作者 | 彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

 
让每个人成为价值创造者，让每个人都有价值，这是人力资源管理的核心。让每个人成为价值创造者，就是要激活人才，释放人才创造活力，提高人力资源效能；就要建立竞争淘汰机制，淘汰那些不能为组织创造价值的人；就是要精简组织、减员增效，激活个体，让每个人有价值、高效率的工作。  
互联网时代，人力资源管理的核心目标是激活人的价值创造，激发员工价值创造活力与创新、创业能力，让每位员工成为价值创造者，并为企业有价值的工作！ 
1.走出“洼地”，释放人才活力
在中国企业普遍进入转型升级，从依靠资源和机会驱动，转向人才驱动与创新驱动发展的过程中，激活人才，激发价值创造活力已经成为共识。
但在这个过程中，我们发现还存在着一种“人才价值洼地”的现象，比如，在一些政府机关、国企、传统大型民企里，虽然是人才的聚集地，但在某种程度上也存在着“价值洼地”的情况，即由于组织机制、文化等方面的制约，这些人才一是难以创造价值，二是不能成为价值创造者，出现人才浪费。人才浪费是最“昂贵”的浪费。 
在人力资本价值管理时代，一定得回归到激活人的价值创造，让每个员工有价值的工作，让每个员工成为价值创造者。
值得学习的是海尔、华为、小米等企业。如海尔的划小经营核算体，提高员工自主经营能力；华为的“少将连长”人才流动模式，就是在激活人的聪明才智，让员工快速响应市场和客户需求，提升整个组织对客户价值创造的能力。 
在人才与创新驱动的品质发展时代，企业要最大化的避免人才浪费，避免出现“企业规模越来越大，人员效能反而越来越低”的情况，努力通过机制创新，提升人力资源效能。
2.洞悉人性，转变对人性的假设和认知
互联网、数字化时代，企业迫切需要转变对人性的假设和认知：要从线性思维到生态思维。过去的人性假设是黑白分明、非此即彼、非善即恶，要么人性是善的，要么人性是恶的，这是一种线性思维。
但是生态思维不一样，生态思维的人性假设是一种善恶叠加的思维，善恶是一个整体，是一体两面，善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善，是一体两面，是善还是恶，受正能量的影响，受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体，但行为上是走向善还是恶，取决于价值观，取决于正念。
未来，价值观很重要，环境也很重要，好的生态环境会激发人性善的一面，恶的生态环境会激发人性恶的一面。所以，A跟B之间的状态受什么影响？第一，受价值观的牵引。第二，受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人，差的生态环境会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的，是动态变化的。
自然法则永远大于人为法则，对人的管理要符合人性及人的成长规律,但决不能迁就人性,纵容人性。人才管理要刚柔并济,该刚则刚,该柔则柔,对知识型人才要以柔为主、以刚为辅。人力资源管理的根本目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造者并有价值地工作。对知识型人才的授权、激活和赋能，远比管控更重要。
3.围绕价值创造，建立分层分类、客观公正的价值评价体系
有些企业强调员工幸福，追求员工幸福这个目标没有错，但是让谁幸福？如果让庸人幸福让懒人幸福，那这个企业就离死亡不远了。所以做企业一定是围绕价值创造，一定不能违背价值创造规律。我们谈价值分配、谈薪酬改革，不能违背企业经营的本质，不能违背企业作为市场竞争主体的本质。
因此，我们应该尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报。同时还得通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感。这要求企业要建立客户价值导向的高绩效文化，依据价值贡献来确定分配。
人力资源管理的核心是价值链管理：价值创造、价值评价与价值分配。企业薪酬分配的关键是分层分类的价值评价机制。
企业价值分配的依据要基于价值评价体系，包括岗位的评价、能力的评价、价值观的评价、绩效的评价等等。价值分配要解决内部公平和外部公平的问题，最终回归是否能够建立分层分类的客观公正的价值评价体系，建立和健全科学的价值评价体系才能合理分配价值，这是企业持续成长的关键。
4.组织平台化，建立交互式、开放式的人力资源生态
数字化时代的组织一定是走向开放、交互的平台化组织，企业的人才体系也将跨越组织边界，更自由地与外界进行连接和交互。
开放的目的是为了能量交换，构建开放式、交互式的人力资源生态体系。
首先是认知的转变：第一是对人性假设认知的转变；第二个是对人的需求认知的转变，人的需求层次是混序的，是多重的结构，不再是先解决物质需求才有精神需求，有高层次的精神需求也有高层次的物质需求，它是混序结构；第三是对组织与人关系的认知转变。未来组织和人应构建一种真正的合作伙伴关系，组织与人之间的关系从过去垂直性的领导与被领导的关系转变为平行领导关系、分布式权威领导关系。
除此之外，还包括对人才管理模式的认知转变，从整齐划一到差异化、多样化，等等。
   
中国国有企业目前面临的最大问题就是人均效能相对较低。客观的讲，如果致力于效能的提升，利用数字化运营管理，我们现在的很多企业可能人员减少一半，照样能够生产，甚至可能生产的更好。而且从人均效能来讲，我们的人工成本并不低，且还在上升，而人均效能并没有增长，这给企业经营发展带来的压力可想而知。
全面提升人力资源管理效能，提高人的价值创造能力，让每个人成为价值创造者，让每个人有价值的工作，不仅要求战略和组织层面的变革，首当其冲的是人力资源管理的创新。
1.全面提升人力资源管理效能，人力资源部要率先进行职能转型
人力资源部的职能要上升、职责要下沉。职能要上升到战略，上升到业务增长，上升到员工发展；职责下沉是要把人力资源的权力放下去，放到自主经营体里面。最近，我写了关于“三支柱”的变化，未来人力资源的变革方向是战略化、平台化。
平台（SSC）服务于员工，COE服务于战略,HRBP下沉到业务。中国企业的人力资源定位要服务于企业的数字化转型战略和平台化管理的要求，要走向数字化，基于数字化管理的决策能力，才能满足员工的个性化的需求。
中国企业要真正全面进入人力资源效能提升阶段。其实在2013至2014年左右，华夏基石专题研究了这个问题，也向社会发布了白皮书，呼吁企业要回归到效能命题，整个人力资源管理还是要以效能为导向。
今天在互联网、大数据与智能化的时代背景下，我们仍然要强调人力资源效能管理的几个核心要点：一是要提高个体价值创造的能力；二是要提高人力资源对企业增长的贡献度；三是提高人均效能。
当前，劳动力成本不断上涨，如果效能不提升，企业就会被侵蚀利润，但如果不涨工资，则不能吸纳一流的人才，所以第一要提高人的价值创造能力，第二要提高人均效能。
目前我们的人均效能与西方发达国家相比，还处于低值，人力资源效能还有很大的提升空间。我曾在一篇文章中总结中国企业人才效能低下的几种现象：人浮于事，占着位置不作为，养了很多懒人、庸人和搭便车的人，不创造价值的人。企业需要回归到组织层面和机制、管理层面解决这些问题。
2.华夏基石人力资源效能管理十条
（1）量化人力资源价值创造，驱动员工真正走向自主经营与管理。
（2）回归科学管理与职业化、剔出人力资源浪费，让员工有价值的工作。
（3）优化人力资源的宏观配置。企业一定要实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置，而不是一个单一岗位对一个单一岗位的有效配置。这就需要企业从宏观层面上根据自己的业务模式要求，流程要求，建立标准职位管理体系与胜任力管理系统，这是整个人力资源管理提高效能的两大支柱。
（4）对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善的活动。
（5）建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量。只要员工做了对客户、对企业有利的，对员工自己能力发展有利的事情，企业就可以对员工进行随时随地的、全面的认可激励。
（6）构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。一个企业最重要的是让平凡的人做不平凡的事，让每一个员工的能力超水平发挥。如何让每一个员工做到能力超水平发挥，除了背后的人力资源机制制度外，很重要的是建立知识共享协同体系。员工借助公司的知识平台与协同平台，快速提升自己的能力，迅速融入组织，同时又放大人力资源效能。
（7）构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升。这就是，通过对标管理缩小中国企业跟世界企业的差距。
（8）建立人力资源共享平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用。对于企业来说，最关键的不是拥有人才，而是用人才，让你所用的人才超水平的创造绩效，能力得到充分地发挥。企业可以通过外包的方式灵活用工，通过第三方人才服务平台整合人才、高效利用人才。
（9）建立全面人才发展体系，为组织源源不断地价值创造提供有效的人力资源。全面人才发展体系包括：经营知识、经营能力、经营心理资本。
（10）建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。
 
注：本文由华夏基石管理评论根据彭剑锋内部讲话资料综合整理编辑，未经本人审阅。