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BLM的十二大战略黑洞，你公司占几条？
发布时间：2024-03-25 14:57 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:陆学彬 点击：次
文 / 陆学彬，博士，华夏基石上市公司成长与治理研究咨询中心总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、重读Huawei
文章仅代表作者本人观点
战略黑洞
黑洞一：错把领导意志当领导力
黑洞二：错把差距分析当检讨
黑洞三：错把环境分析当市场洞察
黑洞四：错把经营惯性当战略意图
黑洞五：错把产品冒险当创新焦点
黑洞六：错把见招拆招当业务设计
黑洞七：错把业务布局当结构设计
黑洞八：错把人员任用当人才管理
黑洞九：错把宣传口号当氛围文化
黑洞十：错把工作态度当价值观
黑洞十一：错把考核周期当战略节奏
黑洞十二：错把工具模板当战略能力
越来越多的企业在年底战略规划制定的过程中，运用BLM模型作为战略研讨的工具。但在企业具体的辅导过程中，用BLM做战略研讨，容易出现下面12个常见问题，我称之为战略黑洞。现奉上具体分析，希望于企业有所裨益。
01
黑洞一：错把领导意志当领导力
一、症状表现
企业成长过程中，企业家或领导者对企业的发展蓝图和资源状况，有一本自己的账，所以，在平时的决策过程中，习惯了老板一言堂。
公司管理层希望召开战略会议，改变这种决策方式。谁都想整好阵型打胜仗。老板说，好，你们组织会议吧。会议一开始，老板首先说明年需要收入增长的收入目标，其次说明年的利润目标，然后大家讨论。
在一个企业的内部战略研讨会上，企业的某条产品线的负责人，从国内市场的机会提到自己部门目标时，希望公司加大自己产品线的投入。这时，老板突然说，××总，你不要把摊子铺那么大，你现在消化得了吗？你告诉我，投入回报率真的有那么高，你愿不愿投钱进来做呢？这边，空降过来准备大干一场的产品线负责人，不知道自己怎么应对才好。
二、对治方式
上下换位思考，企业家和领导者要注意自己的领导风格，清楚战略对于自己的业务取舍是至关重要的决策。因此，这个阶段，更需要强调用理性去验证市场，而不是把个人的领导意志和风格当成领导力。组织成长的过程中，要培育组织的战略管理能力，而不是永远都是领导意志来决定公司的发展。
因为，是人就有犯错的时候，领导也是人，领导个人意志也可能是错的。企业家和高层领导，要发展领导力，而不是任性的领导意志。
高层管理者也需要改变自己的汇报习惯，特别是关于扩张性的建议，涉及投入的增加时，要循序渐进，特别要注重功夫在平日，要让核心决策者对自己业务真正熟悉，看到信心。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.讨论战略时，其他高管参与的积极性如何？
2.讨论公司战略时，新的想法、市场对手的打法、一线的最佳实践高层是不是很清楚？
3.对于公司的战略管理能力进行评估，能够打几分，如何培育公司的战略管理能力？
三、华为的做法
华为把自己定义为成长型企业，业务一直围绕市场机会而改变组合，围绕打胜仗而改变组织，围绕仗要怎么打，兵就怎么练。因此，对环境和市场的分析，一直贯穿于日常的工作之中。
华为管一层、看一层的独特的层级管理方式，使得华为对不同产品的竞争能力与市场表现，不同区域的土地肥力和增长潜力，有一个基本的判断。因此，在战略制定过程中，通过产品线的市场机会预测，与区域线的市场机会预测，基于增长，形成了两套口径的预算目标。这两个口径的预算目标，在拉通对齐，并在与标杆企业和核心竞争对手竞争基础上，形成自己的增长目标和组织挖潜工作。
领导意志只有变成组织的集体意志，领导意志才能成为领导力。领导意志要成为领导力，就必须合乎市场环境的变化。目标要有市场基础，有了市场基础，实事求是，员工才能真正打胜仗，能够打胜仗，即使不能证明战略指挥英明，但至少可以不能说战略错误。
02
黑洞二：错把差距分析当检讨
一、症状表现
在差距分析时，企业各个业务模块用一年的数据，通过不同的维度分析自身的成长性，分析做得好的，做得不好的方面，然后列出自己所在部门的目标和问题。
差距分析只有运营成果的分析，也就是只有执行差距的分析。没有市场洞察，没有竞争分析，没有标杆分析，目标完成情况只有目标完成率数据，没有说清楚为什么；市场占有率和竞争情况，基本无数据或者是感觉判断，缺乏深入分析；客户满意度没有数据支撑，问起来自我感觉良好，进一步追问客户供应商排名，发现已经排在后面。
汇报只关注企业的经营KPI。汇报时，态度很诚恳，今年没有做好，努力了没有效果，来年希望公司提供哪些支持，自己将在哪些方面进行提升云云。
二、对治方式
战略KPI不等同于财务指标和数据，如果只关注财务指标和数据，就不需要战略管理了：战略管理本身的意蕴在于战略机会点的投入和战略机会点的耐性。狼群为了狩猎，可以付出耐性去跟踪猎物。
战略KPI是在梳理清楚组织3～5年的中长期成长战略基础上，明确成长战略的阶段性目标，重点关注于结果的驱动因素。同时关注阶段性目标细分的策略性目标，梳理清楚财务报表上的数据变动，来自于什么市场的需求的变动，还是市场占有格局的变动的因素。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.要赢得财务结果目标，我们需要关注哪些市场占有率和客户满意度指标是什么？这些指标结果与目标实现的差距，哪些是机会差距？哪些是执行差距？市场变动对公司的影响意味着什么？
2.如何确保新产品尽快占领市场？如何提高新产品的投入产出比？为此我们需要关注哪些指标？
3.我们需要做出怎样的调整、构建什么样的流程以及建设什么样的核心能力，关注什么指标，有助于这些目标的实现？
三、华为的做法
华为重视结果数据，更重视市场对比数据。因为在一个增长的市场里，业务即便增长50%，显著高于公司内部其他数据，但如果竞争对手增长达到80%，这个成绩就是失败。因为没有实现高于主要竞争对手的增长速度。在一个衰退的行业或生命后周期产品的市场里，业务即便只增长了10%，但竞争对手是亏损，这个成绩是公司能够接受的。因为它实现了高于主要竞争对手的增长速度。华为不仅仅关注业绩差距，还会关注机会差距分析和能力差距分析。
03
黑洞三:错把环境分析当市场洞察
一、症状表现
企业战略环境分析中，PESTEL的分析和第三方报告数据看似洋洋大观，具体到市场机会对于自己公司而言的未来市场空间，没有清晰的结论。我曾经看到某个公司的十四五战略规划中，对未来数字化转型的市场机会的预测，有三个口径的数据，但是，这些数据之间的逻辑关系没有清晰的评价，对企业未来的目标市场增长而言，也没有明确的分析结论。当我与编写小组讨论时，对方说，这个报告没有人看的，未来谁能够真正说得清楚？
没有战略有时候也是一种战略，就是“追随战略”，这种战略，在成熟市场中小企业的玩家是可以的，但如果企业家希望选择成长战略，在决定要不要加大投入或者规模扩张时，需要审慎的评估一下市场，而非千篇一律地进行价格战，或者贴近客户的服务绞杀战。
二、对治方式
大型规划如企业的“十四五规划”的分析，需要落实在市场机会的预测上，经过理性分析发现的大的市场机会点，特别是让见到的人看见这个市场机会，都会为之兴奋不已，才是真正的市场洞察。
大型的市场数据分析，是个艰苦的体力活，需要多问一些为什么，找到不同口径数据的差异，在深入理解市场的基础上，洞察市场变化的动因、趋势、需求拐点以及可能的技术路径和演变，这个过程不能只是看作一个专业团队“写报告”的例行作业，而是要不停地与市场意见领袖和组织内的决策人专题汇报讨论经营假设。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.市场空间究竟有多大？几个不同口径的测算的假设有什么不同？为什么采用这种假设而不是那种假设？有没有采用第一手材料（数据）或自己公司的经营数据进行推理？
2.属于我们的市场空间究竟有多大？
3.如果发生什么变化时，结果会有什么不同？……
三、华为的做法
华为做市场洞察时，不仅仅有专门的市场情报部门收集收据，而且要对一线的数据进行归拢，能够自己预估出市场容量、主要竞争对手的市场份额和自己所占的市场份额。
华为关注市场容量的计算，认为大市场才能孵化大企业。现在华为的体量，决定了华为必须守住低端市场，并进入有潜力的市场。
因此，华为进入云业务、进入终端市场、进入汽车市场的选择，本质上看的是市场机会与自己核心能力的培育。
04
黑洞四：错把经营惯性当战略意图
一、症状表现
沿着企业经营惯性往前走，一个企业过去的营收年均增长30%，利润率15%。到战略意图阶段，领导脑门一拍，明年的目标也按30%的增长就可以了。企业家很自豪，我们每年都有30%的增长，像我们这样的企业，比上不足比下有余，挺不错的。他们在上市辅导过程中，我问他过去的成功一定能够确保未来的成功吗？研究竞争对手最近几年的增长是多少呢？一看行业标杆企业，60%的增长。
二、对治方式
企业家或公司领导想着明年业务怎么开展时，有两个维度的考虑，一个外部导向的机会或威胁，另一个是内部思考导向的优势与劣势。将企业家和领导人的SWOT分析变成一个理性的决策过程：
第一步：在市场洞察的基础上，形成对市场机会点的统一认识，并提炼有价值的战略议题，包括内部环境分析中的优劣势，外部环境分析中的机会与威胁的课题；
第二步：系统思考战略议题，理解战略意图制定的主要矛盾和矛盾的主要方面，整理成SWOT议题汇总表；
第三步：进行TOWS交叉分析，进行TOWS的交叉分析，将TOWS交叉分析后的战略选项，进行可行性战略选项的待选排序，供进一步讨论。这一步至关重要，主要在于激发战略创新，通过发散和收敛思维相结合，发展既具有可行性，又突破偏见和成见的解决方案出来。确保有足够的战略选项，供决策者做选择。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.企业在战略意图的形成过程中，是否严重依赖企业家的直觉决策？
2.针对企业的战略意图，多问几个为什么？
3.有没有针对决策者的信息输入，放入TOWS的交叉分析框架中，进行系统思考，如果有差异，进一步问为什么会有这样的差异？
三、华为的做法
当华为5G的设备采购缺乏典型应用场景，华为成立军团组织突破5G应用等。战略意图尽可能避免过早地用财务性观点来评价，或者是草率地把可能性的方案进行否决，而是要鼓励新的可能性，战略意图制定的标准“方向大致正确，组织充满活力”，要让团队卷入进来，集体讨论，民主决策，确保组织的战略创新能力得到培育和呵护。
05
黑洞五：错把产品冒险当创新焦点
一、症状表现
企业在讨论创新焦点时，跳开市场客户需求和现有市场的竞争格局，以及自己的优劣势分析，看到政策或媒体引导，产生一个产品或服务的点子，就想去试一试，碰碰运气。外部机会看起来很大，自己似乎也有能力去做。要不要投入时，内部分为截然不同的两派，一派希望做点不同的事情；另一派认为公司没有这方面的基因。没有办法和市场上其他企业去竞争新的业务。
二、对治方式
创新的焦点是市场，而不是产品。没有市场需求的产品投入，是一场毫无意义的赌博。在强调客户解决方案的今天，如果自己有能力做得出产品，就一定在做出产品之前，创造机会与潜在客户进行沟通，获得意向订单。如果意向订单没有获得，就贸然投入进行产品技术创新，会导致绝大多数的创新成功率如同快销品的新产品成功率一样，低至5%以下，一般新产品持续的时间仅有九个月。这样的浪费是惊人的，重要的是，不断的失败，会导致企业不敢创新，不能有效地管理创新。
虽然企业家是破坏式创新者，但破坏式创新是面向机遇的。德鲁克认为，“企业家”不是“冒险家”，他们都会事先设法确定必须承受的风险，尽量将风险化解到最低限度。创新很有可能消灭自己，但你不创新就会被对手消灭！市场创新的投入如果不够，也很容易被对手消灭。在有限的投入下，企业更应该加大对市场创新的组合投入。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.我们为什么要进行这个创新？是因为有市场需求，还是因为决策者的灵感或者点子？
2.我们提供的产品或解决方案，市场上有什么样的产品或服务，由谁提供的，我们是不是会做得更好？
3.谁或者哪些客户，会成为我们第一批买单者？我们与其中哪些人建立联系，才能知道他们对这个产品和服务的真实期待？
三、华为的做法
华为的接入网产品，让自己的CC08交换机进入到骨干网。企业的创新只有建立在真实的客户需求基础上，开始时用少量资金、人手，针对小规模的市场，采用压强原则进行突破，最终才有可能取得市场支配地位。
06
黑洞六：错把见招拆招当业务设计
一、症状表现
企业短期业务承压，供应商提价导致产品成本高企，上市公司财报业绩需要改善，砍掉了长期不挣钱没有希望的业务，赢得大家一片叫好。同时砍掉了有潜力的战略投入项目，为了美化公司财报，进行一系列神操作：买入与公司战略不相关的业务；降低研发投入；设立催款部门，恶化与长期客户的关系；……
还有一种情形，老板见到了一个能够带来业务的人，就拉他进来，给他一个部门，采用一种生态组织的方式，进行试错投资。前一段时间流行的市场合伙人制度，很多企业运行一段时间就放弃了：因为能干的合伙人，来到这个平台上，还是单打独斗，他奋斗努力创造的价值，要按股份分享，他不甘心；不能干的合伙人，来到这个平台上，没有支持，产生不了业绩，他生气你也失望。最后就是不欢而散，白忙乎。
二、对治方式
1.职业经理人为战略腾挪，做好短期和长期安排，争取战略生存空间；
2.战略制定过程中的共识，让董事会看到信心，让团队看到希望，短期的改进见利见效，长期走出新的增长格局。
3.市值管理建立在核心能力的积累上，而不只是概念炒作，最终加剧市场波动风险，导致企业生存的风险。
4.真正搭建组织平台，通过组织杠杆，让合伙人能够得到有效的支持。
三、华为的做法
华为如何占据5G标准的制高点；手机产业竞争前5家品牌的控制点；业务设计的核心是价值控制点的设计。必须升华到商业模式设计的高度来理解。
07
黑洞七:错把业务布局当结构设计
一、症状表现
一旦业务设计确定下来，就是组织结构调整或关键任务的设计。
进入执行环节，战略制定的界面向运营执行环节过渡时，战略制定确定了业务的设计实施方式。要更好地执行业务组合，需要处理好产销协同、产研协同，以及业务组合的组织和人员配置问题。但是，一些企业，特别是互联网企业，进入或退出业务的决策速度快，组织设计往往是以业务的增减来决定。
二、对治方式
战略决定业务，业务逻辑与组织设计相关，因此，在组织设计时，重要考虑的是，什么样的阵形更能够赢得竞争力。
所以，在组织设计的时候，关注上下、前后、左右的关系，即在结构调整时，一方面需要关注决策和执行之间的关系，另一方面还需要关注前后协调一致的关系，也需要对左右的配合机制做出调整。
三、华为的做法
华为在完成业务设计之后，配套的组织调整，包括汇报关系、投入。如手机终端业务，在2016年初显峥嵘时，将华为的全球组织平台动员起来，实现业务的快速增长。
华为的组织特色，一方面是项目式团队的运作，机动和灵活；另一方面是流程性组织及其配套的中央行政平台机构。实现了大集团兵团作战，又充满了灵活性和机动性。
08
黑洞八：错把人员任用当人才管理
一、症状表现
东方甄选小作文事件中，CEO孙东旭有错误，也已经道歉，但因为粉丝和舆论，俞敏洪免去东方小孙的职位，启用董宇辉。这种决策有可能让东方甄选多了一个蹩脚的干部，少了一个顶尖的头部直播网红。很多企业的战略业务，要么寄希望于空降兵，但空降兵融入需要过程，同时，原来职业成功的条件，在新的环境和背景下未必具备。
也有的企业直接把明星员工提拔为干部，结果是多了一个蹩脚的管理者，而少了一个优秀的专家。
二、对治方式
人员任用和人员调整是人才管理的一部分。人才在干中学，干部有人才培养的责任，下属的表现是上司业绩的一部分。
三、华为的做法
用最优秀的人带动和培养优秀的人。管理通道和专业通道是两条职业发展通路。在成为管理者之前，一般会成为新员工导师，具有培养人的经验。华为内部的求助体系，让人才在其中，在干中学中得到了锻炼。
09
黑洞九：错把宣传口号当氛围文化
一、症状表现
一说到企业文化，很多人想的是口号，是无用之用。愿景、使命、价值观写在墙上，但领导者和员工有几个人真正的理解和懂得，却是个问号。有的企业口号过大，譬如“用户为本、科技向善”，把价值观简单地理解为使命和愿景，而自己的核心业务——游戏产生的社会价值，为什么要做游戏，做游戏产业对人类的贡献是什么，没有正面去讨论。
正是因为这样，结果也无法对游戏板块的工作做出使命的引领和基于价值观的决策。
二、对治方式
文化是一种习惯、故事、制度和行为方式的集合，蕴藏于组织之中，文化的共识有助于为战略制定和执行，提供坚实的基础。
战略制定和执行过程中，对文化的关注既要看到行为习惯的形成原因，也需要看到如果要做出改变，文化需要做出怎样的变革。
企业有文化，组织有氛围，一个团队的气氛，与管理者的管理风格密切相关。什么业务在什么阶段，需要什么管理风格的干部，组织应该做出妥善安排。
三、华为的做法
从华为基本法到任总讲话，从华为人报关注好人好事到管理优化报专注管理的问题和改进。
华为内部对组织气氛持续的调研，一方面是干部自己照镜子的工具，另一方面，又能及时发现需要干预的团队。
10
黑洞十：错把工作态度当价值观
一、症状表现
一提到价值观，老板就谈加班与否，谈工作时间，讲劳动态度，而不是工作产出。
二、对治方式
工作态度和价值观，都会影响员工的行为。但价值观更为底层。态度容易改变，而价值观不容易改变。
价值观是用来排序的重要工具，是组织对成败、得失、是非等的标准体系，是在利益相关人之间的取舍，以及和不同的利益相关人行为的规范，是导致企业成功和好的结果表现的行为习惯。
三、华为的做法
华为关注行为，但更关注结果。华为正向考绩，逆向考事，逆向考事关注的是整体，导向好的结果的绩优表现，或者是绩效诊断时的归因处理。
华为认为，工作态度重要，但影响工作态度的文化、制度、氛围和管理风格、组织支持系统等更为重要。
在战场，没有人与你讲态度，因为每个人都在拼。华为营造的就是这样的以军功为导向的组织氛围。
11
黑洞十一：错把考核周期当战略节奏
一、症状表现
战略制定之后，就是战略执行。战略解码过程中与对业务进行的指标和目标分解，成为绩效管理的输入部分。绩效管理作为企业日常经营管理节奏，就取代战略，成为日常管理的主要工具。
企业长于运营而短于战略攻守，年度规划与绩效考核周期重叠的时候，简单将述职报告当作战略总结。因此，普遍的结果是，战略总结时只有与目标数字的对比，缺乏对市场和竞争的通盘考虑。
二、对治方式
战略节奏分为中长期战略（5～10年）、中期战略（3～5年）、三年内的战略是通过业务计划滚动推进的。
三、华为的做法
华为的战略流程是这样：4月开始做战略规划，9月规划基本告一段落，10月开始做年度计划，1月年度计划告一段落，有时在12月31日之前就能结束。之后，在未来的每个季度里，华为都会对规划进行滚动管理。
12
黑洞十二：错把工具模板当战略能力
一、症状表现
战略分析工具给战略规划带来了方便，统一了语言。但是，如果战略规划和执行过于依赖战略工具，用大量的数据淹没了对竞争的系统考虑。企业会进入被动。
因此，战略研究不仅要理解工具模板背后的工具理性，还需要理解适用场景。譬如，波士顿矩阵在业务组合时经常被用来分析业务组合的价值，如果基于这个组合的逻辑，低端市场很容易会被放弃掉。
但这也恰恰是很多美国公司犯的错误，因此有了《创新者的窘境》里讲的，放弃低端市场的后果。
二、对治方式
战略不仅仅讲工具，还要讲直觉，讲数据，讲洞察。
三、华为的做法
统一工具和模板，在数据基础上进行系统思考。在试点过程中验证数据，在机会点出现后，将资源匹配上。因此，华为的战略能力，集中体现在卓越的战略执行能力上。企业是干出来的。在华为，企业是杀出一条血路。
所以，华为的战略抱负，一般人不可理解：敢想建立在能干基础上。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、重读Huawei
文章仅代表作者本人观点
战略黑洞
黑洞一：错把领导意志当领导力
黑洞二：错把差距分析当检讨
黑洞三：错把环境分析当市场洞察
黑洞四：错把经营惯性当战略意图
黑洞五：错把产品冒险当创新焦点
黑洞六：错把见招拆招当业务设计
黑洞七：错把业务布局当结构设计
黑洞八：错把人员任用当人才管理
黑洞九：错把宣传口号当氛围文化
黑洞十：错把工作态度当价值观
黑洞十一：错把考核周期当战略节奏
黑洞十二：错把工具模板当战略能力
越来越多的企业在年底战略规划制定的过程中，运用BLM模型作为战略研讨的工具。但在企业具体的辅导过程中，用BLM做战略研讨，容易出现下面12个常见问题，我称之为战略黑洞。现奉上具体分析，希望于企业有所裨益。
01
黑洞一：错把领导意志当领导力
企业成长过程中，企业家或领导者对企业的发展蓝图和资源状况，有一本自己的账，所以，在平时的决策过程中，习惯了老板一言堂。
公司管理层希望召开战略会议，改变这种决策方式。谁都想整好阵型打胜仗。老板说，好，你们组织会议吧。会议一开始，老板首先说明年需要收入增长的收入目标，其次说明年的利润目标，然后大家讨论。
在一个企业的内部战略研讨会上，企业的某条产品线的负责人，从国内市场的机会提到自己部门目标时，希望公司加大自己产品线的投入。这时，老板突然说，××总，你不要把摊子铺那么大，你现在消化得了吗？你告诉我，投入回报率真的有那么高，你愿不愿投钱进来做呢？这边，空降过来准备大干一场的产品线负责人，不知道自己怎么应对才好。
二、对治方式
上下换位思考，企业家和领导者要注意自己的领导风格，清楚战略对于自己的业务取舍是至关重要的决策。因此，这个阶段，更需要强调用理性去验证市场，而不是把个人的领导意志和风格当成领导力。组织成长的过程中，要培育组织的战略管理能力，而不是永远都是领导意志来决定公司的发展。
因为，是人就有犯错的时候，领导也是人，领导个人意志也可能是错的。企业家和高层领导，要发展领导力，而不是任性的领导意志。
高层管理者也需要改变自己的汇报习惯，特别是关于扩张性的建议，涉及投入的增加时，要循序渐进，特别要注重功夫在平日，要让核心决策者对自己业务真正熟悉，看到信心。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.讨论战略时，其他高管参与的积极性如何？
2.讨论公司战略时，新的想法、市场对手的打法、一线的最佳实践高层是不是很清楚？
3.对于公司的战略管理能力进行评估，能够打几分，如何培育公司的战略管理能力？
三、华为的做法
华为把自己定义为成长型企业，业务一直围绕市场机会而改变组合，围绕打胜仗而改变组织，围绕仗要怎么打，兵就怎么练。因此，对环境和市场的分析，一直贯穿于日常的工作之中。
华为管一层、看一层的独特的层级管理方式，使得华为对不同产品的竞争能力与市场表现，不同区域的土地肥力和增长潜力，有一个基本的判断。因此，在战略制定过程中，通过产品线的市场机会预测，与区域线的市场机会预测，基于增长，形成了两套口径的预算目标。这两个口径的预算目标，在拉通对齐，并在与标杆企业和核心竞争对手竞争基础上，形成自己的增长目标和组织挖潜工作。
领导意志只有变成组织的集体意志，领导意志才能成为领导力。领导意志要成为领导力，就必须合乎市场环境的变化。目标要有市场基础，有了市场基础，实事求是，员工才能真正打胜仗，能够打胜仗，即使不能证明战略指挥英明，但至少可以不能说战略错误。
02
黑洞二：错把差距分析当检讨
在差距分析时，企业各个业务模块用一年的数据，通过不同的维度分析自身的成长性，分析做得好的，做得不好的方面，然后列出自己所在部门的目标和问题。
差距分析只有运营成果的分析，也就是只有执行差距的分析。没有市场洞察，没有竞争分析，没有标杆分析，目标完成情况只有目标完成率数据，没有说清楚为什么；市场占有率和竞争情况，基本无数据或者是感觉判断，缺乏深入分析；客户满意度没有数据支撑，问起来自我感觉良好，进一步追问客户供应商排名，发现已经排在后面。
汇报只关注企业的经营KPI。汇报时，态度很诚恳，今年没有做好，努力了没有效果，来年希望公司提供哪些支持，自己将在哪些方面进行提升云云。
二、对治方式
战略KPI不等同于财务指标和数据，如果只关注财务指标和数据，就不需要战略管理了：战略管理本身的意蕴在于战略机会点的投入和战略机会点的耐性。狼群为了狩猎，可以付出耐性去跟踪猎物。
战略KPI是在梳理清楚组织3～5年的中长期成长战略基础上，明确成长战略的阶段性目标，重点关注于结果的驱动因素。同时关注阶段性目标细分的策略性目标，梳理清楚财务报表上的数据变动，来自于什么市场的需求的变动，还是市场占有格局的变动的因素。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.要赢得财务结果目标，我们需要关注哪些市场占有率和客户满意度指标是什么？这些指标结果与目标实现的差距，哪些是机会差距？哪些是执行差距？市场变动对公司的影响意味着什么？
2.如何确保新产品尽快占领市场？如何提高新产品的投入产出比？为此我们需要关注哪些指标？
3.我们需要做出怎样的调整、构建什么样的流程以及建设什么样的核心能力，关注什么指标，有助于这些目标的实现？
三、华为的做法
华为重视结果数据，更重视市场对比数据。因为在一个增长的市场里，业务即便增长50%，显著高于公司内部其他数据，但如果竞争对手增长达到80%，这个成绩就是失败。因为没有实现高于主要竞争对手的增长速度。在一个衰退的行业或生命后周期产品的市场里，业务即便只增长了10%，但竞争对手是亏损，这个成绩是公司能够接受的。因为它实现了高于主要竞争对手的增长速度。华为不仅仅关注业绩差距，还会关注机会差距分析和能力差距分析。
03
黑洞三:错把环境分析当市场洞察
企业战略环境分析中，PESTEL的分析和第三方报告数据看似洋洋大观，具体到市场机会对于自己公司而言的未来市场空间，没有清晰的结论。我曾经看到某个公司的十四五战略规划中，对未来数字化转型的市场机会的预测，有三个口径的数据，但是，这些数据之间的逻辑关系没有清晰的评价，对企业未来的目标市场增长而言，也没有明确的分析结论。当我与编写小组讨论时，对方说，这个报告没有人看的，未来谁能够真正说得清楚？
没有战略有时候也是一种战略，就是“追随战略”，这种战略，在成熟市场中小企业的玩家是可以的，但如果企业家希望选择成长战略，在决定要不要加大投入或者规模扩张时，需要审慎的评估一下市场，而非千篇一律地进行价格战，或者贴近客户的服务绞杀战。
二、对治方式
大型规划如企业的“十四五规划”的分析，需要落实在市场机会的预测上，经过理性分析发现的大的市场机会点，特别是让见到的人看见这个市场机会，都会为之兴奋不已，才是真正的市场洞察。
大型的市场数据分析，是个艰苦的体力活，需要多问一些为什么，找到不同口径数据的差异，在深入理解市场的基础上，洞察市场变化的动因、趋势、需求拐点以及可能的技术路径和演变，这个过程不能只是看作一个专业团队“写报告”的例行作业，而是要不停地与市场意见领袖和组织内的决策人专题汇报讨论经营假设。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.市场空间究竟有多大？几个不同口径的测算的假设有什么不同？为什么采用这种假设而不是那种假设？有没有采用第一手材料（数据）或自己公司的经营数据进行推理？
2.属于我们的市场空间究竟有多大？
3.如果发生什么变化时，结果会有什么不同？……
三、华为的做法
华为做市场洞察时，不仅仅有专门的市场情报部门收集收据，而且要对一线的数据进行归拢，能够自己预估出市场容量、主要竞争对手的市场份额和自己所占的市场份额。
华为关注市场容量的计算，认为大市场才能孵化大企业。现在华为的体量，决定了华为必须守住低端市场，并进入有潜力的市场。
因此，华为进入云业务、进入终端市场、进入汽车市场的选择，本质上看的是市场机会与自己核心能力的培育。
04
黑洞四：错把经营惯性当战略意图
沿着企业经营惯性往前走，一个企业过去的营收年均增长30%，利润率15%。到战略意图阶段，领导脑门一拍，明年的目标也按30%的增长就可以了。企业家很自豪，我们每年都有30%的增长，像我们这样的企业，比上不足比下有余，挺不错的。他们在上市辅导过程中，我问他过去的成功一定能够确保未来的成功吗？研究竞争对手最近几年的增长是多少呢？一看行业标杆企业，60%的增长。
二、对治方式
企业家或公司领导想着明年业务怎么开展时，有两个维度的考虑，一个外部导向的机会或威胁，另一个是内部思考导向的优势与劣势。将企业家和领导人的SWOT分析变成一个理性的决策过程：
第一步：在市场洞察的基础上，形成对市场机会点的统一认识，并提炼有价值的战略议题，包括内部环境分析中的优劣势，外部环境分析中的机会与威胁的课题；
第二步：系统思考战略议题，理解战略意图制定的主要矛盾和矛盾的主要方面，整理成SWOT议题汇总表；
第三步：进行TOWS交叉分析，进行TOWS的交叉分析，将TOWS交叉分析后的战略选项，进行可行性战略选项的待选排序，供进一步讨论。这一步至关重要，主要在于激发战略创新，通过发散和收敛思维相结合，发展既具有可行性，又突破偏见和成见的解决方案出来。确保有足够的战略选项，供决策者做选择。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.企业在战略意图的形成过程中，是否严重依赖企业家的直觉决策？
2.针对企业的战略意图，多问几个为什么？
3.有没有针对决策者的信息输入，放入TOWS的交叉分析框架中，进行系统思考，如果有差异，进一步问为什么会有这样的差异？
三、华为的做法
当华为5G的设备采购缺乏典型应用场景，华为成立军团组织突破5G应用等。战略意图尽可能避免过早地用财务性观点来评价，或者是草率地把可能性的方案进行否决，而是要鼓励新的可能性，战略意图制定的标准“方向大致正确，组织充满活力”，要让团队卷入进来，集体讨论，民主决策，确保组织的战略创新能力得到培育和呵护。
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黑洞五：错把产品冒险当创新焦点
企业在讨论创新焦点时，跳开市场客户需求和现有市场的竞争格局，以及自己的优劣势分析，看到政策或媒体引导，产生一个产品或服务的点子，就想去试一试，碰碰运气。外部机会看起来很大，自己似乎也有能力去做。要不要投入时，内部分为截然不同的两派，一派希望做点不同的事情；另一派认为公司没有这方面的基因。没有办法和市场上其他企业去竞争新的业务。
二、对治方式
创新的焦点是市场，而不是产品。没有市场需求的产品投入，是一场毫无意义的赌博。在强调客户解决方案的今天，如果自己有能力做得出产品，就一定在做出产品之前，创造机会与潜在客户进行沟通，获得意向订单。如果意向订单没有获得，就贸然投入进行产品技术创新，会导致绝大多数的创新成功率如同快销品的新产品成功率一样，低至5%以下，一般新产品持续的时间仅有九个月。这样的浪费是惊人的，重要的是，不断的失败，会导致企业不敢创新，不能有效地管理创新。
虽然企业家是破坏式创新者，但破坏式创新是面向机遇的。德鲁克认为，“企业家”不是“冒险家”，他们都会事先设法确定必须承受的风险，尽量将风险化解到最低限度。创新很有可能消灭自己，但你不创新就会被对手消灭！市场创新的投入如果不够，也很容易被对手消灭。在有限的投入下，企业更应该加大对市场创新的组合投入。
这个环节评审时，多问几个问题：
1.我们为什么要进行这个创新？是因为有市场需求，还是因为决策者的灵感或者点子？
2.我们提供的产品或解决方案，市场上有什么样的产品或服务，由谁提供的，我们是不是会做得更好？
3.谁或者哪些客户，会成为我们第一批买单者？我们与其中哪些人建立联系，才能知道他们对这个产品和服务的真实期待？
三、华为的做法
华为的接入网产品，让自己的CC08交换机进入到骨干网。企业的创新只有建立在真实的客户需求基础上，开始时用少量资金、人手，针对小规模的市场，采用压强原则进行突破，最终才有可能取得市场支配地位。
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黑洞六：错把见招拆招当业务设计
企业短期业务承压，供应商提价导致产品成本高企，上市公司财报业绩需要改善，砍掉了长期不挣钱没有希望的业务，赢得大家一片叫好。同时砍掉了有潜力的战略投入项目，为了美化公司财报，进行一系列神操作：买入与公司战略不相关的业务；降低研发投入；设立催款部门，恶化与长期客户的关系；……
还有一种情形，老板见到了一个能够带来业务的人，就拉他进来，给他一个部门，采用一种生态组织的方式，进行试错投资。前一段时间流行的市场合伙人制度，很多企业运行一段时间就放弃了：因为能干的合伙人，来到这个平台上，还是单打独斗，他奋斗努力创造的价值，要按股份分享，他不甘心；不能干的合伙人，来到这个平台上，没有支持，产生不了业绩，他生气你也失望。最后就是不欢而散，白忙乎。
二、对治方式
1.职业经理人为战略腾挪，做好短期和长期安排，争取战略生存空间；
2.战略制定过程中的共识，让董事会看到信心，让团队看到希望，短期的改进见利见效，长期走出新的增长格局。
3.市值管理建立在核心能力的积累上，而不只是概念炒作，最终加剧市场波动风险，导致企业生存的风险。
4.真正搭建组织平台，通过组织杠杆，让合伙人能够得到有效的支持。
三、华为的做法
华为如何占据5G标准的制高点；手机产业竞争前5家品牌的控制点；业务设计的核心是价值控制点的设计。必须升华到商业模式设计的高度来理解。
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黑洞七:错把业务布局当结构设计
一旦业务设计确定下来，就是组织结构调整或关键任务的设计。
进入执行环节，战略制定的界面向运营执行环节过渡时，战略制定确定了业务的设计实施方式。要更好地执行业务组合，需要处理好产销协同、产研协同，以及业务组合的组织和人员配置问题。但是，一些企业，特别是互联网企业，进入或退出业务的决策速度快，组织设计往往是以业务的增减来决定。
二、对治方式
战略决定业务，业务逻辑与组织设计相关，因此，在组织设计时，重要考虑的是，什么样的阵形更能够赢得竞争力。
所以，在组织设计的时候，关注上下、前后、左右的关系，即在结构调整时，一方面需要关注决策和执行之间的关系，另一方面还需要关注前后协调一致的关系，也需要对左右的配合机制做出调整。
三、华为的做法
华为在完成业务设计之后，配套的组织调整，包括汇报关系、投入。如手机终端业务，在2016年初显峥嵘时，将华为的全球组织平台动员起来，实现业务的快速增长。
华为的组织特色，一方面是项目式团队的运作，机动和灵活；另一方面是流程性组织及其配套的中央行政平台机构。实现了大集团兵团作战，又充满了灵活性和机动性。
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黑洞八：错把人员任用当人才管理
东方甄选小作文事件中，CEO孙东旭有错误，也已经道歉，但因为粉丝和舆论，俞敏洪免去东方小孙的职位，启用董宇辉。这种决策有可能让东方甄选多了一个蹩脚的干部，少了一个顶尖的头部直播网红。很多企业的战略业务，要么寄希望于空降兵，但空降兵融入需要过程，同时，原来职业成功的条件，在新的环境和背景下未必具备。
也有的企业直接把明星员工提拔为干部，结果是多了一个蹩脚的管理者，而少了一个优秀的专家。
二、对治方式
人员任用和人员调整是人才管理的一部分。人才在干中学，干部有人才培养的责任，下属的表现是上司业绩的一部分。
三、华为的做法
用最优秀的人带动和培养优秀的人。管理通道和专业通道是两条职业发展通路。在成为管理者之前，一般会成为新员工导师，具有培养人的经验。华为内部的求助体系，让人才在其中，在干中学中得到了锻炼。
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黑洞九：错把宣传口号当氛围文化
一说到企业文化，很多人想的是口号，是无用之用。愿景、使命、价值观写在墙上，但领导者和员工有几个人真正的理解和懂得，却是个问号。有的企业口号过大，譬如“用户为本、科技向善”，把价值观简单地理解为使命和愿景，而自己的核心业务——游戏产生的社会价值，为什么要做游戏，做游戏产业对人类的贡献是什么，没有正面去讨论。
正是因为这样，结果也无法对游戏板块的工作做出使命的引领和基于价值观的决策。
二、对治方式
文化是一种习惯、故事、制度和行为方式的集合，蕴藏于组织之中，文化的共识有助于为战略制定和执行，提供坚实的基础。
战略制定和执行过程中，对文化的关注既要看到行为习惯的形成原因，也需要看到如果要做出改变，文化需要做出怎样的变革。
企业有文化，组织有氛围，一个团队的气氛，与管理者的管理风格密切相关。什么业务在什么阶段，需要什么管理风格的干部，组织应该做出妥善安排。
三、华为的做法
从华为基本法到任总讲话，从华为人报关注好人好事到管理优化报专注管理的问题和改进。
华为内部对组织气氛持续的调研，一方面是干部自己照镜子的工具，另一方面，又能及时发现需要干预的团队。
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黑洞十：错把工作态度当价值观
一提到价值观，老板就谈加班与否，谈工作时间，讲劳动态度，而不是工作产出。
二、对治方式
工作态度和价值观，都会影响员工的行为。但价值观更为底层。态度容易改变，而价值观不容易改变。
价值观是用来排序的重要工具，是组织对成败、得失、是非等的标准体系，是在利益相关人之间的取舍，以及和不同的利益相关人行为的规范，是导致企业成功和好的结果表现的行为习惯。
三、华为的做法
华为关注行为，但更关注结果。华为正向考绩，逆向考事，逆向考事关注的是整体，导向好的结果的绩优表现，或者是绩效诊断时的归因处理。
华为认为，工作态度重要，但影响工作态度的文化、制度、氛围和管理风格、组织支持系统等更为重要。
在战场，没有人与你讲态度，因为每个人都在拼。华为营造的就是这样的以军功为导向的组织氛围。
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黑洞十一：错把考核周期当战略节奏
战略制定之后，就是战略执行。战略解码过程中与对业务进行的指标和目标分解，成为绩效管理的输入部分。绩效管理作为企业日常经营管理节奏，就取代战略，成为日常管理的主要工具。
企业长于运营而短于战略攻守，年度规划与绩效考核周期重叠的时候，简单将述职报告当作战略总结。因此，普遍的结果是，战略总结时只有与目标数字的对比，缺乏对市场和竞争的通盘考虑。
二、对治方式
战略节奏分为中长期战略（5～10年）、中期战略（3～5年）、三年内的战略是通过业务计划滚动推进的。
三、华为的做法
华为的战略流程是这样：4月开始做战略规划，9月规划基本告一段落，10月开始做年度计划，1月年度计划告一段落，有时在12月31日之前就能结束。之后，在未来的每个季度里，华为都会对规划进行滚动管理。
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黑洞十二：错把工具模板当战略能力
战略分析工具给战略规划带来了方便，统一了语言。但是，如果战略规划和执行过于依赖战略工具，用大量的数据淹没了对竞争的系统考虑。企业会进入被动。
因此，战略研究不仅要理解工具模板背后的工具理性，还需要理解适用场景。譬如，波士顿矩阵在业务组合时经常被用来分析业务组合的价值，如果基于这个组合的逻辑，低端市场很容易会被放弃掉。
但这也恰恰是很多美国公司犯的错误，因此有了《创新者的窘境》里讲的，放弃低端市场的后果。
二、对治方式
战略不仅仅讲工具，还要讲直觉，讲数据，讲洞察。
三、华为的做法
统一工具和模板，在数据基础上进行系统思考。在试点过程中验证数据，在机会点出现后，将资源匹配上。因此，华为的战略能力，集中体现在卓越的战略执行能力上。企业是干出来的。在华为，企业是杀出一条血路。
所以，华为的战略抱负，一般人不可理解：敢想建立在能干基础上。
