文 /  彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
选自《华夏基石管理评论》68期，文章仅代表作者本人观点
 

听了大家的发言，很受启发，我认为今天的讨论核心词是“周期”，不管是如何认知周期，还是如何提升抗逆周期的生存能力，这的确是中国企业发展到今天不得不思考的一个问题。
对经济周期的认知，我还是坚持我的观点，整个世界正处于大的康波转型期（康波周期是1926年俄国经济学家尼古拉·康德拉季耶夫提出的，他发现发达商品经济中存在一个为期50~60年的经济周期——编者注）。一般我们谈周期，大周期是50~60年，这叫国运；中周期20~30年，一般是产业周期；小周期是10~15年，一般是指企业经营周期。在一个大的康波周期里又分增长、平稳、衰退三个时期。为什么我一直对中国经济抱以乐观态度，是因为我认为，我们赶上了中国的大国运，国运来临，一般是50~60年的繁荣期，更长一点是100年，美国已经超过了100年。有人说，国运当头，那为什么现在世界出现这么多矛盾与冲突，人们普遍焦虑和迷惘，出现很多看不懂的东西？因为现在正值一个大康波周期的衰落到另一个大康波周期崛起的交替过渡期。中国改革开放发展市场经济时，正赶上了上一个第五个大康波周期的衰退期，因为有后发优势，别人在衰退时我们在成长，现在又赶上了一个新康波周期的崛起，从技术层面来讲是工业文明到数字文明的交替期，又有数智化新机遇。

新旧康波周期的交替需要有几个条件，第一个是出现颠覆的技术革命，如数字与智能技术；第二个是头部国家之间的博弈，尤其是老二挑战老大，“老大”感受到威胁时，往往会带来战争，要么是直接战争，要么是局部战争，要么是代理人战争。这么多年以美国为首的国家一直处于这种代理人战争状态。在康波周期的转型交替时期，往往是通过战争重新划定确定国际秩序与势力范围。为什么说中国国运好呢？从“9·11”之后，美国一直处于打仗之中，四处拱火，中国这四五十年是战争的旁观者，拼命发展经济。现在我们发展起来了，“老大”认为对他的地位提出了全新的挑战。第三个是各国出现政治素人搅动世界，没有任何政治经验的人开始在搅局了，一个新康波周期一定会出现政治素人称雄，民粹主义抬头，像特朗普，像乌克兰总统，以及新当选的阿根廷总统，这就是政治素人搅动世界，因为只有搅动世界才能打破一些规则，原有的世界规则体系才能重构。现在整个世界处于动荡时期，社会矛盾激化的时期，大背景就是世界处于大康波转型期。

总的结论，我个人认为，第一，中国不可能替代美国，成为老大，成为新康波主宰，因为咱们在底层技术方面不占优势，我们也不是战争的主导者，中国也不可能出现政治素人瞎折腾，这三个条件都不具备。但我们可以做老二，享受新康波周期发展新机遇和不下场参与战争的旁观首红利，所以我赞成老苗（苗兆光）的观点，转型时期看上去很多东西都是不确定的，实际上很多东西开始确定下来了，首先我们自己的心要定下来，节奏要慢下来。
对于企业来讲，对中国经济不用太悲观，我认为中国经济持续繁荣二三十年没有问题，只是不可能像过去那样极速增长，现在是稳定增长，4%的增长不是挺好吗？能保持4%-5%的增长是很好的增长，因为你本身的量级就大，干吗要追求8%、10%以上的极速增长呢？4%-5%的稳定持续增长对中国来说是一个非常好的调整状态。

狂跑了40年，该慢也得慢一点了，节奏放慢一些并非坏事。我自己两个月前意外腰椎骨折，被迫卧床躺了一个多月，这是从我参加工作近四十年来没有过的情况，但有了全新的生命体验——原来慢一点挺好！休息调整了近两个月，现在我的基础病全好了。说明什么呢？慢一下其实有利于调整整个系统生态，调整整个能力结构。周期一定会出现循环，一定会出现涨跌，一定会出现起伏，作为企业来讲过去在顺风顺水中赶风口，其实到现在还活着的企业，已经坐上了周期性大波动的车，你保持住别被甩下来，别自己把车开到沟里面，你哪怕随着周期的长列车上上下下、起起伏伏，但你始终在这辆列车上，这就是企业抗逆周期的生存能力。
在中美竞争、全球政治素人搅动世界、技术革命的时期，中国企业必须要认识到自身的生存环境，生存机会变了。既要坚守不变的东西，又要勇于拥抱变化。不变的东西，刚才几位都谈到了，企业的底层逻辑、竞争的要点、企业的管理，很多东西都没有变，但是你确实要转轨升维，要转型升级。老苗用的是转轨，现在一般叫转型升级，能力要升维。

刚才老苗提了六个方面的转轨与升维，我是非常赞成的。中国企业要从过去单一的追求规模增长转向有质量的增长，从过去的极速成长走向稳定持续成长，从过去野蛮成长走向文明成长，从过去没有底线的经营走向有底线的经营，从过去赚容易的钱、来得快的钱走向赚难的、需要时间积累、需要能力沉淀的钱。这是认知上和能力升维上必须要思考的问题。这就是为什么说既要变又要不变，不变的还是产品领先，是技术+成本领先。一个企业的生存能力，这两个东西是永远不变的，只是过去中国企业靠低成本，现在需要靠技术创新+低成本，你能做到这两点会活不下去吗？肯定会活得下去。

其实中国的企业发展到今天，拼到最后还是要靠成本，这种成本不光是靠所谓的降低投入，还要靠技术创新，要靠管理。我看了几个企业，像养猪行业的牧原集团为什么能赚钱？一是技术创新，二是管理水平最高，他们的养猪成本做到全世界最低，比美国还低。风电行业里，通威集团的刘汉元为什么能做起来？也是靠技术+低成本。记得我跟刘汉元交流时，彭老师，我也知道整个产业终究会产能过剩，但我之所以坚定地看好光伏业，是因为我的技术最强，成本最低，最后剩下来的一定是我。他说，我能做到技术全球领先，管理做到最优，我会活不下去吗？

这既是一种传统的竞争能力，也是现在抗逆周期的能力。这就是既要又要，既要技术创新又要低成本，还要产品品质稳定。最终还是奥林匹克精神，更快更高更强。

竞争的底色是没有变的，仍然没有逃出达尔文的竞争论。达尔文的三种竞争论：种内竞争、种间竞争、环境竞争。现在企业间的竞争大部分表现为种内竞争，即存量竞争、过度竞争，都是一个种，同质化，靠的是效率制胜，靠的是打价格战。第二种是种间竞争，站在不同的生态，我吃草，你吃根，他吃腐木，这就形成了生态，相互成就。达尔文认为，除了种内竞争，要逐步在生态体系中找到自己合适的位置，相互协同。我跟你不是一个种，实际上就是蓝海战略，我要寻找到一块蓝海，不在红海里跟你竞争。第三种是环境竞争，逐步在长期发展过程中能跟环境协同，能够适应环境，谁能培养出快速适应环境的能力谁就是王者。很多物种适应不了环境就被淘汰了，气候变暖了、变冷了，大量的生物被淘汰了，没有培养出适应环境变化的独特的生存能力，你肯定活不下去，所以你肯定要培养自己独特的适应环境的核心专长与技能。

现在不管是国与国，还是企业与企业之间的竞争，能逃出达尔文当年提出的三种竞争吗？没有逃出吧。只是我们要从种内竞争走向种间竞争，最后提升你的能力，我们叫抗逆周期的能力。
从技术创新这个角度来讲，中国企业未来就不能靠模仿，过去40年我们主要靠模仿创新，靠集成式创新。2010年以前，中国比较厉害的企业可以说都是靠模仿起家的。华为搞原创技术据说也是稻盛和夫提醒的，稻盛和夫拜访任正非的时候，提了一个问题，如果未来美国封锁华为怎么办？据说任正非听了就一愣，马上就搞备胎计划，要做原创，不能光靠走别人的路。华为的成功最后证明了中国企业是可以搞原创的，关键是你要有长期价值主义思维。这就是我们所讲的，中国企业第一必须要有长期价值主义，第二必须要有产品主义，第三必须要有利他主义，第四是创新要向善。

中国现在是真正到了要创新作为的时候了，尤其是要利用大数据，创新向善，要基于客户价值的长期价值主义、产品主义、利他主义、创新向善，这四个底层价值观需要中国企业老老实实补课。首先是补价值观的课，你要做原创，就要对世界的技术创新像华为那样有原创性的贡献，然后要补管理理论的课，管理也不能光抄西方的、日本的，也得做中国企业的管理原创。

比如，数字时代怎么做低成本？怎么靠数据化、管理理性出效率，出效益？很长时间以来，中国企业的成本不是靠管理创新，是靠减少投入，靠假冒伪劣，靠偷工减料，靠低质劣质，这是中国企业必须要改变的。

华夏基石一直在主张中国企业要回归管理，中国企业跟日本企业、美国企业、德国企业最大的差距就是管理。尤其是互联网企业，我认为要过管理关，而且互联网企业在真正尊重人方面，我认为得补课。因为过去靠模式创新，靠资本砸出流量，砸出了垄断，但未来真正拼到最后还是靠效率，靠低成本，靠稳定的质量，靠管理，靠细节。中国企业最缺的就是细节，太粗放了。

为什么我们要号召中国企业学习华为，核心是学习华为的管理水平，这是华为做得最好的地方。现在一些企业跟华为合作后，发现自己与它并不是技术、人才方面的差距，最大的差距是组织管理、生产管理上的差距，以及对质量的标准不一样。所以我特别赞成今天大家所提出来的要回归管理，这是企业适应环境的内在的最大确定性。
现在中国企业家最大的局限还是认知上的局限，还是思维上的局限，还是习惯于过去成功的那套东西。可以说中国最出名的企业家我都接触过，我认为，他们的认知跟任正非相比不是一个量级。王石有个说法，他说过去是万科时代，现在是华为时代。万科时代和华为时代，本质上是企业家的认知超越同时代的人。这种认知包括对世界，对产业，对企业经营的看法，还有一个是对自我的看法。张一鸣在互联网企业的企业家中最厉害的一点，我认为是他能突破小我，具有自我批判精神。

人性很难改变自己的弱点，伟大企业家最可贵的地方，一个是对世界的认知与敏锐，能够捕捉到先机，捕捉到经济周期大转型时的重大机会，还有一个就是自我批判，知道自己几斤几两，就是张一鸣所讲的要突破小我，成就大我。

中国企业家其实最需要的就是认知与思维的革命。第一，你的底层逻辑必须要回归到价值观；第二，你的认知要有全球视野，格局要高，要站在产业的角度；第三，要有自我批判精神，突破小我。如果能从这些底层逻辑上实现自我变革，中国企业家就可以升维，否则的话升不上去。我们的教授、专家总是提长期价值主义、产品主义、利他主义、创新向善，但是最终还是要靠企业家的自我突破，华夏基石谈论这些问题最大的价值是能够总结出那些优秀企业和优秀企业家的特质，并告诉那些有潜在能力，但还没有展现出来的人。再一个形成一种文化氛围，让大家都知道了，大家都这么做，最后就牵引着大家往这个方向去做，这是华夏基石做研究型咨询公司的使命，我们就天天喊，天天呼吁，让大家觉得这是一个真理，就是所谓的量子的意识流理论，大家都认同了，大家都觉得对了，资源人才就往这边涌，就形成了涌流，最后涌流就形成了涌现，涌现就成了不可阻挡的历史潮流。

全世界我最佩服的两个企业家，一个是任正非，一个是马斯克，乔布斯也很伟大，只是太短暂了。马斯克在巴以战争、俄乌战争中体现出来的格局是人类和谐发展的大格局，这种格局就跟任正非一样，美国再卡我，我也要向美国学习，美国是我的老师。当然，这些伟大的企业家我们可能学不来，但是能学习他们的精神。中国企业家急需走出财富富裕、精神贫困的境界，树立新的财富观和人类命运共同体的发展观。