作者 | 施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

01

变量即态势

分析和判断时局要讲究方法，也就是怎么理解变量。长期变量、中期变量、短期变量是什么，各有什么态势，把这些变量弄清楚了，结论自然就出来了。

1.长期变量。从国际上来看，第一，全球技术进步。目前正处于上一轮科技成果爆发和下一轮科技成果爆发的过渡期。第二，全球供应链迁移。第三，国际关系的战略性重组。

从国内来看，第一，国内的城镇化发展基本上到了中后期。第二，人口出生率下降。第三，产业发展到了中间阶段（不上不下）。低端劳动密集型的产业优势正在丧失，高端产业我们还有很多关键核心技术及“卡脖子”的问题没解决。但对大部分产业而言，中国制造具有不可替代的优势。第四，一些结构性的因素。

2.中期变量。中期变量主要是政策变量，比如，房地产政策、互联网产业政策、医药产业政策等。

3.短期变量。短期变量主要是疫情的影响。疫情防控有直接的影响，还有外溢的影响。估计不久的将来，短期因素就会被解决。

02

着眼于长期成长

中国经过四十多年的高速发展，奠定了非常好的发展基础。产业发展、技术进步、管理提升，基础都非常好，因此没有必要过度担心。

下面，我给企业提几条具体建议。

第一，增强战略的稳定性。战略不能一会儿膨胀，一会儿收缩，去年还在高歌猛进，今年就说严冬来了。这个也不太准确。也就是说，要讲辩证法，觉得形势好的时候肯定要谨慎乐观，不好的时候又不能太悲观。战略调整需要一个反应过程，有的时候还是需要“让子弹飞一会儿”，不要那么着急出手，等一等、看一看，可能一些风浪就会过去。

第二，构建核心业务的竞争壁垒。把枝枝蔓蔓的业务做一些调整，在主业里做出壁垒。所谓的壁垒实际上有两个层次：第一个层次是在市场上表现为超越对手的顾客价值。就像弹钢琴，会弹的人很多，但我弹得比其他人都好，这就是壁垒。第二个层次是支撑优势的基础性条件或因素。这是壁垒的根基。壁垒像一棵花树一样：花儿开得很鲜艳，是一种呈现，实际上是因为树干、树根，以及树的整体生态在起作用。

第三，保护核心资源。越困难越要保护好生态。核心资源有外部的，也有内部的。外部的核心资源是供应链、渠道、合作伙伴等，最重要的外部资源是核心客户资源。这是为未来做准备。内部的核心资源是创造价值的中坚力量、骨干员工。

第四，尝试模式创新。我们经常给一些企业做战略转型方案，但做得好的企业不多。为什么呢？因为它们被现实经营压力所牵扯、拖累，人力、物力、时间都花在现有的业务上了，但有长期效应的模式转变却一直没有推进和落实。现在到了困难时期，订单减少了，反而可以致力于转型和模式创新。经常有人问，困难时刻应该攻还是守？不能笼统地说要守，面向未来还是要有攻。战略上要有双重性，既要守也要攻，这样才会既有现在也有未来。

第五，构建长期进化能力。关于企业成长，我写了两本书，《企业成长导航》与《企业进化》。从读者的反应来看，《企业成长导航》大家看起来更轻松一些，更贴近现实问题，所以企业家对这本书更感兴趣。目前对企业来说，要更强调长期进化，要用长期眼光探索企业演进的算法，要坚持持续迭代、追求卓越。不能迷恋于短期“动大手术”。战略动作需有利于企业机能以及长期生存发展能力的提升。

通常我们对形势的讨论都会放到岁末年初，但2022年上半年，时局变化实在太快，我们感到已经不能再以年为单位来讨论时事了。

——上半年，俄乌突然爆发冲突，上海、北京接连遭受新冠肺炎疫情的新一轮攻击，互联网行业和传统行业的大企业纷纷开始进行业务整顿和组织优化，伴随的是降薪、裁员，受世界局势及国内疫情影响的众多中小企业更是如履薄冰，挣扎在生死边缘。

5月初，美的方洪波回应内部被优化老员工的信在网上流传，方洪波在这封信中写道：“2020年疫情发生后无论面临什么样的挑战和困难我们都没有采取任何的紧缩和优化行动，但这一次确实面临更大的压力和冲击，我和管理层经过1~2个月的反复讨论，在挣扎中才做出艰难的选择！”他提到美的采取的应对行动包括关停非核心业务，紧缩非核心品类，优化精简组织，抑制投资，控制费用。

时代的尘埃落在每个企业、每个人身上都是一座无法承受的大山。从个人到企业，对“百年之未有大变局”有了切身体会。历史观告诉我们，时代巨变如洪流浩浩荡荡，从不以个人的主观意志为转移，我们能做的只有顺势而为，只有永不放弃、奋勇向前！

2022年5月24日，正值北京新一轮的新冠肺炎疫情，我们组织了华夏基石3+1论坛第39期活动，邀请华夏基石智库专家专题讨论2022年下半年中国企业所面对的时局与战略对策。希望我们的观察与思考能给您一些启发。