咨询电话:400-007-9000
取消
您所在位置:首页 > 思想与著作 > 文章与观点 >
怎样走出绩效管理迷途
发布时间:2022-09-20 15:24  文章来源:华夏基石管理评论   作者:彭剑锋等   点击:次

作者 | 彭剑锋 郭伟 陆学彬 李志华
来源 | 华夏基石管理评论(guanlizhisheng2015)



绩效管理以其完善的体系、优化的流程和持续改进的良性循环而被誉为“管理者的圣杯”。自上世纪90年代引入中国后,绩效管理在追捧声中却走得磕磕绊绊,且有“被中国特色化”的倾向——在企业实践中很容易地就变成了“奖勤罚懒”的标尺,变成了“走过场”的形式主义,变成了“人分三六九等”的划分线。
所以,有人说绩效管理是汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要,又都不喜欢去使用它;有人说实施绩效管理就是开启了潘多拉魔盒,一旦打开了就无法控制。当下,一些互联网企业甚至喊出去KPI、去绩效考核的口号。
企业组织可以没有绩效管理吗?绩效管理是被误解、被妖魔化了,还是它的确存在着问题?互联网时代、商业环境的大变化是绩效管理的末路,还是新的开始?如果没有绩效管理,我们用什么替代它?.......
“华夏基石3+1论坛”纵论绩效管理,详细内容请见正文。


观点导读

郭伟:绩效管理要从“业绩化”走向“定制化”

1. 组织的特点决定了一定会有绩效管理,因此不存在“有没有”,只有“如何做”的问题。
2. 二十一世纪,创新成为企业主题;组织从“流程性”走向“活性化”,项目性任务越来越多,流程性工作越来越少,仍然应用传统的KPI考核方式肯定不能适应。
3. 不是绩效管理的工具和方法出了问题,而是整个绩效观发生了很大的变化。刀还是那把刀,看你怎么去使。
4. 在这个发展阶段,企业不要去盲目选择绩效管理的模式,而是要定制绩效管理。就是必须按照企业的实际情况来进行系统性的思考,来“定做”最合适自己的管理方式,这是唯一的路。
陆学彬:依据组织形态自定义绩效管理
1. 我们不能把绩效管理“妖魔化”,也不要把它“神话”。
2. 从人性和文化层面来看,绩效管理符合人的安全感的需求,也是人对于公平感的需求。
3. 在互联网时代,非结构化、竞争性的组织形态越来越多,因为组织要以更灵活的非结构性的形态来应对外部的不确定性。这种组织形态里就出现了状态管理。
4. 绩效管理并不等于约束和制约,在绩效管理环境下其实也可以追求自由、平等、博爱。

李志华:剖析三种现象、理清三种关系、发挥三种角色

1. 绩效管理的目标是追求自由、平等和博爱,但反过来在运行过程中,没有考虑企业的个性,而造成很多不自由、不平等、不博爱的现象,因而就否定绩效管理是不正确的。
2. 考核是有前提的;考核是价值导向的体现,所以要与时俱进;不同类型的企业是有不同的考核方式的,这是实行绩效管理的三个条件。
3. 绩效考核在企业管理中应该扮演三个角色:指导角色,激励角色,控制角色。绩效考核要解决好三种关系:个人绩效和组织绩效的关系;对事评价和对人评价的关系;考核结果和考核沟通、指导的过程关系。
 
彭剑锋:正本清源,走出管理的四大误区

1. 创新绩效观,走出“绩效管理妖魔化”误区
2. 激发活力与效率,走出“组织体系混序化”误区
3. 坚持价值立场,走出“免费商业模式理想化”误区
4. 倡导灰度管理,走出“管理过度情怀化”误区
 
郭伟:
绩效管理要从“业绩化”走向“定制化”
 
郭伟:我来谈谈自己的看法。
首先,不存在绩效管理有没有的问题,能够讨论的只有如何做的问题。所谓组织,就是为完成特定目标而组成的人的群体,要完成目标,必然要有分工,要有阶段任务,要有衡量方法。也就是说,任何一个组织都会有绩效管理,这是组织的属性决定的。不同时期、不同特性的组织,绩效管理方法有所不同,仅此而已。有个朋友创业,请我帮他设计一下绩效与薪酬体系。我问他公司有多少员工。他说二十来个。我说二十多人你做什么绩效薪酬体系啊?日常多观察他们,谁干得好,谁干得坏,不全在你心里?这就叫绩效管理。干得好的给他一个大红包,干得不好的给得少,这就叫薪酬管理。这样的企业,你能说他没有绩效体系吗?依然有,是通过老板的现场观察与行为完成的,而且最适合这种企业。
第二个观点,现在的确绩效管理受到很多非议,甚至是怀疑,索尼事件很多人都认为是绩效主义惹的祸,有人提出要告别绩效化,有人提出要步入“后绩效时代”。我认为这些提法都有失偏颇,与当前工作模式的发展相比,绩效管理方法的确出现不适合的情况,但不能针对某种类型、某种固定模式的绩效管理工具谈整个绩效管理的危害,这是以偏概全。饭里糁了—粒沙子,就说饭不能吃了?洗澡水脏了,就要连孩子一起倒掉?所以,我认为绩效管理不是过时了、走到了末路,而恰恰是到了一个需要进行升级和优化的时候。
第三个观点,的确要反思一下现在的绩效管理出现了什么问题,是现在通行的绩效管理方法和工具体系本身的问题,还是组织形态变化而导致绩效管理不匹配的问题?我个人认为:现在企业当中出现了责任体系、目标体系、价值体系三个体系越来越相互分离的趋势,使得整个绩效管理跟组织变化很难匹配,导致了一系列的问题。
这方面稍微展开来讲一下。之前,流程性的组织更多一些,在流程性的组织状态之下,职责就是你的工作目标,你完成的职责目标和最终实现的组织价值也是一体化的。这种情况下最适用的绩效管理工具,就是从职责中提炼出来的KPI指标考核体系。
但是,现代企业创新越来越成为永恒的主题,组织形态越来越柔性化,职责越来越不固定化。这时候串起整个组织的不再是强调分工的流程了,而是拥有共同目标、层层分解的目标管理体系,出现了责任体系与目标管理体系的分离,项目性的任务越来越多,流程性的工作越来越少。这时候再应用KPI的绩效管理方式就显得不相适应了,于是衍生出MBO绩效管理模式,直至出现应用战略地图、平衡计分卡等工具完成组织内各目标的有机整合,形成整个公司上下同欲。
陆学彬:就是实现静态考核与动态考核的有机结合。
郭伟:对。静态基于职责体系的绩效越来越弱,而动态基于目标的绩效越来越强。到了互联网时代,又出现了价值体系与责任体系、目标体系的分离,绩效观再次发生变化。尽到了职责,完成了目标,还不能说给公司创造了价值。
 
举两个案例来说明这种情况。
 
案例一
 
有家公司的财务总监做年度述职,说自己通过税务筹划、账务规则化给公司节约成本等等,谈了很多。谈完之后老板说,从职责和目标来说,你完成了应当完成的任务、但总感觉到价值不大,而职能系统最大的价值是通过管理创新来规避企业风险,解决企业问题,一年不用多、有一两件这样的事情就好。这家企业当年在下发“绩效通知书”的时候就明确说明:“我们认为的绩效不是仅仅是应当完成的任工作和目标,而是对公司真正有价值的‘事儿’”。你们看,绩效观此时发生了大的变化,价值管理开始跟目标、职责管理相分离,形成特有的管理领域。

案例二

某家投资公司奖励一个很好的投资项目,大家都以为团队领导者会得到最高奖励,结果却是最早发现该项目并进行初步接触的某经理获得了最高奖项。公司决策层的解释既清楚又简单,这个项目机会是他原创出来的,后边的人只是把这个机会落到实处。互联网时代,企业更看中的是原创性价值,而不是说你基于组织目标、有条不紊的把这个目标实现和达到。
所以,可以看出,绩效管理存在的问题反映出组织形态、组织价值观的变化。也就是说,不是绩效管理的工具和方法出了问题,而是整个绩效观发生了很大的变化。在互联网时代,价值是真正的绩效,原有基于职责、基于目标的绩效管理模式已经不再适应,公司要建立起基于价值的绩效管理方法。比如,谷歌的OKR模式,本质上就是基于价值的。
第四个观点,要全面地、历史地看待绩效管理,而不是割裂开、独立地去评价某一个具体问题。基于价值的绩效管理不是凭空产生的,是在经过了基于职责、基于目标的绩效管理基础上出现的,是有内在发展逻辑的。OKR、MBO、KPI之间不是非此即彼的逻辑,说OKR出现KPI即无用,是没有从历史的角度、逻辑的角度来看待问题。当目标管理从职责管理中分离出来时,战略地图平衡计分卡也是落实在KPI关键绩效指标的衡量上的,只是KPI更多地基于目标,而不是职责,因此,把基于目标的KPI称为战略KPI也未尝不可;同样地,把OKR称做“价值KPI”也有其道理。回到第一个观点,绩效管理不是过时了,而是在根据组织的需求在不断发展。工具方法本身没有问题,与企业面临的问题与实际不相匹配,才是绩效管理的问题根源。刀还是那把刀,就看你怎么使。
第五个观点,绩效管理已经开始走向“定制化”。企业实施绩效管理不要邯郸学步,一定要结合自己的实际情况,走出自己的步伐和姿态。如果公司内某团队仍是基于流程化的工作模式,就采用常规KPI的模式好了;如果某团队是价值创造型的业态,就采用OKR的模式好了。千万不要人云亦云,大家都说KPI过时了,那我们也搞一个OKR。
尚艳玲:就是管理不能盲目追求时尚。
郭伟:对。工具、方法没本身有对与错,只有合适不合适。现在这个阶段,不是去盲目的去选择绩效管理模式的问题,而是要“私人定制”式的,要从模式化的管理走向定制化的管理。就是必须按照自己企业的实际情况来进行系统性的思考,来选择最合适的管理方式,这是唯一的出路。
 
 
陆学彬:
依据组织形态自定义绩效管理
 

陆学彬:郭伟把现在有关绩效管理的一些问题及原因梳理得很清楚了。我很同意郭伟的第一个观点,我理解他的意思就是说,绩效管理是“你在乎或不在乎,喜欢或不喜欢,我都在这里”。企业是个功利组织,功利组织一定是可衡量的,即便内部不考核,市场也要考你、消费者也要考你。
那对于绩效管理,我想表达的第一个观点是:我们不能把绩效管理“妖魔化”,也不要把它“神话”。也就是说,绩效管理不是万恶的也不是万能的。为什么说不是万恶的?刚才郭伟讲了,评价是无处不在的。比如刚才说到的那个20多个人的创业企业,即使不搞绩效考核体系,他也有评价的啊,谁干得好谁干坏,老板心里是有数的。
还有比如像华夏基石公司这种平台化的组织,好像没人管你似的,但你业绩做不好、工作完不成,你可能都不好意思在这个组织中待下去,这也是一种评价。
李志华:你做得好,资源配置就向你倾斜,这也是一种评价,是公司价值导向的体现。
郭伟:没错。其实都是有规则、有考核的,在关键环节上都会有。
陆学彬:所以我说不管有没有绩效管理的形式,绩效管理之中的评价和衡量其实无处不在。而且,从人性的角度、从文化层面来看的话,绩效管理也是少不了的。原因有这几个方面:
第一,它是人的安全感的需要。组织是功利性的,组织只要会计系统存在,它就有如何实现目标落地的诉求。所以绩效管理本质我认为它就是用确定性的东西应对外部的不确定性——要考核哪些东西、对员工的要求是什么,完成了会有什么样的扳回等,其实就是一个传递确定性的过程。那对于员工来说,不管外部怎么变,在组织内我有踏实感、有安全性,这是符合人性对于安全感的需求的。
第二,它是人性的公平感的需要。我在华为人力资源部工作的第一年就开始做考核体系。我那时候刚毕业,心里想,肯定没有人愿意被考核。结果我做的第一个员工访谈,就颠覆了我的想法。我问他,公司即将实行考核制度,你觉得怎么样?他说,很好啊。他说你看我们部门,有几个人天天去跟领导踢球,工作做得比我少,收入比我还多,要是公司做考核的话,那就会是谁创造的价值大,谁拿得多;而不是领导对谁的印象好,谁拿得多.所以你看,人是有公平感需求的,而绩效考核能满足这种需求。
再接着说为什么绩效管理不是万能的。因为它隐含了一个假设——讲目标、讲价值,就是SMART原则包含的那一套内容,都是具体的、要去衡量的、数字性的东西,这样它会给人带来压迫感。
那为什么企业还要做绩效管理呢?
我们还是得从组织形态说起。我画了一个四象限的矩阵图,把所有的组织形态用横、纵坐标来作个区分,看看属于不同象限的组织形态用哪种方式来进行绩效管理。横坐标是结构化、非结构;纵坐标是竞争性、非竞争性。画这个图能回答主持人前面说的“如果没有绩效管理,用什么替代”这个问题,以及如何进行“定制化”的绩效管理。
第—种形态是结构化、竞争性的。在这个领域的企业,结果和过程管理是逃不掉的;既要看结果的东西,要做KPI,过程管理我也要做。很多传统企业都属于这一领域,它们就把绩效管理做得很精致,而且还有效。
第二种形态是结构化、非竞争性的。这个部分往往是过程管理,我们看日资企业如丰田,它的过程管理是做得相当好的,这个已经有很多资料了,我就不再赘述。
第三种形态是非结构化、非竞争性的。典型代表是农民。农民生产看起来是自由的、纯自然的节奏。但它其实也有考核,它受大自然的约束。
第四种是非结构化、竞争性的。比如电影公司,他们是项目制的,有竞争压力。他们没有很严密的组织结构,但是它能快速使项目运转起来。电影公司是一种情况,还比如团队,像刚才说的20个人的创业公司,就是一个团队在做事,这里面其实是都有―种状态管理,它既有结果又有状态管理。
由此就牵引出我的第二个观点。我们发现在这个互联网时代有一个特点,就是非结构化、竞争性的组织形态越来越多。因为在互联网时代,组织要面对很多不确定性,市场的不确定、消费者的不确定,组织就要以更灵活的非结构性的形态来应对这些不确定性。这种组织形态就出现了状态管理。
状态管理是什么?简单说比如像教练技术—样,是人和人之间的辅导,它可以把考核方式、绩效方式都装进来,形成一种更柔性的评价考核状态。
我要讲的第三点是,在绩效管理环境下其实也可以追求自由、平等、博爱。为什么这样说?刚才讲了绩效管理有效的关键在于方案和操作,当把让人自由的要素条件,也就是确定性的东西理顺了之后,人就不用去考虑那些不需要利益分配的东西了,这时候人们对于自由的需求就和工作融为一体了。当确定性的要素理顺了、人们感觉到工作是自由的而非受约束的,那人和人之间的关系就比较舒服了,就能相互关爱了,这是博爱。而只要我们做的事情价值趋向是一个标准的话,就有了平等。
最后我想说的是,世界上没有完美的东西,绩效管理—样,会有问题存在。但我们不能因为它的问题就否定它的价值,因噎废食。在对绩效管理本身做反思之后,接下来企业其实是需要思考:我们是什么样的组织形态,需要怎样来应对不确定的外部环境,应该采取什么样的绩效管理方式。
 
李志华:
剖析三种现象、理清三种关系、发挥三种角色


李志华∶第三个发言我的压力还是比较大的,因为我要讲的内容可能有一部分大家都已经讲过,我尽量不再重复。但是首先我还是要重复一句的是:我比较认同他们两个的观点。接着陆学彬的一句话来讲,我觉得绩效管理的目标是追求自由、平等和博爱,但反过来就因为很多不自由、不平等、不博爱,造成了很多对于绩效管理的误解、误操作,所以绩效管理要么被“妖魔化”,要么被“神化”。
第一,我还是从企业绩效管理实践中存在的三种现象说起。
第—种现象是有些企业的绩效管理是在企业基础管理不牢、配套管理不全的情况下实施的,这就造成绩效管理在实施过程中产生“变异”。比如说目标体系、计划体系、预算体系,当然还有责任体系如果不健全的话,那在实施绩效管理过程中,就会遇到价值导向不明确、指标和目标不清晰等问题,绩效管理也就自然达不到预期的效果。然后就会怪到绩效管理头上,认为是绩效管理存在问题,甚至怀疑绩效管理,这是—种绩效怪象。
第二种现象是“名企效应”现象,就是经常有些企业拿索尼和微软等企业来“妖魔化”绩效管理存在的价值。但是“绩效主义毁掉了索尼”和“绩效管理让微软缓慢发展十年”都是两个极端的情况,说明绩效管理不是万能的,绩效管理不能以一个模式来推行。绩效考核是一种导向,绩效考核要考虑企业不同时期、不同阶段的不同价值导向,索尼和微软的案例是没有够解决团队和创新的问题。所以我很认同郭伟的观点,就是绩效管理不是说针对不同组织特点都采取同样的模式。绩效管理很好地解决了价值导向问题,所以企业要基于不同的特点,设置不同的考核方式来达成绩效的目的。
第三种现象是有的企业是由以前的“对事考核”转变为以“对人评价”为主,外界就认为它没有绩效管理了。像刚才大家谈到的互联网公司的形态,比如小米公司,很多人说小米公司没有考核、没有KPI,实则不然。小米公司有考核的,但它考核的不是业绩,而是考核人的责任感。"责任感”是小米公司对员工要求很重要的一条,是加薪的关键因素。再比如说海底捞,它可能不考核业绩目标,但是它考核顾客的满意度和员工的积极性,这种对人的评价反而要求更高。相比数字化的业绩,"“责任感”、“顾客满意度”这些可以说是一种非数字化的考核,它是绩效管理的一个更高层面。
通过这三个现象,我想说的是:
1.考核是有前提的。
2.考核是价值导向的不同阶段的体现,要与时俱进。
3.不同类型的企业是有不同的考核方式的。
我认为这也是绩效管理的三个条件。
第二,绩效考核在企业管理中应该扮演三个角色。
第一个是指导角色。绩效考核是一个方向标,它是企业价值导向,价值导向是什么,就往哪方面去考核,所以它的指导性很强。
第二个是激励角色。考核的结果一定是要激励的,无论是正激励还是负激励;无论是物质激励还是非物质激励,它一定会形成一个激励结果。比如小米公司它没有职位上的晋升,但他会给你加薪,这就是在激励。
第三个是控制角色。通过绩效考核发现差距,然后根据距离确定改进方法,不断提高组织功能。所以绩效考核一定不是仅仅跟工资挂钩,要和很多非物质要素有关。仅仅跟工资挂钩,不仅没有发挥好绩效管理的角色,反而会造成大家对绩效管理的反感。
所以,企业—定要弄清楚绩效考核的这三种角色,首先是指导性,第二是激励性。无论是正激励还是负激励,这个激励性要去做,如果没有激励性,考核就没有意义。像有的公司一个月绩效考核工资就差那么几十块钱,大家也就不去关注了,这就是很大的问题。第三个就是是控制性,通过能力短板找到改进方向和方法。如果绩效考核起到了这三个角色,绩效考核的作用就起到了。
第三,绩效考核要解决三种关系。
第一个关系,就是绩效考核一定要解决个人绩效和组织绩效的关系。这个谈起来似乎很简单,但解决不好会影响很大。为什么大家说微软绩效管理耽误了微软十年呢?就是因为不管组织绩效成绩好坏都采取271强制排序,这样会影响员工的积极性,我认为当组织绩效为A时,可以没有后10%的强制分布。这里插一句,我在很多企业做咨询时,经常被问到,为什么要强制分布,为什么一定是2、7、1的分布法,这就是刚才各位老师讲的,僵化的理解绩效管理了。
组织绩效和个人绩效怎么样去互动,这是绩效考核中非常重要的、首先要去解决的问题。比如一个部门组织绩效是A,说明大家比较努力,部门业绩好,原则上不要强制员工绩效C的10%比例。假如一个部门组织绩效是C,说明工作有差距,部门员工绩效C应该不低于10%,这就需要大家努力,才能够达到组织目标,这是绩效考核真正的目的。如果做好做坏都要强制C为10%的分布,一定是实施不下去的。其次要解决的是组织绩效和个人绩效的联动性,不能说是“穷了和尚富了庙”,或者是“富了和尚穷了庙”。如果组织绩效和个人绩效之间没有联动性,就会造成组织绩效目标和个人绩效目标之间脱节,就形成不了“千金重担人人挑”的局面。
第二个关系,是要解决对事评价和对人评价的关系。我觉得现在很多企业把对事评价和对人评价混为一谈,造成在整个绩效过程中很费力。对事评价和对人评价应该分开。对事评价我认为很简单就两个字:业绩,对人评价就是基于能力素质模型,员工的能力和态度能不能胜任这个岗位。也别动不动就强调责任感、协作性,或者是沟通性,这是通用版的标准,具体的岗位衡量“法则”就是能力素质模型。
如果把对事评价和对人评价混为一谈,没有理解清楚的话,就会造成绩效管理的混乱。所以回过头来说,小米公司看起来没有KPI,但它是在考核人的责任感,它是通过对人评价来评价事情的。
陆学彬:其实它这种考核比什么都严格。
李志华:没错。对人的评价考核其实要求更高、更严格。你看香格里拉大酒店也是这样,它并不考核各地酒店的业绩,但它考核的都是人的能力和素质,包括海底捞也是这样。这就是把对事的评价和对人的评价分开了,有的企业在不同阶段会更强调对人的评价。
第三个关系,绩效考核要解决结果和沟通、指导过程的关系。这里我老生常谈,还是要强调—下:我们做绩效管理,一定不要强调考核,而是要讲管理。我做过调查分析,员工对绩效管理满意度最高的是绩效沟通和指导环节。如果绩效沟通做得不够,一定会让员工产生不满意。因为员工对于绩效管理的需求是:在这个过程中我知道我的能力短板,通过绩效获得―种改进的方法。如果仅仅是考核员工一个月得多少分、扣多少钱,那员工肯定是不满意的。观察―些绩效管理做得好的企业,比如华润,在整个的绩效管理过程中,沟通是重中之重,它解决了员工和组织能力提升的问题。
这里再讲一下考核结果应用,绩效结果的应用这部分看起来很简单,但实际上还存在一些问题。比如我上次去一家企业,他们就问我,企业绩效工资占总工资比例有多大才合适?为什么有的外资企业绩效工资只占10%,大家还愿意使劲干?
陆学彬:外资企业我了解的是这样,它的固定工资部分比较高,它对于效率就起到了激励作用,因为如果我做不好的话,我可能就会离开这个公司,员工的压力就很大。它的绩效工资部分不是在平时起作用,但它在年度考核结果应用上就放得比较大,是能直接决定一个人去留的。
郭伟:实际上外企的劳动力市场情况是不—样的。外企员工的压力来自于人事管理,干得不好他就要走人,所以外资公司的管理压力不在于绩效和薪酬上。而我们的企业不管是国企还是民企,都没办法说随便让走人就走人,所以我们的管理压力更多地就在绩效和薪酬上了。
李志华:对,你们说的很好。其实就是说,一定要基于企业的业态形式、发展阶段来看绩效管理的问题。也可以说,绩效一定要跟管理结合起来,而不是跟考核结合起来,重点在于绩效管理,而不是绩效评价。

彭剑锋:
正本清源,走出管理的四大误区

彭剑锋:刚才听了各位的发言,很受启发。最近一段时间我一直在思考这个问题,就是我发现在质变与不确定的互联网时代,在商业大环境发生剧变的这个时代,出现了价值观迷惘、战略选择迷失,进而出现了方向和路径迷失。之前我说这是个混沌的“灰度时代”,很多人失去了方向感、价值存在感,企业的经营管理也走进了诸多误区。
我总结有四大误区。第一个是将绩效管理妖魔化,这个大家刚才谈得很多了。第二个是将免费商业模式理想化。第三个是将组织完全虚拟化、混序化。第四个是将企业管理过度情怀化。
一、创新绩效观,走出“绩效管理妖魔化”误区
首先谈谈绩效管理妖魔化的问题。最近,绩效考核与管理是中枪最多的管理领域,大有将绩效管理妖魔化趋势。有人将绩效考核与管理当成是“潘多拉的魔盒”,有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理,甚至有的知名企业家在介绍其成功之道时,一个重要的经验是我们没有绩效管理,我们早就去KPI了。种种控诉、声讨绩效管理的声音甚嚣尘上,让正在追求卓越绩效并推行绩效管理的企业与企业家困惑万分。
我个人认为,绩效管理即便有千宗罪,有一点是确定无疑的真理:创造绩效是企业组织生存的根本,是企业存在的价值所在,企业组织没有绩效就没有生存权,有企业组织就一定有绩效的价值诉求。无论是股东,还是客户与员工都有绩效价值诉求,有绩效价值诉求就会有衡量绩效的表达与管理体系。
企业作为一个功利性组织,一定要创造绩效,不追求绩效就否认了企业组织的存在价值。就像市场经济的法则是价值交易法则、竞争法则,如果你否定掉这些基本法则,那你否定了市场经济。企业作为一个竞争主体、一个功利性组织,如果没有绩效、不创造利润,那它就没有生存权,更没有持续发展权,这个核心我认为它是不变的。既然组织要生存发展、命根子就是要创造绩效的话,那肯定就会涉及绩效管理。如何来推行绩效管理,是一个企业生存发展的核心命题。绩效只有怎么管理的事儿,没有管不管的事儿。只是管的方式、内涵发生变化了,但是绩效管理本身它是客观存在。
绩效管理之所以现在引起那么大的非议,一个原因就是绩效管理是把双刃剑,弄不好会伤及自身,有很多企业确实是因为推行绩效管理体系不当,客观上加速了企业的死亡。但并不能说每一个死亡或失败的企业,它都是绩效管理惹的祸。就拿索尼来说,它是战略方向失误再加上绩效管理上的失当,而加速了失败。而且,绩效管理和绩效主义是两个不同的东西,不能把绩效管理和绩效主义混为一谈。
—方面,绩效管理出现了一些认识误区,导致了绩效管理的一些问题,从而被妖魔化。但另外一方面,企业发展到今天,尤其在互联网时代,确实我们需要对绩效管理重新认识,要赋予绩效管理新的内涵。
我认为在新时期实施绩效管理有这么这个突出变化:
第一个,从组织本身来讲,在互联网时代,自组织的作用在企业成长发展过程中所起的作用将会越来越大。如果把组织分成两级,一级是结构化的组织,一级是非结构化组织。结构化的组织可以说已经到了一个极致了,它必然会换到非结构化。同时,当组织中的他律,即KPI驱动达到了顶峰以后,它必然会要求自律性组织,强调责任驱动。这是管理的两极,也是符合哲学规律的。当结构化、他律、组织目标都太强大了时候,必然走向非结构化、走向一种状态管理,走向自织织。任何一个组织其实都是在这两极之间不断寻求平衡、中和,而不是非此即彼、非黑即白,这也是我为什么要提倡“灰度管理”的原因。组织它永远是在两级之间寻求平衡的,那么现在是从强他律走向一种自组织,这是一个转变。
郭伟:我插一句,其实绩效管理在这个快速变化的时代,它也不是在渐变式的发展,而是表现为突变式的发展,就是在结构化发展到极致的时候,它突然就转过来了,所以就出现了各种认识。
彭剑锋:它一定要过这一关。就是组织形态的演变,它内在结构的演变,到了一个需要新的平衡的阶段;需要靠活力、靠非理性要求驱动的阶段。
第二个,组织本身的绩效内涵也在发生变化。过去,组织内涵更多强调股东价值优先。过去—谈绩效就是如何实现股东价值最大化,但现在更强调相关利益者的价值平衡。也就是说,不仅仅是追求股东价值最大化,而是基于股东价值最大化来衡量组织绩效。因为在互联网时代,组织是一个有机生态圈,它跟生物链一样,必须做到相关利益者的价值平衡,否则谁也难生存下去。这个时候,组织的价值取向从单一走向多元,它不光是追求股东价值了,它还需要追求客户价值、合作伙伴价值还有社区价值、政府价值,等等。绩效价值取向多元化就必然会对传统的以股东价值最大化为基准的评价方式提出挑战。
组织绩效的价值内涵从单一到多元,这是一方面的变化。另一方面,组织绩效从短期价值评价在向更长期的战略价值的评价转变。不光是追求短期的利益价值了,它还要追求中长期的。也就是说,不光是追求事业价值,也要追求人的价值了;不仅追求资产的价值,也要追求人力资本价值,而且在这个时代人力资本价值开始优先了。
组织绩效评价从对事评价过渡到对人的评价,这实际上就是由过去的股东价值优先走向客户价值优先和人力资本价值优先,强调这两个优先。那当然你的绩效内涵就发生变化了,肯定就不是单一的KPI了,单一强调经济指标了,而是要强调组织的整体价值、系统价值、协同价值。
第三个,组织成长的动力源泉发生变化了。组织成长的动力源泉也就是刚才大家讲到的,创新的价值,尤其是原创性价值成为组织发展的动力源泉了。这个时代,组织的价值是来自于创新、来自于原创,而不是来自于工业文明时期的基于规模的标准化可复制价值。这种变化必然对绩效管理提出了新的要求。但是,这种变化也并不是说科学管理所强调的标准化、规范化就没有价值了,而是说,除了标准化、规范化,我们现在更强调创新性的价值。
原来在强调可复制价值时,它有一套事先可计划、可预估结果的,基于短期价值的评价和管理方法。但是现在,原创性价值不是可预估的、它又是基于长期的,它就没法再采用KPI的方式,所以一些互联网企业提出“去KPI”。如何衡量创新价值、原创性价值和长期发展的价值贡献?仅仅靠KPI肯定是涵盖不了的。
另外,过去我们说一个人在组织内究竟能产生多大绩效,取决于他在组织中的位置。而现在是,小人物也能创造大价值。为什么会产生KPI呢?它就是强调关键部门、关键岗位、关键人才在创造关键价值。那现在来讲是,非关键岗位、非关键人才也能创造关键业绩、关键价值。所以说,要在关注核心人才同时,还得关注非核心人才,但并不是说你就要否定核心人才的存在价值。
郭伟:其实是对人才的定义方式、方法和范围的纬度不一样了,不再是按照一个组织当中的功能定位去确定人才,而是依据人本身的能力来确定人才。
彭剑锋:对,不是基于功能、地位来确定一个人的价值创造和绩效了,而要依据人自身的能力。因为在互联网时代,很多组织它不再是一个金字塔式的结构,它是一个蜂巢结构、一个网状结构。那么,原来那种依据你的功能、目标与组织地位来预先确定人的价值贡献大小的绩效评价方式,就不适用了。
第四个,组织价值创造的劳动组织方式发生变化了。就是刚才各位谈到的,现在很多企业完全通过项目制、通过团队来进行运作的,就是围绕客户需求的、客户问题一体化解决方案的这种需求而组建项目团队,也可以是自主经营体。这个已经变成组织一种新形态。很多的企业就因此打破了组织结构,去掉管理层级,走项目制管理的路子了。
互联网时代的这种种变化说明,绩效管理也需要与时俱进,不是说不需要了,而是它的内涵、管理方式、管理手段都需要创新。那么绩效管理创新主要是体现在这几个方面:
第一个就是绩效管理观要创新。新的绩效管理观是基于利益相关者的、基于长期和短期价值结合的整体价值观和系统绩效观。
第二个是要真正走向全面绩效管理。
一是从单一的功能性绩效管理走向全面绩效管理。所谓全面绩效管理实际上从选人开始就在进行绩效管理。很多互联网企业现在强调“选对人比培养人更重要”,为什么?因为他从选人开始就在进行绩效管理,他要选符合他组织文化的、能够创造高绩效的人。就像我们刚才说的华夏基石公司一样,如果是一个被动性式的、缺乏自主性的、喜欢占便宜搭便车的人,那你即便是进到这个组织来,你也创造不了价值,你待到最后你也会自动退出。因为这个组织文化和你自身的价值观其实互不容纳,你待着也不会舒服,即便没人来考核你也是一样。
所以组织从选人开始,其实就要进行绩效管理,即基于组织的文化和价值目标追求,集聚一批志同道合的人,然后能一起合作、交流,共同创造目标绩效。
另外,全面绩效管理是说,绩效管理的方式方法—定要跟公司的战略和业务发展模式密切相关。像华夏基石,我们追求的是客户价值,与客户共同成长,落到实处就是你一定要把项目做好,你为客户创造价值了,你才有价值。所以我们有些项目,不赚钱他们也在那死做,不抛弃,不放弃,为什么?他就是追求―种能为客户创造价值的成就感。
未来的绩效管理,首先就是绩效观念要发生变化。要建立能力评价、行为评价、态度评价和绩效评价四位一体的绩效管理体系。绩效管理就不是一般意义上的结果绩效了,它有过程绩效、行为绩效、潜能绩效。阿里巴巴要搞价值观评价、华为要搞劳动态度考核、复星实业也强调价值观评价要占评价体系的50%以上,其实都在反映一个趋势,就是绩效管理已经从对事的评价转向于对人的评价。刚才大家概括得非常对。那么对人的评价它就包括人的价值观、态度、行为、能力,其中能力还分现实能力和潜在能力。绩效管理的内涵变得丰富了、多层次、多样化了。
郭伟:也就是说,绩效管理从原来的结果管理、专项过程管理转向了对绩效创造主体的管理。实际上就是管得更深了。
彭剑锋:对,绩效管理管得更深了,已经管到绩效背后的驱动力了,也就是回归到人本位了。绩效产生的支撑力是什么?是能力支撑和行为支撑,所以新的绩效管理就把组织行为和个体行为都融为一体了。这种变化靠KPI已经解决不了。
第三个转变,就是刚才大家所提到的,绩效管理不再是标准化、一统化,而是走向了个性化、定制化。就是在互联网时代,组织之间有很大的差异性了,你的产业不一样、企业发展阶段不一样、规模不一样,绩效管理的模式以及你在这几个要素之中的侧重点也不一样了,所以它需要个性化、定制化的一体化解决方案。这是组织形态变化对于绩效管理创新的要求,那么在互联网时代,员工对企业管理的参与度高了,也要求现在的绩效管理要使得全员绩效、全员参与,而不是过去那种层层往下分配指标的过程。这就要求绩效管理的工具方法也需要进行创新。所以绩效管理发展到了新一轮的创新阶段,不是末路,而是新阶段的开始。
二、激发活力与提升效能是根本,走出“组织体系混序化”误区
接下来,说说组织结构虚拟化,组织体系混序化的问题。过去我们讲到组织体系,一定是强调秩序、规则;强调明确的分工、明确的岗位职责、明确的管理层序,组织结构要清晰,权利分配要清晰,流程体系要清晰。这是对纯结构化的组织的要求。那现在出现了组织结构虚拟化、组织体系混序化的现象,如所谓要去威权化、去中心化的一些提法,就是提出要构建打破层序、分工、边界的组织。我认为其实这里面有误解,互联网时代组织形态是发生变化了,从金字塔结构到网状结构组织和蜂巢结构组织,但一个卓越组织所呈现出来的状态,或者是它的关键要素并没有变。如果要提炼关键词的话,我认为互联网时代的组织仍然要具备这六个关键要素。
首先,组织内充满价值创造的活力。互联网时代最核心的就是让每个人成为价值创造者、让每个人都充满活力,所以我一直把活力排在评价组织良性状态的第一位。我判断一个企业有没有发展的潜力,就是看它有没有活力。一个企业要是有活力的话,乱一点都没关系。但是所谓"活力”,并不等于混乱无序,它是一个组织内充满价值创造的激情、渴求,每个人都是价值创造者、每个人都在付出,从而体现出来的一种状态。就像改革开放的30年里,你说不乱吗?但人人都在追求自己想要的东西,都在讲拼博、奋斗,充满了价值创造的能量,所以有30年的高速增长。所以我认为活力是评价组织的第一个关键要素。我认为这是第一个。
第二个必须有效率。我始终认为是效率一个组织的魂。组织要是没效率,就不会有效益。效率是效益的源泉,组织有盈利的能力,就叫有效率。效率包含点效率、线效率和系统效率。过去,组织更强调点效率和线效率,但是缺乏系统效率。互联网时代出现的新的组织就是强调系统效率,看上去它的点效率和线效率似乎都不行,但系统效率强,企业能赚钱。这些组织其实也是强调效率,只不过从原来我们熟悉的点效率、线效率变成系统效率、整体效率了,强调组织要具备基于客户价值的整体效率。
第三个是协同。协同产生价值,互联网时代的组织协同机制发生了变化,不仅有点线协同﹐更强调跨职能、跨团队的交叉协同,甚至是跨界协同。
第四个是共享。在一个组织中要放大个人能力的话,一定是要靠共享、靠协同,如果组织内没有信息的沟通、交流,没有资源支持及各种协同,那组织就是个体户集中营,互联网时代虽然强调自主经营、自主管理、自我责任驱动,但所有这些都必须以知识、信息、资源共享平台为基础。o
第五个是速度。就是组织决策的速度、运行的速度、对市场的反应速度和变革的速度。速度代表组织的健康状态,非常重要,尤其是在一个我们说充满了变化的、不确性极大增强的互联网时代,如果没有速度,企业失败死亡的概率可能就要大得多。
第六是学习。组织的学习性,是它能够不断自我变革、自我超越的必要条件。
我所讲的这六大要素,也可称之为一个健康组织,或者是卓越组织的六大要素。他们之间是有机联系的——就是看一个组织好不好,第一是看它有没有活力。企业有活力,但没效率也不行。同时,有没有活力也体现在速度上,如果没有协同和共享,你也很难保障速度。如果没有共享和协同,个人的能力就难以放大,他也就会游离于这个组织之外。人之所以能投入到一个组织里,是他希望能共享—些东西:要么共享品牌,要么共享信息。速度体现了组织的健康度,如同健康人有“五快”,健康组织也有“五快”:决策速度快、产销系统快、周转速度快、资金周转速度快、人才成长快。学习型,是一个组织能持续发展的保障,因为学习型的组织才会对外部环境变化保持敏锐的感知力、觉察力和适应力。
互联网时代,这六大要素仍然是衡量一个组织健康度的必要条件,只不过在互联网时代,更强调组织要用“看不见的手”使组织有序、有效率、有规则。过去主要是“看得见得手”,即他律在支撑组织的有效运行,现在则要强调也要靠“看不见的手”,即组织内在的调节机制来支撑。"看得见的手”和“看不见的手”两者之间要平衡,而不是非此即彼的两元对立,或者就是完全混沌化了。
那么,“看不见的手”的内涵是什么?我认为第一是价值观,第二要靠动力机制,第三要靠利益分享机制,第四要靠公平规则。这就是看不见的手。
第三,坚持价值立场,走出“免费商业模式理想化”误区
“免费商业模式”,这是互联网时代一个时尚的词。但许多人将免费商业模式赋予了大多理想的色彩,认为免费是—种全新的商业模式,认为一切皆可免费。但天下绝对没有免费的午餐,客户总是要为免费付出更大费用的。所以,不要盲目去理解免费,认为要进入一个免费模式的时代了。
所谓的免费模式,它只是将客户价值优先和人本价值优先,替代了之前的股东价值优先,免费是客户价值优先理念的一种体现。我先让渡用户价值,先拥有用户价值,吸纳用户、凝聚用户,然后获取客户价值,最后还是要去获取企业价值、股东价值的。过去是我先算好股东价值,再看给客户提供什么产品。现在是先让渡客户价值,然后才有企业价值;先让渡人力资本价值,然后才有股东价值,实际上是对价值排序的重新组合。
所以免费模式不是一种理想化的模式,最终要回归到股东价值、企业价值。组织要认识到这—点,消费者也要看清楚:并不是就永远免费了,你最终是要付出费用的。
第四,倡导灰度管理,走出“管理过度情怀化”误区
现在还有—种现象,我称之为“管理情怀化”。就是过度强调情感化管理、人性化管理、自我管理等等。我们一定要知道,管理是一把双刃剑,它一面是理性,另一面是感性;一面是他律,一面是自律;一面是强制,一面是放任……在哪—面过于用力了,都有伤害性。
所以我特别赞成企业要“灰度管理”,就是它是在理性与感性之间、结构与非结构之间、强制与放任之间找到一个平衡点。
互联网时代带来的变化使我们认识到,过去我们太强调理性,使得管理走向僵化,而现在是要使变得过于理性以致于官僚主义、形式主义盛行的僵化组织,多一些非理性的色彩,注入一些人文情怀,使组织活化起来。但管理不能过度情怀化、人性化,人性化必须以价值创造为前提。诺基亚、索尼都是贯彻以人为本理念,追求人性化管理的企业,但由于过度情怀化,人性化,没有像三星和华为那样,以价值创造者为本,以奋斗者为本,最终也走向死亡!
 
本文源自华夏基石3+1论坛,内容首发于《华夏基石管理评论》总第29辑。
自媒体
备案信息
工业和信息化部域名信息备案
全国公安机关互联网站安全备案
电话
400-007-9000
010-82659965
010-82873036
地址
地址:北京市海淀区海淀大街8号中钢国际广场A座6层
邮编:100081
E-mail: service@chnstone.com.cn
Copyright @chnstone.com.cn All Right Reserved.北京华夏基石企业管理咨询有限公司