作者 | 高可为
来源 | 鲁中管理文化书院

 
财务是企业活动的资金面。围绕企业财务活动，形成了一些特定的概念，比如资产、资本，再比如收入、成本、现金流等。单纯就这些范畴而言，也有很大的经营创新空间，也形成了不少行之有效的商业模式。
   
稍具经营常识，就知道：收入＝销量×单价。但从经营的角度看，这个公式却非常误导人，容易束缚经营者的思路。为什么这么说呢？第一，收入不一定来自顾客；第二，收入不一定来自产品；第三，收入不一定当时就结清。就收入而言，现实中还是有不同模式的。
 
1.来源模式
 
来源模式回答向谁收的问题。企业的营收是不是一定就来自于顾客呢？那也不一定。
 
在过去，有两句俗语被生意人广泛引用：一句是“没有免费的午餐”，另一句是“羊毛出在羊身上”。什么意思呢？企业的一切最终还是要由顾客买单。现在还是不是这样呢？不一定！现在的流行说法则是，“羊毛出在猪身上，让狗来买单”。换个文雅点的说法，叫“第三方付费”。
 
其实，第三方付费并不是新鲜的做法。传统的报纸、广播、电视等传媒行业，差不多都是第三方付费模式，只不过我们没有留意而已。试问，你看电视、听广播付费了吗？多数没有。我们知道，他们主要靠广告活着。
 
体育赛事也是如此。在一般人看来，观众观看赛事，主办方收取门票，因此，门票是他们的主要收入来源。其实不是。各大型赛事的收入结构差不太多，但门票收入都不是主要收入来源。门票和特许商品收入只占总收入的5%-10%，他们50%的收入来自于电视转播，其余的30%-40%则来自于广告和赞助。
 
真正把第三方付费发扬光大的是互联网行业。比如，我们经常用微信、QQ，我们向腾讯公司付费了吗？没有。再比如，我们经常用百度搜索找东西，我们向百度公司付费了吗？也没有。但如今，它们都是市值非常高，盈利能力也非常强的公司。
 
深圳明思克航母世界，是一个军事主题公园。它以前苏联退役航空母舰“明思克”号为主体兴建而成。当年，它一张门票没卖，就实现了6.3亿元的销售收入。它是怎么做的呢？
 
明思克公司以三年为期，把门票拆为团体票、散客门票两部分。它把散客门票打包卖给了中信旅游总公司，总金额为5亿元，其中3亿元现付，剩下的2亿元根据经营情况支付。又把团体票打包卖给了香港明珠娱乐公司，总金额为1.3亿元，但对方要支付3000万元保证金。明思克再以此包销合同为抵押，向深圳市商业银行贷款1亿元。
 
这两份合同，让明思克公司提前获得6.3亿元销售收入，一次性收回现金4.3亿元。
 
由此看来，用户不一定是客户。谁用我们的东西，我们也不一定向谁收钱。另外，即便是客户，也未必是一个一个的个体。所以，收钱也未必要向个人收。
 
2.收取模式
 
收取模式解决如何收的问题。如何收呢？是不是就依据产品或服务呢？那也不一定。
 
首先，不一定收费。这几年，免费模式大行其道。可能有人会疑惑：既然免费了，又如何赚钱呢？
 
在商家和消费者那里，免费的内涵是不一样的。消费者理解的免费是全部免费，商家操作的免费是部分免费。在商家那里，此时不收费，不意味着彼时也不收费；此地不收费，不意味着彼地也不收费。此时此地不收费，可能是彼时彼地收费的诱饵和钓钩。所谓放长线，钓大鱼。毕竟世界上想吃“免费午餐”的人很多。
 
其次，收费也不一定依据提供的产品或服务。不依据产品或服务，那又依据什么呢？比如，使用次数。再比如，使用效果。
 
GE公司发动机就是这么售卖的。客户并不需要一次付清全部货款，只要首付20%，就可以把发动机提走，剩下的可以按飞行里程来收费。客户也乐得如此，假如经营情况不好，就不用承担那么大的财务压力了。
 
一般的剧院按场次收费，看一场多少钱。但西班牙巴塞罗那有个喜剧剧院，却按发笑次数收费。剧院安装了一套基于人工智能的“笑容识别收费系统（Pay Per Laugh）”，观众每笑一次收费0.3欧元，不笑不收费，最高收费24欧元。采用这套收费办法以后，剧院客源提高了35%，每名观众平均多支付6欧元。这是典型的按效（笑）果收费。
 
当年，比尔·盖茨向IBM的专家们推销MSDOS系统时，本指望他们会花上20万美元，一举把整个操作系统买下。令他没想到的是，他们只同意按计算机的销量支付软件钱。也就是说，每销售一台计算机，再付给他一套软件的钱。为什么会这样？因为IBM的专家们对MSDOS系统也没有信心。结果是，比尔·盖茨想销售所有权，IBM只同意购买使用权。话又说回来，假如真按比尔·盖茨的方式销售，也就不会有他后来的微软帝国了。
 
3.结算模式
 
结算模式回答如何清算的问题。货款的结算方式，可以是现款现货，可以是预收货款，也可以是分期付款。当然，还有其他方式，比如融资租赁等。
 
现在的售楼模式，一般是期房、按揭。不过，1953年以前的模式却是建完再售。房屋预售制，由香港霍英东在1953年首创。如果把已建成的房屋看成果实的话，正在建设的则可以看做是花朵，他把预售屋称作楼花。房屋预售制，是一种结算方式创新，顺应了房地产行业的发展，也给他个人带来了海量的财富。
   
成本是一个被广泛使用的概念。不同人、不同场合所说的成本，内涵是不一样的。狭义的成本是生产过程中的花费，广义的成本则是指经营过程中所有的付出和牺牲。本文在广义上使用成本概念。降低成本是提高效益的重要途径，现实中也形成了不同的成本模式。
 
1.规模经济模式
 
企业里的成本可以分为两类，一类是变动成本，另一类是固定成本。由于固定成本的存在，随着产量的增加，单位成本会随之下降，这种现象就是规模经济。依赖经济规模降低成本的模式，可以称作规模经济模式。
 
一些传统行业，如汽车、钢铁、化工、玻璃、水泥等，由于固定资产投资规模大，固定成本占比高，普遍倾向于往大里发展，最终形成规模经济模式。当然，现代也有不少行业追求规模优势。这是因为，只要有固定成本存在，越大就会越有优势。
 
2.连锁经营模式
 
连锁经营也可以带来成本优势。以商店、饭店、旅馆为例，连锁店肯定比单体店更有优势。有些优势还是非常显著的。比如，采购优势。沃尔玛一年可以卖几亿双鞋子，麦当劳每年消耗2500万头牛的牛肉。这么大的订单，使他们在采购时拥有无与伦比的议价优势。
 
再比如，可以共享技术。麦当劳拥有自己的汉堡大学，可以为全球的门店提供技术和智力支持。再比如，可以分摊广告费等。麦当劳全球共有38000家餐厅，星巴克共有32000家咖啡馆，这些星罗棋布的门店，本身就是巨大的广告。
 
3.技术模式
 
技术可以降低成本。举一个小例子，说明这个道理。
 
有一类特殊的商品，就是作为摆件的圣诞老人。由于它的体积较大，导致物流成本很高，甚至超过生产成本。用他们的话说，售价是50元，运费没准要100元。义乌人黄允旭发明了一款可以伸缩的圣诞老人，一个1米高的圣诞老人可以压缩到5厘米。如果折叠起来装箱的话，则可以比原来节约90%的空间。因为价格便宜，一下子就成了当年的热销货。
 
4.外置模式
 
一般说来，成本应由企业内部承担。能不能外置出去，让别人承担呢？能。这里举一个极端的例子。
 
众所周知，拍电影是要花钱的。不光请导演、演员要花钱，场地、道具也要花钱。可以说，在电影杀青以前，一直是要花钱的。但在拍摄电影《天下无贼》的过程中，冯小刚却把成本环节都变成了收益环节。他是怎么做的呢？
 
以前用到场地、道具自己都是制作方掏钱，但他却向别人收钱。为什么呢？我替你做了广告。你不交钱，我就去找下一家。直到把所有的花费都打平为止。这就是后来所说的植入式广告。因为打平了费用，等电影发行以后所带来的票房收入就全是利润。这个模式，使他每拍一部电影都赚钱。
 
当然，成本管控是一个很大的话题，甚至有不止一门学科在研究它。但如果善于站在经营角度思考问题，也可以找到更好的成本管控模式。
   
在这个世界上，绝大多数公司靠销售产品获利。所谓“卖什么，吆喝什么”。也有不少公司通过其他资产获利的。这类公司也可以说是，“卖什么，不吆喝什么”。常见的模式有以下几种：
 
1.技术类资产模式
 
在消费者的眼里，麦当劳是卖汉堡的。但它是不是全靠餐饮盈利呢？那也未必！有一段时间，租房的收入占到麦当劳利润的三分之一。用麦当劳总裁克罗克的话说，“我们是做房地产的”。这话从何说起呢？
 
有商业经验的人都知道，选址对开店有着决定性的影响。有所谓“一步差三市”之说。在经营过程中，麦当劳开发出一套选址技术。有了这套技术，新店成功率大大提高。麦当劳的模式是，先盘下一个店，跟对方签定10-20年的长期合同。把它重新装修以后，再转租给加盟商。因为相信它，所以加盟商多交钱也没有异议。这样一来，麦当劳不但统一了经营标准，而且赚到了房租的钱。所以他们说自己是“做房地产”的。
 
这当然是运用软技术赚钱，运用硬技术赚钱的更多。2022年最新财报显示，专利授权给诺基亚贡献了5.72%的营收，45%以上的利润。为什么会有这么高的利润率呢？因为专利授权的边际成本极低，接近于零。
 
2.流量类资产模式
 
企业在经营过程中，会生成许多副产品。具有经济价值的副产品，则可以称为副资产。充分发挥副资产的价值，也可以帮企业创造效益，甚至巨大的效益。流量，就是这类副资产之一。什么是流量呢？在线下，流量就是人流。在线上，流量就是点击量、注意力。
 
网上书店的出现，使得线下实体书店步履维艰。但有一个人，却把自己的书店开成了台北市的城市地标。他就是诚品书店的创始人吴清友先生。早年的吴清友，是做厨房设备与咖啡机的。在他40岁那年，决定“完成上帝交给他的功课”，创办了诚品书店。在书店经营的前16年里，他一直不赚钱，但赚取了一样东西，这就是人气和知名度。那他最终又是如何实现盈利的呢？充分利用书店带来的人流，靠商场转租赚取差价盈利。
 
以信义诚品书店为例，该店位于台北101大厦旁边，是诚品在台湾的旗舰店。该店共有四万平方米的经营空间，除书店自用的一万平方米之外，其余三万平方米全部高价转租给别人。为什么它可以多收租金呢？因为它有人流。以台北诚品书店为例，它拥有200万名会员，每年到书店看书的人流达1.2亿人次。这么大的人流，对不少商家具有特殊的吸引力，所以他的租金能收得上来。
 
网上的许多互联网公司，则是靠贩卖流量为生。比如，搜索引擎公司。靠提供搜索服务本身是很难赚到大钱，但却可以带来流量。如果能把流量变现，那就可以赚到钱。无论是竞价排名还是列表付费，本质都是流量变现。再比如，网上社区。靠网上社区本身很难赚钱，但是可以带来流量。所以，网上社区也是以流量为生。
 
随着互联网和大数据的发展，流量变现技术也越来越成熟。在过去，流量只是商业的条件。到如今，流量本身就成了商业。在移动互联网时代，拥有流量的公司都获得了巨大的成功。目前，Facebook全球有30亿人在用，美国一半的网络广告费投给了它。谷歌公司80%的营收来自于广告，其年广告收入可达650多亿美元，约占全球广告支出的10%。
 
3.边缘性资产模式
 
企业在经营过程中，会形成一些外溢效应，导致边缘性资产增值。如果能把这类边缘性资产变现，也能为企业带来许多效益。
 
以商超为例，它们不仅从供货商那里赚取进销差价，而且也向他们收取各种费用。比如，进场要交进场费，上架要交上架费，堆头要交堆头费，端头要交端头费。反正是各种收费。为什么它可以收取这些费用呢？对于商超来说，不光它的货架值钱，其他的各种空间细分以后价值不一样，有的也很值钱。对于更值钱的，就可以多收费。你不交钱，有人会交钱啊！所以，它的这种收费模式就能成立。
 
万达商业地产的模式，跟上述模式有点类似。他们一般选择在城市副中心或城乡结合部搞项目开发，因为是生地，地价比较便宜。他们的项目规模比较大，自称“大型城市综合体”。由于功能、设施齐全且集中，聚拢人气的能力非常强。经他开发以后，生地变成了熟地，地价、房价均升值不少。他拿地比别人便宜，卖房却比别人贵，当然就很赚钱了。这是一个系统设计，其实质是外部效应内部化。
   
资本是一个很大的概念，也是一个专门的领域。如何开展资本运作，也形成了许多细分的模式。这里，主要联系经营谈资本。从经营角度看资本，资本一定程度上可以弥补经营手段的不足。
 
三井物产，是日本著名的“综合商社”之一。所谓综合商社，也就是大型综合性贸易公司的意思。三井物产当然从事贸易业务，并且贸易量巨大。但由于贸易的利润率很低，只有3‰，三井物产的利润主要不来自于贸易。实际上，它90%的利润来自于投资。对于三井物产来说，贸易只是发现投资机会的手段。在贸易往来过程中，一旦发现有投资价值的企业，他们就会积极洽谈参股合作，从而获得投资和贸易的双份长期收益。
 
有的企业单纯靠经营获取收益，有的企业既有经营收益，也有资本收益。两者在盈利能力上是不能比的。日本综合商社的经营模式大抵类似，都是既从事贸易、投资，又参与经营。所以它们的盈利能力非常强。
   
对于某些产品来说，只要足够便宜，就会有足够的销量。只要有足够的销量，就会有足够的现金流。假如能在不影响日常运营的情况下，给这笔资金找到合适的投资机会，即便产品不赚钱甚至赔钱，也可以赚到可观的综合收益，从而维持甚至扩大原来的产品经营。
 
当年的国美是这么做的。
 
虽然通过卖家电没赚多少钱，但它却赚到了现金流。因为终端消费者对它是现款，它对供应商厂家却未必是现款。除少现款外，要么有账期，要么用承兑汇票支付。这样一来，它开的店越多，占压的厂家资金越多。这样一笔资金虽不归自己所有，但却可以为自己所用，并且期限不短。
 
在一定意义上说，开店成了国美圈钱的工具。圈来的钱干什么呢？属于商业秘密，黄光裕不肯说，只说是“大宗交易”。无论干什么，肯定投资收益不低。对别人来说，多开店只是可以多卖东西。对黄光裕来说，每多开一家分店，就等于多开一家银行分行。所以别人竞争不过他。
 
当年的长虹也是这么做的。
 
1996 年，郑百文（即郑州市百货文化用品公司）成为四川长虹电视的总经销。当时的郑百文，据说控制着40多个全国性的家电营销网络，每个网络可带动50个以上的大中型批发网点，拥有强大的营销能力。郑百文、长虹、建行郑州分行结成了“三角信用关系”，即郑百文购进长虹家电不须支付现金，而是由原建行郑州分行对长虹开具6个月的承兑汇票，而郑百文在售出长虹产品后再还款给建行。长虹拿到6个月的承兑，相对于提前获得了一大笔现金流。因为价格特别便宜，郑百文迅速打开了市场。而长虹拿提前到手的资金投资获益，以弥补大规模让利造成的价格损失。
 
国外的戴尔也是这么做的。
 
众所周知，戴尔电脑走的是直销模式。在这种模式下，戴尔可以很快收到下游消费者的货款，而它对上游供应商的货款却不必马上结清。以戴尔的优越条件，可以争取到90天的帐期。充分运用这90天的帐期，戴尔就可以累积大笔的资金。拿这笔资金干什么呢？据说戴尔用它炒外汇。资金是一种宝贵的资源，手头有钱干什么都可以，只是当事人未必肯说。
 
现金流模式的本质，是让现金流转向做体外循环，以寻求收益增值的机会。当然，这样做并不是没有条件的。第一，公司得有一定的金融能力。第二，外部环境得有合适的投资机会。不然，就难以成立。    
随着企业的成长，会积累越来越多的资源，各种机会也会越来越多。因此，赚钱并不难。难的是持续不断地赚钱。要持续不断地赚钱，就得有努力方向，不能什么钱都赚。要知道自己是谁，要知道什么是自己该做的事，不能走错了路。
 
所以，金融手段固然可以扩大企业盈利，拓展企业发展空间，但也不能太过。因为企业终究要靠技术和产品活着，而不是那些浮财。因为那些东西来得容易，去得也容易，根本就靠不住。再说了，挣惯了快钱、巧钱的人，谁还愿意挣慢钱、辛苦钱呢？！