作者 | 华夏基石管理评论
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）综合整理

 
 华夏基石管理评论：
一位企业领导人的退休却牵动了企业和管理界的心，只因为是他——担任过四家“巨无霸”央企的负责人，被称为“国企职业放牛娃”“中国的韦尔奇”“中国摩根”“救火队长”的宁高宁。 
8月26日，中国中化控股有限责任公司官网发布消息，宁高宁不再担任董事长职务，随即宁高宁用一首《老了的美好》的诗来作为告别。中化是宁高宁领导过的第四家央企。生于1958年的宁高宁，在32岁时执掌华润，成为当时最年轻的央企领导人，此后他又先后担任中粮集团、中国化工和中化集团的负责人。 
正如《中国企业家杂志》新媒体的评价，“在企业家群体里，宁高宁并非喜欢雄辩滔滔、对外传道授业之人，却依靠实干拥有众多粉丝；他奉行中庸之道，又有豪爽快直的齐鲁之风……” 
华夏基石管理评论自2017年以来陆续编发了数篇宁高宁的经营管理感悟，今天让我们再来回顾一下宁高宁的思想精华，当然这只是其中很少很少的片断，我们期待宁总能在享受“老了的美好”的同时，将他的管理思考书写出来，为中国企业管理思想宝库中添上宝贵的一笔财富。
   
1.企业中有一件很让人困扰的事就是它的错误可以不断重复，企业组织在设计上没有与生俱来的免疫系统，而企业的进步，企业的寿命要依靠企业自身自觉的建立这个系统。 
2.企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命体的所有特征。从这个角度来看，企业自然地、有机的成长，风险最小。 
3.管得准确，管理自然会简化。 
4.管理的真谛在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它们的组合也是变量，这样就组成了几乎是无数个组合。企业管理就在于如何调整这些组合，而不是试图找到一种一成不变的最佳组合。
5.企业本来就处在变化之中，不论这种变化是来自外部还是内部，是被动的还是主动地的，重要的是把握住自身，来推动和应对这些变化。
6.企业的真正生命力一定是来自它的团队，它的价值观和由此产生的使命和目标，这是企业的内在的核心动力。 
7.我相信人是可以塑造的，把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来，把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的核心，管好了人几乎等于管好一个企业的全部，每个人的生命都应该是五彩缤纷的，任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥。这是我的格言。 
8.作为最高管理者，必须做到凡事心中有数，并有宏观上的把握。但对于具体操作层面的细节，无论是投资决策还是其他，实际上真的不需要太多的知道与干预。 
9.企业由繁到简的进步是一个很考验企业管理者的过程，但有意识、有目的的推动这个过程是对管理者更高层次的要求。
   
10.看一件事，从什么角度出发往往已决定了你对这件事的结论。从类的思维能力和经验走到今天，在理性的逻辑推理方法上已没什么差别，因此对同一问题产生不同看法的差别往往就在于出发点。 
11.一滴露水，有人说它是珍珠，有人说它是泪水，因为出发点不同。经济理论从市场效率出发就推崇自由经济，从经济平衡出发就希望有一政府干预。企业也是一样，在风险与收益、短期与长期、局部与整体、个人与团队之间永远都会存在着因为出发点不同而引起的差异。所以，看一件事，从什么角度出发，用什么样的假设，可能比研究这个问题的过程更重要。 
12.今天的企业都喜欢讲战略，战略也很容易变成一个让人热血沸腾的目标，可是战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术、人才？这些都很重要，但我认为不能成为制定战略的出发点，因为战略不是一相情愿的理想，战略是连接你所有的和他人的桥梁。 
13.战略的出发点应该是你的客户，有了客户，才有市场，才有产品定位，才有对竞争环境的论识，才有自身资源的分配，才有执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源；出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。有意思的是，自身占有资源较少的企业往往凭直觉认识到这一点，而较大的企业因为充满自信或自大，往往忽视了这个重要的出发点。 
14.出发点在企业内部管理的思考中也同样重要。企业中有人讲营销，有人讲财务，有人讲成本，这些都是企业运营中至关紧要的环节，但它们不能成为企业管理的出发点。因为企业组织中的核心是人，因为人有灵性，有人性，有可变性，与物性不同。
   
15.企业作为一个组织，其管理逻辑的出发点只能是人，也就是企业的员工。从这一点出发，根据企业员工所受到的具体社会环境的影响和制约，企业的员工会被赋予不同的使命和责任，由此才会产生企业的战略目标，才会形成服务于使命和目标的文化，才会有企业中澎湃的激情。这些由于从员工出发而产生的精神因素会形成无所不在的推动力，使企业能坚韧地突破经营中的困难。对一个处在变革中的企业，这一点就更重要。
16.企业每天都在做资源配置的取舍，影响决策的因素很多，这里也有一个出发点的问题，管理团队自身的，甚至是企业自身的要求不应该是资源配置的出发点，虽然它是很重要的因素。 
17.资源配置的出发点也不应该是资源配置预期的效用本身，资源配置的出发点应该是而且只能是资源的投资者或股东以及他们自身的价值取向（他们对价值增值的要求和可承受的风险）。只有从股东出发，才能使企业平衡快与慢、短线与长线、收益与风险。股东也是企业最终成功与否的主评判者，从股东利益出发，企业在资源配置的取舍上就有了标准。 
18.股东、员工、客户三者在静态情况下，他们的利益有时是矛盾的，但在动态和发展中又会和谐统一、互为依存。处理好这三者的关系是企业管理者永恒的责任。不少企业过去都做客户满意度和员工满意度的分析，但很少企业做股东满意度的分析。徐州华润电力公司几年前设立了股东日，万科公司最近也提出了股东满意度，看来随着商品经济的成熟，这三者的重要性都会在纷杂的企业经营中凸显出来，如果把他们作为企业不同层面决策的出发点，企业经营中的逻辑思维就更清晰了。
   
19.我们首先应该摆脱一个思维惯式，那就是认为到了国外才是国际化。实际上，国际化在当今已经不是地域的概念了。今天，国际化的问题已经远远超出了海外并购和走出去的范畴。国际化不是我们的选择，我们即使不选择国际化，国际化也已来到了我们家门口。 
20.过去，企业将国际化作为一个战略来看待：认为自己原本是国内的企业，现在要去国外经营了，就说是制定了一个新的战略。而如今，真正的国际化思维已经无处不在、无时不有，而且躲也躲不开。我们可以把所有的业务看一遍，今天我们的业务只要在国际上没有地位的，在国内一定没有地位；在国内有地位的，在国际上也一定有地位。 
21.中国人走出去经营的很少，大量的企业只是走出去做投资。那我所说的经营是什么？比如，到国外买一片加油站，在那里有雇员、有运营、有销售、有品牌、有完整的业务。这样的海外经营，中国人做的不太多。 
22.一个企业真正的国际化是随着民族的国际化往前走的。全中国人民都在看美国的篮球比赛、看美国的大片，这让中国某个企业在美国变成影响力很大的品牌就不太可能。为什么？因为美国在文化上不接受我们。举例来说，就像一个埃塞俄比亚的公司突然来中国卖电脑，就算产品再好，我们也不服他，因为人们还未接受它的文化。如果我们的民族不强盛，文化不强势，那么企业的国际化就是无源之水、无本之木，不能长远。 
23.企业的国际化，第一步就是要把公司变成一个具有国际化思维的公司，有对国际化市场的认识、对国际化经营方式的认识。并不是某个人被派到美国工作，这就是国际化了。 
24.真正的国际化经营方式应该是整个团队被灌输过、培训过、熏陶过、洗礼过，首先要搞清楚国际化经营是什么样的模式、什么样的思路、什么样的理念。如果一个企业不是按照国际化标准来开展经营，那么一切都是空谈，哪怕我们到国外并购了资产回来，没有这样的标准，也不能真正实现国际化，一定会失败。
   
25.我去过不少企业，其实一个企业的好坏往往一眼就能看出来。这不一定和财务指标直接联系，有时候看员工的眼神就能知道企业还有没有奋斗的激情和发展的愿望。我们的这些企业，秉持艰苦奋斗、忠厚忠诚的文化，员工很能吃苦，不跟集团这样那样要资源。我当时就想，这么好的员工，要干不好，问题肯定不在他们。这一方面说明我们的潜力、基础是很好的，另一方面也使我带着一种很沉重的责任感。如果大家都有这个思维、有这个精神，我们一定可以做好。 
26.我不知道大家对使命、价值观、愿景以及企业自身的文化有多大的认可度，但我认为这是核心的力量，影响着企业的每一个行为。 
27.什么是好的企业？作为国有企业，我们必须以党的领导、使命、价值观为中心。好的企业要多种因素负责，对社会、客户、股东、员工负责，但所有的衡量标准都应该以人为基础，而不是以物为基础，每个人觉得在企业中很舒服、被需要，而且对企业有贡献、有价值，这样的企业才是好企业。 
28.看一家公司和看人一样，开始也会看到一些外表的东西，大楼多高，工厂多大，资产多少。时间长了就不这样了，人们要从公司的产品看到人，看到公司作为一个人群所散发出来的态度和性格。这个公司让人喜欢吗？是一个实力雄厚又平易近人的公司吗？让人觉得亲切、舒服、可靠吗？如果你的公司让人觉得很大，但很牛。那么——这像人一样——别管你有多大本事，可能就不太好。 
29.市场营销学认为，消费者会更多地从他喜欢的公司买东西。如果你真的想在市场上有竞争力，除了产品和营销以外，你的公司还要让人感受到它的性格，还得让人喜欢。 
30.任何好的公司、好的文化、好的团队、好的管理系统，领导人一定要作一个带队往前走的角色，该冒险就冒险，该往前走还得往前走，不能自己玩自己的，公司啥都挺好，也挺团结，就是战略没走对，这不行。 
31.中国人讲天时地利人和，在真正适当的时机做重要的决定，这才是公司发展最核心的东西。有人说战场是打出来的，现在战场都没了；有的项目研究了半年什么方面都挺合理的，然而却产能过剩了，这就是决定没有做对。
32.如果今天再说我们的公司好不好关键看我们管理得好不好，大家可能会觉得太没有新意，也太虚了。我想也是，企业的竞争已走过了一般的管理阶段，需要进入到更深入、更专业当然也更科学的阶段。
33.自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己的品牌、自己的客户……这些曾经是企业引以为骄傲的综合资源，今天并非不好，但在吸引资本的竞争中，这样的企业组织方式可能会使资本效率降低。如果你只是其中某项资源，你是否可以组织别人其他的资源来达到你的目的呢？如果你能有效组织这些资源，你是否可以用别人更多的资源来扩大你的规模呢？因此不拥有或者只拥有部分资源来达到整体的目标是经理人的重要功能，也是较高层次的功能，是经理人作为组织者的功能。 
34.如果你做地产，必须先买地，很早就付清地钱，又自己去建楼，还要付清建楼的钱，等到楼都建好了，你还没卖完，别人都住进去了，还欠着你的钱。别人都没有利息，你要付利息。你不欠别人钱，别人都欠你的钱。最后算账，你可能还赚点钱，也可能不赚钱。虽然你可能对企业的内部管理很严格，但你不是一个好的资源组织者，因为别人都占用了你的资源，你没有能很好地利用别人的资源。 
35.经理还要做一个好的组织者，把企业所需的各种资源，特别是外部资源，用最低的成本方式组织起来，为自身的企业服务。是你来组织别人的资源达到自身发展的目的，还是你扮演一个被别人组织去达到别人目标的角色，可能是在传统管理能力之外的另外一种管理能力。
 
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