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华为模式的六大经济学意义
发布时间：2026-04-08 15:01 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:黄卫伟 点击：次
文 / 黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第六次课程《华为模式的经济学意义》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天的主题是“华为模式的经济学意义”，从经济学角度讨论华为模式，分析华为模式既符合经济学理论又有所创新、突破的地方。
01
导论：研究华为模式的意义
华为的成功是偶然的还是必然的？
华为公司在三十年中从零开始高速成长为世界通信网络设备行业的领先者，2019年销售收入达到1,230亿美元，作为一家非上市公司，超过了通信网络设备产业所有的上市公司巨头。华为领先的趋势至少在可预见的未来是可持续的。怎么解释这一现象？这是一种偶然现象还是具有内在的必然性？
1994年华为万门数字程控交换机开发出来以后，任正非在江苏邳州首局开局成功的会议上讲了一段话，其中有一个非常重要的观点：未来的通信产业，三分天下有其一。从当时的雄心壮志就能看出来，任正非创立华为，绝不是为自己或自己的家族积累财富，他是要做一件大事。
我曾有一次跟任总聊天，他突然冒出一句：“身后的财富就是冥币。”我们看西方很多著名企业家，到了晚年会把身后的财富捐给慈善、捐给大学。而任正非是要把自己全部的创造力及其所带来的价值，都投入到他所从事的事业中——在他有生之年把事业尽可能做好、做大、做到领先，为国家、民族、消费者做出贡献。
华为的成功有其必然性。这个必然性，来自于邓小平同志开创的改革开放所释放的民营企业的巨大活力，而华为是其中一个重要代表。如果没有邓小平把航船拨正，我们可能还埋没在人群中，改革开放使我们有了脱颖而出的机会，这是必然性的一面。但华为的成功也具有偶然性。这个偶然性，就在于任正非的人格、作为企业家的素质和追求，这是带有偶然性的。因为，复制任正非是很难的。任正非是一个能把政治、经济、企业管理与运营有效结合在一起的人，他创造了华为这个世界级的企业，这本身也带有偶然性。
因此，华为的成功既具有必然性，又具有偶然性。这一切的内在原因在于华为的管理模式，包括经营目标、股权制度、长期战略和投入、管理体系、激励机制以及文化。
华为的管理以价值为中心。西方的管理，包括我们通常用的三张报表，都是以利润为中心。但如果只以利润为中心，一个企业为何将大量可以形成利润的收益，持续投入在研发、管理变革以及市场布局上？仅仅从损益表、从财务报表的角度很难完全解释清楚。因此，从1960年代初莫迪利亚尼和米勒提出价值公式开始，西方公司逐渐转向以价值为衡量标准。比如现在美国股市上最突出的“七雄”——英伟达、微软、谷歌（其母公司现在叫Alphabet）、亚马逊、Meta（Facebook的新名称）以及特斯拉，这些企业支撑着美国股市的繁荣。怎么衡量这些企业？显然用财务报表无法完全衡量，只能看价值——它们在股市上的价值，远远超出了当期的收益。
所以，对华为这样的企业来说，也只能以价值来衡量，无法单纯用财务绩效来说明它的发展和投入。因此，研究华为以及其经济学意义，要从价值理论入手，这样才能从中获得一些启示。
02
华为模式与股东价值理论
一、利润最大化目标的局限性
公司价值最大化，是在利润最大化目标基础上的发展。因此在讨论公司价值最大化目标之前，让我们先来讨论利润最大化目标。根据微观经济学理论，利润最大化目标是一个边际概念，示意图如下——
这个图中有三条曲线——
一是收入曲线，用“R”表示。
二是成本曲线，用“C”表示。成本曲线通常低于收入曲线，但最终会逐渐接近甚至超过收入曲线。
三是利润曲线，收入曲线减去成本曲线的差值，就是经济学上的利润。经济学利润不是财务利润，没有那么多扣除项，它只是收入减去成本的差值，也就是利润曲线，我们用“π”来表示。所谓利润最大化，是指收入曲线减去成本曲线为正的数值达到最大。这不是利润总量的最大化，而是边际意义上的最大化。也就是说，在利润最大化上，收入曲线的边际收入与成本曲线的边际成本之差达到最大。如果再往前延伸，边际收入与边际成本的关系就会逆转，差值变成负值。从边际角度看，虽然总利润可能还在增长，但边际成本已经开始超过边际收入。这是微观经济学对利润最大化的基本描述。
那么问题来了：超过利润最大化的产量还有没有意义？从理论上看，如果企业只追求利润最大化，超过这一点（记作q*）的边际产量没有经济意义，因为边际收益已经开始低于边际成本，继续增加产量只会带来负利润。但从追求市场领导地位和长期有效增长的目标来看，它具有战略意义——
• 新产品上市初期，由于销量小，往往是亏损的。企业不会因为暂时的亏损就停止销售，因为扩大销售和市场份额最终会带来利润。所以不能用利润最大化目标来考核新产品上市的绩效，而应关注收入的增长。随着收入增加，规模经济性才会显现。
• 市场定位决定了产品的长期收入和利润。争夺市场地位不能计较短期的利润盈亏，可以说，没有短期的利润牺牲，就很难在市场竞争中取得优势。
• 战略市场的争夺不能计较局部的盈亏。
这些从战略和长远角度出发的企业行为，无法用微观经济学的利润最大化目标来解释。正如华为总裁任正非所说：“上甘岭是不打粮食的，但上甘岭要是丢了，就没有打粮食的地方了。”企业必须争夺市场或细分市场的制高点，只有占据了制高点，才可能获得丰厚的利润；丢了制高点，也就失去了盈利的基础。
可以说，如果没有超出微观经济学边际收益所确定的利润最大化点的产量，就没有战略，也就没有公司的长期有效增长。这也是为什么需要引入价值概念来衡量公司长期健康状况的原因。
二、价值模型的基础
那么价值如何衡量？弗兰克·莫迪利亚尼和摩顿·米勒在1950年代末到60年代初的经典论文，奠定了价值衡量的理论基础。目前金融文献普遍认可的假设是：公司以价值最大化为首要目标，公司价值以股票价格计算，公司价值最大化也就是股东价值最大化。这是西方价值理论的基本观点。
公司价值等于未来各期自由现金流的贴现。
（上图）FCF：自由现金流是满足了企业再投资需求之后，可以供资本提供者（包括股权资本和债务资本提供者）支配的、可以向资本提供者分配的现金流。用公式表示，即“FCF=税后净营业利润—（营运资本增加额+固定资产增加额）”，后两项是为了持续增长所必须投入的资本，会消耗现金流，因此是自由现金流的减项。可见，自由现金流的基础仍是税后净营业利润。如果没有税后净营业利润，自由现金流就不存在，公司价值也就为负。但必须考虑到，为了长期持续增长，企业需要投入营运资本（如存货、应收账款、预付账款等）和固定资产（如设备）。因此，强调长期现金流是股东价值方法的本质。
从公式可以看出，公司价值等于未来各期自由现金流的贴现，贴现率通常参照市场基准，比如在美国市场上可以参考标准普尔指数、纳斯达克指数或道琼斯指数。这些指数反映了市场的资本成本，企业投资的回报不能低于这个基准，否则资本就不会流入企业。
未来现金流的贴现就是公司价值。
这里的人为因素在于预测：通常自由现金流只往前推5年，因为5年内尚可预测，再往后就带有很大不确定性。从经济学角度看，如果一个行业持续有利润，外部资本就会涌入，最终使行业利润率趋近于零，资本流动才会停止。因此，长期贴现考虑的是通货膨胀率和资本成本。
但可能出现的问题是：预测是如何做出来的？不要说“永远”，哪怕是5年，能估计得那么准确吗？这里面有很多主观因素。因此，价值在资本市场上是由投资者对企业未来增长的预期决定的。我们看到资本市场上的一个典型现象：那些头部企业的价值（股价乘以股票数量）远远超过其当期利润，甚至一些亏损企业的价值也可能非常巨大。这在很大程度上是由市场预期和主观判断驱动的。这种现象既是市场的现实特征，同时也隐含着一个我们刚才提到的问题：资本市场到底是有效的，还是非理性的？应该是这两种特征都有。
三、创造股东价值的驱动因素
创造股东价值的驱动因素，比较有代表性的描述是拉帕波特在《创造股东价值》一书中提出的模型。拉帕波特是一位在股东价值理论中做出重要贡献的经济学家，他把股东价值的形成分为几个层次，最基础的层次是管理层在经营、投资和融资上的决策，在这个基础上形成价值驱动因素，包括公司价值的增长期。
1.公司价值增长期
股市上人工智能的股票，以及与算力相关的股票，它们究竟能增长多长时间，不同投资群体的判断不一。所以公司价值的增长期很关键。即使处于高速增长阶段，能持续多久，仍然取决于人们的预期判断；再比如业务指标，首先是销售增长率。公司价值很大程度上是根据其成长性、未来的增长能力以及增长能够持续的时间来估价的。所以，增长是硬道理。
2.销售增长率
我曾与一位朋友讨论，为什么企业要追求增长？增长是不是有极限？这个问题在经济学中早有讨论。资本主义企业追求的增长，最终会受到地球资源——比如能源、矿产——的制约。没有资源的支撑，增长不可能是无限的。
但我们现在看到，技术创新不断打破人们对增长极限的估计。比如石油，如果按照现有速度开采，几十年内储量就可能耗竭，但新的油气储量又在更深的地层中被发现。我曾有机会到塔克拉玛干沙漠腹地的塔中油田，当时觉得那片沙漠没什么价值，但现在看来，当钻探深度达到几千米甚至万米时，塔克拉玛干地下蕴藏着巨大的石油和天然气储量，甚至还有一个“地下海洋”——每年还有来自昆仑山雪水的补充。技术进步就是这样不断把极限向前推进。
新能源如光伏、风能等，我国的目标是到2030年，新能源发电量占到50%——这是“十五五”规划提出的。太阳能无穷无尽，它推动了中国电动汽车的发展，对传统化石能源驱动的汽车企业形成了巨大压力。
我个人的看法，还有一个重要领域：光合作用。目前最有效的植物光合作用效率大约只有2%左右，如果能提高一个百分点，世界粮食问题就可能彻底解决。这从生物学上能不能突破，还不知道。
由此可见，在科学技术的推动下，至少在目前我们还看不到销售增长的极限。这就给企业带来一个命题：增长是硬道理。所有的企业都是如此。企业如果不增长，优秀人才就会流失，流向那些有增长前景的企业，不增长的企业最终就会衰落。因此，无论是资本主义还是社会主义市场经济，最终制度的竞争还是建立在经济增长的基础之上。
3.营业毛利率
营业毛利率——请注意，这里不是用净利润率，而是营业毛利率。
华为的实践恰恰说明了这一点。我在华为做了六年（2003—2008年）的高层绩效考核、奖金计划，以及利润中心核算——准确说是准利润中心核算，主要和财经部门的成本管理部一起做，我们的重点放在毛利率上，即销售毛利率。当时在高管绩效小组负责企业整体评价和一级部门主管的KPI、PBC以及整个部门的奖金计划的过程中，我们发现，华为的毛利率平均每年能够降低一个点，使得毛利率一直保持在50%左右的水平。有了毛利率的空间，才有研发投入的空间，才有市场战略投入的空间，才有管理变革和IT投入的空间，然后才是净利润。华为的净利润主要有两个去处：一是用于再投资，也就是未分配利润转增资本，但华为是轻资产公司，对利润再投资的压力并不大；二是用于股票分红。从长期来看，华为净利润的70%以上都做了分红。
所以，华为追求的是价值经营，注重的是毛利率，而不是净利润。
4.所得税税率
华为在深圳特区享受高新技术企业的税收优惠，相比内地企业，优惠了一大块。同时，华为在国际经营中也有税收筹划，比如考虑是在当地纳税，还是集中到总部纳税，也能实现税务上的优化，使企业利益最大化。
5.投资
投资主要包括两个方面：一是营运资本投资，包括存货、应收账款、应付账款等；二是固定资产投资。
6.资本成本
企业的目标是要获得资本的增加值或资本的收益，需要把财务指标通过资本成本的贴现转化为价值指标，从经营现金流、债务集中到资本增加值上去。所以我们现在国有企业实行的EVA考核，就是在净利润基础上扣除资本成本，剩余的增加部分才是真正创造的价值。资本成本在价值经营中是一个很关键的指标，因为贴现计算依赖于资本成本。
综上所述，公司价值的决定因素主要包括以下几个方面——
因素一：增长，准确说是税后净营业利润，或者说是自由现金流的持续增长。
因素二：投入资本回报率。
投入资本回报率，即ROIC；如果仅有税后净营业利润的增长，但每年需投入大量的资本驱动增长，也就是投入资本回报率很低，还是不能带来自由现金流的增长，从而不能带来公司价值的增长。
因素三：资本成本。合理的资本结构和稳定的投资回报率有助于降低资本成本。
以华为为例。2002年，华为将其子公司“华为电气”卖给艾默生（后更名为安圣电气），这家子公司的经营模式发生了根本变化。原来在华为体系内，“不放过一个机会、不放过一个客户，每单必争”；到了艾默生之后，每年的增长率被限制在20%以内，因为预算和资源投入不允许超额增长。
为什么艾默生这样做？因为在资本市场上，价值评估忌讳波动率过高——衡量资本成本的贝塔系数，如果企业自身波动大于市场指数波动，风险就更高，资本成本也随之上升，现金流体现出的价值就更低。艾默生接手后，这家公司就失去了原来的冲劲，变成早九晚五的节奏，与华为“夜总会”的奋斗精神迥然不同。
这家公司在华为时实行的是“虚拟利润分享”制度。我主持设计过它的利润分享公式：把每年可分配价值（包括工资总额和税后利润扣除资本成本后的剩余部分）按劳动与资本的比例分配，定下之后，三年不变。那一年，它的虚拟利润增长了55%，分红也能同比增加55%，高到他们不敢全分，不得不设奖金池以丰补歉。但卖给艾默生后，艾默生没有沿用这套分享制度，于是公司的高分享和高收益消失了。后来，原华为电气的高管向艾默生提出恢复分享制，艾默生研究了一年，最终批准。这家公司于是重新进入高速增长，为艾默生带来两方面战略利益：一是艾默生原来在中国市场份额不到30%，收购后借助该公司50%的份额，总份额接近80%；二是恢复分享制后，公司增长强劲，艾默生顺势关闭了意大利一家同类产品的工厂，把业务全部转移过来。意大利工厂有4000名员工，工资远高于国内，关闭后节约了大量成本。所以，艾默生这次收购既获得了市场战略利益，又通过资产重组获得了经济效益，非常值得。对华为来说，出售这家公司也规避了自身的风险。这是一笔双赢的交易。直到今天，这家公司仍然经营得很好。这说明华为的机制、管理模式和文化，即使被拆分出售，也能继续发挥作用。
因素四：投资率，即税后净营业利润中用于再投资的比率。
从价值公式来看，税后净营业利润及其增长率与投资率正相关，但自由现金流却与投资率负相关。也就是说，加大低效投资并不能带来公司价值的增长，这就是粗放式增长。只有投入资本回报率保持在超过加权资本成本的较高水平上，加大投资率才会带来公司价值的快速增长。另一方面，投资不足，仅靠高投入资本回报率，同样不能带来公司价值的增长。因为投资不足，企业增长的来源就会萎缩。企业不增长，即使收益不错、投资回报率还可以，价值也不会提升。因此，资本市场看重的是增长预期，预期带来了企业价值及股价的提升。企业一旦上市，就不得不增长——上市机制逼着你必须增长，否则资本就会“用脚投票”，企业价值就会下降。
而华为的目标是长期经济利润最大化，也就是利润扣除资本成本后，实现长期的、持续的经济利润最大化，而不是单纯追求投入资本回报率的最大化。由于华为是轻资产公司，每年利润的70%以上用于内部分红（内部股票分红），所有者权益的增长并不大，但企业仍在高速增长，效益也同步高速增长，因此华为有着非常高的净资产收益率。
所以，华为即使没有上市，但蕴含着巨大的潜在价值。华为通过剥离边缘业务，就可以充分体现和实现这种价值。因此，华为模式与一般企业通过上市来提升公司价值的做法，在逻辑上是相悖的，这值得我们参考。
四、股东价值理论——委托代理理论
1.委托代理理论的基本假设
股东价值理论，在公司治理上的代表性理论就是委托代理理论。
米尔顿·弗里德曼首次提出了代理理论，迈克尔·詹森和威廉姆·麦克林进一步发展了委托-代理的企业理论。
迈克尔·詹森在《企业的理论》一书中，设置了委托-代理理论的基本前提：
(1)股东拥有公司，他们是“委托人”，拥有管理公司生意和事务的最初的权利。
(2)公司股东授予管理者决策制定的权利，因此管理者是股东的“代理人”。
(3)作为股东的代理人，管理者有义务按照股东的期望经营公司的生意。股东要求生意以最大化经济回报的方式经营。
2. 对委托代理理论的批评
（1）金融资本并非是企业价值创造的唯一来源，股东价值只有涵盖了创造企业价值的人力资本时才是成立的。
（2）股东价值思想仅仅只是一种思想，而不是现代商业生活的法律要件，即公司法没有规定企业追求股东价值最大化。
五、资本市场有效性与非理性假设
既然对上市公司来说，企业价值是通过资本市场来决定的，那么资本市场是不是有效，就决定了资本市场对企业价值的估值是不是有效。“资本市场是有效的”假设，这一假设是股东价值理论的核心假设之一，可以说整个西方经济学就是建立在这一假设之上。
尤金·法玛（Eugene F. Fama）1970年发表的经典论文《有效资本市场：理论与实证研究的回顾》开创了资本市场有效性假说。该假说认为，在一个有效的资本市场中，证券价格能够反映所有可用信息。这一假说提供了理解资本市场行为的重要理论框架。
罗伯特·希勒（Robert J. Shiller）作为非理性市场学说的代表，在他2003年发表的研究论文中，进一步扩展了行为金融学的理论，对传统有效资本市场假说（ECM）的局限性提出了系统性批评。希勒提出，市场价格的波动性显著高于基本面价值的波动性，这一现象被称为“过度波动假说”。研究发现，市场价格可能长期背离基本价值，例如科技泡沫期间的股票高估，以及泡沫破裂后的价格大幅回调。
希勒的非理性市场学说可以从资本市场的几次大危机得到验证。如1929年资本市场的大跌，许多股票变成废纸；随后整个30年代美国及西方资本市场长期低迷，最终爆发了二战。到了1980年代，美国又出现一次危机，而2008年那次最为严重——从雷曼兄弟破产开始，引发整个资本市场的崩溃与萧条。这场危机的影响持续了大约十年。
如今，资本市场又开始高估和繁荣，尤其围绕人工智能。但这种过度繁荣同样蕴含着危机。人工智能的繁荣能持续多久？现在还看不准。但毫无疑问，这里一定存在巨大的泡沫。
为什么这么说？因为当前生成式人工智能依赖对海量数据的学习，其数据规模已达万亿级别。可以说，现有人工智能几乎已经学习了所有历史文献、维基百科等几乎所有可获取的数据，才达到今天回答问题的准确度。但这种对海量数据的处理总有尽头——当可学习的数据接近枯竭，增长空间就会受限，泡沫也会随之显现。
华为则选择了一条不同的路径：走向To B（面向企业）的人工智能——利用人工智能帮助中国制造业提升生产力和竞争力。华为军团已在这方面形成明确布局，并不断取得成果。比如在自动驾驶领域，内蒙古伊敏露天矿在冬天零下40度时，人工开采几乎停产，而通过华为的自动驾驶矿车，生产照常进行。该矿有300多辆大型矿车，华为已实现其中150辆的无人驾驶，预计一两年内全部实现无人化，这将大幅降低人工成本。
类似的案例还有港口的无人装卸、煤矿的井下无人化开采。华为的数字化与人工智能解决方案，正逐步替代恶劣环境下的高危工种，这对煤矿业来说是根本性的变革。
这些案例是想说明，资本市场既有理性、有效的一面，也有非理性、偏离有效的一面。
六、公司治理的目的
公司治理到底应该追求什么？是追求利润最大化、股东价值最大化，还是追求利益相关者的价值最大化？或者像日本京瓷公司那样，以“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为社会做出重大贡献”作为公司目标？京瓷的逻辑是：只有满意的员工，才会有满意的客户；只有满意的客户，才会有企业满意的收入；只有企业满意的收入，才会有股东满意的回报和员工满意的薪酬。这是一个环环相扣的逻辑。
美国企业追求股东价值最大化理论，日本则是追求员工幸福，而欧洲——特别是管理学家马立克——提出另一种代表性观点：公司应该追求自身整体财富收益的最大化，而不是为某个特定群体而存在。
美国经济学家布莱尔进一步指出，公司治理的理想目标应该是最大化整个公司财富创造的潜能，而不仅仅是为股东最大化财富价值。尽管大部分公司治理问题的讨论都不言而喻地假定这两个目标是一致的。但这两个目标在现代公司里是有差别的。因为追求股东价值最大化的前提是，只有股东获得最大回报，才愿意继续投资，企业从而获得发展资源。
但现实情况是，对上市公司而言，IPO时融资几十亿很常见，但这基本是一次性的。后续若通过增发新股融资，往往会稀释股价，导致股价下跌。美国经济学家统计发现，大企业主要依靠自身创造的现金流——即未分配利润——来支持未来增长，而非依赖股票市场融资。那么，股票市场为企业带来了什么？企业价值增长确实为股东创造了价值，同时股东也通过股权激励让经理人持股，使其利益与股东趋于一致。因此，股东利益最大化，也成了经理人利益最大化。这也导致近年来经理人与普通员工收入差距越来越大，主要不是薪酬差距，而是股票期权的差异，这已成为西方股市的典型特征。而在布莱尔看来，这两个目标存在差异。因为创造财富不仅靠经理人，即使通过股权激励让经理人与股东利益趋同，但企业内大量优秀员工如何与股东价值一致起来？这不可能完全做到，否则企业价值就完全平均化了。而如今，股东价值最大化背后的投资者，在美国已主要是机构投资者，如养老金、保险公司、私募股权、共同基金等。它们很难进行纯粹的投机操作，因为持股规模大，更注重长期稳定回报。
福山在2000年出版的《历史的终结与最后的人》中认为，美国制度是苏联东欧解体后人类社会的终极制度。但事实否定了他的理论，历史并未终结，反而朝着与他观点相反的方向演变。资本主义制度并非世界终极的、最完美的制度。
奥地利经济学家马立克基于德国公司法和治理体系提出，“要经营管理一家公司，只有一种正确模式，那就是只关注公司的利益，而不去关注某个群体的利益，或所有群体的利益一起兼顾。不是‘各个群体利益的最佳平衡’，而是‘公司的最佳利益为一切工作的先决条件’。真正的企业家，他们的底线不是财务会计认为的那种底线，而是企业的生存。他们的最高目标是公司的健康和活力。”
我觉得马立克的观点吻合华为的经营目的。早在1996年制定《华为基本法》时，我们就提出华为的追求是“在一定利润率水平上成长的最大化”。那时我们还不了解马立克的理论，但能够预见性地提出这样的根本目标，说明《华为基本法》在当时已具有一定的前瞻性和领先性。
企业到底应该追求什么？“真正的企业家底线不应只是财务报表上的利润，而是企业的生存；最高目标应是公司的健康与活力。”这一点值得大家思考。
七、华为模式与股东价值
华为模式与股东价值模式之间的区别与联系是什么呢？
1.华为的价值管理
华为是一家100%由员工持股的非上市公司，不追求利润最大化，不追求股东价值最大化——也就是说，不追求股票分红的最大化——而是要管理持股员工的分红预期，逐步将其降低到一个合理水平。所谓合理水平，就是比银行三年期贷款利率高一些，但又不至于太高。这样既避免对公司造成过大压力，也防止老员工成为“食利阶层”——如果来自股票的收益远超过工资奖金，他们可能就不再奋斗了。工资奖金是与个人业绩和奋斗结果挂钩，而股票分红只与持股数量相关。持股数量又取决于员工的职级、职务以及在公司工作的年限。如果不控制分红，就会在公司内部形成食利阶层。新员工是创造价值的主力，但他们持股很少，从股票中获得的收益远不如工资奖金；而高管和老员工则相反，股票收益可能远远超过工资。这种结构对华为来说是灾难性的，会逐渐消磨奋斗精神，甚至颠覆华为的分享制度。
因此，华为追求公司的长期有效增长，这在财务上体现为追求公司价值——这也是我编写《价值为纲》这本书的出发点。我们并非要另创一套经济体系，而是回归西方经典价值理论的本源：公司价值是长期自由现金流的贴现，而不是股票市场上被炒作的价值。我希望用西方理论来解释华为模式，这样更容易被西方理解和认可。
华为模式中的“人力资本增长优先于财务增长”“聚焦核心、压强投入”“厚积薄发”“加强基础研究”“灵活管理不确定性”“基于核心能力平台发育业务组合，对冲产业波动风险”等理念，都是其成功的关键。2017年上海务虚会上，我们讨论未来技术方向时，大家争论不休。到了第三天上午，共识逐渐形成：如果看不清未来，那么方向只能“大致正确”。而一旦方向出现偏离，靠什么纠正？最终要靠组织的活力。强大的组织活力能在战略偏离时及时调整，始终走在正确方向的前列。所以，“方向大致正确，组织充满活力”成为华为模式的经典概括。
2.价值管理应当回归价值的本质
在华为模式中，价值管理应当回归价值的本质，而不是追逐股票市场的炒作与高预期——炒作最终一定会跌落，这是事物发展“否定之否定”的规律。如果不经历这样的回调，逻辑的偏差可能对整个经济结构造成负面影响。
八、华为与股东价值理论小结——
• 现代标准的金融文献所普遍认可的假设是：公司以价值最大化为首要财务目标。
• 强调长期现金流是股东价值方法的本质。
• 金融资本并非是企业价值创造的唯一来源，股东价值只有涵盖了创造企业价值的人力资本时才是成立的。
• 劳动作为价值创造要素也应按贡献拥有剩余索取权。
• 公司治理的理想目标应该是最大化整个公司财富创造的潜能，而不应仅仅是为股东最大化财富价值。
• 无论是上市公司的价值管理，还是非上市公司的价值管理，都应回归价值的本源。
03
华为模式与经济增长理论
一、华为模式证明了技术创新是经济增长的主要驱动因素
增长经济学由索洛首先提出并阐述。他发现技术和相关的创新是导致经济增长的主要因素。资金供应和劳动力供应仍然是增长的重要因素，但是其重要性远不如技术创新。
二、华为模式打通了技术创新的端到端过程
几十年来创新政策领域的焦点一直集中于“死亡之谷”的问题——研究与后期开发之间的裂隙，这些裂隙为前沿创新设置了障碍。在华为，这通过两大流程体系的结合来解决：一是IPD流程，现已扩展为面向市场创新的流程体系；二是面向客户做生意的流程体系，即LTC（Leads to Cash），从销售线索开始，经过投标、招标、中标、签订合同，再到采购、制造、交付，一直到回款。这两大体系如何结合，正是西方所谓的“死亡之谷”问题。很多企业在开发环节做得不错，但开发如何与后期面向客户的业务流程紧密衔接，往往存在较多问题。关键在于，两个体系如何在利益和目标上吻合，同时在研发过程中充分考虑可制造性、可服务性等要求，使产品开发出来后能顺利通过制造环节投向市场并取得成功。这种衔接，正是许多企业管理中经常出问题的地方。
因此，创新融资体系往往不热衷于传统产业的战略转型，这从股市表现就能看出来——因为它需要更长期、更高风险的创新。实际上，资本市场正在断送传统产业，这也正是为什么决心实施战略转型的上市公司会选择退市。
04
华为模式与交易成本理论
一、交易由企业还是市场来完成，取决于交易成本
R.科斯在《企业的性质》中指出：“在经济学家看来，经济体系是由价格机制来协调的。既然协调工作可以由价格机制来完成，那么为什么需要承担协调职能的组织存在呢？”
我在人大的时候，最初是学系统工程。我们宿舍有四位同学，一位学工业经济，另外两位学投资经济。我从其中一位同学那里第一次听到科斯论文的基本观点，他说，科斯的核心问题就是：既然市场可以解决问题，为什么还需要企业？显然，市场和企业之间一定存在一种相互替代的关系。这个替代的关键就是交易成本。一件事情是由市场来协调，还是由企业来协调，取决于哪一种方式的交易成本更低，经济活动就会倾向于成本更低的机制。这给了我一个启发：做研究一定要从基本问题出发。就像科斯在博士生期间提出的这个问题——“既然市场能够解决问题，为什么还需要企业？”由此，他开创了交易成本经济学，也成为了制度经济学的开山鼻祖。
同时，科斯的论点对企业管理也非常重要。企业之所以能够比市场更有效率，就在于它内部的协调体系、管理机制和运作方式。如果企业内部活动的交易成本高于市场，那这个企业最终就会消亡，其要素会解体，重新退回到市场体系中。
所以，企业如今面临人工智能和数字化的冲击，核心问题还是要解决如何能比市场以更低的交易成本向客户提供产品和服务。正如科斯所说：“我认为可以假定企业的显著特征，就是它是价格机制的替代物。”
二、华为模式表明：企业替代市场不只是由于交易成本
企业与市场的相互替代还取决于谁更能促进长期的战略投入。而在长期的战略投入上，市场自有其缺陷——市场更侧重于能够短期见效的交易。而对长期投入，甚至以牺牲短期的利润做长期投入，靠市场协调是解决不了问题的。这正是华为模式本身对交易成本理论的补充。
05
华为模式与产业组织理论
一、产业组织理论的哈佛学派SCP范式
在产业组织研究方面，被广泛引用的分析框架是哈佛大学的爱德华·S·梅森教授提出的，这一框架表述为：市场结构——市场行为——市场绩效（Structure-Conduct-Performance），即SCP范式。随后许多学者的经验研究不断丰富这一范式，形成了产业组织理论中的哈佛学派。
企业管理中波特的战略理论——五力模型，分析企业所在产业中的竞争者、上游供应商、下游客户、新进入者以及替代威胁，正是基于产业组织视角，形成竞争战略理论。波特的模型影响很大，其依据就是哈佛学派的SCP范式。
随后贝恩、谢勒等学者都对这一理论有所贡献，进一步丰富了SCP范式。不过，SCP范式后来也受到了芝加哥学派的挑战。
二、产业组织理论的芝加哥学派
产业组织的芝加哥学派更加重视对市场结构成因的分析，不认为市场结构是先验的或外生的，而是市场竞争的结果；不认为在市场结构—市场行为—市场绩效之间仅存在线性的因果关系，而是存在复杂的相互作用联系；主张应该从价格理论的基础假定出发，强调市场的竞争效率，反对政府政策人为地设置产业的进入壁垒。代表学者是乔治·J·斯蒂格勒（George. J. Stigler），其观点如下：
• 观点一：产生竞争的条件还包括许多潜在的竞争者，仅仅出于对这些潜在的进入者的担心，而不必真正出现新进入者，就往往足以防止价格畸高。因此，重要的是产业的可竞争性，即产业的自由进入和自由退出。
• 观点二：产品差异并不必然形成一种进入壁垒。只有当形成差异（设计、广告等）的成本对新企业来说更高时，才形成进入壁垒。
• 观点三：资源的自由流动是使产业维持合理价格水平的重要机制，如果产品或服务价格超过产业平均成本从而产生利润，资源就会流入产业使价格降低；反之，资源就会流出产业使价格升高。
06
华为模式与人力资本理论
一、仅靠占有物质资产已不能“粘结”员工的人力资本了
奥利弗·哈特（Oliver Hart）的工作是对科斯定理的重要发展。他把注意力集中于合同不完全。他指出，现实中合同经常是不完全的，由此就产生出这样一个问题：当合同中没有规定的情况发生时，谁负责任？为什么由他负责任？在这种情况下，产权的作用就很清楚了：当合同不完全时，资产的所有者拥有合同没有详细规定的那部分内容的解释权，也就是合同的剩余权力（residual powers）。
哈特的不完全合同理论认为，人力资产只有与非人力资产结合才能实现自身的权利。正是在这个意义上，对一项物质资产的控制可以间接地导致对人力资产的控制。仅仅一份雇佣合同还不能给予企业主对员工人力资本的全面控制权。企业必须要有除员工人力资本之外的某种资产，以拴住它的员工。
这对于新技术条件下的企业，有特殊的借鉴意义。因为人力资产只有和非人力资产结合，才能实现自身的权利，仅靠物质资产已经拴不住优秀人才了。
二、华为为什么吸引并且留住优秀人才？
第一，前景。优秀人才到华为来，首先是看好华为未来的发展前景。企业要让应聘者和员工能对企业的未来形成积极的预期。
第二，机制。那些经历过华为，后来又去了其他企业的人会发现，华为的人际关系相对简单，而其他企业的上下级、左右协作关系往往更复杂。换句话说，其他企业的机制没能让人才脱颖而出。什么是人才？就是有一技之长的人。用人应当用其所长，而不是追求德才兼备的“完人”。有一技之长的人，往往会在人群中鹤立鸡群，但也容易遇到“行高于人，众必非之”，得不到公正的评价和任用，最终导致他们离开。
而对于顶尖人才，关注的是来华为能做什么。因为顶尖人才最具创造力的生命阶段也就十几年，如果这段时间没能焕发出潜力，他们也就和普通人无异了。因此，真正吸引他们的是：在华为能否做到他们想做的、有挑战性的工作。这才是对顶尖人才最大的吸引力。
第三，平台。华为吸引优秀人才有一个重要的措施，就是在其“向上捅破天，向下扎到根”的战略基础上，要求研究部门列出与华为战略方向相关的前沿难题，然后张榜招贤。谁有能力揭榜，华为就为他提供工作条件、配备团队、保障资源，以此吸引顶尖人才。相比之下，薪酬反而是其次的因素。光靠薪酬已经吸引不到优秀人才。
在现代企业中“粘结”员工的不再是物质资产，而是无形资产。尤其是高技术企业已不能依靠对物质资产的控制来实现对员工人力资本的控制。那么，对高技术企业来说，“粘接”员工的资产是什么呢？是平台——技术平台、产品平台、客户关系平台、供应链平台、管理平台等等。企业的各类平台越大、越深厚，对人才的吸引力和粘接力就越强。而初创企业由于平台小，对人才的依赖性反而更大。
很多从华为离开的优秀人才，往往对自己估值过高，还没有深刻意识到正是华为的各类平台支撑了他们在华为的出色业绩。他们离开华为后到了其他企业，为什么发挥不出原来的作用？就是因为华为的平台——包括人际关系平台——是业绩导向而非关系导向的，这种环境对人的支撑是巨大的。身在其中时往往感觉不到，一旦离开才会发现它的宝贵。
这正如玛格丽特 M.布莱尔（Margaret M. Blair）指出，“我提出公司治理的理想目标是应该最大化整个公司财富创造的潜能，而不仅仅是为股东最大化财富价值。这两个目标在现代公司里是有差别的。这两个目标的差别，是除股东之外的部分企业参与者进行了相关专用化（relationship-specific）投资，即在有形资产、组织能力或技能上的专用化投资，这种专用化投资是与企业的成功与否紧密相连的。”
因此，如果企业不能通过分享剩余所有权等方式给予他们相应回报，很难留住拥有专用人力资本的人。
07
华为模式与群体选择理论
一、尊重个性、群体奋斗
华为模式的成功其关键之一在于“群体奋斗”。华为在创业期间曾吸引了十几位少年班的天才加入，他们每个人都为华为做出了贡献，但最终一个都没留下。任总曾感慨：“有本事的人都走了，我们这些没本事的人靠什么做出优秀业绩？靠的就是群体智慧。”如今，即便是顶尖人才进入华为，也需要融入群体，借助群体的智慧，再结合个人突破性的能力，才能做出更显著的成果。
二、从推崇个人主义向构建完美团队的转变
从推崇个人主义向构建完美团队转变，已成为一种趋势。美国虽以个人主义立国，但在高技术领域也越来越强调团队的作用。许多高价值公司已经意识到，分析和优化员工个体绩效是不够的。随着商业全球化和复杂化，越来越多以团队为基础。
“在硅谷，软件工程师被鼓励一起工作，部分原因是研究表明，团队往往会更快地创新，更快地发现错误，并找到更好的问题解决方案。研究还表明，在团队中工作的人往往能取得更好的结果，工作满意度也更高。”（Duhigg: 《纽约时报》，2016）
实际上，华为一直依靠群体的智慧、协作与共同努力来创造优秀业绩。而群体要创造出卓越成果，也需要有胸怀、有能力且更为杰出的领导者来带领。
08
结论
结论一：经济理论应当是一种科学，科学理论应当是可以被证伪的——也就是说，能够通过提出反例、反面证据来检验。如果一个科学理论被它所标榜的事实证伪，这个理论自然就站不住脚了。但管理是一门社会科学，社会科学不能仅靠单一事件的证伪来否定。这也使得社会科学很难成为科学，同时也使得社会科学出现了许多“伪理论”——各种说法都有，因为它们往往都以某些特定案例为依据推导而来。
因此，我们整个课程的讨论，并不能用简单的“证伪”方式来否定，但能否肯定这些观点，取决于我们是否认同其中的逻辑，以及这些逻辑是否与实践相吻合、是否得到实践的支持。
结论二：华为的成功丰富了西方经济理论，为其中的创新假设提供了实践的依据。
结论三：研究华为为什么成功，反思自身的成长战略，有助于探索正确的发展方向。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第六次课程《华为模式的经济学意义》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天的主题是“华为模式的经济学意义”，从经济学角度讨论华为模式，分析华为模式既符合经济学理论又有所创新、突破的地方。
01
导论：研究华为模式的意义
华为的成功是偶然的还是必然的？
华为公司在三十年中从零开始高速成长为世界通信网络设备行业的领先者，2019年销售收入达到1,230亿美元，作为一家非上市公司，超过了通信网络设备产业所有的上市公司巨头。华为领先的趋势至少在可预见的未来是可持续的。怎么解释这一现象？这是一种偶然现象还是具有内在的必然性？
1994年华为万门数字程控交换机开发出来以后，任正非在江苏邳州首局开局成功的会议上讲了一段话，其中有一个非常重要的观点：未来的通信产业，三分天下有其一。从当时的雄心壮志就能看出来，任正非创立华为，绝不是为自己或自己的家族积累财富，他是要做一件大事。
我曾有一次跟任总聊天，他突然冒出一句：“身后的财富就是冥币。”我们看西方很多著名企业家，到了晚年会把身后的财富捐给慈善、捐给大学。而任正非是要把自己全部的创造力及其所带来的价值，都投入到他所从事的事业中——在他有生之年把事业尽可能做好、做大、做到领先，为国家、民族、消费者做出贡献。
华为的成功有其必然性。这个必然性，来自于邓小平同志开创的改革开放所释放的民营企业的巨大活力，而华为是其中一个重要代表。如果没有邓小平把航船拨正，我们可能还埋没在人群中，改革开放使我们有了脱颖而出的机会，这是必然性的一面。但华为的成功也具有偶然性。这个偶然性，就在于任正非的人格、作为企业家的素质和追求，这是带有偶然性的。因为，复制任正非是很难的。任正非是一个能把政治、经济、企业管理与运营有效结合在一起的人，他创造了华为这个世界级的企业，这本身也带有偶然性。
因此，华为的成功既具有必然性，又具有偶然性。这一切的内在原因在于华为的管理模式，包括经营目标、股权制度、长期战略和投入、管理体系、激励机制以及文化。
华为的管理以价值为中心。西方的管理，包括我们通常用的三张报表，都是以利润为中心。但如果只以利润为中心，一个企业为何将大量可以形成利润的收益，持续投入在研发、管理变革以及市场布局上？仅仅从损益表、从财务报表的角度很难完全解释清楚。因此，从1960年代初莫迪利亚尼和米勒提出价值公式开始，西方公司逐渐转向以价值为衡量标准。比如现在美国股市上最突出的“七雄”——英伟达、微软、谷歌（其母公司现在叫Alphabet）、亚马逊、Meta（Facebook的新名称）以及特斯拉，这些企业支撑着美国股市的繁荣。怎么衡量这些企业？显然用财务报表无法完全衡量，只能看价值——它们在股市上的价值，远远超出了当期的收益。
所以，对华为这样的企业来说，也只能以价值来衡量，无法单纯用财务绩效来说明它的发展和投入。因此，研究华为以及其经济学意义，要从价值理论入手，这样才能从中获得一些启示。
02
华为模式与股东价值理论
公司价值最大化，是在利润最大化目标基础上的发展。因此在讨论公司价值最大化目标之前，让我们先来讨论利润最大化目标。根据微观经济学理论，利润最大化目标是一个边际概念，示意图如下——
一是收入曲线，用“R”表示。
二是成本曲线，用“C”表示。成本曲线通常低于收入曲线，但最终会逐渐接近甚至超过收入曲线。
三是利润曲线，收入曲线减去成本曲线的差值，就是经济学上的利润。经济学利润不是财务利润，没有那么多扣除项，它只是收入减去成本的差值，也就是利润曲线，我们用“π”来表示。所谓利润最大化，是指收入曲线减去成本曲线为正的数值达到最大。这不是利润总量的最大化，而是边际意义上的最大化。也就是说，在利润最大化上，收入曲线的边际收入与成本曲线的边际成本之差达到最大。如果再往前延伸，边际收入与边际成本的关系就会逆转，差值变成负值。从边际角度看，虽然总利润可能还在增长，但边际成本已经开始超过边际收入。这是微观经济学对利润最大化的基本描述。
那么问题来了：超过利润最大化的产量还有没有意义？从理论上看，如果企业只追求利润最大化，超过这一点（记作q*）的边际产量没有经济意义，因为边际收益已经开始低于边际成本，继续增加产量只会带来负利润。但从追求市场领导地位和长期有效增长的目标来看，它具有战略意义——
• 新产品上市初期，由于销量小，往往是亏损的。企业不会因为暂时的亏损就停止销售，因为扩大销售和市场份额最终会带来利润。所以不能用利润最大化目标来考核新产品上市的绩效，而应关注收入的增长。随着收入增加，规模经济性才会显现。
• 市场定位决定了产品的长期收入和利润。争夺市场地位不能计较短期的利润盈亏，可以说，没有短期的利润牺牲，就很难在市场竞争中取得优势。
• 战略市场的争夺不能计较局部的盈亏。
这些从战略和长远角度出发的企业行为，无法用微观经济学的利润最大化目标来解释。正如华为总裁任正非所说：“上甘岭是不打粮食的，但上甘岭要是丢了，就没有打粮食的地方了。”企业必须争夺市场或细分市场的制高点，只有占据了制高点，才可能获得丰厚的利润；丢了制高点，也就失去了盈利的基础。
可以说，如果没有超出微观经济学边际收益所确定的利润最大化点的产量，就没有战略，也就没有公司的长期有效增长。这也是为什么需要引入价值概念来衡量公司长期健康状况的原因。
二、价值模型的基础
那么价值如何衡量？弗兰克·莫迪利亚尼和摩顿·米勒在1950年代末到60年代初的经典论文，奠定了价值衡量的理论基础。目前金融文献普遍认可的假设是：公司以价值最大化为首要目标，公司价值以股票价格计算，公司价值最大化也就是股东价值最大化。这是西方价值理论的基本观点。
公司价值等于未来各期自由现金流的贴现。
从公式可以看出，公司价值等于未来各期自由现金流的贴现，贴现率通常参照市场基准，比如在美国市场上可以参考标准普尔指数、纳斯达克指数或道琼斯指数。这些指数反映了市场的资本成本，企业投资的回报不能低于这个基准，否则资本就不会流入企业。
未来现金流的贴现就是公司价值。
这里的人为因素在于预测：通常自由现金流只往前推5年，因为5年内尚可预测，再往后就带有很大不确定性。从经济学角度看，如果一个行业持续有利润，外部资本就会涌入，最终使行业利润率趋近于零，资本流动才会停止。因此，长期贴现考虑的是通货膨胀率和资本成本。
但可能出现的问题是：预测是如何做出来的？不要说“永远”，哪怕是5年，能估计得那么准确吗？这里面有很多主观因素。因此，价值在资本市场上是由投资者对企业未来增长的预期决定的。我们看到资本市场上的一个典型现象：那些头部企业的价值（股价乘以股票数量）远远超过其当期利润，甚至一些亏损企业的价值也可能非常巨大。这在很大程度上是由市场预期和主观判断驱动的。这种现象既是市场的现实特征，同时也隐含着一个我们刚才提到的问题：资本市场到底是有效的，还是非理性的？应该是这两种特征都有。
三、创造股东价值的驱动因素
创造股东价值的驱动因素，比较有代表性的描述是拉帕波特在《创造股东价值》一书中提出的模型。拉帕波特是一位在股东价值理论中做出重要贡献的经济学家，他把股东价值的形成分为几个层次，最基础的层次是管理层在经营、投资和融资上的决策，在这个基础上形成价值驱动因素，包括公司价值的增长期。
1.公司价值增长期
股市上人工智能的股票，以及与算力相关的股票，它们究竟能增长多长时间，不同投资群体的判断不一。所以公司价值的增长期很关键。即使处于高速增长阶段，能持续多久，仍然取决于人们的预期判断；再比如业务指标，首先是销售增长率。公司价值很大程度上是根据其成长性、未来的增长能力以及增长能够持续的时间来估价的。所以，增长是硬道理。
2.销售增长率
我曾与一位朋友讨论，为什么企业要追求增长？增长是不是有极限？这个问题在经济学中早有讨论。资本主义企业追求的增长，最终会受到地球资源——比如能源、矿产——的制约。没有资源的支撑，增长不可能是无限的。
但我们现在看到，技术创新不断打破人们对增长极限的估计。比如石油，如果按照现有速度开采，几十年内储量就可能耗竭，但新的油气储量又在更深的地层中被发现。我曾有机会到塔克拉玛干沙漠腹地的塔中油田，当时觉得那片沙漠没什么价值，但现在看来，当钻探深度达到几千米甚至万米时，塔克拉玛干地下蕴藏着巨大的石油和天然气储量，甚至还有一个“地下海洋”——每年还有来自昆仑山雪水的补充。技术进步就是这样不断把极限向前推进。
新能源如光伏、风能等，我国的目标是到2030年，新能源发电量占到50%——这是“十五五”规划提出的。太阳能无穷无尽，它推动了中国电动汽车的发展，对传统化石能源驱动的汽车企业形成了巨大压力。
我个人的看法，还有一个重要领域：光合作用。目前最有效的植物光合作用效率大约只有2%左右，如果能提高一个百分点，世界粮食问题就可能彻底解决。这从生物学上能不能突破，还不知道。
由此可见，在科学技术的推动下，至少在目前我们还看不到销售增长的极限。这就给企业带来一个命题：增长是硬道理。所有的企业都是如此。企业如果不增长，优秀人才就会流失，流向那些有增长前景的企业，不增长的企业最终就会衰落。因此，无论是资本主义还是社会主义市场经济，最终制度的竞争还是建立在经济增长的基础之上。
3.营业毛利率
营业毛利率——请注意，这里不是用净利润率，而是营业毛利率。
华为的实践恰恰说明了这一点。我在华为做了六年（2003—2008年）的高层绩效考核、奖金计划，以及利润中心核算——准确说是准利润中心核算，主要和财经部门的成本管理部一起做，我们的重点放在毛利率上，即销售毛利率。当时在高管绩效小组负责企业整体评价和一级部门主管的KPI、PBC以及整个部门的奖金计划的过程中，我们发现，华为的毛利率平均每年能够降低一个点，使得毛利率一直保持在50%左右的水平。有了毛利率的空间，才有研发投入的空间，才有市场战略投入的空间，才有管理变革和IT投入的空间，然后才是净利润。华为的净利润主要有两个去处：一是用于再投资，也就是未分配利润转增资本，但华为是轻资产公司，对利润再投资的压力并不大；二是用于股票分红。从长期来看，华为净利润的70%以上都做了分红。
所以，华为追求的是价值经营，注重的是毛利率，而不是净利润。
4.所得税税率
华为在深圳特区享受高新技术企业的税收优惠，相比内地企业，优惠了一大块。同时，华为在国际经营中也有税收筹划，比如考虑是在当地纳税，还是集中到总部纳税，也能实现税务上的优化，使企业利益最大化。
5.投资
投资主要包括两个方面：一是营运资本投资，包括存货、应收账款、应付账款等；二是固定资产投资。
6.资本成本
企业的目标是要获得资本的增加值或资本的收益，需要把财务指标通过资本成本的贴现转化为价值指标，从经营现金流、债务集中到资本增加值上去。所以我们现在国有企业实行的EVA考核，就是在净利润基础上扣除资本成本，剩余的增加部分才是真正创造的价值。资本成本在价值经营中是一个很关键的指标，因为贴现计算依赖于资本成本。
综上所述，公司价值的决定因素主要包括以下几个方面——
因素一：增长，准确说是税后净营业利润，或者说是自由现金流的持续增长。
因素二：投入资本回报率。
投入资本回报率，即ROIC；如果仅有税后净营业利润的增长，但每年需投入大量的资本驱动增长，也就是投入资本回报率很低，还是不能带来自由现金流的增长，从而不能带来公司价值的增长。
因素三：资本成本。合理的资本结构和稳定的投资回报率有助于降低资本成本。
以华为为例。2002年，华为将其子公司“华为电气”卖给艾默生（后更名为安圣电气），这家子公司的经营模式发生了根本变化。原来在华为体系内，“不放过一个机会、不放过一个客户，每单必争”；到了艾默生之后，每年的增长率被限制在20%以内，因为预算和资源投入不允许超额增长。
为什么艾默生这样做？因为在资本市场上，价值评估忌讳波动率过高——衡量资本成本的贝塔系数，如果企业自身波动大于市场指数波动，风险就更高，资本成本也随之上升，现金流体现出的价值就更低。艾默生接手后，这家公司就失去了原来的冲劲，变成早九晚五的节奏，与华为“夜总会”的奋斗精神迥然不同。
这家公司在华为时实行的是“虚拟利润分享”制度。我主持设计过它的利润分享公式：把每年可分配价值（包括工资总额和税后利润扣除资本成本后的剩余部分）按劳动与资本的比例分配，定下之后，三年不变。那一年，它的虚拟利润增长了55%，分红也能同比增加55%，高到他们不敢全分，不得不设奖金池以丰补歉。但卖给艾默生后，艾默生没有沿用这套分享制度，于是公司的高分享和高收益消失了。后来，原华为电气的高管向艾默生提出恢复分享制，艾默生研究了一年，最终批准。这家公司于是重新进入高速增长，为艾默生带来两方面战略利益：一是艾默生原来在中国市场份额不到30%，收购后借助该公司50%的份额，总份额接近80%；二是恢复分享制后，公司增长强劲，艾默生顺势关闭了意大利一家同类产品的工厂，把业务全部转移过来。意大利工厂有4000名员工，工资远高于国内，关闭后节约了大量成本。所以，艾默生这次收购既获得了市场战略利益，又通过资产重组获得了经济效益，非常值得。对华为来说，出售这家公司也规避了自身的风险。这是一笔双赢的交易。直到今天，这家公司仍然经营得很好。这说明华为的机制、管理模式和文化，即使被拆分出售，也能继续发挥作用。
因素四：投资率，即税后净营业利润中用于再投资的比率。
从价值公式来看，税后净营业利润及其增长率与投资率正相关，但自由现金流却与投资率负相关。也就是说，加大低效投资并不能带来公司价值的增长，这就是粗放式增长。只有投入资本回报率保持在超过加权资本成本的较高水平上，加大投资率才会带来公司价值的快速增长。另一方面，投资不足，仅靠高投入资本回报率，同样不能带来公司价值的增长。因为投资不足，企业增长的来源就会萎缩。企业不增长，即使收益不错、投资回报率还可以，价值也不会提升。因此，资本市场看重的是增长预期，预期带来了企业价值及股价的提升。企业一旦上市，就不得不增长——上市机制逼着你必须增长，否则资本就会“用脚投票”，企业价值就会下降。
而华为的目标是长期经济利润最大化，也就是利润扣除资本成本后，实现长期的、持续的经济利润最大化，而不是单纯追求投入资本回报率的最大化。由于华为是轻资产公司，每年利润的70%以上用于内部分红（内部股票分红），所有者权益的增长并不大，但企业仍在高速增长，效益也同步高速增长，因此华为有着非常高的净资产收益率。
所以，华为即使没有上市，但蕴含着巨大的潜在价值。华为通过剥离边缘业务，就可以充分体现和实现这种价值。因此，华为模式与一般企业通过上市来提升公司价值的做法，在逻辑上是相悖的，这值得我们参考。
四、股东价值理论——委托代理理论
1.委托代理理论的基本假设
股东价值理论，在公司治理上的代表性理论就是委托代理理论。
米尔顿·弗里德曼首次提出了代理理论，迈克尔·詹森和威廉姆·麦克林进一步发展了委托-代理的企业理论。
迈克尔·詹森在《企业的理论》一书中，设置了委托-代理理论的基本前提：
(1)股东拥有公司，他们是“委托人”，拥有管理公司生意和事务的最初的权利。
(2)公司股东授予管理者决策制定的权利，因此管理者是股东的“代理人”。
(3)作为股东的代理人，管理者有义务按照股东的期望经营公司的生意。股东要求生意以最大化经济回报的方式经营。
2. 对委托代理理论的批评
（1）金融资本并非是企业价值创造的唯一来源，股东价值只有涵盖了创造企业价值的人力资本时才是成立的。
（2）股东价值思想仅仅只是一种思想，而不是现代商业生活的法律要件，即公司法没有规定企业追求股东价值最大化。
五、资本市场有效性与非理性假设
既然对上市公司来说，企业价值是通过资本市场来决定的，那么资本市场是不是有效，就决定了资本市场对企业价值的估值是不是有效。“资本市场是有效的”假设，这一假设是股东价值理论的核心假设之一，可以说整个西方经济学就是建立在这一假设之上。
尤金·法玛（Eugene F. Fama）1970年发表的经典论文《有效资本市场：理论与实证研究的回顾》开创了资本市场有效性假说。该假说认为，在一个有效的资本市场中，证券价格能够反映所有可用信息。这一假说提供了理解资本市场行为的重要理论框架。
罗伯特·希勒（Robert J. Shiller）作为非理性市场学说的代表，在他2003年发表的研究论文中，进一步扩展了行为金融学的理论，对传统有效资本市场假说（ECM）的局限性提出了系统性批评。希勒提出，市场价格的波动性显著高于基本面价值的波动性，这一现象被称为“过度波动假说”。研究发现，市场价格可能长期背离基本价值，例如科技泡沫期间的股票高估，以及泡沫破裂后的价格大幅回调。
希勒的非理性市场学说可以从资本市场的几次大危机得到验证。如1929年资本市场的大跌，许多股票变成废纸；随后整个30年代美国及西方资本市场长期低迷，最终爆发了二战。到了1980年代，美国又出现一次危机，而2008年那次最为严重——从雷曼兄弟破产开始，引发整个资本市场的崩溃与萧条。这场危机的影响持续了大约十年。
如今，资本市场又开始高估和繁荣，尤其围绕人工智能。但这种过度繁荣同样蕴含着危机。人工智能的繁荣能持续多久？现在还看不准。但毫无疑问，这里一定存在巨大的泡沫。
为什么这么说？因为当前生成式人工智能依赖对海量数据的学习，其数据规模已达万亿级别。可以说，现有人工智能几乎已经学习了所有历史文献、维基百科等几乎所有可获取的数据，才达到今天回答问题的准确度。但这种对海量数据的处理总有尽头——当可学习的数据接近枯竭，增长空间就会受限，泡沫也会随之显现。
华为则选择了一条不同的路径：走向To B（面向企业）的人工智能——利用人工智能帮助中国制造业提升生产力和竞争力。华为军团已在这方面形成明确布局，并不断取得成果。比如在自动驾驶领域，内蒙古伊敏露天矿在冬天零下40度时，人工开采几乎停产，而通过华为的自动驾驶矿车，生产照常进行。该矿有300多辆大型矿车，华为已实现其中150辆的无人驾驶，预计一两年内全部实现无人化，这将大幅降低人工成本。
类似的案例还有港口的无人装卸、煤矿的井下无人化开采。华为的数字化与人工智能解决方案，正逐步替代恶劣环境下的高危工种，这对煤矿业来说是根本性的变革。
这些案例是想说明，资本市场既有理性、有效的一面，也有非理性、偏离有效的一面。
六、公司治理的目的
公司治理到底应该追求什么？是追求利润最大化、股东价值最大化，还是追求利益相关者的价值最大化？或者像日本京瓷公司那样，以“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为社会做出重大贡献”作为公司目标？京瓷的逻辑是：只有满意的员工，才会有满意的客户；只有满意的客户，才会有企业满意的收入；只有企业满意的收入，才会有股东满意的回报和员工满意的薪酬。这是一个环环相扣的逻辑。
美国企业追求股东价值最大化理论，日本则是追求员工幸福，而欧洲——特别是管理学家马立克——提出另一种代表性观点：公司应该追求自身整体财富收益的最大化，而不是为某个特定群体而存在。
美国经济学家布莱尔进一步指出，公司治理的理想目标应该是最大化整个公司财富创造的潜能，而不仅仅是为股东最大化财富价值。尽管大部分公司治理问题的讨论都不言而喻地假定这两个目标是一致的。但这两个目标在现代公司里是有差别的。因为追求股东价值最大化的前提是，只有股东获得最大回报，才愿意继续投资，企业从而获得发展资源。
但现实情况是，对上市公司而言，IPO时融资几十亿很常见，但这基本是一次性的。后续若通过增发新股融资，往往会稀释股价，导致股价下跌。美国经济学家统计发现，大企业主要依靠自身创造的现金流——即未分配利润——来支持未来增长，而非依赖股票市场融资。那么，股票市场为企业带来了什么？企业价值增长确实为股东创造了价值，同时股东也通过股权激励让经理人持股，使其利益与股东趋于一致。因此，股东利益最大化，也成了经理人利益最大化。这也导致近年来经理人与普通员工收入差距越来越大，主要不是薪酬差距，而是股票期权的差异，这已成为西方股市的典型特征。而在布莱尔看来，这两个目标存在差异。因为创造财富不仅靠经理人，即使通过股权激励让经理人与股东利益趋同，但企业内大量优秀员工如何与股东价值一致起来？这不可能完全做到，否则企业价值就完全平均化了。而如今，股东价值最大化背后的投资者，在美国已主要是机构投资者，如养老金、保险公司、私募股权、共同基金等。它们很难进行纯粹的投机操作，因为持股规模大，更注重长期稳定回报。
福山在2000年出版的《历史的终结与最后的人》中认为，美国制度是苏联东欧解体后人类社会的终极制度。但事实否定了他的理论，历史并未终结，反而朝着与他观点相反的方向演变。资本主义制度并非世界终极的、最完美的制度。
奥地利经济学家马立克基于德国公司法和治理体系提出，“要经营管理一家公司，只有一种正确模式，那就是只关注公司的利益，而不去关注某个群体的利益，或所有群体的利益一起兼顾。不是‘各个群体利益的最佳平衡’，而是‘公司的最佳利益为一切工作的先决条件’。真正的企业家，他们的底线不是财务会计认为的那种底线，而是企业的生存。他们的最高目标是公司的健康和活力。”
我觉得马立克的观点吻合华为的经营目的。早在1996年制定《华为基本法》时，我们就提出华为的追求是“在一定利润率水平上成长的最大化”。那时我们还不了解马立克的理论，但能够预见性地提出这样的根本目标，说明《华为基本法》在当时已具有一定的前瞻性和领先性。
企业到底应该追求什么？“真正的企业家底线不应只是财务报表上的利润，而是企业的生存；最高目标应是公司的健康与活力。”这一点值得大家思考。
七、华为模式与股东价值
华为模式与股东价值模式之间的区别与联系是什么呢？
1.华为的价值管理
华为是一家100%由员工持股的非上市公司，不追求利润最大化，不追求股东价值最大化——也就是说，不追求股票分红的最大化——而是要管理持股员工的分红预期，逐步将其降低到一个合理水平。所谓合理水平，就是比银行三年期贷款利率高一些，但又不至于太高。这样既避免对公司造成过大压力，也防止老员工成为“食利阶层”——如果来自股票的收益远超过工资奖金，他们可能就不再奋斗了。工资奖金是与个人业绩和奋斗结果挂钩，而股票分红只与持股数量相关。持股数量又取决于员工的职级、职务以及在公司工作的年限。如果不控制分红，就会在公司内部形成食利阶层。新员工是创造价值的主力，但他们持股很少，从股票中获得的收益远不如工资奖金；而高管和老员工则相反，股票收益可能远远超过工资。这种结构对华为来说是灾难性的，会逐渐消磨奋斗精神，甚至颠覆华为的分享制度。
因此，华为追求公司的长期有效增长，这在财务上体现为追求公司价值——这也是我编写《价值为纲》这本书的出发点。我们并非要另创一套经济体系，而是回归西方经典价值理论的本源：公司价值是长期自由现金流的贴现，而不是股票市场上被炒作的价值。我希望用西方理论来解释华为模式，这样更容易被西方理解和认可。
华为模式中的“人力资本增长优先于财务增长”“聚焦核心、压强投入”“厚积薄发”“加强基础研究”“灵活管理不确定性”“基于核心能力平台发育业务组合，对冲产业波动风险”等理念，都是其成功的关键。2017年上海务虚会上，我们讨论未来技术方向时，大家争论不休。到了第三天上午，共识逐渐形成：如果看不清未来，那么方向只能“大致正确”。而一旦方向出现偏离，靠什么纠正？最终要靠组织的活力。强大的组织活力能在战略偏离时及时调整，始终走在正确方向的前列。所以，“方向大致正确，组织充满活力”成为华为模式的经典概括。
2.价值管理应当回归价值的本质
在华为模式中，价值管理应当回归价值的本质，而不是追逐股票市场的炒作与高预期——炒作最终一定会跌落，这是事物发展“否定之否定”的规律。如果不经历这样的回调，逻辑的偏差可能对整个经济结构造成负面影响。
八、华为与股东价值理论小结——
• 现代标准的金融文献所普遍认可的假设是：公司以价值最大化为首要财务目标。
• 强调长期现金流是股东价值方法的本质。
• 金融资本并非是企业价值创造的唯一来源，股东价值只有涵盖了创造企业价值的人力资本时才是成立的。
• 劳动作为价值创造要素也应按贡献拥有剩余索取权。
• 公司治理的理想目标应该是最大化整个公司财富创造的潜能，而不应仅仅是为股东最大化财富价值。
• 无论是上市公司的价值管理，还是非上市公司的价值管理，都应回归价值的本源。
03
华为模式与经济增长理论
一、华为模式证明了技术创新是经济增长的主要驱动因素
增长经济学由索洛首先提出并阐述。他发现技术和相关的创新是导致经济增长的主要因素。资金供应和劳动力供应仍然是增长的重要因素，但是其重要性远不如技术创新。
二、华为模式打通了技术创新的端到端过程
几十年来创新政策领域的焦点一直集中于“死亡之谷”的问题——研究与后期开发之间的裂隙，这些裂隙为前沿创新设置了障碍。在华为，这通过两大流程体系的结合来解决：一是IPD流程，现已扩展为面向市场创新的流程体系；二是面向客户做生意的流程体系，即LTC（Leads to Cash），从销售线索开始，经过投标、招标、中标、签订合同，再到采购、制造、交付，一直到回款。这两大体系如何结合，正是西方所谓的“死亡之谷”问题。很多企业在开发环节做得不错，但开发如何与后期面向客户的业务流程紧密衔接，往往存在较多问题。关键在于，两个体系如何在利益和目标上吻合，同时在研发过程中充分考虑可制造性、可服务性等要求，使产品开发出来后能顺利通过制造环节投向市场并取得成功。这种衔接，正是许多企业管理中经常出问题的地方。
因此，创新融资体系往往不热衷于传统产业的战略转型，这从股市表现就能看出来——因为它需要更长期、更高风险的创新。实际上，资本市场正在断送传统产业，这也正是为什么决心实施战略转型的上市公司会选择退市。
04
华为模式与交易成本理论
一、交易由企业还是市场来完成，取决于交易成本
R.科斯在《企业的性质》中指出：“在经济学家看来，经济体系是由价格机制来协调的。既然协调工作可以由价格机制来完成，那么为什么需要承担协调职能的组织存在呢？”
我在人大的时候，最初是学系统工程。我们宿舍有四位同学，一位学工业经济，另外两位学投资经济。我从其中一位同学那里第一次听到科斯论文的基本观点，他说，科斯的核心问题就是：既然市场可以解决问题，为什么还需要企业？显然，市场和企业之间一定存在一种相互替代的关系。这个替代的关键就是交易成本。一件事情是由市场来协调，还是由企业来协调，取决于哪一种方式的交易成本更低，经济活动就会倾向于成本更低的机制。这给了我一个启发：做研究一定要从基本问题出发。就像科斯在博士生期间提出的这个问题——“既然市场能够解决问题，为什么还需要企业？”由此，他开创了交易成本经济学，也成为了制度经济学的开山鼻祖。
同时，科斯的论点对企业管理也非常重要。企业之所以能够比市场更有效率，就在于它内部的协调体系、管理机制和运作方式。如果企业内部活动的交易成本高于市场，那这个企业最终就会消亡，其要素会解体，重新退回到市场体系中。
所以，企业如今面临人工智能和数字化的冲击，核心问题还是要解决如何能比市场以更低的交易成本向客户提供产品和服务。正如科斯所说：“我认为可以假定企业的显著特征，就是它是价格机制的替代物。”
二、华为模式表明：企业替代市场不只是由于交易成本
企业与市场的相互替代还取决于谁更能促进长期的战略投入。而在长期的战略投入上，市场自有其缺陷——市场更侧重于能够短期见效的交易。而对长期投入，甚至以牺牲短期的利润做长期投入，靠市场协调是解决不了问题的。这正是华为模式本身对交易成本理论的补充。
05
华为模式与产业组织理论
一、产业组织理论的哈佛学派SCP范式
在产业组织研究方面，被广泛引用的分析框架是哈佛大学的爱德华·S·梅森教授提出的，这一框架表述为：市场结构——市场行为——市场绩效（Structure-Conduct-Performance），即SCP范式。随后许多学者的经验研究不断丰富这一范式，形成了产业组织理论中的哈佛学派。
企业管理中波特的战略理论——五力模型，分析企业所在产业中的竞争者、上游供应商、下游客户、新进入者以及替代威胁，正是基于产业组织视角，形成竞争战略理论。波特的模型影响很大，其依据就是哈佛学派的SCP范式。
随后贝恩、谢勒等学者都对这一理论有所贡献，进一步丰富了SCP范式。不过，SCP范式后来也受到了芝加哥学派的挑战。
二、产业组织理论的芝加哥学派
产业组织的芝加哥学派更加重视对市场结构成因的分析，不认为市场结构是先验的或外生的，而是市场竞争的结果；不认为在市场结构—市场行为—市场绩效之间仅存在线性的因果关系，而是存在复杂的相互作用联系；主张应该从价格理论的基础假定出发，强调市场的竞争效率，反对政府政策人为地设置产业的进入壁垒。代表学者是乔治·J·斯蒂格勒（George. J. Stigler），其观点如下：
• 观点一：产生竞争的条件还包括许多潜在的竞争者，仅仅出于对这些潜在的进入者的担心，而不必真正出现新进入者，就往往足以防止价格畸高。因此，重要的是产业的可竞争性，即产业的自由进入和自由退出。
• 观点二：产品差异并不必然形成一种进入壁垒。只有当形成差异（设计、广告等）的成本对新企业来说更高时，才形成进入壁垒。
• 观点三：资源的自由流动是使产业维持合理价格水平的重要机制，如果产品或服务价格超过产业平均成本从而产生利润，资源就会流入产业使价格降低；反之，资源就会流出产业使价格升高。
06
华为模式与人力资本理论
一、仅靠占有物质资产已不能“粘结”员工的人力资本了
奥利弗·哈特（Oliver Hart）的工作是对科斯定理的重要发展。他把注意力集中于合同不完全。他指出，现实中合同经常是不完全的，由此就产生出这样一个问题：当合同中没有规定的情况发生时，谁负责任？为什么由他负责任？在这种情况下，产权的作用就很清楚了：当合同不完全时，资产的所有者拥有合同没有详细规定的那部分内容的解释权，也就是合同的剩余权力（residual powers）。
哈特的不完全合同理论认为，人力资产只有与非人力资产结合才能实现自身的权利。正是在这个意义上，对一项物质资产的控制可以间接地导致对人力资产的控制。仅仅一份雇佣合同还不能给予企业主对员工人力资本的全面控制权。企业必须要有除员工人力资本之外的某种资产，以拴住它的员工。
这对于新技术条件下的企业，有特殊的借鉴意义。因为人力资产只有和非人力资产结合，才能实现自身的权利，仅靠物质资产已经拴不住优秀人才了。
二、华为为什么吸引并且留住优秀人才？
第一，前景。优秀人才到华为来，首先是看好华为未来的发展前景。企业要让应聘者和员工能对企业的未来形成积极的预期。
第二，机制。那些经历过华为，后来又去了其他企业的人会发现，华为的人际关系相对简单，而其他企业的上下级、左右协作关系往往更复杂。换句话说，其他企业的机制没能让人才脱颖而出。什么是人才？就是有一技之长的人。用人应当用其所长，而不是追求德才兼备的“完人”。有一技之长的人，往往会在人群中鹤立鸡群，但也容易遇到“行高于人，众必非之”，得不到公正的评价和任用，最终导致他们离开。
而对于顶尖人才，关注的是来华为能做什么。因为顶尖人才最具创造力的生命阶段也就十几年，如果这段时间没能焕发出潜力，他们也就和普通人无异了。因此，真正吸引他们的是：在华为能否做到他们想做的、有挑战性的工作。这才是对顶尖人才最大的吸引力。
第三，平台。华为吸引优秀人才有一个重要的措施，就是在其“向上捅破天，向下扎到根”的战略基础上，要求研究部门列出与华为战略方向相关的前沿难题，然后张榜招贤。谁有能力揭榜，华为就为他提供工作条件、配备团队、保障资源，以此吸引顶尖人才。相比之下，薪酬反而是其次的因素。光靠薪酬已经吸引不到优秀人才。
在现代企业中“粘结”员工的不再是物质资产，而是无形资产。尤其是高技术企业已不能依靠对物质资产的控制来实现对员工人力资本的控制。那么，对高技术企业来说，“粘接”员工的资产是什么呢？是平台——技术平台、产品平台、客户关系平台、供应链平台、管理平台等等。企业的各类平台越大、越深厚，对人才的吸引力和粘接力就越强。而初创企业由于平台小，对人才的依赖性反而更大。
很多从华为离开的优秀人才，往往对自己估值过高，还没有深刻意识到正是华为的各类平台支撑了他们在华为的出色业绩。他们离开华为后到了其他企业，为什么发挥不出原来的作用？就是因为华为的平台——包括人际关系平台——是业绩导向而非关系导向的，这种环境对人的支撑是巨大的。身在其中时往往感觉不到，一旦离开才会发现它的宝贵。
这正如玛格丽特 M.布莱尔（Margaret M. Blair）指出，“我提出公司治理的理想目标是应该最大化整个公司财富创造的潜能，而不仅仅是为股东最大化财富价值。这两个目标在现代公司里是有差别的。这两个目标的差别，是除股东之外的部分企业参与者进行了相关专用化（relationship-specific）投资，即在有形资产、组织能力或技能上的专用化投资，这种专用化投资是与企业的成功与否紧密相连的。”
因此，如果企业不能通过分享剩余所有权等方式给予他们相应回报，很难留住拥有专用人力资本的人。
07
华为模式与群体选择理论
一、尊重个性、群体奋斗
华为模式的成功其关键之一在于“群体奋斗”。华为在创业期间曾吸引了十几位少年班的天才加入，他们每个人都为华为做出了贡献，但最终一个都没留下。任总曾感慨：“有本事的人都走了，我们这些没本事的人靠什么做出优秀业绩？靠的就是群体智慧。”如今，即便是顶尖人才进入华为，也需要融入群体，借助群体的智慧，再结合个人突破性的能力，才能做出更显著的成果。
二、从推崇个人主义向构建完美团队的转变
从推崇个人主义向构建完美团队转变，已成为一种趋势。美国虽以个人主义立国，但在高技术领域也越来越强调团队的作用。许多高价值公司已经意识到，分析和优化员工个体绩效是不够的。随着商业全球化和复杂化，越来越多以团队为基础。
“在硅谷，软件工程师被鼓励一起工作，部分原因是研究表明，团队往往会更快地创新，更快地发现错误，并找到更好的问题解决方案。研究还表明，在团队中工作的人往往能取得更好的结果，工作满意度也更高。”（Duhigg: 《纽约时报》，2016）
实际上，华为一直依靠群体的智慧、协作与共同努力来创造优秀业绩。而群体要创造出卓越成果，也需要有胸怀、有能力且更为杰出的领导者来带领。
08
结论
结论一：经济理论应当是一种科学，科学理论应当是可以被证伪的——也就是说，能够通过提出反例、反面证据来检验。如果一个科学理论被它所标榜的事实证伪，这个理论自然就站不住脚了。但管理是一门社会科学，社会科学不能仅靠单一事件的证伪来否定。这也使得社会科学很难成为科学，同时也使得社会科学出现了许多“伪理论”——各种说法都有，因为它们往往都以某些特定案例为依据推导而来。
因此，我们整个课程的讨论，并不能用简单的“证伪”方式来否定，但能否肯定这些观点，取决于我们是否认同其中的逻辑，以及这些逻辑是否与实践相吻合、是否得到实践的支持。
结论二：华为的成功丰富了西方经济理论，为其中的创新假设提供了实践的依据。
结论三：研究华为为什么成功，反思自身的成长战略，有助于探索正确的发展方向。
