怎么办？可以生吞活剥地先拿过来。所以，在这个大建设周期里，我们形成了路径依赖和管理体系，比如说做管理的时候，大家都习惯于对标，为什么？因为有了标杆，才想去对标，如果没有标杆，拿什么对标？而现在进入稳定发展期，大家都有房子了，房地产行业应该怎么办？大家都有车了，汽车行业怎么办？医院各种大项目的检查都有了，我们应该怎么办？这是我们遇到的主流问题。
在这个主流问题下，以前是“人有我没有”，只是离人家远，技术、资金不对你关门，而现在开始有限制了，市场上开始有壁垒了，市场上新的洼地开始产生了，系统性的机会没有了，只有结构性机会，这是我们面临的变化。所谓的数字化带来的新机会很难补上原来丧失的机会，这是我们遇到的问题。而我们企业真正遇到的主要问题都是基于这种大环境的变化，其他的只是调节变量，很难与这一趋势相比。在这种情况下，我们的管理怎么调整？
我看到一个案例，日本的历史上有个“战国三雄”，有一个牛人叫丰臣秀吉，丰臣秀吉在日本历史上是很有影响力、很有地位的人。有一位管理学家分析丰臣秀吉的成败，他认为丰臣秀吉的成功主要在于面对机会的时候，领导的意志是坚决的，加上将领有很强作战愿望，所以得了天下。丰臣秀吉人到中年的时候，他的上一任领导织田信长被刺杀了，就给了他一个机会，打出一面大旗——为织田信长报仇，设计了一个特别牛的机制。丰田秀吉手下的将领作战愿望特别强，有一天丰臣秀吉打下一个城池，给将领分完奖赏以后，第二天听说一个消息，下面的将领把得到的所有赏赐都分了，丰田秀吉问将领，我给你的赏赐都分了，你图啥啊？这位将领说，因为我知道，我把钱给他们，他们的作战能力更强，明年就可以抢到更多的地盘，就可以得到更大的封赏。这是算大账，算长期账。大家对于未来有一个极强的作战愿望，这种机制的力量把人催促起来。
丰田秀吉为什么失败了？他把日本统一以后，遇到最大的问题是将领的作战意愿还在，而机会没了，因为仗打完了，地盘都分了。这个时候丰田秀吉遇到一个问题——怎么解决这些将领们的作战愿望？有人给丰臣秀吉出了一个主意，不应该再用打仗的方式去激励大家，应该用经济建设上，按照经济建设的逻辑来重构管理体系和人员结构。但关键是现在的将领只会打仗，不会发展经济。所以，丰臣秀吉选择了继续向外扩大，对朝鲜宣战，对中国宣战，后来被大明拦住了，就失败了。所以，当环境变化的时候，丰臣秀吉没有及时调整自己的组织理论，导致了他的失败。
03
大转折背景下的六个管理假设更新
那么，对于我们来讲，环境发生这么大的变化，我们应该怎么更新企业的管理理论？我认为有六条内容需要更新。
第一，从增长即经营到超越增长的追求。
在过去若干年，大家所遵循的原则是，经营等同于增长。比如到哪个企业，如果你不讨论增长，人家就认为你这管理专家不是实战派，是理论派，不接地气。企业的组织和管理原则是围绕着增长来的，每年大家先讨论市场的增幅，资源配置要围绕着增长的机会来展开，即使分享也是增量分享，所以，长期以来造成越是机制做得好的公司，越是增长依赖型的公司。而在当前的形势下，很多企业的问题就出现了：当增长没有出现那么大空间，但仍然把大量资源配置到增长的时候，配置资源没有带来市场结果，利润出现恶化，而且资源被短期配置，看不清长期的机会，长期的机会就很难等同于增长。
在现在的环境下，很多机会不再显而易见，机会要用更长时间来评估，企业必须依据实实在在的能力去获胜。在讨论企业第二增长曲线的时候，会发现第二增长曲线甚至超越现在的战略周期。我们现在学BLM、学华为，一般是三年滚动战略，但会发现这里面的变量都在五年、十年以上。所以，在依据增长配置资源的时候，会发现理论不能支持现在面临的矛盾。所以，对企业来讲，第一个转型就是在增长之上还有什么目标，比如真正驱动力的是社会问题，而行业本身未必能解决客户痛点的问题，甚至对客户长期价值的洞察。所以，企业应该在增长之上完善理论。
第二，从以竞争为基点转向以顾客价值为基点。
我们知道，在战略理论里有个战略三角形，所有的战略无非是在三个关系当中博弈：打败竞争对手，满足客户要求，提高自己的能力，三位一体平衡战略。我们在过去若干年，大多数企业的战略基点是以打击竞争对手为前提的。与增长即经营同样的一句话——市场份额即战略，很多企业都在把抢市场份额当战略，而抢夺市场份额的本质是打击竞争对手，让竞争对手无法满足规模优势。所以，大家看看畅销书，“打胜仗”这类专题很容易畅销，这背后是根深蒂固的竞争观。
在这种观念下我们就会看到一个现象：在很多行业打的都是资源消耗战，竞争就是拼消耗，开局就是内卷。当企业面临的机会是行业成长的时候，这种策略是对的，只要抢到了市场份额，就抢到了市场红利。当市场稳定的时候，我们何以超越竞争对手，超越内卷？所以，所谓的战略升维，就是要以打击竞争对手为基点，转向以创造顾客价值为基点。把顾客价值作为第一变量，把竞争视为干扰因素，作为第二变量。
第三，从分好钱到创造归属感。
过去很长一段时间，与增长即经营、份额即战略并列的还有一句话：分好钱即管理。大家都听说过，华为任总说过一句话，钱分好了，问题就解决一大半了。这成为过去若干年企业里面管理的重点，有很多人专门研究如何分钱，结果企业的钱没分好，卖“分钱方案”人挣到了钱。其实，当机会充裕的时候，作战欲望就是第一变量。我们知道，分钱的基本逻辑是在增量中分钱，但当市场受阻的时候，我们遇到了挑战，激励成本越来越高。中国企业在人工成本上已经很高了，单纯在这里面创新，空间已经很小了。创造价值的张力不够，很多人是因为钱来干活的，而当你回归创新、回归价值的逻辑的时候，为钱而工作，动力就不够了，我把这种升维称之为创造归属感。企业真正的动力来自于员工愿不愿意对企业的成功承担责任，这来自于归属感。尤其是在民营企业里，缺乏归属感是一个很主要的矛盾，怎么去创造归属感？即便是私营企业，公司仍然是公共的。尊重、成长、公平公正的环境，应该是在分钱之外所要升维的问题。
第四，从移植到基于价值的引入和创造。
以前我们企业做管理并不复杂，且不论研发、技术等，看看企业的职能部门都是怎么导入管理的？几乎都是外部引入管理的，看看华为怎么搞，美的怎么搞，管理大师们怎么讲，就拿来然后导入到公司，是从外部推动内部的管理。这导致我们过去的管理成效并不大。
现在引入管理的时候，还是要基于价值的引入和创造。管理的合法性不能来自于外部，一定来自于经营者对经营的觉察上：内心是不是认为这么干能带来成果。这是我认为的在企业内部要起的关键性变化。任正非老爷子讲过很多管理金句，“先僵化、后优化、再固化”，但实际上很多企业“先僵化”，就真的“僵化”了。管理是用来创造价值的，不能创造价值、提升价值创造能力的管理毫无意义，企业要先评估自己要什么，然后到外面取；而不是看到外面有什么，往企业里面塞。
第五，从追风口到重管理。
一个企业的利润结构里包含着有三种利润。第一种利润：风口利润。来自于机会，只要踏进去了，就能赚钱。什么叫机会？就是即便做得不怎么好，也能赚到钱。第二种利润：经营利润。什么叫经营利润？就是在机会窗产生的时候，利用时间差提前做了布局，比如提前获得了有效率的渠道，提前获得了被低估的资源，那就能赚到钱。但很快就会发现，随着行业竞争的持久，风口迟早会关闭，经营要素的占有也很快被别人补上。第三种利润：管理利润。所谓管理利润，我看到的同一个机会，我比你响应快，我看到同一个产品，我做的品质比你好，成本比你低，就是在实现的能力上比你强。华为的厉害之处就在于，跟你看到同样机会的时候，它管理的精准度比你强。我一直认为华为对中国企业的贡献其实是重视管理，它会把管理当成企业最重要的一门技术来抓，所以，华为的技术积累就会很高。
第六，从谈组织到建组织。
我发现，我们中国的企业家“谈”管理的比西方多，“谈”组织的也多。我们看乔布斯的传记，都在想怎么搞iPhone上，而我们都在讲把能力建在组织上。但大部分企业在建设组织上仍然不得要领。组织的实质是什么？第一是超越个体，要比个体简单相加更有力量；第二是跨越时空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于创造，而不去做过去已经干过的事。组织里怎么搞定市场，一定是少部分人先知先觉，多数人把少部分想明白、做明白的事持续做对。华为早年建组织，用的是笨办法，把明白人形成的经验总结成方法、流程、工具，而后来的人用了流程，用了模板，就得到了前人的赋能，组织能力是这样产生的。
现在是智能化时代，互联网企业思考这个问题就变得简单了，认为一个企业的组织有三部分构成。第一：湿件，就是人的头脑；第二：软件，就是工具、模板、流程、方法。第三：硬件，构建一个组织需要硬件的投入。而现在硅谷企业认为，组织的真正能力应该建立在软件系统上，因为硬件竞争对手可以获得，人也可以获得，只要出足够的钱，你的人就不是你的人，而软件系统包括流程、模板、工具、信息化系统、管理体系等。
最后，我想说，与动物相比，企业更像植物，无法逃离环境；要想活下去，唯有对环境保持敏感，适时做出调整，才能在任何环境下都保持生长力。
谢谢大家！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2023年10月27日第十届华夏基石十月管理高峰论坛苗兆光博士《硅基文明下的组织与管理假设》主题演讲整理（文章仅代表作者本人观点）
大裂变与聚合时代，一切皆需要启迪新思想。2023年10月27日，第十届华夏基石十月管理高峰论坛在北京举行，本届论坛主题《裂变与聚合：硅基文明时代的管理重构》，著名金融学家吴晓求教授、著名经济学家周其仁教授、著名管理学者彭剑锋教授、吴春波教授、黄卫伟教授、孙健敏教授、施炜博士，以及华夏基石首席专家苗兆光、夏惊鸣、张文锋、郭伟等出席了论坛并做了主题演讲，论坛当天800位中国企业家群英荟萃共襄思想盛宴。华夏基石e洞察将陆续推发本届论坛的系列演讲文章，今日推发苗兆光博士的演讲实录。
朋友们，下午好！
今天大会的主题是“硅基文明下的管理重构”，前面的嘉宾们不约而同地把演讲重心放在“重构”上，为什么“重构”如此重要？企业把组织能力、管理体系建起来，是一个漫长的过程。就像盖楼，现在环境发生变化了，对楼房抗风、抗雨、抗震的能力要求不一样了，如不解决，楼房就会出问题。企业的组织与管理体系也是一样，一旦环境发生变化，可能以前的管理体系就不适应了。这是我们面对的重要问题。
我们现在的管理体系到底应该以什么为假设？这是这些年管理学界、咨询界、企业界讨论比较多的问题。
01
四种不完整的管理假设
我们到底以什么假设为基础呢？第一个假设：“不确定”。这是前几年提得特别多的一个问题——环境变得越来越不确定。我们的组织体系和管理体系应该能够应对“不确定”，但今天的嘉宾到目前为止，还没有人讲过“不确定”。为什么？很多时候我们以前谈的不确定，是我们内心不愿意接受。比如说低增长，比如说原来看到的机会，现在不是机会了，这其实是意味着环境已经发生变化，你认为的“不确定”，只是因为你内心不接受而已。全球化的时代在改变，高增长的时代在改变，遍地是机会的时代在改变，这些都已经是我们必须接受的、“确定”的东西，而不是“不确定”。
第二个假设：“逆境”。今天很多老师提到一个词——“逆境”，但是“逆境”更多偏向于个人化的体验。其实，我们很多企业的管理思潮是被大企业牵动的，跟大企业共情，比如华为在谈“逆境”，那我们也都在谈“逆境”。但是“逆境”更多的是表现在个体上，而不是整体，你的“逆境”很多时候是别人的“顺境”，处理不好的“逆境”是威胁，处理好的“逆境”就是机会。所以，“逆境”是个相对的概念，不应该成为我们对环境的假设。
第三个假设：逆全球化时代。现在很多人在谈逆全球化时代，动不动谈“脱钩”，尤其是做海外生意的，受到很多阻碍。但我们看大趋势，仍然可以相信“脱钩”只是在一定范围内的，毕竟这个世界的分工使每个经济体建造了独立的能力。我们中国的制造业已经形成独特的优势，很难彻底“脱钩”，我们有理由相信，所谓的“脱钩”，一定会被限制在某些领域内。所以，逆全球化不完全对，有些领域里仍然是全球化。
第四个假设：硅基，或者数智化文明。最近我读了一本书——《创新的起源》——很受启发，书里说尽管我们都非常喜欢“颠覆式创新”这个词，自从克里斯坦森出了《颠覆式创新》这样一本书被互联网爆炒以后，我们都把“颠覆式创新”这个词挂在嘴上，但事实是，《创新的起源》的作者研究了历史上很多案例之后，发现没有一项创新是颠覆式的。比如灯泡在发明的时候，第一个灯泡可能只能燃烧5分钟，后来不断有人用新技术、用新材料继续发展，最后变成灯泡。所以，任何一个时代的创新都不会颠覆式的。尽管ChatGPT来势凶猛，我们仍然会发现，企业还是有足够的时间通过学习来适应，获得生存能力。
上面列举的四个假设，都有某种道理，都描述了环境部分现象，并非企业面对的最重要环境变化。
02
大建设周期结束了，是我们面临的正在发生的最大现实
那我们的假设应该怎么更新？我们怎么应对未来的环境？未来又应该是什么样？而预测未来又非常难。德鲁克说过一句名言——“我从不预测未来，我只望向窗外，看看那些已经发生的未来”。
我们现在“看看哪些未来发生了”。今天的论坛主题出来以后，这是我考虑最多的问题。我们看到最大的现实，是我们国家的大建设周期结束了。所谓“大建设周期”，就是我们改革开放的时候，西方在技术、市场、经济上高出我们一个很大势能，当我们一开门，大量的技术、资源流过来，我们一直在追赶当中去发展。什么叫在“追赶中发展”，就是有现成的东西去模仿，用较低的试错成本搞建设，而且这种建设几乎是在白地上。比如说原来我们的住房都很简陋，起码每个家庭都要有住房；以前大家都没有车，起码大家都要有车；医院的基础设施以前都不完备，医院里没几个检验项目，现在都要建，这是所谓的“大建设周期”。在追赶的过程中，我们的企业想得也很简单，美国有这个，我们也要有。当然，这种追赶带来了巨大的机会，我们看到这么多机会，怎么办？可以生吞活剥地先拿过来。所以，在这个大建设周期里，我们形成了路径依赖和管理体系，比如说做管理的时候，大家都习惯于对标，为什么？因为有了标杆，才想去对标，如果没有标杆，拿什么对标？而现在进入稳定发展期，大家都有房子了，房地产行业应该怎么办？大家都有车了，汽车行业怎么办？医院各种大项目的检查都有了，我们应该怎么办？这是我们遇到的主流问题。
在这个主流问题下，以前是“人有我没有”，只是离人家远，技术、资金不对你关门，而现在开始有限制了，市场上开始有壁垒了，市场上新的洼地开始产生了，系统性的机会没有了，只有结构性机会，这是我们面临的变化。所谓的数字化带来的新机会很难补上原来丧失的机会，这是我们遇到的问题。而我们企业真正遇到的主要问题都是基于这种大环境的变化，其他的只是调节变量，很难与这一趋势相比。在这种情况下，我们的管理怎么调整？
我看到一个案例，日本的历史上有个“战国三雄”，有一个牛人叫丰臣秀吉，丰臣秀吉在日本历史上是很有影响力、很有地位的人。有一位管理学家分析丰臣秀吉的成败，他认为丰臣秀吉的成功主要在于面对机会的时候，领导的意志是坚决的，加上将领有很强作战愿望，所以得了天下。丰臣秀吉人到中年的时候，他的上一任领导织田信长被刺杀了，就给了他一个机会，打出一面大旗——为织田信长报仇，设计了一个特别牛的机制。丰田秀吉手下的将领作战愿望特别强，有一天丰臣秀吉打下一个城池，给将领分完奖赏以后，第二天听说一个消息，下面的将领把得到的所有赏赐都分了，丰田秀吉问将领，我给你的赏赐都分了，你图啥啊？这位将领说，因为我知道，我把钱给他们，他们的作战能力更强，明年就可以抢到更多的地盘，就可以得到更大的封赏。这是算大账，算长期账。大家对于未来有一个极强的作战愿望，这种机制的力量把人催促起来。
丰田秀吉为什么失败了？他把日本统一以后，遇到最大的问题是将领的作战意愿还在，而机会没了，因为仗打完了，地盘都分了。这个时候丰田秀吉遇到一个问题——怎么解决这些将领们的作战愿望？有人给丰臣秀吉出了一个主意，不应该再用打仗的方式去激励大家，应该用经济建设上，按照经济建设的逻辑来重构管理体系和人员结构。但关键是现在的将领只会打仗，不会发展经济。所以，丰臣秀吉选择了继续向外扩大，对朝鲜宣战，对中国宣战，后来被大明拦住了，就失败了。所以，当环境变化的时候，丰臣秀吉没有及时调整自己的组织理论，导致了他的失败。
03
大转折背景下的六个管理假设更新
那么，对于我们来讲，环境发生这么大的变化，我们应该怎么更新企业的管理理论？我认为有六条内容需要更新。
第一，从增长即经营到超越增长的追求。
在过去若干年，大家所遵循的原则是，经营等同于增长。比如到哪个企业，如果你不讨论增长，人家就认为你这管理专家不是实战派，是理论派，不接地气。企业的组织和管理原则是围绕着增长来的，每年大家先讨论市场的增幅，资源配置要围绕着增长的机会来展开，即使分享也是增量分享，所以，长期以来造成越是机制做得好的公司，越是增长依赖型的公司。而在当前的形势下，很多企业的问题就出现了：当增长没有出现那么大空间，但仍然把大量资源配置到增长的时候，配置资源没有带来市场结果，利润出现恶化，而且资源被短期配置，看不清长期的机会，长期的机会就很难等同于增长。
在现在的环境下，很多机会不再显而易见，机会要用更长时间来评估，企业必须依据实实在在的能力去获胜。在讨论企业第二增长曲线的时候，会发现第二增长曲线甚至超越现在的战略周期。我们现在学BLM、学华为，一般是三年滚动战略，但会发现这里面的变量都在五年、十年以上。所以，在依据增长配置资源的时候，会发现理论不能支持现在面临的矛盾。所以，对企业来讲，第一个转型就是在增长之上还有什么目标，比如真正驱动力的是社会问题，而行业本身未必能解决客户痛点的问题，甚至对客户长期价值的洞察。所以，企业应该在增长之上完善理论。
第二，从以竞争为基点转向以顾客价值为基点。
我们知道，在战略理论里有个战略三角形，所有的战略无非是在三个关系当中博弈：打败竞争对手，满足客户要求，提高自己的能力，三位一体平衡战略。我们在过去若干年，大多数企业的战略基点是以打击竞争对手为前提的。与增长即经营同样的一句话——市场份额即战略，很多企业都在把抢市场份额当战略，而抢夺市场份额的本质是打击竞争对手，让竞争对手无法满足规模优势。所以，大家看看畅销书，“打胜仗”这类专题很容易畅销，这背后是根深蒂固的竞争观。
第三，从分好钱到创造归属感。
过去很长一段时间，与增长即经营、份额即战略并列的还有一句话：分好钱即管理。大家都听说过，华为任总说过一句话，钱分好了，问题就解决一大半了。这成为过去若干年企业里面管理的重点，有很多人专门研究如何分钱，结果企业的钱没分好，卖“分钱方案”人挣到了钱。其实，当机会充裕的时候，作战欲望就是第一变量。我们知道，分钱的基本逻辑是在增量中分钱，但当市场受阻的时候，我们遇到了挑战，激励成本越来越高。中国企业在人工成本上已经很高了，单纯在这里面创新，空间已经很小了。创造价值的张力不够，很多人是因为钱来干活的，而当你回归创新、回归价值的逻辑的时候，为钱而工作，动力就不够了，我把这种升维称之为创造归属感。企业真正的动力来自于员工愿不愿意对企业的成功承担责任，这来自于归属感。尤其是在民营企业里，缺乏归属感是一个很主要的矛盾，怎么去创造归属感？即便是私营企业，公司仍然是公共的。尊重、成长、公平公正的环境，应该是在分钱之外所要升维的问题。
第四，从移植到基于价值的引入和创造。
以前我们企业做管理并不复杂，且不论研发、技术等，看看企业的职能部门都是怎么导入管理的？几乎都是外部引入管理的，看看华为怎么搞，美的怎么搞，管理大师们怎么讲，就拿来然后导入到公司，是从外部推动内部的管理。这导致我们过去的管理成效并不大。
现在引入管理的时候，还是要基于价值的引入和创造。管理的合法性不能来自于外部，一定来自于经营者对经营的觉察上：内心是不是认为这么干能带来成果。这是我认为的在企业内部要起的关键性变化。任正非老爷子讲过很多管理金句，“先僵化、后优化、再固化”，但实际上很多企业“先僵化”，就真的“僵化”了。管理是用来创造价值的，不能创造价值、提升价值创造能力的管理毫无意义，企业要先评估自己要什么，然后到外面取；而不是看到外面有什么，往企业里面塞。
第五，从追风口到重管理。
一个企业的利润结构里包含着有三种利润。第一种利润：风口利润。来自于机会，只要踏进去了，就能赚钱。什么叫机会？就是即便做得不怎么好，也能赚到钱。第二种利润：经营利润。什么叫经营利润？就是在机会窗产生的时候，利用时间差提前做了布局，比如提前获得了有效率的渠道，提前获得了被低估的资源，那就能赚到钱。但很快就会发现，随着行业竞争的持久，风口迟早会关闭，经营要素的占有也很快被别人补上。第三种利润：管理利润。所谓管理利润，我看到的同一个机会，我比你响应快，我看到同一个产品，我做的品质比你好，成本比你低，就是在实现的能力上比你强。华为的厉害之处就在于，跟你看到同样机会的时候，它管理的精准度比你强。我一直认为华为对中国企业的贡献其实是重视管理，它会把管理当成企业最重要的一门技术来抓，所以，华为的技术积累就会很高。
第六，从谈组织到建组织。
我发现，我们中国的企业家“谈”管理的比西方多，“谈”组织的也多。我们看乔布斯的传记，都在想怎么搞iPhone上，而我们都在讲把能力建在组织上。但大部分企业在建设组织上仍然不得要领。组织的实质是什么？第一是超越个体，要比个体简单相加更有力量；第二是跨越时空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于创造，而不去做过去已经干过的事。组织里怎么搞定市场，一定是少部分人先知先觉，多数人把少部分想明白、做明白的事持续做对。华为早年建组织，用的是笨办法，把明白人形成的经验总结成方法、流程、工具，而后来的人用了流程，用了模板，就得到了前人的赋能，组织能力是这样产生的。
现在是智能化时代，互联网企业思考这个问题就变得简单了，认为一个企业的组织有三部分构成。第一：湿件，就是人的头脑；第二：软件，就是工具、模板、流程、方法。第三：硬件，构建一个组织需要硬件的投入。而现在硅谷企业认为，组织的真正能力应该建立在软件系统上，因为硬件竞争对手可以获得，人也可以获得，只要出足够的钱，你的人就不是你的人，而软件系统包括流程、模板、工具、信息化系统、管理体系等。
最后，我想说，与动物相比，企业更像植物，无法逃离环境；要想活下去，唯有对环境保持敏感，适时做出调整，才能在任何环境下都保持生长力。
谢谢大家！
