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京东，被带路
发布时间：2024-03-22 14:53 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:陆学彬 点击：次
文 / 陆学彬，博士，华夏基石上市公司成长与治理研究咨询中心总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
上周，刘强东回应员工在京东内网的评论，这些评论包括促销机制复杂、部门协同作战、低价心智和策略执行不力等。刘强东回复称：“京东有这样的兄弟在，京东的根基还在，京东还是有希望。”并誓言做出改变：“我们天天说客户为先，可是工作中处处以自己为中心进行思考！我们经常说战斗战斗只做第一，但是却处处防守，从不想着如何主动出击！很多人天天说创新，却每天就是抄袭跟随别人。”刘强东表示，组织庞大臃肿低效，改变起来需要时间，但自己不会躺平。
一如既往地有情义、有温度，这是京东优势的基因。有温度，是服务产业最根本的竞争力。
但是，看了京东最近的消息，京东上下似乎把低价作为自己的杀手武器，作为京东的忠实用户和商业观察者，真担心这次京东的反应，有可能再次把自己跟丢。京东如果因为拼多多资本市场的表现，而误以为低价才是竞争力，而丢掉自己的优势，丢掉客户价值与体验，不能坚持长期主义与客户经营，则“东多之战”可能会导致战略性惨败。
01
拼多多尚未赢，但敢于拼“下沉市场+海外市场”值得尊重
拼多多基于三季度财报的强势表现，被市场看好，市值超过阿里和京东。对比市值、收入、利润指标，拼多多在短期内资本市场的表现虽然强势，但对京东尚并没有造成真正的影响。
从美股市值看，拼多多给人后来居上、一骑绝尘的印象。但综合收入规模和利润指标以及市盈率看，这个市值的表现，主要是来自于市盈率的表现，即市盈率差不多近3倍于京东和阿里。
但从收入规模看，拼多多尚不足以撼动京东和阿里的地位。京东零售于Q3实现收入约2121亿元，其中通电类产品收入1193亿元，均与去年同期持平，优于拼多多。主要是因为京东在零售支柱贡献稳定的利润基础上，收入结构进一步优化。财报显示，Q3京东零售的利润率稳定，同时服务收入达524亿元，占总收入比例首破20%，达到21.2%，其中物流及其他服务收入的同比增长19.3%。这个数据表明服务产生价值已成为京东商业模式的重要组成部分。
拼多多的利润表现，为什么如此惊艳呢？从其主营业务收入看，一是广告和在线营销收入，一是佣金收入。前者增长39%，后者增长315%。这个增长来自于两块，一是海外市场的拓展，根据相关信息推算，海外收入近200亿人民币；二是拼多多轻资产运作的方式，导致成本低。截至2023年Q2数据，拼多多员工1.3万人，京东超过55万人，阿里为22.8万人。京东被资本市场和国际大行唱衰的主要原因，观点集中在两个方面：一是低价正在成为趋势，社会走向消费降级；二是3C等大件商品的消费正在放缓。但京东三季度的财报已经反驳了这个论调：如果社会真的走向消费降级，京东的收入会下降；3C等大件商品的消费也没有放缓。如果不深入数据去研究，很容易被误导。
拼多多令人惊艳的财务数据，细究起来，有其内在的发展逻辑。一者在于拼多多的企业家精神，在急剧变化的国际市场，拼多多在重构消费供应链方面优于同行；二者在于境外电商业务的积极拓展以及农村电商和下沉市场的努力，为拼多多积累从下沉市场向上进化的能力和想象空间。
但是，特定时期（后疫情时代、亚马逊停止中国服务）、特定环境（中国制造产能过剩与全球供应链重组）下，尾货和无牌商品的可持续供给及境外电商的竞争，拼多多的高利润率能持续多久？拼多多的道路能走多远？如果不能走远，则当市盈率下降之时，市值也会随之下降。
所以，京东是重拾与线下厂商如与苏宁、国美竞争时行之有效的低价策略（二者成本结构不同，京东未战先胜），还是要与拼多多这样的佣金收费为主的平台去竞争低价，是重要的战略方向和选择问题。
02
低价不过是拼多多的表象 ，京东不必自乱阵脚
低价应对的是下沉市场，平价才是消费升级。
京东三季度收入2477亿，坐拥竞争对手最羡慕的中产阶层用户，而拼多多三季度总收入688.4亿元，即使加上海外TEMU100多亿的收入，二者的差别，不足以引起这样的反应。京东旗下的八家上市公司加起来差不多市值万亿，自是不必紧张。
京东需要改革，但京东改革的旗帜，恐怕不能是“低价”！
京东需要应对进攻，但京东应对进攻的手段，恐怕仍然是练内功。
拼多多玩的是UGC，不是低价。砍一刀背后，不仅仅是“低价心智”，还有“情绪价值”。
而京东 “多快好省”信念的背后，是服务业重要的关键时刻（真理瞬间），是品牌产商的王者武器。
商场如战场，攻守之势随时发生变化。进攻的一方，总想侧翼袭扰；而防守一方，自是“深挖洞、广积粮、缓称王”，在进攻方锋芒毕露时，避其锐气，关注用户和客户，最终会赢得胜利。京东应对拼多多进攻，应该从历史的经验中，汲取智慧。
秦赵长平之战，廉颇善守，秦军奈何不得。秦军用反间计成功以赵括替换廉颇，赵军主动改守势为攻势，最终被秦攻破，秦将白起灭赵军40万人，成为秦统一天下的关键之战。
为什么赵国能够中反间计呢？因为赵孝成王不满意廉颇的战法，廉颇针对秦军远道而来、急于决战的特点，选择有利地形，命令士兵筑营固守，决定采取以逸待劳、消耗敌人的战术与秦军打持久战，任凭秦军挑战，坚守不出。
赵孝成王认为以赵国的强大，不应该惧怕秦国，几次派人责备。秦国就派间谍到赵国散布流言：“秦军队最怕赵括带兵抗击。廉颇不出击，是想投降。”
赵括走马上任后，一改廉颇的作战方针，主动出兵进攻秦军，陷入秦军包围圈，士兵46天没有饭吃。绝望之下，赵括只好亲率精锐部队强行突围， 被秦军乱箭射死。
所以，当守则守，何况拼多多的力量尚不到强秦之势呢，京东没有必要自乱阵脚。京东如果谈低价，很容易牺牲服务品质和平台声誉，而应该回归到“多快好省”的价值主张上来。
而更值得京东借鉴和思考的，是赵破匈奴的战略。匈奴一直是中国北方的强敌，赵国与匈奴接壤，经常受到匈奴的袭扰。赵国对匈奴的草原和荒漠没有兴趣，那就是一个低端市场；但游牧民族需要生存，赵国的农耕作物，对他们来说是很好的利基市场。赵国之于匈奴，最佳的策略是守势。
李牧驻守雁门郡，避而不战，只是加强战备。匈奴每次入侵，士卒就点起烽火通知各处守军退入城中固守。如此数年，李牧从未出军交战，只是坚固防守，其效果是匈奴也没有办法攻进来抢劫，百姓、牲畜也就没有什么损失，两者相关无事。
但匈奴大肆制造舆论说李牧胆小怯战，赵国怕匈奴。赵王承受不了舆论的压力，换赵葱为将。匈奴一旦入侵，赵军立即领军出战，结果大败。
赵王不得重新起用李牧，并答应他防守的战略。李牧回到雁门郡，仍然采取之前的办法，积极训练士卒备战，同时坚守不出。几年过去了，李牧看到匈奴麻痹大意，自己的部队也实力大增，开始派牧人把牲畜赶出去放牧。匈奴一看这种阵势，反而不敢贸然进攻，于是派先头部队试探性进攻。李牧命令数千人的先锋迎战，但一接触就溃退下来，单于见状，立即率领主力部队大举入侵。李牧布下奇兵，从左右两翼包抄匈奴，大破匈奴十几万铁骑。李牧乘胜追击，先后灭了匈奴的几个部落，匈奴单于只好逃往大漠深处。此后十几年，匈奴都不敢接近赵国的边城。
讲这两个赵国攻守的故事，是希望京东在舆论和内外情绪面前，真正冷静下来，回到京东的初心上，经营好自己的客户。坚持顾客至上，坚持经营的长期主义，在更大的时空范围内进行竞争。
拼多多让资本市场关注的，一方面是灾后经济恢复阶段与战争冲突格局及供应链重组的背景下，拼多多将中国的产品和服务，推向了世界，并开始形成全球供应链；另一方面是进攻者的姿态。
“东多之战”，京东不被带节奏，应该想清楚哪些关键问题呢？
03
要低价还是要服务？
拼多多的低价，是建立在尾货时代和地摊经济基础上的，因此，消费者本来没有什么期待，不满意立即退货。期望低，性价比就高。真正退货的，反而嫌复杂：东西不合适，可能就放在那里了，反正成本也不高。
但是，这个模式放在京东就不成立：消费习惯和忠实的客户关系，让消费者在京东感觉能够买到正品，买到可以和线下门店性价比一样的商品。如果买到了地摊货，能不退货吗？
拼多多上面的商家，只要成交了，拼多多就有利润；如果客户退货，拼多多也没有大的损失。但是，在京东模式下，客户退货京东会有损失。因此，拼多多模式下，便宜货仍然有利润率，尾货和假货、砍一刀对大家都有利。
所以，留意近期关于京东和拼多多竞争评论的文章留言，京东服务品质下降方面的客户声音，可能比低价更值得警惕：“京东服务确实下降了，一模一样的售后问题，去年人工客服一次解决，今年已经找了三次还没解决，礼貌回复下隐藏的官僚和对客户的不在乎已经呼之欲出。”
我自己也是PLUS会员，我的京东后台，仍然有未关闭的客服项目，在退换/售后下面，处理中显示“补发商品待审核，你的服务单已申请成功，我们将尽快为您审核”。6月份的订单，中间想起来和客服联系过，一放下又忘了。现在每次打开京东，心里有疙瘩。
一个值得信赖的平台，降低的是甄选成本。但一旦这个平台和其他平台拼价格的时候，尾货就那么多，京东与拼多多抢尾货，抢低次品市场吗？
所以，京东是“要服务”还是“要低价”，最终决定自己的保卫战在哪里和打法是什么。
如果京东只是盯着低价打，就可能再次跟丢了，恰恰中了拼多多“低价”伏击政策。
拼多多的信仰“未来在平台上可能会有仿造他人品牌的商家存在，但预计这种情况的比例会逐渐减少。拼多多的主流逻辑可能是每个品类都会有不知名的品牌，这些品牌能够提供质量不错且价格低廉的商品，以满足下沉市场消费者的需求。”背后的两个关键词：假货和下沉市场。
京东的信仰：多快好省。有一个“好”字在，就是区隔。京东需要改进的，恰恰是服务。
低价会导致“劣币驱逐良币”，一旦京东平台用低价产品而不是产品的品牌区隔，用户必然要增加甄选成本。所以，如果当拼多多上的低价商品出现在京东上时，京东就会被低价沦陷。
低价：同类商品的最低价还是同一商品的全网低价？
沃尔玛和家乐福都曾高举低价的旗帜，但最终都没有在电商时代与新电商较量中赢得竞争，而且还出现“价签低价、结账高价”的现象。但京东的“多快好省”深谙其中味道，京东对物流的关注，也深得沃尔玛零售业的精神。
沃尔玛还有两点，一是服务型领导力，另一个是天天平价。天天平价，是指同一品牌商品，在市场中的最低价。这样消费者能够获得大的采购平台的价格溢价，平台也可以将承诺转嫁给品牌厂商。供应商认证的环节，就解决了这个信任传递的过程。但是，京东怎么去和拼多多上的冒牌商品比拼价格呢？
网上看到两起关于电商平台纠纷的案例，让人窥见电商大战中，品牌产品被恶意侵害，导致消费者权益得不到保护。如果长此以往，劣币驱逐良币，京东这类平台辛苦建立起的信誉优势，会因为低价跟进战略而丢失殆尽。
案例一：“公牛诉各大平台商标侵权”
6月28日，宁波公牛电工销售有限公司发布的一则《声明》称，近期收到市场及消费者反馈，天猫、淘宝、闲鱼、京东、拼多多、抖音等电商平台存在违法使用公牛集团及相关全资子公司的注册商标字样、图样的销售链接。《声明》指出，各大电商平台上存在涉及侵犯其合法权益的行为，宁波公牛电工销售有限公司为上述商标的合法权利人。“未经我司授权，任何自然人、法人及其他机构不得违法使用上述商标，否则涉及商标侵权及不正当竞争等违法行为。侵犯我司合法权益的，我司保留追究其法律责任的权利。”
京东也在其列。所以，京东不能在商品的供给端给POP产商以规制保障，在消费端不能给自己的会员以服务保障，这才是京东最大的威胁。
案例二：京东下单，货从拼多多发
浙江在线一位周女士称，明明是从京东平台下的单，收到的快递却显示由拼多多的店铺发货，关键是拼多多的店铺发货时，三件物品她只收到了两件，更让她生气的是，包裹快递单上显示的寄件方店铺并不是她下单的那家，且左下方有明显标识提醒：我店仅在拼多多售卖，你被黄牛赚了差价。
在得知商品并非京东发货时，周女士曾申请了退货并6次找到店铺客服退款，但过程中都没有解决，最后不仅换了平台和店铺发货，原本下单看中的“九牧”品牌也变成了一个不知名品牌。她申请退款，但之后的一个多月里都没能拿到退款，只因商家迟迟没点同意退货。
想到我的京东后台的两起退货申请都没有完成，是不是也是这样的情况呢？
那么，在周女士这个案例里，唯一收益的人是谁呢？京东、消费者都是受损的。京东不承担责任，那受损的就是消费者。收益的是卖货的门店吗？京东的开店机制，决定了这个开网店的人，应该有相应的惩罚措施。但这个货怎么由拼多多发出来的呢？我关心的问题是，哪个门店的小老板会在包裹上写上那句话呢？——“我店仅在拼多多售卖，你被黄牛赚了差价。”
我想起了“吴师疲楚”在电商竞争中的演绎。
京东将来怎样净化自己的平台，给自己的会员一个干净的消费环境呢？我用京东购物时，一看到自己后台的“退还/售后”两单补发商品一直在处理中，就很想找一家真正负责任的平台。这种情况下，即使很少用天猫的，也开始用天猫了。
谁比京东做得更好一些呢？我是真心期待。
或许，这是未来消费升级，真正赢得更多消费者信赖必须攻下的堡垒站，无关乎下沉市场与否。电商的塔山战役在这里，而不只是低价。
04
京东会被带路的唯一原因
刘强东在员工的文章回信中谈到组织问题，降本是目前京东应对竞争需要做出的回答。
拼多多与头条电商在UGC和AIGC的成本结构，与京东作为中间平台机制不同。
如果京东放弃掉自己作为中介组织存在的价值，以及在ESG中对就业产生的贡献，要迎合资本的要求，那么，可能在未来可见的两年时间之内，游戏规则发生变化——监管层对电商组织在就业等的ESG表现，会做出新的要求。
岗位共享，这是应对新技术背景下，保障最大就业可行的做法。当头部厂商不停地裁员，最终利润率居高不下的时候，平台把自己反噬掉了。2001年，任正非视察华为北京研究所，见研究所里人员不多，想知道解原因，负责人刘平解释称因为下一步产品还没确定，人多了没事做。任正非很生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招进来洗沙子也可以。”后来，刘平就想千方设百计招人，连续几年所里的研究人员成倍增加，北京研究所也成为研究各种通信协议和宽带数据传输的重要基地。
华为的逻辑是，投资人才，培养人才，以“产业报国、科教兴国”为己任，而不仅仅是为股东挣了多少钱，这是企业家和老板的区别。
在未来AI时代的背景下，UGC和AIGC产生的虚假信息会更加泛滥。劣币驱逐良币，这个过程中介的信誉机制，京东的商业模式仍在。
所以，京东如果被带偏了，唯一的原因在于对更高利润追求的竞争，但这未必是合适和正确的方向。“保持一定利润水平上的可持续增长”，这才是真正的高质量发展的应有之义。
未来，消费升级是不仅仅中国的一个方向，这在全球也仍然是一个方向。因为疫情过去了，战争也会过去，超发的货币，最终还是在追求人民的美好生活上。
05
服务的本质是真理的瞬间
1981年，杨·卡尔松成为北欧航空总裁，在短短一年内使公司摆脱了亏损。他将自己的变革经验，写成《真理的瞬间》的自传体著作。
他总结，服务业的本质在与顾客接触的每一个“真理的瞬间”（MOT，Moment of Truth）。一个成功的服务组织，必须以顾客的需求为动力，珍惜每一个顾客与公司接触的瞬间。他对北欧航空进行变革时，是这样计算真理瞬间的：平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与 5 位服务人员接触；平均每次接触的短短 15 秒内，就决定整个公司在顾客心中的印象。
这样计算下来，一年有1000万名乘客×5名员工×15秒=5000万次的“真理的瞬间”（ 关键时刻）。对卡尔森而言，一个关键时刻的单位不是15秒，而是顾客和员工接触的机会，是真理的瞬间。在5000万个接触点中，只要有几个点没有做好，那么就一切归于零。服务的本意即是如此，具体的岗位工作决定了企业的每一名员工要面对多少次的“关键时刻”。
他举例说，如果小桌板脏了，乘客就会认为飞机的引擎也不会有人照顾好，因此他指示清洁工在每次飞行后擦掉所有小桌板上的咖啡渍。众所周知，可见的细节给人留下了航空公司对卓越和安全承诺的印象，这成为北欧航空公司扭亏为盈的转折点。
“真理瞬间”（MOT），被解释为消费者对于品牌的印象形成过程中的一种心理现象，即一个消费者对一个品牌的总体印象通常是由消费者在接受品牌过程中的若干接触界面构成的，而其中的某一个或某几个MOT往往决定了消费者对品牌的印象。因此，在服务型的企业中，那个关键的“瞬间”给用户留下的印象，将会长时间地停留在他的意识中。
宝洁前任 CEO A.G. Lafley 把选择购买叫做第一个真理的瞬间（ the first moment of truth），当顾客最终体验到他们买的东西，就到了第二个真理的瞬间。
在当今数字和移动的世界里，两个“真理的瞬间”的距离被压缩了。当消费者碰到营销刺激，他们可以立即在网上去满足自己的好奇心。谷歌把这个叫做第“0”个真理的瞬间（the zero moment of truth, or ZMOT）。
潜在客户可以访问你的网站，搜索别人对你的看法，查看你的社交媒体表现，对比你的竞争对手，看看自己的社交网络里的朋友和同事是怎么看待你的，等等。营销刺激和客户体验之间的距离坍塌到只差了一个点击，购物者在这个关键的 ZMOT 就可能被迅速获取，或者快速地丢失。
京东作为平台类的企业，既有自营业务，也有POP业务。作为自营业务，有服务属性；作为POP业务，是中间平台的服务属性。“双边服务”的商业模式，才是京东不同于拼多多和头条电商的根本价值。
MOT实施的关键，在于让服务决策在最需要和最了解信息的环节，并根据企业禀承的原则来做出妥善的决策。事实上，客户服务过程中，遇到一些必须当场解决的问题，如投诉、咨询、事务处理等，特别是制度所未能规定的，缺乏足够时间上报的，或者上报后需要长时间解决的，顾客在现场无法忍受需要员工在现场马上解决的，这些因素都要求授予一线员工一些决策权。而京东采用AI和人工智能技术，能够让员工在工作的每个环节、细节、技巧上贯彻“客户至上、服务第一”的经营理念，真正体现真理瞬间价值。
京东的客户是真正的期待一次性就买到好物而不需要退货的服务的消费群体。而护城河就在于为客户服务的真理瞬间，构筑“多快好省”的购物体验的服务能力。而京东在电商全流程一以贯之的投入，在就业方面做出的卓越贡献，也将构成自己的核心竞争力。
京东如果能以“真理瞬间”构筑自己的内在价值，则既可以应对产业市场竞争对手的竞争，又可以带动内部员工在为客户创造价值的过程中获得成就感。世易时移，当世界和社会逐步步入正常轨道时，京东在消费市场获得的认可，最终会在产业市场上得以释放，在资本市场也会真正体现其内在价值。
孙子曰：故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。
此为大道。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
上周，刘强东回应员工在京东内网的评论，这些评论包括促销机制复杂、部门协同作战、低价心智和策略执行不力等。刘强东回复称：“京东有这样的兄弟在，京东的根基还在，京东还是有希望。”并誓言做出改变：“我们天天说客户为先，可是工作中处处以自己为中心进行思考！我们经常说战斗战斗只做第一，但是却处处防守，从不想着如何主动出击！很多人天天说创新，却每天就是抄袭跟随别人。”刘强东表示，组织庞大臃肿低效，改变起来需要时间，但自己不会躺平。
一如既往地有情义、有温度，这是京东优势的基因。有温度，是服务产业最根本的竞争力。
但是，看了京东最近的消息，京东上下似乎把低价作为自己的杀手武器，作为京东的忠实用户和商业观察者，真担心这次京东的反应，有可能再次把自己跟丢。京东如果因为拼多多资本市场的表现，而误以为低价才是竞争力，而丢掉自己的优势，丢掉客户价值与体验，不能坚持长期主义与客户经营，则“东多之战”可能会导致战略性惨败。
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拼多多尚未赢，但敢于拼“下沉市场+海外市场”值得尊重
但从收入规模看，拼多多尚不足以撼动京东和阿里的地位。京东零售于Q3实现收入约2121亿元，其中通电类产品收入1193亿元，均与去年同期持平，优于拼多多。主要是因为京东在零售支柱贡献稳定的利润基础上，收入结构进一步优化。财报显示，Q3京东零售的利润率稳定，同时服务收入达524亿元，占总收入比例首破20%，达到21.2%，其中物流及其他服务收入的同比增长19.3%。这个数据表明服务产生价值已成为京东商业模式的重要组成部分。
拼多多令人惊艳的财务数据，细究起来，有其内在的发展逻辑。一者在于拼多多的企业家精神，在急剧变化的国际市场，拼多多在重构消费供应链方面优于同行；二者在于境外电商业务的积极拓展以及农村电商和下沉市场的努力，为拼多多积累从下沉市场向上进化的能力和想象空间。
但是，特定时期（后疫情时代、亚马逊停止中国服务）、特定环境（中国制造产能过剩与全球供应链重组）下，尾货和无牌商品的可持续供给及境外电商的竞争，拼多多的高利润率能持续多久？拼多多的道路能走多远？如果不能走远，则当市盈率下降之时，市值也会随之下降。
所以，京东是重拾与线下厂商如与苏宁、国美竞争时行之有效的低价策略（二者成本结构不同，京东未战先胜），还是要与拼多多这样的佣金收费为主的平台去竞争低价，是重要的战略方向和选择问题。
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低价不过是拼多多的表象 ，京东不必自乱阵脚
京东三季度收入2477亿，坐拥竞争对手最羡慕的中产阶层用户，而拼多多三季度总收入688.4亿元，即使加上海外TEMU100多亿的收入，二者的差别，不足以引起这样的反应。京东旗下的八家上市公司加起来差不多市值万亿，自是不必紧张。
京东需要改革，但京东改革的旗帜，恐怕不能是“低价”！
京东需要应对进攻，但京东应对进攻的手段，恐怕仍然是练内功。
拼多多玩的是UGC，不是低价。砍一刀背后，不仅仅是“低价心智”，还有“情绪价值”。
而京东 “多快好省”信念的背后，是服务业重要的关键时刻（真理瞬间），是品牌产商的王者武器。
商场如战场，攻守之势随时发生变化。进攻的一方，总想侧翼袭扰；而防守一方，自是“深挖洞、广积粮、缓称王”，在进攻方锋芒毕露时，避其锐气，关注用户和客户，最终会赢得胜利。京东应对拼多多进攻，应该从历史的经验中，汲取智慧。
秦赵长平之战，廉颇善守，秦军奈何不得。秦军用反间计成功以赵括替换廉颇，赵军主动改守势为攻势，最终被秦攻破，秦将白起灭赵军40万人，成为秦统一天下的关键之战。
为什么赵国能够中反间计呢？因为赵孝成王不满意廉颇的战法，廉颇针对秦军远道而来、急于决战的特点，选择有利地形，命令士兵筑营固守，决定采取以逸待劳、消耗敌人的战术与秦军打持久战，任凭秦军挑战，坚守不出。
赵孝成王认为以赵国的强大，不应该惧怕秦国，几次派人责备。秦国就派间谍到赵国散布流言：“秦军队最怕赵括带兵抗击。廉颇不出击，是想投降。”
赵括走马上任后，一改廉颇的作战方针，主动出兵进攻秦军，陷入秦军包围圈，士兵46天没有饭吃。绝望之下，赵括只好亲率精锐部队强行突围， 被秦军乱箭射死。
所以，当守则守，何况拼多多的力量尚不到强秦之势呢，京东没有必要自乱阵脚。京东如果谈低价，很容易牺牲服务品质和平台声誉，而应该回归到“多快好省”的价值主张上来。
而更值得京东借鉴和思考的，是赵破匈奴的战略。匈奴一直是中国北方的强敌，赵国与匈奴接壤，经常受到匈奴的袭扰。赵国对匈奴的草原和荒漠没有兴趣，那就是一个低端市场；但游牧民族需要生存，赵国的农耕作物，对他们来说是很好的利基市场。赵国之于匈奴，最佳的策略是守势。
李牧驻守雁门郡，避而不战，只是加强战备。匈奴每次入侵，士卒就点起烽火通知各处守军退入城中固守。如此数年，李牧从未出军交战，只是坚固防守，其效果是匈奴也没有办法攻进来抢劫，百姓、牲畜也就没有什么损失，两者相关无事。
但匈奴大肆制造舆论说李牧胆小怯战，赵国怕匈奴。赵王承受不了舆论的压力，换赵葱为将。匈奴一旦入侵，赵军立即领军出战，结果大败。
赵王不得重新起用李牧，并答应他防守的战略。李牧回到雁门郡，仍然采取之前的办法，积极训练士卒备战，同时坚守不出。几年过去了，李牧看到匈奴麻痹大意，自己的部队也实力大增，开始派牧人把牲畜赶出去放牧。匈奴一看这种阵势，反而不敢贸然进攻，于是派先头部队试探性进攻。李牧命令数千人的先锋迎战，但一接触就溃退下来，单于见状，立即率领主力部队大举入侵。李牧布下奇兵，从左右两翼包抄匈奴，大破匈奴十几万铁骑。李牧乘胜追击，先后灭了匈奴的几个部落，匈奴单于只好逃往大漠深处。此后十几年，匈奴都不敢接近赵国的边城。
讲这两个赵国攻守的故事，是希望京东在舆论和内外情绪面前，真正冷静下来，回到京东的初心上，经营好自己的客户。坚持顾客至上，坚持经营的长期主义，在更大的时空范围内进行竞争。
拼多多让资本市场关注的，一方面是灾后经济恢复阶段与战争冲突格局及供应链重组的背景下，拼多多将中国的产品和服务，推向了世界，并开始形成全球供应链；另一方面是进攻者的姿态。
“东多之战”，京东不被带节奏，应该想清楚哪些关键问题呢？
03
要低价还是要服务？
但是，这个模式放在京东就不成立：消费习惯和忠实的客户关系，让消费者在京东感觉能够买到正品，买到可以和线下门店性价比一样的商品。如果买到了地摊货，能不退货吗？
拼多多上面的商家，只要成交了，拼多多就有利润；如果客户退货，拼多多也没有大的损失。但是，在京东模式下，客户退货京东会有损失。因此，拼多多模式下，便宜货仍然有利润率，尾货和假货、砍一刀对大家都有利。
所以，留意近期关于京东和拼多多竞争评论的文章留言，京东服务品质下降方面的客户声音，可能比低价更值得警惕：“京东服务确实下降了，一模一样的售后问题，去年人工客服一次解决，今年已经找了三次还没解决，礼貌回复下隐藏的官僚和对客户的不在乎已经呼之欲出。”
我自己也是PLUS会员，我的京东后台，仍然有未关闭的客服项目，在退换/售后下面，处理中显示“补发商品待审核，你的服务单已申请成功，我们将尽快为您审核”。6月份的订单，中间想起来和客服联系过，一放下又忘了。现在每次打开京东，心里有疙瘩。
一个值得信赖的平台，降低的是甄选成本。但一旦这个平台和其他平台拼价格的时候，尾货就那么多，京东与拼多多抢尾货，抢低次品市场吗？
所以，京东是“要服务”还是“要低价”，最终决定自己的保卫战在哪里和打法是什么。
如果京东只是盯着低价打，就可能再次跟丢了，恰恰中了拼多多“低价”伏击政策。
拼多多的信仰“未来在平台上可能会有仿造他人品牌的商家存在，但预计这种情况的比例会逐渐减少。拼多多的主流逻辑可能是每个品类都会有不知名的品牌，这些品牌能够提供质量不错且价格低廉的商品，以满足下沉市场消费者的需求。”背后的两个关键词：假货和下沉市场。
京东的信仰：多快好省。有一个“好”字在，就是区隔。京东需要改进的，恰恰是服务。
低价会导致“劣币驱逐良币”，一旦京东平台用低价产品而不是产品的品牌区隔，用户必然要增加甄选成本。所以，如果当拼多多上的低价商品出现在京东上时，京东就会被低价沦陷。
低价：同类商品的最低价还是同一商品的全网低价？
沃尔玛和家乐福都曾高举低价的旗帜，但最终都没有在电商时代与新电商较量中赢得竞争，而且还出现“价签低价、结账高价”的现象。但京东的“多快好省”深谙其中味道，京东对物流的关注，也深得沃尔玛零售业的精神。
沃尔玛还有两点，一是服务型领导力，另一个是天天平价。天天平价，是指同一品牌商品，在市场中的最低价。这样消费者能够获得大的采购平台的价格溢价，平台也可以将承诺转嫁给品牌厂商。供应商认证的环节，就解决了这个信任传递的过程。但是，京东怎么去和拼多多上的冒牌商品比拼价格呢？
网上看到两起关于电商平台纠纷的案例，让人窥见电商大战中，品牌产品被恶意侵害，导致消费者权益得不到保护。如果长此以往，劣币驱逐良币，京东这类平台辛苦建立起的信誉优势，会因为低价跟进战略而丢失殆尽。
案例一：“公牛诉各大平台商标侵权”
6月28日，宁波公牛电工销售有限公司发布的一则《声明》称，近期收到市场及消费者反馈，天猫、淘宝、闲鱼、京东、拼多多、抖音等电商平台存在违法使用公牛集团及相关全资子公司的注册商标字样、图样的销售链接。《声明》指出，各大电商平台上存在涉及侵犯其合法权益的行为，宁波公牛电工销售有限公司为上述商标的合法权利人。“未经我司授权，任何自然人、法人及其他机构不得违法使用上述商标，否则涉及商标侵权及不正当竞争等违法行为。侵犯我司合法权益的，我司保留追究其法律责任的权利。”
京东也在其列。所以，京东不能在商品的供给端给POP产商以规制保障，在消费端不能给自己的会员以服务保障，这才是京东最大的威胁。
案例二：京东下单，货从拼多多发
浙江在线一位周女士称，明明是从京东平台下的单，收到的快递却显示由拼多多的店铺发货，关键是拼多多的店铺发货时，三件物品她只收到了两件，更让她生气的是，包裹快递单上显示的寄件方店铺并不是她下单的那家，且左下方有明显标识提醒：我店仅在拼多多售卖，你被黄牛赚了差价。
在得知商品并非京东发货时，周女士曾申请了退货并6次找到店铺客服退款，但过程中都没有解决，最后不仅换了平台和店铺发货，原本下单看中的“九牧”品牌也变成了一个不知名品牌。她申请退款，但之后的一个多月里都没能拿到退款，只因商家迟迟没点同意退货。
想到我的京东后台的两起退货申请都没有完成，是不是也是这样的情况呢？
那么，在周女士这个案例里，唯一收益的人是谁呢？京东、消费者都是受损的。京东不承担责任，那受损的就是消费者。收益的是卖货的门店吗？京东的开店机制，决定了这个开网店的人，应该有相应的惩罚措施。但这个货怎么由拼多多发出来的呢？我关心的问题是，哪个门店的小老板会在包裹上写上那句话呢？——“我店仅在拼多多售卖，你被黄牛赚了差价。”
我想起了“吴师疲楚”在电商竞争中的演绎。
京东将来怎样净化自己的平台，给自己的会员一个干净的消费环境呢？我用京东购物时，一看到自己后台的“退还/售后”两单补发商品一直在处理中，就很想找一家真正负责任的平台。这种情况下，即使很少用天猫的，也开始用天猫了。
谁比京东做得更好一些呢？我是真心期待。
或许，这是未来消费升级，真正赢得更多消费者信赖必须攻下的堡垒站，无关乎下沉市场与否。电商的塔山战役在这里，而不只是低价。
04
京东会被带路的唯一原因
拼多多与头条电商在UGC和AIGC的成本结构，与京东作为中间平台机制不同。
如果京东放弃掉自己作为中介组织存在的价值，以及在ESG中对就业产生的贡献，要迎合资本的要求，那么，可能在未来可见的两年时间之内，游戏规则发生变化——监管层对电商组织在就业等的ESG表现，会做出新的要求。
岗位共享，这是应对新技术背景下，保障最大就业可行的做法。当头部厂商不停地裁员，最终利润率居高不下的时候，平台把自己反噬掉了。2001年，任正非视察华为北京研究所，见研究所里人员不多，想知道解原因，负责人刘平解释称因为下一步产品还没确定，人多了没事做。任正非很生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招进来洗沙子也可以。”后来，刘平就想千方设百计招人，连续几年所里的研究人员成倍增加，北京研究所也成为研究各种通信协议和宽带数据传输的重要基地。
华为的逻辑是，投资人才，培养人才，以“产业报国、科教兴国”为己任，而不仅仅是为股东挣了多少钱，这是企业家和老板的区别。
在未来AI时代的背景下，UGC和AIGC产生的虚假信息会更加泛滥。劣币驱逐良币，这个过程中介的信誉机制，京东的商业模式仍在。
所以，京东如果被带偏了，唯一的原因在于对更高利润追求的竞争，但这未必是合适和正确的方向。“保持一定利润水平上的可持续增长”，这才是真正的高质量发展的应有之义。
未来，消费升级是不仅仅中国的一个方向，这在全球也仍然是一个方向。因为疫情过去了，战争也会过去，超发的货币，最终还是在追求人民的美好生活上。
05
服务的本质是真理的瞬间
他总结，服务业的本质在与顾客接触的每一个“真理的瞬间”（MOT，Moment of Truth）。一个成功的服务组织，必须以顾客的需求为动力，珍惜每一个顾客与公司接触的瞬间。他对北欧航空进行变革时，是这样计算真理瞬间的：平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与 5 位服务人员接触；平均每次接触的短短 15 秒内，就决定整个公司在顾客心中的印象。
这样计算下来，一年有1000万名乘客×5名员工×15秒=5000万次的“真理的瞬间”（ 关键时刻）。对卡尔森而言，一个关键时刻的单位不是15秒，而是顾客和员工接触的机会，是真理的瞬间。在5000万个接触点中，只要有几个点没有做好，那么就一切归于零。服务的本意即是如此，具体的岗位工作决定了企业的每一名员工要面对多少次的“关键时刻”。
他举例说，如果小桌板脏了，乘客就会认为飞机的引擎也不会有人照顾好，因此他指示清洁工在每次飞行后擦掉所有小桌板上的咖啡渍。众所周知，可见的细节给人留下了航空公司对卓越和安全承诺的印象，这成为北欧航空公司扭亏为盈的转折点。
“真理瞬间”（MOT），被解释为消费者对于品牌的印象形成过程中的一种心理现象，即一个消费者对一个品牌的总体印象通常是由消费者在接受品牌过程中的若干接触界面构成的，而其中的某一个或某几个MOT往往决定了消费者对品牌的印象。因此，在服务型的企业中，那个关键的“瞬间”给用户留下的印象，将会长时间地停留在他的意识中。
宝洁前任 CEO A.G. Lafley 把选择购买叫做第一个真理的瞬间（ the first moment of truth），当顾客最终体验到他们买的东西，就到了第二个真理的瞬间。
在当今数字和移动的世界里，两个“真理的瞬间”的距离被压缩了。当消费者碰到营销刺激，他们可以立即在网上去满足自己的好奇心。谷歌把这个叫做第“0”个真理的瞬间（the zero moment of truth, or ZMOT）。
潜在客户可以访问你的网站，搜索别人对你的看法，查看你的社交媒体表现，对比你的竞争对手，看看自己的社交网络里的朋友和同事是怎么看待你的，等等。营销刺激和客户体验之间的距离坍塌到只差了一个点击，购物者在这个关键的 ZMOT 就可能被迅速获取，或者快速地丢失。
京东作为平台类的企业，既有自营业务，也有POP业务。作为自营业务，有服务属性；作为POP业务，是中间平台的服务属性。“双边服务”的商业模式，才是京东不同于拼多多和头条电商的根本价值。
MOT实施的关键，在于让服务决策在最需要和最了解信息的环节，并根据企业禀承的原则来做出妥善的决策。事实上，客户服务过程中，遇到一些必须当场解决的问题，如投诉、咨询、事务处理等，特别是制度所未能规定的，缺乏足够时间上报的，或者上报后需要长时间解决的，顾客在现场无法忍受需要员工在现场马上解决的，这些因素都要求授予一线员工一些决策权。而京东采用AI和人工智能技术，能够让员工在工作的每个环节、细节、技巧上贯彻“客户至上、服务第一”的经营理念，真正体现真理瞬间价值。
京东的客户是真正的期待一次性就买到好物而不需要退货的服务的消费群体。而护城河就在于为客户服务的真理瞬间，构筑“多快好省”的购物体验的服务能力。而京东在电商全流程一以贯之的投入，在就业方面做出的卓越贡献，也将构成自己的核心竞争力。
京东如果能以“真理瞬间”构筑自己的内在价值，则既可以应对产业市场竞争对手的竞争，又可以带动内部员工在为客户创造价值的过程中获得成就感。世易时移，当世界和社会逐步步入正常轨道时，京东在消费市场获得的认可，最终会在产业市场上得以释放，在资本市场也会真正体现其内在价值。
孙子曰：故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。
此为大道。
