作者 | 张永军
来源 | 张永军讲管理

 
在高速变化的数字化时代，对企业来说，效率就是优势。组织经营效率的对决，成为了企业间竞争的隐形战场。 
据统计，美国大约有2800万家公司，其中只有4%的公司年收入达到100万美元以上，约0.4%的公司年收入达到1000万美元，仅有1.7万家公司超过5000万美元，2500家公司超过5亿美元，500家公司年收入超过50亿美元。 
中国的情况与此类似，截至去年底，除掉个体工商户3300万家，中国存续营业的企业4300万余家，98.5%为中小企业；其中79.5%为小微企业，独角兽企业仅为183家。 
本文研究的指数型增长企业，是指对社会经济整体增长做出卓越贡献，能够持续维持高速增长的高影响力企业。 
指数级增长的企业，通常都具备反直觉的动态风险识别和管理创新能力，以顺利度过不同成长阶段的管理陷阱，提供适当的内部成长力与外部市场机会相匹配。 
这些企业通常能实现10-25年的持续健康成长，促成了行业的创新发展和大量就业。 
要知道一个组织最好的状态，是其既需要优秀的人才，但又不过分依赖于员工个体，依赖的是由个人经验萃取整合的组织能力。 
那从组织能力的角度，企业要从哪些方面入手优化管理创新，从而实现上述目标呢？
   
企业的最大死穴是依赖特殊人才，那些优秀的公司在进入快速成长期后，都会减少对于特殊人才的依赖。 
走向卓越的公司都是让人才形成依赖性，让人才感到骄傲；逐渐落后的公司都是依赖特殊人才，把个人能力置于组织能力建设之上。 
如果不能把人才的创造性，逐渐蜕变为效率提升的组织能力，那企业会遭受人才流失和市场竞争双重威胁的夹击。 
要解决这个问题，最常见的选择是通过流程建设，让个人能力蜕变成组织可以整合的能力。
如果企业中有在某方面工作成果出色的人，流程化应该怎么做？ 
比如你们的销售冠军，是怎么从零开始，到签下一个一个大单的？面对客户千奇百怪的问题，他是怎么完美解决，并获得客户认可的？ 
管理者应该以提拔晋升或支付一大笔奖金的方式，让销售冠军愿意传递他的心得，从而梳理销售工作中涉及到的开拓市场、客户洽谈、交易谈判、沟通维护等环节，提炼出关键的节点，把流程固化下来，把步骤确定下来。 
如此一来，把其经验窍门总结为规范化的实操秘诀，就可以让销售人员不那么依靠自身天赋基础，让缺少足够经验的新手都可以吸收，快速掌握先进方法。  
流程化深受管理者追捧，却常常不被员工所喜欢，因为对个人来说，他会被限制自由发挥的空间。 
比如在项目管理过程中，有想法和能力的员工常常会问，这个工作一定要分成这几步去做吗？我用自己的方法更简单，难道不行吗？ 
会这样问的员工，往往脑回路很清奇，总能固执地想出一些特殊的路径和方法，所以他们成功的方法论，本身就是独特的。 
由此可见，过度流程化会禁锢创新，有可能损失掉一些极度优秀和聪明的人。 
为了避免追求效率会限制创新，就需要给优秀员工更多灵活的空间，更多试错的时间，允许他们自由发挥。 
你认为，是每天死抠流程的一根根按部就班的螺丝钉重要，还是给螺丝钉创造新打法的那颗脑袋重要？ 
说起来残酷的一点，管理上衡量一个职位的价值大小，某种程度上是看其流程化程度的高低。 
越是没有办法流程化的岗位，其对高水平人才的依赖性越高，创新能力就越重要。用流程化去保证大部分人不会犯错，但同时也要给一小部分人自由试错，灵活创新的机会。 
唯有创新，才能造就组织阶段性领先的优势；然后效率后续跟上，通过流程化强化组织系统能力，才能成就组织持续性领先。 
这样，创新和效率并不矛盾。 
所以企业一定要学会识别出独特的创新性人才，让他们跑在组织的前头当领跑，成为具有创新特权的人。  
企业除了要保持战略方向正确，同时要不断发育和构建新的组织能力，才能不断激活组织。 
一个组织就如同一座桥，其运行主体系统的结构化、组织化水平，决定了它的承载能力。 
你知道一支铅笔有几种原材料，经过几道工序做成的吗？
一支铅笔，有一根笔杆，一根铅芯，一块橡皮。 
笔杆的原材料是椴树或雪松，铅芯的原材料是石墨和黏土，还需要用到胶水。 
笔杆外观装饰用料有硝基纤维铅笔漆、印花油墨、电化铝箔、橡皮头和铝箍等，笔帽外观装饰用料主要为聚酯材料。 
笔芯制作分为混合、挤压、烘干和烘烤等工艺，笔杆外观制作分为制模、胶印、组装等工艺。
如此复杂的材料和工艺，是什么让海量的铅笔能被高效地制作出来？
是结构化分工，即每个环节只做自己擅长的部分，做专业的一点点事情，但经过“融合变身”后，会交出成绩优异的答卷。
依据目标，把成员的不同技能结构化叠加在一起，环环相扣，变成只有他们在一起，才会有的组织能力。 
综上，工作流程力、独特创新力和组织结构化能力，就是指数级增长的企业，必须具备的三种核心能力。