文 / 胡赛雄，华为公司蓝血十杰，曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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在企业组织里，普遍存在中高阶岗位无人可用，基层岗位却人满为患的情况，很多人就是没办法突破职业的天花板，走到高阶岗位。本文想就此话题，一窥究竟。 非玩家角色（NPC，Non-Player Character）是游戏中的概念，指的是那些由计算机程序控制的虚拟角色，他们没有自己的思想和行动能力，只是在游戏中为玩家提供一些服务或者作为敌人出现，譬如给玩家派发任务，助力玩家成长等。一些人据此自嘲地说，自己何尝不是现实生活中活生生的NPC？没有独立的思想主见，年复一年地按照别人设定的程序活着，最后把自己活成了为衬托别人而存在的、让别人更好地体验生命快感的背景板或工具人，正如《飞得更高》这首歌里面所唱的一样：“……现实就像一把枷锁，把我捆住，无法挣脱……”。
 
不可否认，很多人的确就是现实中的NPC；或者准确地说，每个无法建立和利用规则的人，其实都是规则下的NPC。于此我们明白了，为什么西方一直倡导“基于规则的国际秩序”？说白了，现有国际秩序的整套规则，正是西方通过包括野蛮手段在内的各种手段建立起来且历经百年运行成熟了的、屡试不爽的丛林法则，他们想沿用这套丛林法则，以达到继续保持其国际主导地位和冠冕堂皇地掠夺世界财富的目的。在他们的认知里，规则何尝不是镰刀？NPC何尝不是韭菜？
 
NPC的价值在规则里是被定义好了的，规则下我们的生活水平将永远被设定在接近崩溃的临界状态。譬如在产业链中，附加值更多体现在创新（面向全球性竞争）和营销（面向当地性竞争）端，处于中间环节的制造附加值最低，企业只有不断往附加值高的领域迁移，才能提升行业地位，永续经营。如果机械地遵从现有国际秩序，我们就被锁死在附加值低的制造领域，永远无法染指附加值高的领域，自然我们就只能挣点儿养命钱，从而不折不扣地活成了被西方持续榨取的NPC。
 
游戏里的NPC是虚拟角色，因此NPC的命运完全由程序设定，没法改变。现实生活中的人与游戏里的NPC最大的区别在于，现实生活中的人都是血肉丰满的真人，只要智力健全，他们就完全有可能升格为擅于利用甚至建立规则的人，从而脱离非玩家角色，主导自己的人生。
 
一般来说，任何工作都有三个层次的规则：
 
系统规则（Principle）：指统领事物发展的本质规律或在变化中助力人们快速做出正确选择的不变性；
模块规则（Rule）：指人们按照规律的要求，在特定领域最佳实践经验基础上，对规律进行结构化展开和具体化；
作业规则（Procedure）：指按照预定顺序进行的一系列工作步骤或操作过程。
 
以人力资源管理为例，人力资源管理的系统规则是企业把员工作为核心资产来经营，实现资产的保值增值；模块规则是企业建立选、用、留、育、管的人才机制，确保事得其才、人得其事、人尽其才、才尽其用；作业规则是企业对人才的流程化运营。系统规则可以指导我们进行价值判断，模块规则和作业规则可以帮助我们进行工具判断。
 
一些人之所以觉得自己是NPC，是因为他们简单地把规则视为一种自我约束力，从而限制了自己的想象，进而日复一日、不假思索地按照规则的要求，重复自己的工作，他们当然就成了事实上的NPC。譬如企业考勤专员每天的工作就是收集考勤数据，统计和确认考勤异常，制作考勤报表等，每天在规则下重复这些工作，他们等同于规则豢养下的NPC。可见一些人在职场上不成功，实际上是他们自我选择的结果，与其说是他们遇到了职业发展的天花板，还不如说是他们在自我意识里就为自己设置了天花板。其实他们完全可以换一种思路，把规则看作是一种可有效利用的、用来撬动所在领域更大价值的杠杆，诚如此，他们看到的就是迥然不同的风景。譬如在周而复始的考勤工作中，他们完全可以主动思考：现有考勤规则存在哪些不合理的地方？它们对业务和组织造成和可能造成哪些实质性的影响？什么是更科学的考勤规则？如何推动相关环节优化现有规则？等等。事实上甚至一些大型的企业组织，都不同程度地存在生硬繁琐的考勤规则，它们抑制了组织活力，增加了运作成本，但考勤专员对这些却熟视无睹，甘愿把自己扮演成了NPC。殊不知人生所有的机会，都潜藏在规则的漏洞里，没有漏洞，何来机会？不去补漏，何以改命？在虚拟世界里，NPC没办法改命，但在现实世界里，我们完全可以事在人为！任何规则都应随事物的发展不断地扬弃，以利于新价值的产生。正如华为创始人任正非在关于华为如何优化干部配置规则时说的，“我们不能推行僵化的体制与机制，在某些战略机会点上，是可以灵活配置干部的，为什么不可以有少将连长？成功比级别更重要，我们要渴望成功，而不是处处担忧打破平衡。”这段话告诉我们，任何工作，必须价值判断在先，工具判断在后，千万不能本末倒置，把自己设置成了规则的奴隶。
 
任何领域的规则，总体来说都是该领域最佳实践的沉淀。因而一个人要想在某个领域获得更大的成功，必须先吃透这个领域的规则，可以说这也是一个人在职场上最为快捷的成长路径。吃透了规则，他就成了该领域的专业人士，就能跑赢80%的同行。在吃透规则的基础上，如果还能发现规则的漏洞并适时提出更优的解决方案，那么他在这个领域就能创造稀缺，就有更大的成功可能。
 
另外个人难以做到的事情，完全可以利用规则做到，掌握规则，目的是让我们更好地利用规则。譬如一些企业反馈不知道如何淘汰不合格的管理者，原因是他们认为淘汰不合格的管理者，会激化私人之间的矛盾，因而谁也不愿意站出来充当冤大头。但是像华为这样的公司，淘汰不合格的管理者已经成熟运行了二十多年，他们的经验是各大部门的行政管理团队（相当于部门内阁成员）先进行合议，确定了淘汰谁之后，再由人力资源部门来组织执行。通过决策与执行分离的方式，把淘汰不合格的管理者变成了一种例行的组织机制和组织行为，从而大大减轻了个人在操作上的心理负担和压力。这进一步说明，规则是一种重要的成功资源，规则不是拿来自我设限的，规则是为我们铺就成功之路，让我们更好地迈向成功的。懂得善用规则的人，不仅容易成事，还能实现规则下的自我保护。
 
综上，我们为什么难以走到高阶岗位？因为我们平时只关注到了看得见的工作本身，却忽略了看不见的“工作背后的工作”——规则。工作是一次性的，且和时间投入正相关；规则是可重复的，且具有更广的应用面，可以放大我们的价值。因此并不是只要我们平时表现出足够的努力就行了，成长的重要标志，是能够实现存量时间加载，增量时间加速，吃透并懂得有效利用更高层次的规则，有利于我们突破价值的天花板，从而突破职业的天花板。 懂得建立和利用规则，才能脱离非玩家角色。可现实情况是，一些企业管理者习惯于画地为牢，把自己龟缩在具体的事务性工作上，自己把自己做成了NPC。譬如一些人情绪化地抱怨工作中部门墙很厚，但凡涉及周边部门协同的工作，就希望有人帮他理顺，却想不到理顺规则其实是他的应尽之责。总体而言，任何工作都涉及到与周边环节的分工合作，因此管理者原则上要承担两方面的职责：一个是当责（Accountability），即对业务运作和最终产出结果承担全面责任；一个是负责（Responsibility），即对其中的某些具体事务承担责任。一个普遍现象是，一些企业管理者只有负责意识，没有当责意识，从技术领域提拔上来的管理者，在这方面尤为明显，企业需要帮助这些管理者提升角色认知。
 
但并不是说建立和利用规则都要靠自己完成，一些牵涉面较广、复杂度较高的工作，可能需要相关环节共同参与进来才行，这就涉及到课题分离。课题分离是奥地利心理学家阿尔弗雷德·阿德勒提出的用于解决人际关系问题的理论，他认为一切人际关系的矛盾，皆起因于对别人的课题妄加干涉，或自己的课题被别人妄加干涉，要想处理好人际关系，重要的是要区分什么是自己的课题，什么是别人的课题，然后各自负责各自的课题。须知任何人和事都有其边界，超出了边界，我们就无能为力。譬如我们经常纠结于别人如何看自己，总想活在别人眼里，但最后却死在别人嘴里。尤其是网络时代，无论你发表什么论点，都有可能遭到来自暗处的网络喷子从不同角度的攻击，对于那些太过爱惜自己羽毛的人来说，他们的小心脏可能未必受得了。但客观来讲，别人如何看自己是我们自己的课题吗？显然不是，哪怕是被人恶意攻击，那也是别人的课题，我们无能为力，因此与其一个人独自在风中凌乱，还不如随它去吧，若能一切随它去，便是世间自在人。
 
课题分离最大的意义，在于让执行主体聚焦自己能掌控的部分，在此过程中发现和强化自身真正的价值，从而主导自己的人生。存在既然是有边界的，那么一旦越过了边界，就会构成对别人的侵犯，不仅造成人际关系伤害，还会导致事与愿违，莫名地给自己增加挫败感和烦恼。以企业的战略规划为例。CEO是企业战略指引的提出者和各业务单元战略规划的最终决策者；战略规划部门是战略规划的规则制定者和进程控制者；各业务单元是所在业务领域战略规划的主导者。各自聚焦自己能掌控的部分，各自完成各自的课题，完成了所有的课题，也就完成了企业的战略规划。可见课题分离不是为了逃避矛盾，更不是对他人的课题置之不理，而是在确保运作高效的同时，促进各业务和组织板块各司其职和彼此良性的人际关系互动。善用课题分离的人，懂得运用组织规则，省力地去撬动工作进程；不善于课题分离的人，往往拎不清业务和组织的边界，把工作和人际关系干成了一锅粥，裹挟其中，经常陷入工作推进不力和互相指责的烦恼之中。每个人都是自己人生的主角，但前提是自己得知道自己的戏份是什么，以及扮演什么角色，课题分离，才能让我们更好地发现自己的禀赋和价值所在。
 
在实践中，各自认领各自的课题，并不是一个简单的自动自发过程，一般会遭遇到四重阻力：

在事情的必要性上没有共识；
在工作方向上没有共识；
在方案内容上没有共识；
在执行落地上没有共识。
 
突破重重阻力的有效办法，就是不急于求成，既要有耐心，又要“耐撕”，通过充分沟通，虚心地倾听和吸收相关方的意见，前面共识部分越多，后面工作越容易推进。正如华为创始人任正非在谈到如何变革管理时说的，“商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。” 《道德经》第20章的中心思想，是说欣欣向荣、各得其所的社会生态源于释放每个人的能动性和创造性，每个人都是自己的人生主角，每个人有权定义和追求自己理想的生活，每个人都有自己的人生舞台和人生课题。社会需要合乎客观规律的规则，但不需要高高在上、颐指气使的领导者炮制一些自以为是的规则来横加干涉和限制别人的思想和生活，平等处人，尊重包容，敬畏规律，做好本分，才是领导者自己理应聚焦的社会课题。
 
“唯与呵，其相去几何？美与恶，其相去何若?”
 
领导者动辄认同这个，呵斥那个，成天颐指气使，实际上这些有什么本质不同？都是将个人意志强加于人，结果一定是不受人欢迎，领导者自我感觉良好，别人却心生厌恶，两者之间差异何其之大啊？
 
“人之所畏，亦不可以不畏人。荒呵，其未央哉！”
 
领导者想要别人对自己怀有敬畏之心，那他也必须懂得不可以不敬畏别人，要懂得尊重和包容别人的合理诉求和选择。领导者不要在别人面前自以为是、高高在上，有如旷野上没有什么高高在上、令人仰望的标志！
 
“众人熙熙，若飨于太牢，而春登台。我泊焉未兆，若婴儿未咳。儽儽呵，如无所归。众人皆有馀，我独遗。我愚人之心也，蠢蠢呵，俗人昭昭，我独若昏呵；俗人察察，我独闷闷呵。澹兮其若海，飂兮若无止。众人皆有以，我独闶以鄙。吾欲独异于人，而贵食母。”
 
领导者和我的日常生活体验其实是一样的：大家热热闹闹，享受着美食，欣赏着美景，我驻足观看，也没有什么特定的倾向，就像刚生下来还不会笑的孩子一样淡定。我看上去好像有些疲惫困顿，一副找不到归宿的样子。众人都很充实，唯独我像是被人遗忘了一样。我看上去显得无知迟钝，众人却都明白事理，唯独我一副昏昏然的样子。众人都洞察世事，唯独我一副不开窍的样子。我追求像海那样澹泊，像风那样不去停驻于一事一物，众人都有自己的作为和依靠，在众人眼里，唯独我是以浅陋却被放在了高位。我和众人的不同，在于我以道（自然规律）为根本，以吮吸道的养分为贵。 华为公司长期奉行灰度管理哲学，原因是任何复杂系统必然有其固有的简单性，因为人的时间和认知资源是有限的，认识和驾驭纷繁复杂的现实世界，必须借助抽象的理论模型；但理论模型一旦产生，就注定存在信息丢失，这就为灰度管理提供了理由。当静态知识不能感受实践的位移，认知就会遇到盲区，这时我们就要用心智世界去拟合现实世界 ，以有效指导实践，这就是灰度管理。
 
例如，华为干部选拔标准明文规定：选拔干部到管理岗位必须有成功的实践经验。但在实际操作过程中，华为又有一条干部配备基本原则：不虚位以待，先立后破，小步快跑。意思是说，如果暂时没有合适的干部，企业不应停下来傻傻地等着员工成长，而应该把那些还凑合的人放到岗位上，先把工作开展起来再说，一边干一边学，在实践过程中自然会产生一批将军。在华为看来，企业选干部不是为了好看，更不是要优中选优，而是为了打造出能创造商业成功的战斗队列，建立一支建制相对完整的干部队伍。建制中的干部未必都是将军，但如果没有完整的建制，没有师长，哪来能打的师长？归纳起来，干部选拔标准可以是清晰的，它体现了企业的牵引方向；但干部选拔结果必须是灰度的，它综合了企业的现实需要。任何事情都不会以极端的状态出现，理想主义在工作生活中要求的合理性，是要在日常生活中实现的，而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的。
 
华为还有一条明文规定：英语认证不达标的人不能派遣到海外工作。但是每次认证总有人不达标，那这些人公司派遣还是不派遣？华为的处理方式是：原则上不派遣，但如果海外确实需要某个人，公司照样派遣。因为所有的制度都是为目的服务的，管理不是追求规范性，而是追求有效性。相比不派遣，派遣反而对公司更有利，那为什么不派遣呢？表面上这是在打破规则，其实恰恰体现了在实践层面对规则的精神的精准把握。所以灰度哲学是一种基于规则并超越规则的管理艺术。
 
灰度管理在华为应用非常广泛。比如企业是追求利润还是规模？应该说单一追求任何一个方面都不行。为什么不能利润最大化？因为企业一旦穿上了利润的红舞鞋，就控制不了自己的贪欲，就会牺牲长期投入进而牺牲未来。为什么不能规模最大化？因为没有质量的扩张以牺牲利润为代价，没有合理的利润，企业就等于失去了生存基础。华为要在规模和利润之间做合理的取舍，很难制定一个的统一的规则去要求所有的业务场景，最好的办法就是要求管理者懂得灰度管理，对最终经营结果负责。为了更好地获取市场机会，华为提出要把指挥所建到听得到炮声的地方去，意思是要加大对一线组织的授权。但话说回来，对一线组织授权过度了，又难免会助长一线组织不计成本、肆意浪费炮火的风气，因此还要适当加强机关对一线的管控作用，一线和机关在“拧麻花”过程中找到最佳平衡点。“拧麻花”就是一种灰度设计。合理取舍也好，“宁麻花”也好，本质上都是一种遵从实践优先的最高规则。
 
从源头上讲，灰度是物理学上的亮度概念，又称色阶或灰阶，是极黑和极白之间的过渡色。但极黑和极白在生活中几乎不存在，介于黑白之间的灰色才是世界的底色。极黑意味着光子全部被物体吸收，极白意味着光子全部被物体反射，显然这两种情形都不可能出现，现实世界其实是介于两者之间的，是灰色的，灰度才是世界的真实。人类所有的知识，都是在灰色的地基上，基于某些假设做出的对客观现实的近似，因此在实际工作中，我们要注意还原实践，任何时候都不能僵化、教条地恪守规则，关键是要懂得如何让规则因地制宜。