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组织演进中的组织与人：在不变中应变
发布时间：2020-10-19 17:17 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
华夏基石首次全方位多角度解析——
组织演进中的组织与人：在不变中应变
当今，企业经营与管理的外部环境在急剧变化，不确定性因素极大增加，给企业带来挑战和机遇。企业资源在不断地进行整合和变革，企业会更加关注组织变革或优化，以期适应外部环境，规避风险，获得经营和发展的机遇。企业管理问题的复杂性及急迫性由此显得比以往更为突出，而首要问题则是厘清人与组织的关系，依此重构秩序、流程和制度。
需要注意的是，无论我们把企业这种在新环境下的秩序调整或重建称为组织变革，还是组织进化，都是一个有生有灭、有破有立的过程，都会涉及对既定秩序和现有规则的破坏，并逐步建立新规则新秩序。过程可能很残酷，也可能有温情，但仍然应该秉持理性、科学性，在坚持组织服务于战略的基本原则和追求活力与效率的基本命题不变的前提下，积极应变，以增强组织对于时代环境的适应性。适者生存，组织变革及其衍生出来的管理命题都与时代相适应，而贯穿过去、现在和未来的主线则是人在组织中的定位和角色的不断变化。
华夏基石基于近两年对互联网时代以及经济结构调整下的企业的观察和研究，首次全方位、多角度地解析新的时代背景和商业环境下组织与人这个命题。其中，有理论与实践结合产生的思考，有基于管理学专业的建设性意见；有立足于当下的观察，也有“站在后天看明天”的前瞻。希望能对读者有所启发和帮助，一起共同适应和创造这个时代，再塑中国商业辉煌。
圆桌论坛
为什么我们要探讨“组织与人的关系”？
张小峰：最近一直在做人力资源相关的咨询项目，包括组织结构、组织流程设计等。在过程中发现，不管是单一模块化的咨询项目，还是管理流程的系统优化，本质上我们都是在帮企业重新梳理组织和人之间的关系。这里面有些什么问题呢？我想是不是可以从这么几个方面来探讨：一是如何重构组织与人之间的关系。组织和人本身有不同的诉求，如果说过去人的诉求是要以实现组织的目标为基础才能得到满足，现在是不是组织的诉求要以实现人的需求为前提才能达到？二是在外部商业环境瞬息万变下，组织到底如何变革，如何优化？到底是战略影响组织，还是组织影响战略？是业务影响组织变革，还是通过组织变革推动业务的提升，或者说组织如何承载业务的发展，如何推动企业的进步？三是在组织变革或优化过程中如何建设对应的管理机制，如何进行人才生命周期的管理？组织的核心人才如何定义？
何屹：事实上，关于组织变革，以及组织变革中的组织与人，我也有几个问题想了解：第一，分工的理论是不是还适用？科学管理的基本理论是把不清楚的东西细分到很清楚，那在现在这样一个时代，是要继续细分呢？还是又从细分变成归纳了？
第二，以前总说应该因岗设人，不应该是因人设岗。现在这样一个环境里，是不是需要改变这种思想？先找到人，再告诉这个人该干什么？
第三，组织还要不要边界？在科学管理理论中，组织假设都是有边界的实体，那现在是不是组织要把边界打破，把所有的资源都放在公开的环境里面去？
第四，组织的走向和人的走向是趋向于更加职能化，还是趋向于平台化？
云鹏：我讲几个企业的探索实践，供大家讨论参考：一个是海尔的管理变革。去年我与彭老师一起出版了《海尔能否重生——人与组织关系的颠覆与重构》一书后，继续在跟进海尔。同时也在接触鄂尔多斯和苏宁，这几个企业的管理变革或者说优化都很有特点。比如说海尔管理模式的变革，彭老师提出是人与组织关系的重塑，这种重塑我理解更多地是说海尔创建了一个平台，理论上是所有人都能在这个平台创业创新，各取所得，这就颠覆了传统的组织与人雇佣与被雇佣的关系。而鄂尔多斯是传统企业转型，它的管理变革定位于从内部挖潜，通过内部结构的优化来使整个流程链更紧密，从节约、精益的角度来进行组织优化。苏宁的问题是新业务快速扩张对人才的挑战——传统的人才管理要求的是可复制，而现在要面临多种业务，而且目标并不都是很清晰和确定，这时候就要求人才进行自我驱动、自我激励，自己去设定目标，所以苏宁的管理变革是在探索小团队、自驱动的方式。
从以上这三家企业的探索来看，人与组织之间的关系，可能正在从人是组织目标的执行者的角色，转变到如何激发人的活力，使人能够更加自主自发的工作，而组织从支配者转变为支撑和服务的角色，我初步的理解是这样的。
全怀周：要探讨组织与人的关系，我觉得需要先理一理现在的组织形式有哪几种，因为在不同组织形态中，组织与人的关系，或者说组织对人的要求不太一样。但在这些变化中，我理解有三个“依然”，即不变的部分。
第一，业务模式依然决定了组织模式。互联网企业的出现使企业从以往的以产品驱动向以需求驱动的方向转变。在这种业务模式下，出现了生态型的组织，但不管是传统的组织形式还是生态型的组织，组织核心的目的还是围绕着“想干什么事儿”和“要怎么干”。
第二，分工理论依然在组织体系里面是存在的，这一点不容置疑。建设平台化的组织也好，建一个共享服务中心也好，哪怕是组建一个创业团队，如果没有谁去干什么活儿的分工，这个团队根本做不起来。
第三，多种组织形态依然并存。借鉴施炜老师“管理的三色世界”的分法，我也把组织形态分为三种：白色的组织形态，该干什么事，怎么干，很确定；黑色的组织形态，不知道它是干什么的，只知道它输入的是什么；灰色的组织形态，似乎能说清楚它是干什么的，但又说不清楚它究竟是干什么的（比如乐视）。这三种组织形态目前在中国的企业管理中经常存在，比如说国企的变革，甚至已经有一定规模的民企的变革，其变革和优化还是基于白色型组织形态的理论来做的，即仍然基于传统的科层制管理进行变革，所以在一个企业里会出现多种组织形态。
关于组织中的人，白色型组织形态对人的管理还是约束人，即我给你定好了的事情，你就必须按照我定的事情去做，是以约束为前提的管理。灰色的组织状态，偏重于以激活为导向的关系构建，约束和激活结合。
张小峰：全总讲了组织与人的不变的部分，但也认为当前这个时代可能会有多种多样的组织形态，而组织和人的关系从以约束为核心，转变为该约束仍然要约束，但是在需要引导、需要激活的时候，要以“引导+激活+约束”的手段来激发人的活力。
彭剑锋：在研究组织的问题时，我认为有几个动向必须关注到：一是组织不再是单一的利益体关系。过去组织是单一利益共同体，现在是多元利益共同体，是价值创造体和价值共享体。二是从公司治理的角度来讲，货币资本和人力资本的关系不再是一权独大的关系，而是势均力敌的关系，是价值平衡的关系，货币资本和人力资本也要和谐和生态化。三是人力资本和人力资本（如创始人团队和管理团队）之间也会有矛盾，也需要实现价值平衡。
张小峰：对，这些新的变化要求我们重新思考和探讨一些有关组织的基本命题，比如组织的本质、组织的使命、组织的内涵、组织变革演变的几种类型、组织最终呈现出来的结果、企业到底应该如何进行变革选择等。
上篇：组织演进
厘清组织变革的基本逻辑
文|施炜 华夏基石集团领衔专家 企业战略和市场营销专家
什么是组织？“1+1+1>3”的人的集合体
组织是人的集合，一个人不能称之为组织。
关于组织，用公式表达就是“1+1+1>3”。“+”号是把主体连接起来的因素，称为结构性因素。细分一下，组织的结构性因素包括两方面：一是契约性因素。以家庭为喻，单身的时候不能称为组织；两个人在恋爱阶段，非法同居之后也不能称为组织；而领取结婚证之后，就可以称为组织。二是心理契约。一对男女虽然领取了结婚证成为了夫妻，但有些夫妻形同陌路，夫妻之间除了法律契约，还需要一个“+”号，也就是心理契约。
心理契约是组织的第一要件，法律契约是组织的第二要件，没有契约，组织是不复存在的。
“1+1+1>3”表明了组织的系统功能，同时引申出组织的若干个属性：第一，组织通常具有目的性，即便自组织也有目的性；第二，组织是有结构的，输入要素后通过结构和机制才能产生价值；第三，组织的功能通常是涌现性，无法预知其在什么样的情况下会产生合力，并呈现出无法预判的效果。
组织是有结构、有功能、有目的、有生命周期的。如同一个生命体，会经历从婴儿到幼儿、少年、青年，乃至衰老。但是，组织生命体的独特之处在于其可逆性，这是与人的生命体迥异的地方。
组织如何“链接”？事与事，事与人，人与人
组织结构是根据组织要做的事、要实现的目的和功能来定义的。一个组织的设计是要理清三个层次的关系：事与事的关系，人与事的关系，人与人的关系。
在设计组织架构的时候，首先要设计事情和事情之间的连接方式。事和事之间的连接方式有很多种，有串联的方式、并联的方式，还有更复杂的是：在串联中的某个模块是并联的，并联中的某个模块是串联的。比如，在一个制造企业创造价值的过程中，最大的模块是产业营销，而要素则是人、财、物，这是串联的方式；而如果要举办一场春节联欢晚会，若干项职能则是并联的关系——有负责舞台灯光的、负责节目筛选的、负责后勤管理的、负责演员邀请的等，把这几条线组合起来，春节联欢晚会才可以成功举办。
搞清楚事情本身的连接方式之后，下一步要解决的是这些事情由谁去做？也就是人和事的关系。
组织的分工包括两个方面：事的分工和人的分工。事的分工是人的分工的前提。也就是说，一个组织从大的方面来说，肯定是因岗设人，是事和人的匹配，“岗”就是对事情的描绘。事情应该怎么做？要设一些岗位、设一些角色来做。所以，事和人的匹配就是人和岗的匹配。如果岗位太僵化，那就是人和角色的匹配，这样匹配会更广义一些，也更利于找到适合的角色扮演者。
那么，组织内是不是就绝对遵循事和人的匹配原则，就没有因人设岗的现象呢？答案是否定的。因为，组织同时也是一个主体，总体上要根据“坑”来配“萝卜”，也就是因岗设人。但是，有一些“萝卜”可能已经不适合这个坑了，由于其历史贡献，或者出于保密考虑，暂时还不能拔出这个萝卜，还得把它留在组织内。比如，某老板的司机跟了他好几十年了，即便这个司机到了60多岁老眼昏花的时候，已经开不了车了，但可能会把这个老司机提拔为司机班班长，一直跟在老板身边。这就是因人设岗的范例，这么处理的依据就是灰度理论，组织并不是非黑即白，完全不能有弹性。但这种现象发生的几率也不能过于频繁，应有度的限制。
组织的逻辑是什么？权责利能的合理配置
对于组织的认识和“解剖”可以从表与里两个方面切入。“表”是指形态，即组织的架构。组织内部包括总裁办、行政人事部门、市场部、财务部、人力资源部等，下面还设有各个事业部，这是组织的架构。“里”是指横向、纵向的责权利关系，这就涉及到人与人之间的关系。横向的责、权、利关系也有分权，如在万科，王石与郁亮就是横向的关系。至于纵向的责、权、利关系，打个比方，就是中央和省管辖各不相同。责任、权力、利益的配置称为体制，这也是最大的机制。企业的核心体制是责任体制，依据组织的功能和目的构成责任体系，根据责任体系再来配置权力体系。
组织的体制首先是责任的配置和分解。责任要分解到各个部门去，配置到各个环节和各个层次。比如，某人被安排了一项任务，就得相应地赋予他权利。有了责任和权利之后，要使某人充满干劲，还需要一定的激励。当然，万事俱备，只欠东风——能力。戏台子搭起来了，一开腔，却唱哑了，自然下次就得换人来唱。所以，组织的逻辑就是权、责、利、能的合理配置问题。
是什么决定组织的变与不变？
决定组织变革的有以下四个要素：
第一，战略。首先，当主营业务结构发生改变的时候，组织架构肯定要相应改变；其次，当商业模式发生改变，比如从做价值链变成做平台，组织也肯定要进行变革；最后，当核心能力定位发生改变，比如从营销到研发，核心能力的变化就意味着组织架构的调整。
第二，规模。组织的规模与复杂度是高度相关的，当组织达到一定规模，就会产生变革。一个20人的企业发展到2000人，甚至20万人的时候，管理模式就会完全不同，组织变革自然而然地会发生。
第三，生命周期。青年时期的企业一定是高度集权的，像李云龙式（电视剧《亮剑》的主人公）的组织，成员得全部听从主脑的指挥。这种组织的发展主要依赖于老板的战斗能力，虽然有时候效率很高，但会出现权力过度集中、民主缺席的弊端。当企业步入中年，职能的复杂交织给官僚主义提供了成长的沃土。这时，组织就得变革。生命周期和组织之间虽然有着高度的关联性，但是生命周期和规模也有联系，生命周期并不是绝对的变量。
第四，特殊问题。当组织出现特殊的问题，比如说二代接班的时候，组织也会发生变革。当然还有其他的一些企业个性化问题，这些问题千差万别，但可能都会导致组织的变革。
那么，组织变革究竟是变什么呢？首先要变革的是事情和事情之间的连接，事情的连接方式要打乱。其次是组织内部的分工要变，人和事的连接要打乱。最后是人和人之间的关系要做改变。
不确定的外部环境 不变的组织伦理
文|朱海波 华夏基石集团业务副总裁兼 华夏基石薪酬数据研究中心总经理
虽然外部环境发生了改变，但从企业实践的角度来看，我认为组织伦理没有改变。对这个问题的认识，包括以下几方面：
首先，明确组织的责权利。一方面，企业作为一个基于目的、契约的盈利性组织，对效率与活力的关注是永恒的。我一直认为，如果企业作为一个盈利性组织不关注盈利、不关注价值创造是没有意义的。另一方面，商业模式、战略决定组织，这也是不变的道理。不管是传统的产供销的模式，还是目前的平台模式或所谓的生态模式，都是由战略决定组织。
第二，要关注价值创造、价值评价、价值分配的机制。之前的组织模式是责任—权力—利益，现在组织模式的确可能要倒过来，是基于价值创造的利益如何匹配资源和权力的问题。对于组织模式来讲，我更关注组织管控机制，这是核心。管控机制基于三个方面：一是传统组织管控模式，是基于组织内部的分工、权利义务，以及利益分配；二是基于治理结构的管控。随着组织原有的自体系向外部进行拓展，有了产业链相应的上下游，然后进行参股、整合、并购等。这时候的管控走向了治理结构的管控；三是价值观管控，或者称为情怀管控。目前乐视的生态组织模式，我个人认为就是价值管控的逻辑。与组织管控机制相对应的，组织模式会由直线职能式向平台式、生态式转变。
第三，组织的变革一定与企业的战略调整相匹配。从某种程度上说，组织变革之前，一定要明确人才的动态适配。从我接触的企业来看，他们往往先从别的企业挖人过来做储备。比如某家汽车企业最近从上汽挖到了做CEO的人才，这实际上就是在为组织的变革和战略的延伸做提前量。
第四，企业以因岗设人为主，因人设岗要以战略和价值原则来衡量。我一直在企业里面坚持的原则是，一定要以因岗设人为主、因人设岗为辅。因人设岗要以不违背企业的战略和价值原则为衡量标准。一方面不会对组织造成损害，另一方面，如果能在战略上做一些提前量是最佳的。比如，去年我们去美国Facebook、Google调研，发现他们内部都有一些目前不产生业绩的小组和研发人员，在当前阶段他们对组织可能没有价值贡献，但是从战略发展的角度来讲，未来可能会有贡献。在这种情况下，是可以因人设岗的。
第五，关于组织的情怀管理。对于情怀管理，一直没有明确的定义。我所理解的情怀管理，有点儿类似于文化管理，但又不同于文化管理，更多的是一种追求的概念。比如，乐视生态是把组织和人的追求融合到一起，是基于客户需求的生态链而完成的组织生态链的构建。从这个角度上来讲，我认为是客户的需要决定战略，而战略决定组织。未来的组织里面，可能会由过去的刚性管控机制逐步转向大家共同情怀、共同追求的柔性管控。这是我们需要研究的一个命题。
组织变或不变的九个关键问题
文|张文锋 华夏基石集团高级合伙人
对于“组织变革”，我不太建议用“变革”这个词。所谓 “变革”，带有革命内涵，具有高度的不确定性，而企业需要的是相对确定和稳健的衍生和进化。就像世界历史上任何一次民族的崛起和民族的伟大复兴都是以别的民族的流血为代价。同样的道理，任何组织变革都以牺牲现有组织成员的利益和权力边界为代价。因此，我建议用“组织优化”，或者“组织的衍生和进化”这样的提法。
至于“组织变革中的组织与人”这是一个大主题，是更偏向理论还是更偏向实践来谈，是基于现实还是基于未来来谈呢？另外，事实上没有任何一个模式适合所有的企业，不同企业在不同的发展阶段和不同的外部环境下所采用的组织方式，以及处理组织和人之间的关系的方式也是不一样的。
那么我只能尝试着把以上这些考虑揉到一起，谈谈在时代变化下对“组织与人”几个问题的认识。
第一，究竟什么决定组织？我认为战略仍然决定组织，组织方式反作用于战略的实现，这是企业永恒不变的公理。从一个企业发展的长期战略来看，一定是战略决定组织；但是从企业的短期状况来看，可能需要依靠资源和能力来决定企业的组织形态，是一种妥协，这种妥协反作用于战略能够走到哪一步。
第二，企业组织在什么情况下会因人设岗？一个高速成长型的企业不可能完全做到因岗设人，因为对于高速成长型企业来说，资源和能力永远是稀缺性的，企业往往需要在现有的资源和能力边界下决定其岗位的设定。在这方面，很多企业不能完全做到因人设岗，也不能完全做到因岗设人。在只有“几杆枪”的情况下，组织方式一定是要基于现在企业的能力，而不能完全根据战略。但当企业拥有某些要素人才时，企业往往需要根据人才的能力边界和个人诉求改变岗位的设定，随着企业规模的增长和要素性人才吸引力的提升，可能会逐渐从“因人设岗”转向“因岗设人”。
第三，组织如何进行衍生和进化？任何一次组织的衍生和进化，一定是以增量带存量。如果只是在存量中调整，组织变革往往会以失败而告终。只有在增量中使得原有的权力边界和利益边界不受损失，但是又做出了更大的增量，在此过程中逐渐调整组织方式和人的权力的合理边界。这是一个衍生进化的概念，不是一个纯粹变革的概念。
第四，组织方式设计的根基是什么？我认为采用哪一种组织方式，其根基是战略，而战略的根基是“归核化”，即无论哪种组织方式的设计都要回归企业核心能力来思考。“归核化”的组织一般来说有三种形态：一是统一于技术的组织方式，围绕核心技术向多行业、多客户发展，这类企业要围绕着核心技术的应用进行组织结构的规划；二是统一于市场的组织方式，围绕行业（或大客户）为其提供一个所谓的整体解决方案和多技术服务，这类企业要围绕着如何提升客户服务的整体性、质量、效率进行组织方式的设计。三是平台化的组织方式，围绕核心能力平台+插件业务的方式实现业务规模增长和平台核心能力的增强，这类企业往往需要将核心能力平台化而不是分散到各个业务单元当中，以获得资源效率并降低核心资源流失的风险。所以，采用何种组织方式和结构要由核心战略和企业的核心能力决定。
第五，组织变革的目的是什么？我个人认为，任何一种组织变革都是试图在资源共享和责任清晰化中寻求一个最佳平衡点。资源越共享，责任往往就变得越不清晰，尤其是在企业扩大规模和组织分工细化以后。可责任清晰化必然带来某些要素资源的重复配置，造成资源浪费。所以我们看到有些企业（比如美的）选择事业部制；有些企业（比如华为）选择矩阵制，以及这些企业后来的组织变革，本质上都是依据企业当前的业务需求与所掌控的资源和能力，在资源共享和责任清晰化中寻求最佳平衡点的过程。
第六，分工理论是否还适应未来？人类社会进步源于分工，企业效率的提升也源于分工。有人认为，传统的组织分工理论过时了，我不同意这种观点。只是原有的组织分工理论主要是在企业内部，现在分工理论则应该延伸到社会资源的分工和价值共享、资源共享，其边界会变得更广。在原来的组织形态中，要依靠一个企业家带领一群人。但现在有一句非常流行的话，“但求为我所用，不求为我所有”，只要能合作，各赚各的钱。这种方式就改变了组织原来的习惯，强调的是生态——一个企业家或一群企业家，围绕着生态价值的增值完成合作。这种机制更像由所谓的领导机制向合伙人机制的转化。在这种机制中，没有谁是领导者和决策者，提倡共生共享。
第七，企业家在组织中的责任和角色是什么？新时期如何定位一个企业家？企业家究竟应该干什么？我个人认为，企业家的功能不应该局限在具体的事项管理上，而是应该干好三件事情：一是资本资源的组织。任何一个产业如果没有资本的支持，很多战略都实现不了。二是产业要素资源组织。三是关键要素人才资源的组织。
第八，组织中人的活力到底是怎么产生的？组织要有活力，但活力是怎么产生的？我个人认为，企业要回答三个问题，这三个问题解决了，人的活力就随之产生了。
一是企业的战略是否有价值？如果组织内部的成员认为其战略没有价值，就不可能产生活力，也不会有企业愿意与之合作。
二是组织成员在组织框架下扮演什么角色？如果战略很有价值，但是个人扮演的是边缘化的角色，参与感很小，活力就会很低。
三是组织成员如何分享成功的价值？战略有价值，个人也在组织中扮演了重要角色，但价值分享如果不明确，组织成员也无法产生活力。有些组织方式设定以后，最后搞不清楚谁是创造价值的主体。当一个企业的业务从单一变得多元以后，产品、行业及区域各自形成不同的维度，有些企业就选择设行业部、产品、区域的多维组织方式，可结果并不理想，因为很难界定价值是由谁创造的。现在有一些成长型的企业探索采用股权激励方式，不是让团队搭便车，拿企业的整体股权，而是独立出一个子公司，创业团队在子公司中占10%、20%的股权，未来公司上市再用股权回购的方式保证组织内部成员的创造得到回报，使得团队成员增强了为自己奋斗的意愿。
企业在进行组织规划过程中，绕不过上述三个问题，这是以“人”为核心的组织过程。这三个问题对应的是组织结构和组织方式的设计是否有利于战略的落地？是否有利于资源的共享与责任的清晰化？是否有利于价值评价和价值分配的外化？只要回答了三个问题，组织活力的问题就能得到一定程度的解决。
第九，组织形态到底有哪几种？原来最典型的组织形态是直线职能式结构、事业部制结构、矩阵式结构。这些固有的组织形态其优劣自现，但现在出现了两种新的组织结构：
一是平台型的组织。平台型组织从外部形态上和职能型组织非常相似，以至于很多专家认为平台型组织与职能型是同一种形态，我不同意这种观点。职能型的组织仍然是自上而下的组织，是由自上而下的战略决策和组织决策部门的职责与分工；平台型组织是一种资源平台和能力平台，是自下而上通过交易或协同完成平台内部资源的重构，在组织运行机理上完全不同于职能型组织。比如，阿里巴巴就是典型的平台型组织，包括物流平台、IT平台、资本平台等。平台上的插件业务通过自下而上的自组织行为交易与协同完成组织的运行，就像马云先生说的，“我根本不管做什么，我只管不做什么”。
二是产业生态组织。产业生态组织打破了企业内部的边界，改变了原有供应商和企业、企业与代理商那种简单的交易关系，而是聚合各方的专业能力，形成能力分工与互补，共同为最终客户创造价值，以产生更大的竞争能力。在原有的竞争状态下，企业很清楚谁是竞争对手。但是，在产业生态环境下审视，竞争对手可能会转化为合作伙伴。比如，在“平台+分布式”的商业模式中，原有的竞争对手分别在地方性的资源、技术能力、供应链能力、政府关系、渠道能力、服务能力等方面各有所长，就可以把他们聚合起来形成 “平台+分布”的方式。在这个产业生态当中，所有参与各方形成合伙人的运行机制与利益分配机制，并通过资本交易结构完成资本溢价的分享。通过这种方式，就把整个产业链上的竞争格局变成了生态组织。
以变应变，从乐视看组织的十个可能动向
文|彭剑锋 华夏基石集团董事长
组织变革的背景
在互联网时代，组织变革的背景包括以下几个方面：
第一，从企业组织的角度来讲，组织的方向和目的发生了变化。随着企业规模的增长，有些企业甚至在向千亿级迈进，其目的和方向都相应地发生了改变——过去企业的目的是求生存，现在是求持续发展；企业的方向发生了变化，从过去单一追求规模到现在追求有效成长。当企业的目的和方向发生变化后，组织方式自然也会发生变化。
第二，在互联网时代，组织和人之间的关系发生了改变。互联网使得人与人之间的连接关系发生了变化，组织基于分工的协同关系也随之发生了革命性的变化。
第三，组织的契约关系发生了变化。人力资本日渐强势，可以和货币资本分庭抗礼，开始有能力争夺话语权。所以，势均力敌的人力资本和货币资本的矛盾就浮出了水面。近段时间甚嚣尘上的万科宝能之争就是此类情况的典型案例。当矛盾赤裸裸地暴露出来，也就是人力资本和货币资本需要重构契约和规则的时候。这样才能打破旧有的桎梏，构建新的秩序，从而保证企业的持续发展。
第四，组织方式和组织形态发生了变化。过去组织是金字塔式的结构，现在因为有了移动互联网，组织完全可以扁平化、可以倒三角，也完全可以是网状结构的。所以平台化组织、自组织、无边界组织、生态组织等应运而生。包括乐视在内的一些新型企业就提出，要重新定义企业，重新定义组织。大家说乐视是一个什么组织？我今天跟乐视的一位副总在一个论坛上，他就讲到，应该重新定义企业，现在不叫企业组织了，而是企业生态。乐视的核心能力是内容+客户，但他并不是按传统企业以核心能力去生产产品，实现赢利，而是把核心能力作为生态的一个有机部分，制定规则，让所有人参与到其产业生态中，大家聚合资源、共享资源，各赚各的钱。比如乐视的电视已经做到中国第一了，现在乐视马上要做新能源汽车了，从软件到硬件，再到智能化，乐视似乎什么都能做，所以用传统组织理论你很难界定乐视是一个什么样的企业组织了。
第五，组织结构和组织运行机制的变化。组织形态的变化带来组织结构和组织运行机制的变化，过去组织结构基于分工，现在的组织结构基于客户价值，所以组织运行的机制，即责、权、利机制也发生了变化。科层制的责权利体系是层层分解、层层授权，根据岗位和能力的利益分配关系，现在责权利体系是怎么样的呢？在乐视的生态里它叫共担责任，共享权力，共享价值，它不叫共享利益，而是称为共享价值——你在乐视的产业生态中可以和别人合作赚钱，也可以由你主导，每个人都创造价值，你拿走你创造的价值盈余，而不是由乐视来分配利益，所以乐视的生态不是利益共同体，而是价值共享体。这种理念与传统企业所讲的利益共同体就不同了，组织变成了一个价值共创共享平台。
组织要素的变化
结合乐视的案例会发现，在互联网时代，决定组织的几个要素的确在发生变化：
第一个是价值重构，包括产业链的垂直整合、跨产业链的价值重构、用户对消费的价值重构等。比如，乐视的粉丝会为了追捧乐视拍的电视剧而去买乐视电视和相关产品。乐视也会和其他企业一起共同开发粉丝的需求（不仅是在娱乐方面），为粉丝客户创造价值。乐视可以说已经是一个基于客户价值形成的价值创造生态系统。组织就从过去所说的“基于特定的目的和契约人的集合”变成了“基于特定目的和契约的价值创造体”，因为生态组织中大家不一定有共同的目的，可能是各有各的目的，各有各的利益追求，却又都是在这个生态系统里。
第二个是共享经济。从经济与资源的共享，到能力的共享、资本的共享，直到价值共享。互联网使得企业打破地域、组织、资源、业务、人才边界，实现无限链接和共享。
第三个是生态系统。当互联网对传统的组织及企业定义提出挑战时，乐视试图重新定义企业和组织——乐视搭起了一个平台，聚合了很多不同类型的企业，形成了所谓的产业生态。在这个平台上，企业只需要具备共享和让利的心态，就能在里面创造价值、分享价值。这种形态改变了组织的经典定义，也改变了组织与人的关系，如现在提出人才不是独享而是共享。
之前的提法是战略决定组织，而当像乐视这样由客户决定组织，有什么样的客户决定形成什么样的产业生态，进而决定打造什么样的组织时，组织的运行机制、权责体系、能力要求就都与原来不一样了。比如乐视提出的领导者能力五要素，他们称为生态领导力，就与传统的领导力内涵有很大不同。第一是战略力。“用未来定义未来，用未来定义现在”。这是对高层管理者的要求，即要求高层管理者脱离原有的继承思维，而要具备“用未来定义未来，用未来定义现在”的战略能力。二是组织力。根据战略目标设计构建相应的组织及运营方式。三是执行力。具体内容包括快速决策、快速行动、快速试错、快速迭代，称为“四快”。四是强调干部要定期反思，定期寻求反馈，保持持续的学习心态。五是以变应变，勇于自我突破，走出舒适区，实现自我净化。乐视的生态领导力五要素是与时俱进的，充分体现了组织能力发生变化时对人的要求的不同。
虽然乐视的这种模式还有待于考察，但是无论如何，这种模式体现了互联网时代人与人之间的连接和生态的变化，也改变了组织的运行机制，打破了组织的边界。
组织的十个动向
平台型组织、生态型组织等组织形态的出现，驱使我们需要对两大命题进行深入的思考和讨论：第一，组织到底发生了什么变化？第二，在变化过程中，传统企业哪些方面是不变的？
在组织变革的过程中，一些问题犹如冰山一角，可能只是初露端倪，我们却不能因此而忽视掉那些即将到来的变化，错失转型发展的机遇。依据这两年我对互联网时代企业组织的观察，我认为以下这些变化应该被中国企业所关注：
第一，组织的概念需要重新定义。经典的组织定义是，“组织是基于特定目的和契约的人的集合”，但在互联网时代，组织不仅仅是一种人的集合，还是一种人的时间和资源的链接。比如优步的模式，依靠互联网，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作场地，只要你有时间和车的资源,认同规则,就是一个独立合伙人,就可参与进来共同开创事业,这样就把几万人连接在一起，把闲置的人的时间和资源连接在一起了。而且，“集合”的概念也发生了改变，可以称为“聚合”。聚合产业生态，人们以“合伙人”的形式进行合作。所以，组织是否可定义为“基于一定目的和契约的人的连接与聚合”。
第二，组织是会进化的生命体。组织像一个生命体，一旦形成，就会有其成长、演进、发展的内在逻辑，并不完全依据某个人的意志而改变，它会不断根据外部环境的变化而演进，不断进行自我革命和进化。在这个过程中，组织和人的关系也在进化。
第三，组织边界模糊化。互联网时代组织不再是一个孤岛，原来的边界定义被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的场地从事特定的业务，用串联的方式在内部运行及和外部发生联系。而现在，由于有了移动互联网，串联与并联共存，由生产链变成价值网，所以组织既有边界也无边界，边界变得模糊且不那么重要了。
第四，组织进入灰度状态。组织和人之间的关系开始走向了混沌关系，即所谓的灰度状态。在传统工业文明时期，组织定义是基于严格的、明确的分工，强调自上而下的命令的重要性，是偏向稳定的黑白状态。而在互联网时代，组织要求更有生命力，更具创新性，所以从强调自上而下转变为强调自主性，注重自下而上的变革，但原来的分工体系也并未完全丧失作用，而是与新生部分并存，由此整个组织也进入一种混沌的灰度状态。
第五，客户决定组织。究竟是什么决定组织？是战略决定组织，规模决定组织，企业的生命周期决定组织，这些看法在过去和现在都是对的，但我认为未来不是这样，未来将是客户决定组织。在某种意义上说，战略和客户是同一概念。华为提出面向客户的组织，其实就是基于战略，因为现在所有的战略都是基于客户。施炜老师的《重生》一书中讲战略时也提到，过去叫基于产业的战略，现在是基于客户的战略。
第六，组织结构由商业模式决定。什么是商业模式？我认为就是客户价值创造方式。现在的很多战略选择不是产业选择，而更需要基于商业模式的选择，因为产业变得模糊了，或者说已经无边界了，所以现在应该重新定义战略。战略的核心是基于商业模式，商业模式基于核心能力。如传统行业里的农业企业温氏，依靠商业模式和核心能力就能赚钱，温氏在一、二十年纯利润都在15%-20%，跑赢了高科技企业。再如，乐视和优步也是两种不同的商业模式。商业模式决定着组织的结构，决定着组织的形态。当商业模式发生改变的时候，能力也就发生了改变，组织结构随之发生改变。总之，战略回归到商业模式，而商业模式围绕着客户进行，华为就是基于客户的组织模式再造。
第七，组织关系从强关系走向了柔性关系。人与人之间的关系也就是组织关系。组织首先是一种关系，这种关系靠什么链接？我认为，它依靠价值平衡。最近的“宝万之争”说明，当资本和知本双方剑拔弩张的时候，矛盾凸显，引发争鸣和讨论、谈判，从而产生新的游戏规则。但在此过程中，双方的力量最好能保持势均力敌，任何一方都不能拥有压倒性的优势。只有在这种情况下，双方才有回到谈判桌上谈规则的可能。过去谁拥有资本谁就是老大，谁说话就算数，“资本的意志永远是对的，如有异议，请参考第一条”，这就是资本的强势地位。所以我们说过去的组织关系是一种强组织关系，但现在，组织关系从强关系走向了柔性关系，走向了相关利益者的价值平衡关系。
第八，组织的目标是最大化利用资源。活力与效率是组织的永恒命题，任何一种形态的组织都不能没有活力与效率，而分享经济的本质就是提高效率，它把零碎的资源通过互联网链接在一起，提高资源的使用效率和精准配置。互联网使得生产力和消费者之间能实现精准配置，资源被极大地利用，人的能力也被极大地放大。
第九，组织与人的关系基于价值观重新定义和构建。过去强调组织与人的契约关系，即雇用与被雇用的契约关系，而现在更强调心理契约，所谓“道不同不相为谋”，人与组织更多时侯是因为有一致的目的和共同认可的价值观才走到一起的，人不再是完全依附于组织，也需要在与企业一起创造客户价值的同时分享价值，这就使得组织与人需要构建一种新型的共创共享的关系，组织的责、权、利、能机制相应也需要重新确立。
第十，组织对于人才从所有权过渡到了使用权。过去人才作为一种资源归组织所有，但现在情况已经发生了变化。组织成为了生态圈中的一个环节，每个人都在创造自己的价值，都是创造价值增量。价值创造要以增量带存量，每个人都在分享增量而不是存量，这就是所谓的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。
中篇：人与组织
人是主角：
组织将围绕人来定义能力、创造价值
文|孙波 华夏基石集团执行副总裁 兼人力资源顾问公司总经理
不管是组织形态，还是其衍生出来的命题，如组织变革、人力资源管理变革等问题，都是在发展过程中逐渐演变的。当然，这种演变并不是说今天的一定比过去更高级，不是这个概念。企业管理的这种演变我理解为是与时代的相适应性。
而时代是一个“时点”的概念，在这个时点所发生的一切并不一定都是更高级的阶段，比如今天的环境就比过去的环境好吗？今天出现的各种病症都比过去高级吗？并不是这样的。从这个角度上来讲，今天我们探讨组织的问题、人力资源管理的问题，其实并不是割裂和过去的联系，要重构一个更高级别的体系，而是要去研究，一个适合现在时点的人力资源管理状态究竟是什么？我认为这里面有一个贯穿过去、现在和未来的主线。如果我们抓住这个主线，可能就能更清晰地看到它的演变脉络，以及它和企业经营之间的关系。
时代演进中的主线是人在组织中的定位和角色的不断变化。这种变化是不断适应客观时代背景的表现和结果，也是驱动组织人力资源管理不断变革的主要原因。
“人是目的”论重塑了人在组织中的定位
工业化初期，整个时代的主题应该就是“机械化”，这时我们谈组织中的人，更多地是把人身上所蕴含的人性化、个性化的要素抛开了，简单地抽象为一种“力”的提供者，是劳动力。组织以其提供的体力和劳力为基础来核算付出和收益。
随着时代变迁和工业化的发展、竞争环境的不断形成、行为科学等管理理论的成熟等，对人的认识也进一步深化。人们发现，人除了抽象成“力”之外，更会受到很多因素的作用而产生不同的价值，这个时候对人的认识就深入了，开始关注作为个体的人，而不仅仅是将人视为抽象的“力”的输出。同样的岗位由于岗位任职者个体的差异会产生差异化的价值，这个阶段人岗匹配的概念就产生了。人岗匹配的概念是让合适的人到合适的岗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么岗位上拿什么钱，以岗定人、以岗定薪，这就是当时人力资源管理的核心。
随着知识经济的发展，创新成为这个时代的主题，人作为知识主体，以其所具有的知识资本可以和资本平起平坐了，人在组织的权重越来越大，有的时候甚至反过来，资本开始追逐人力资本了。这时侯，人在组织中的独特性和作用就空前凸显了。
虽然康德很早就提出过“人就是人，而不是达到任何目的的工具”的“人是目的”论，但是从企业组织出现至今，这一理论并没有被践行，甚至于被遗忘。海尔张瑞敏却鲜明地喊出“人是目的而不是工具”的口号，并把它作为海尔在互联网时代的管理变革的理论基础。我认为明确地提出来“人是目的”并将之应用于管理实际中，本身就是一个巨大的突破。这个提法再一次厘清了在这个时点上组织中的人和组织之间的关系，人不再是为实现目的的一种工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是个性化的独立的存在。以人为目的，就是要从人的角度考虑和组织之间如何互动。
虽然目前缘于种种顾虑，企业还没有形成一致的、明确的“人是目的”论。但无论如何，这种回到人本身来定位人在组织中的角色、人与组织的关系，会使得整个人力资源管理体系发生翻天覆地的变化，就像当年从简单的劳动投入来评价人转变为以人的能力来评价人一样，在这个时点上，人和组织关系的变化将是大势所趋，这是我的判断。
组织将围绕人来定义能力、创造价值
从组织能力建设来说同样会发生转变，过去进行组织能力建设是通过一种结构化的设计让人在其中发挥作用。结构是主要的，有了结构以后再来看看怎么把人安插在其中，围绕任务目标实现最高效率的运转，人的角色是由组织结构决定的。而当人成为目的之后，人不再是由结构和事情决定，而是基于人本身价值的发挥来构建结构、驱动组织和组织业务的发展。
当然，很多人目前并不认可这个观点，认为人还是依附于组织的，我认为这是看问题的角度不同所致。从现实来看，大多数的情况的确是人依附于组织，但如果基于未来、用发展的眼光看可能就会有不一样的判断。
我最近也一直在通过各种渠道跟踪和研究海尔的管理实践。海尔在互联网经济背景下进行的管理变革创新，尤其是海尔所提出的“人单合一”、基于双价值循环的人力资本增值管理模式等管理创新与尝试，已经打破了传统的组织概念，完全是在试图构建一个开放的平台系统，这个时侯真的很难说是人依附于组织才有价值，还是组织依附于人创造价值。
当然，人来驱动组织在现实中还有很多制约条件。比如，海尔现在之所以能做这么大胆的变革，与其股权结构等都是有关系的，如果它是一个完全意义上的大股东控制的股份制公司，这样变革可能会令股东觉得没有安全感或者因为现实利益受损而阻止。举个例子，很简单，海尔作为一个家电企业，当把目标定为做世界最大的家电企业时，目标是清晰的，收益和风险都是可控的；可要把人作为目的，把人的发展作为目的之后，企业的未来有各种各样的可能性时，股东很有可能就会因为觉得无法掌握而阻止变革。
但从未来的角度来看，企业的演进一定不会像工业文明时期的单一线性的轨迹，而更多需要非线性的创新，需要有各种可能性。企业要做的是怎么培育和发掘这些可能性，并使之在组织平台上有进一步的发育和延展，并且组织能够促使其与更多的社会资源对接。这个时候你会发现组织能力确实需要重新定义了——过去组织能力定义是基于结构化的设计来保证效率，现在的组织能力是保证这些有创意的人能有资源去把创意变成一项业务，要让创新种子能在组织平台上发育、长大，最终能够创造价值。组织需要的能力是怎么能服务于人、服务于价值创造活动的能力，以及组织内部的价值导向塑造能力，如是否有鼓励创新的机制和文化等。
如果一个组织内部仅仅是以利润贡献或者财务收益等指标来作为导向的话，可能就不具备创新创意的基础。没人会去做创新研发，因为创新有时候不带来直接收益，甚至可能产生不了价值。但如果一个组织不仅关注财务指标，同时也关注个人的成就动机，关注个人对创新机会的捕捉，对于非财务性的收益价值也给予高度认可并允许试错，那这个组织内就会形成鼓励创新的组织氛围。这涉及组织内部的评价、绩效、薪酬认可等。如果目标导向就是能赚到钱就好，那现成的业务和产品是最容易赚钱的，虽然谁都知道会越来越难赚钱了，但谁也不会有动力去尝试新业务。
未来将通过价值观整合人、组织人
有人问，当人作为目的之后，怎么“集中力量办大事”实现组织的目标？我理解，首先要看组织的目标是什么，组织是只有财务目标，还是既有短期的财务目标，同时也有更为远大的解决社会问题、实现某种使命的目标。两个目标之间如何兼容并蓄，反过来构建组织能力，这是要研究的问题。比如，海尔现在既有创新的小微，也有传统核心业务。虽然目前销售额和利润额有下降，但从非线性成长的逻辑来看是没有问题的。
比如，阿里巴巴现在的发展还仅仅是在延续电商的模式吗？绝对不是这样的，它现在其实面临的最迫切的问题是怎么让站在第二排、第三排的人涌现出来，配置资源给他们，让他们去创新、尝试。阿里巴巴现在很多的收购行动，背后的逻辑就是发展新模式。当发展多种可能性成为目标后，就完全不是原来那种依据组织结构来安排人在其中的位置，而是依据人和人的价值创造来构建结构、配置资源，这就使得人与组织的关系发生了颠覆性的变化。
过去，企业的战略规划可以提出具体的、可实现的目标，如要成为行业第一名，今年的销售额要达到多少、利润达到多少。这在市场相对固化、环境相对稳定的情况下是可以这么规划的，也可能依据战略目标整合人、整合能力。但现在的环境下，战略规划是不是还可以这么做？可能它只是一种方向或者是一种模式了，用这种模式能走到哪一步，会发生什么变化都说不好。那这时候只能先去整合一群价值观相同的人，一起按照一个模式或一个方向性目标，按照最大的成功概率去走。这个时侯，组织的目标不再是一个战略的绩效目标，而是一种价值追求，是通过大家对于一种共同价值的追求而整合在一起的。
这就是我们说价值观管理会越来越成为管理核心的原因，未来将以价值观管理塑造组织能力。但是其核心根源在于对人在组织中的定位和角色的根本变化。当以此为基准再来看组织面临的问题时，视角和逻辑就都不一样了。否则的话，以固有的传统逻辑思考面对的新问题，可能真的是无解的。要认识到，组织的逻辑变了！
所以今天我们再来看人力资源管理和组织能力建设的问题，要看到问题背后的逻辑变了，要用新的逻辑，即对人的认识的新变化来看问题，不能再用旧逻辑来看新问题。
从人事到人力资源再到人力资本的概念的发展，其背后是一脉相承的，就是对人的认识的深化和演变。
管理新命题：如何提高组织的自适应性
人力资源的组织方式已经在发生巨大变化。海尔是传统企业中的变革先锋，而腾讯、阿里这些互联网公司也在发生变化，总的来说都在从过去职能管理模式、三支柱管理模式走向平台化支撑模式。我觉得这种尝试是符合大势的，方向一定是这样的。
包括我们咨询机构现在给企业提供管理问题解决方案，也不再是模块化的专业职能建设，更多的是以经营为导向的组织变革推动。这种变革可能是组织结构形式上的变革，也可能是人员管理模式上的变革。
组织变革一直是从两条路径来展开的，一个是从组织结构本身发生变化开始，一个是人员发生变化开始。具体会表现为三个阶段：行为变——过程变——文化变。行为变是具体的实施动作上的变化；过程变指流程发生变化；文化支撑和固化前两个变化。当我们以组织变革的视角来解决企业管理问题时，就展现为一个系统性的变革过程，而不是单一职能的改变。管理问题的解决称为组织变革或组织能力重塑都可以，但人力资源管理专业职能建设的概念将会越来越淡化。
从组织变革的角度回过头来再看人力资源管理体系的演变，我认为有三个阶段：
人力资源管理体系的第一个阶段是追求效率阶段，围绕着效率设置职能模块，互相协作以保证人力资源专业职能本身的高效和闭环运转。
人力资源管理体系的第二个阶段是支撑战略的阶段。为了支撑业务运转、提升效率而进行的结构和模式调整，HRBP、三支柱模型的出现是典型特征。
人力资源管理体系的第三阶段就是适应性的问题。外界不断在变化，企业组织的人力资源体系能不能适应这个变化，我认为这是未来组织变革的所有内容，无论是结构设计还是制度安排。如何提高组织对环境的自适应性，并以此为目标构建组织能力和推动组织变革，这是这个时代要去关注和研究的管理新命题。
以员工为客户，构建组织与人新关系
文|全怀周 华夏基石首席人力资源专家
10年之前，在市场相对稳定的情况下，企业追求的是“快”，是靠规模发展赢得生产空间，要求企业把员工当客户很难做到，也缺乏必要的实施条件。在当前，企业生产环境发生了三种变化：一是企业发展的阶段不同了。在转型或升级寻求持续成长的阶段，以往的企业经营的驱动力已经不能再发挥作用。比如，没有办法再搞人海战术，没法再靠“价廉”的低成本竞争等。二是市场环境也不一样了。在互联网时代，外部环境更为复杂，市场需求更为多样，同质化产品越来越多，企业内部很难再按照固化的分工和职责，以稳定甚至僵化的秩序应对市场变化。三是今天管理的对象也不一样了。今天以90后为主的新生代员工是互联网时代企业发展的生力军，独立、富有创造力、敢想敢干是这一代员工的特点，如何发挥这一代人的价值创造能力成为人力资源管理的新命题。
以经营为导向审视人力资源管理痛点
近几年，面时日益复杂和不确定性的经营环境，企业人力资源管理也逐渐从专业深井中走出来，以企业经营为导向思考和解决企业的管理问题。所以今天企业解决所有管理问题的角度一定是从经营切入，以经营为导向来解决包括人力资源问题在内的管理难题。
首先要认识到人力资源的两个不变命题——活力与效率。人力资源的效率和活力追求是企业经营的本质命题，也是人力资源管理不变的主题。所有的激励、考核、评价、能力、发展等都是围绕着如何激发员工的活力与效率这条主线来做的，人力资源的价值实际上就体现在效率和活力上。这么多年以来，这条主线一直没有变，但是这个问题也一直没有解决，为什么？
实际上是环境发生了变化，企业在不同市场环境下、发展的不同阶段中，激发员工效率与活力的手段是不一样的。最开始的时候，可能给钱就行了，效率和活力就出来了；有了钱以后，光给钱就不行了，还要考虑员工的非经济性和发展的需求。再往上来讲，发展也有了，员工这时候就在想能不能额外享受一些福利，又会催生出新的需求。因此在不同的阶段，效率和活力关注的重点是不一样的，但是这条主线始终是人力资源管理的痛点和核心。
构建员工与企业新关系：员工是客户，企业是平台
之前，彭老师曾多次强调企业在不确定性时代要回归到经营客户、经营人才的本质上来。从企业人力资源管理的角度理解，我认为就是要强化客户概念，即真正把员工当做客户，所有的管理理念都应该立足于这个基本前提。
以员工为客户的理念在前段时间顺丰为被打快递小哥出头的事件中得到体现。顺丰的态度和做法是为了维护员工的利益，反映出这家企业是真正把员工当成企业经营的核心来看待的。企业的核心是客户，员工同样也是客户。
“以客户为中心”，人力资源的变革都应该围绕这个基本概念来做，围绕这个核心来发展。
最近海尔的平台化、创客化引起很多企业的思考甚至效仿。我也与一些企业做过这方面的交流。我问他们，学习的目的是什么？他们说主要目的就是提高员工的活力与效率。我就对他们讲，平台化、创业化并不是唯一的提高员工活力与效率的手段，而且，它只是一种手段，不是原理、也不是根本的目的。员工的活力与效率提高根本上是来自于企业怎么看待员工，拿员工当什么，企业与员工应当建立起什么样的关系。如果秉持这样的理念：给员工钱、让员工为企业赚钱，那用什么样的手段也不一定能取得彻底的转变。如果企业能够认识到：我们是一个员工的平台，员工是与平台绑在一起的，员工就是这个平台里面的用户。当具备这种理念时，所有的人力资源政策出发点就变了——考虑的不再是怎样实现对员工“通过最小的支出获取最大的收益”，而是考虑企业怎么样给员工提供支持，怎么样做好资源配置，令他们能更好地施展才能，怎么把员工的目标和组织的目标捆绑在一起，实现共同发展。
总之，对待员工的思路不转变，不真正把员工当客户，组织目标，即提高企业的活力与效率就很难实现。
把员工当客户，把“以员工客户为中心”作为人力资源管理的出发点，这个可能是新时期一个比较大的变化。
变革中如何塑造 “力出一孔”的组织？
企业外部的多变复杂性和不确定性，是这两年一直在讨论的问题，的确也是企业的现实处境。在这种背景下，在企业转型突破谋求持续成长的过程中，人力资源管理面临的一个迫切问题是：如何让个人目标与组织目标一致，让所有人的能力和意识聚焦到经营战略上来？即所谓“力出一孔”的问题。
这里实际是有两个“li”，一个是力量的“力”，一个是利益的“利”。
先说所谓的力量、能力聚焦的问题。“力出一孔”是华为的一个观点。华为做到了这一点，它把价值观贯彻到员工的行为里，“力出一孔”的作用是非常大的。从企业经营角度来看待这个问题，如何能够真正做到让员工“力出一孔”？我认为要把握这么几个原则：
第一，目标清淅。我们不谈战略，就说目标，首先必须要让每个员工知道应该做什么和要达成什么样的目标。这是从企业对员工管理的角度来讲的，目标一定要清晰，就是要告诉他力往哪使。第二，当告诉了员工力该往哪使时，同时就应该给员工提供相应的服务和支持，让员工能够有力量做这件事情。第三，就是前面讲到的把当员工当成客户，从“以客户为中心”的角度来考虑对员工的支持和促进。
力出一孔和利出一孔，这两个“li”之间是分不开的，必须要结合起来。所谓的企业员工的多元化，并不影响企业目标的清晰或者多元化，这两者之间是不能划等号的。员工多元化的需求，我们可以通过很多手段去满足，但是企业目标的多元化，尤其是在不太清楚的情况下，并不能使之影响员工的目标。虽然企业可能不是很清楚方向，但现在能做什么事，要做成什么样，一定要搞清楚的，也一定要对员工讲清楚，这是“力出一孔”的前提。
彭剑锋老师以前讲到过人力资源的四大机制：牵引机制、监督机制、激励机制、竞争淘汰，这四大机制实际上产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。我认为这四种力量在人力资源管理中仍然需要，但在新的时期需要注入新的内涵。比如牵引力，在现在这样的状态下，就要转变过去在传统职能思维下的以绩效考核为牵引，而应该体现为这三种牵引：一个是公司价值观的牵引，如果认可我们的文化，那咱们绑定一起向前去，这是对价值观的牵引。第二个是目标的牵引。第三个是用发展牵引。
从推动力的角度讲，现在更多地是公司提供平台和资源支持，而不是仅靠培训、能力提升来推动。就是通过平台提供发展机会和资源支撑来推动员工的价值创造。
当然还要有约束和竞争淘汰，但这些从经营的角度来看，可以融合到刚才说的“一拉一推”里面走。比如，约束力量实际上就是目标约束，目标本身就是一种约束，当然可能还会有行为约束。行为约束可以作为价值观牵引里面的一项要求来呈现。
这就是为什么我们要强调把员工当作客户。无论是“推”还是“拉”，首先是价值观的认同，如果不认同企业的价值观，可能双方就都不会接受走到一起。然后企业是站在为员工服务、提供支持的角度来推动员工和企业一起向着目标走。
“以员工为中心，把员工当客户”是新时期以经营为导向的人力资源管理新思路。就方法而言，每个企业都可能有自己独到的解决方案，但我们强调的是，当企业人力资源管理在面对复杂、不确定的内外部环境时，要建立一种结构化思维和一种系统化的思维方式。简单地说，就是紧紧地围绕经营，围绕活力与效率的“不变”命题来系统地、结构化地思考解决之道，应对各种“变化”，告别过去头痛医头，脚痛医脚的专业化、模块化思维。
激活人性，重构组织与人新型的共生关系
文|李志华 华夏基石集团业务副总裁
企业组织是由各种人员细胞组成的有机统一体，细胞的活力取决于人员的活力，而这种活力需要组织环境对人性潜能的激活。当组织与人产生价值共鸣，在正向价值导向下，人的活力就会激发成同向的“布朗运动”。“布朗运动”又反作用于组织，使组织产生强大的磁力，吸引比自身更大更重的物体。这种价值共鸣、相互依赖、同创共享的关系，就是组织与人的共生关系。组织与人的共生关系是伴随着企业一直存在的，但是在不同的环境下表现的形式会不一样。在当前中央大力倡导供给侧改革和互联网+大环境下，如何激发人才供给效率和品质，建立组织与人的新型共生关系是我们人力资源管理工作的新命题。
组织与人共生的四种模式
按照组织的工作类型（开创性工作和规范性工作）与人才供给的技能（高技能人才和常规技能人才）两个纬度，在当今互联网环境下可以将组织与人划分为四种匹配模式：
第一种模式，开创性工作和高技能人才匹配。这时将人才当作资本来看，在一定的范围内，舞台有多大，创造的价值就有多大，舞台和价值回报是线性增长关系，所以组织供给侧改革就是为人才潜能发挥而创造平台。这时人就是目的，人就是创客。这些“创客”就能够在“平台”中获得高效率，创造大价值。
第二种模式，开创性的工作和常规技能的人才匹配。这样的组合会产生低效，大平台没有大演员，组织资源就会浪费。
第三种模式，规范性的工作和高技能人才匹配，这样的组合是小舞台和大演员，组织平台会约束人才潜能发挥，造成人才浪费。
第四种模式，规范性工作和常规技能人才匹配。这工作不需要太多创新，能够胜任岗位要求的常规技能的人才就可以，所以把人作为生产要素来投入，人就是工具，人岗匹配就能发挥效能，因此需要对人不断培训，使人更加熟练操作工具。
基于供给侧改革效率和品质来看，第二、第三模式是不合适的，要规避。而第一、第四模式是倡导的，因为能够发挥人的才能，这就是组织与人共生的两种新型模式。
组织与人共生的三大条件
1.价值共鸣 组织与人的价值追求，特别是核心价值观要一致，才能够产生合力，组织形态才能够稳定，在供给侧改革下，组织要有信仰，要回归客户价值，要真正在技术、人才、管理上舍得投入，提高产品附加价值。价值观的统一和回归就能产生共鸣，否则就是物理共生，不长久。
2.相互依赖 组织强调效益，人才强调业绩，没有人才绩效就没有组织绩效，没有组织平台就没有人才舞台，组织与人是相互依赖的关系。组织环境满足人性需求，人性活力就能够释放，潜能就能发挥，组织效能就会强大，共生关系就会稳态。
3.同创共享 企业存在的理由就是创造价值，在构建组织与人共生的生态系统中必须要进行价值评估，实现价值分配，使双方获得相应的价值分享。在新环境下，企业内部创业与创客化，制定长效激励计划，让组织与人不仅成为利益共同体，更要成为命运共同体。
组织生命的活力来自于人员潜能的激发，人性的激活又能使组织生命力更加旺盛。在互联网供给侧改革的环境下，企业要规避第二、第三种组织与人的匹配模式，激活人性，发挥效能，不断调适，适者生存，形成稳态的组织与人的共生关系。
下篇：实践建议
平台化组织的实现路径
文|全怀周 华夏基石集团首席人力资源专家
近年来，“平台化”成为企业组织管理的热点，尤其是海尔平台化组织改造实践为企业管理学界注入了新的活力和话题，引起诸多企业纷纷效仿。应该说平台化是互联网时代的一个产物，是企业面对新竞争形势下的一种选择。“平台”的概念由来已久，并且已经深入到社会、经济、生活的方方面面。诸如与老百姓生活息息相关的菜市场，或eBay、淘宝等线上交易，事实上都是“平台”的概念。
但是，在互联网时代，企业组织平台化的实践案例仍比较鲜见。一方面，与企业生存发展环境有关，规模、垄断、点子、信息不对称等诸多要素是过去三十年企业成功的关键词，少有企业能够预见并领先于环境的变化，并且往往屈服于过去成功的模式和惯性；另一方面，企业难于打破的，恰恰是组织和人，这就意味着组织变革往往面临极大的挑战，也直接导致了企业组织变革的缓慢。
为什么要推进平台化组织变革？
企业变革往往发生在面临瓶颈的时期。按照一般的企业生命周期理论，从成立到成长、从稳定到衰退，变革多发生在衰退阶段，我们将之定义为被动式变革。互联网时代的一个重要特征就是“快”——用户需求变化快，信息对称传播快，同质产品上市快，推陈出新速度快。以传统的企业生命周期理论看，各个阶段的时长会大大缩短，从这个意义上说，企业变革的频率也无形中被加快。在此情况下，企业变革就必须从被动式向主动式转变，能够快速迎合环境变化，就已经能够先人一步。
互联网时代的核心是什么？是用户。无论采用什么样的商业模式，无论是“+”还是被“+”，能够快速、有效满足用户需求的企业才能具备起码的生存能力。国家提出的供给侧改革实质上就是围绕用户，去除“供方”冗余产能、劣质产品，更好地满足市场需求。
当然，贯彻用户思维于企业经营之中的途径有很多，打造平台化组织是其中手段之一。以海尔为例，其组织变革的核心是拉近企业与用户需求之间的距离，由企业制造转变为用户需求拉动，由传统的科层制组织模式转变为多触角、直入用户的生态组织模式，实现企业组织的平台化。因此，平台化组织变革主要围绕着三个主旨展开：
第一，实现对外部环境的快速响应。贴近用户需求，通过企业组织模式变革，主动、紧密形成对用户需求的及时把握，打破由企业少数人观察市场、制定对策、层层上报的决策机制，通过开放式、灵活性的组织模式，实现短时期内快速迎合市场需求变化。比如，“风口”上的小米通过用户模式“创造”手机及生态圈产品，对于组织模式变革具有一定的借鉴意义。
第二，实现对内部机理的有机协同。提高企业内部各组织单元之间的信息传递和决策效率。这里所指并非简单的扁平化概念，而是强调用户思维的落实，目前没有实践表明分工理论已经过时，也没有迹象表明打破组织边界是企业的必然选择，各司其职仍是组织系统的核心。任何一个组织，无论是封闭的还是开放的，无论是严格的还是灵活的，靠“做事”来落实目标是企业中组织存在的理由。平台化组织中，需要改变的是企业内部组织单元之间的责权利关系，以及与外部市场的接口关系。
第三，实现对效益效率的科学匹配。效益与效率犹如紧密结合的DNA链条，二者缺一不可，只是在企业不同发展阶段侧重点有所区别。基于对外部环境的敏捷反应和内部组织单元的有机协同，提高组织的运行效率，进而提升企业经营效益。这也就是我们通常所说的，组织落实的是企业战略，企业战略是围绕效益和效率制定的。
平台化组织的三个基本内涵
如果我们仅仅把平台化定义为企业组织模式变革范畴的话，似乎过于狭隘。平台化组织的打造是对企业经营思维的一种转变，是对企业经营模式的一种变革。因此，平台化组织并非简单的关注组织形式本身如何设计，而是要站在企业经营的角度思考问题。笔者认为，平台化组织基本内涵包括三个方面：
1．平台化组织是以分工为前提。
无论采取什么样的组织形式，无论采取什么样的理念，科层制也好，生态圈也罢，企业组织存在的本质仍然是基于分工理论。作为一个整体，企业扮演的是整个社会经济中的一个小单元，从事的是某一方面或几方面的业务；在企业组织内部，各个机构或者称为“经营单元”，承担的是企业内部某一方面或某几方面的业务。主要变化在于业务的运作机理有所不同，开放性、扩展性有所差异。
2．平台化组织是以客户为中心。
现在普遍流行的科层制管理模式是典型的指令式模式，自上而下层层传递指令，自下而上层层反馈，管理决策往往聚焦于金字塔的上端。在互联网时代，这种经营决策机制对外部市场需求的反应速度已经明显滞后，打造平台化组织的目的之一就是拉近与外部客户的距离，对客户需求即时响应。我们与外部客户的需求贴合越紧密，对企业内部的服务与支持要求就越强烈，由此也会导致内部组织单元分工和定位发生变化，也就产生所谓的“内部客户化”。
3．平台化组织是相互独立而又紧密协同。
举个形象的例子，在一片森林中，植物、动物、土地、小溪，各有各的功能。在这样一个生态环境中，任何一方都可以独立生存，但是缺乏任何一方，生态环境就会被打破——没有溪水，植物就会干枯，土地就会风化，久而久之就形成恶性循环，生态圈就不复存在。因此，平台化组织的构建是一个系统工程，需要不断平衡才能实现自我进化。
用平台化破解企业组织变革中的难题
平台化是企业组织变革的趋势，这种“势”一旦起来，在一定时期内将很难被打破。但目前组织平台化仍然处于探索阶段，尚未达到成熟的状态，包括海尔仍然有诸多问题还处于摸索过程中。考虑到国内企业经历三十多年的发展所形成的管理惯性及工业时期传承下来的组织管理模式，如果实现这种变革，企业家必须要做好直面重重挑战的准备。
直面“破”与“立”的挑战。平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是一种变革而非简单的优化。在此过程中，“破”的难度要远远大于“立”。从海尔几年来平台化组织变革实践中可以看到，去除中间层，通过小微化、创客化解决延伸客户需求触角、由被动指令式向主动迎合式的转化，总部实现的是服务与资源支持的角色定位。这种模式可以说是一种“伤筋动骨”的变革。能做到这一点，首先需要企业家的魄力与勇气。在既有组织框架下，企业是否能够促使各方转变角色定位，打破现有的职能边界和利益格局，是决定平台化组织变革成败的核心。
直面“僵”与“活”的挑战。“势”的把握与“惯性”的打破，对企业而言难度是一样的。所谓管理惯性，即长期以来所形成的一种管理思维和管理模式定式。纵观中国企业的发展历程，在经历野蛮成长阶段后，逐步迈入到规范化管理阶段，也即管理模式基本定型——严谨的组织结构、标准的业务流程、严谨的管理制度等，“按部就班”成为常态化的工作方式。长久下去将逐渐变得僵化。如果没有持续优化机制跟进，在一定程度上就会导致企业丧失活力和灵活性。平台化组织恰恰就是要解决这个问题，在最大程度上激活组织效率。如此以来，似乎就会产生不得不面对的矛盾：灵活性与既有机制之间的冲突如何解决。
直面“统”与“分”的挑战。无论采取何种组织模式，都必须要围绕一个基本命题：企业存在的价值。企业价值定位是贯通所有经营管理活动的主线，也是组织落实的主线。统与分的问题就是要解决目标、活力、效率三者之间的平衡性问题。从学理上来讲，三者之间是一致的，不存在根本冲突，然而实践上就会产生很多困惑，如组织单元之间的分工和定位问题、管控力度的大与小问题、利益分配机制问题等。
实现平台化组织的基本路径
平台化组织在形式上具有多样化特点，企业构建需要遵循的核心理念是“形散神凝”。如前所述，平台化组织是以分工为前提、以客户为中心的系统。从实现的基本路径上来讲，笔者认为应当把握住三个要点：
一是经营理念的转变。“客户化”必须贯穿组织体系设计全过程。典型模式如下图所示：
对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心等的打造，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度满足员工需求。
对外而言，客户化是指建立与多方相关利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予前线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高前线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要实现由传统的利益共同体向事业共同体的转变。例如，我们曾经讨论过的如何转变企业与员工关系问题，在平台化组织模式下，必须要变“企业给员工发工资”为“员工主动挣工资”。海尔的小微化管理实践对企业具有典型的借鉴意义。
二是协同关系的转变。我认为在平台化组织中，协同的基本概念有两个：一个是BP（Business Partner），一个是SP（Service Partner）。
从BP业务伙伴上来讲，就是要加强不同管理部门之间的交叉和深入程度，打破原有的各干其事、彼此之间业务不熟悉的状态，如此才能真正发现内部客户的需求，实现相互渗透、相互支持。以人力资源管理为例，尤里奇提出的人力资源三支柱模型明确了人力资源专业部门在企业中的价值定位和工作方式，即现在比较火的HRBP的应用。
从SP服务伙伴上来讲，更多是指企业总部的价值定位。平台化组织模式下，为有效促进业务单元的活力与效率，就要求企业从管控者角色向服务者、资源支持者角色转变。在此情况下，传统组织模式下的目标计划式管理——下目标、定计划、监督实施、沟通反馈，或者一竿插到底的职能式管理，都将受到变革的冲击。SP概念落地的关键，我们借鉴市场的概念——供方、求方和资源三个基本要素，就是要识别内外部客户需求、谁能够满足这些需求、企业能够提供什么资源。以企业内部为例，我们让一线听得见炮火的人做决策，企业就要及时提供弹药装备，而不是让一线人员仅仅充当“侦察兵”，发现敌情报告给指挥部，等指挥部拍板后再决定送什么物资。又如企业外部，以海澜之家为例，实质上搭建的是线下实体销售平台（门店），任何符合款式质量要求的服装均可进入门店销售。这样既解决了自身产能不足或投入过大的风险问题，又充分带动了服装生产企业的销售，同时满足了消费者的个性化需求，打通了供应商（服装厂）——企业（门店）——消费者之间的关系，有效解决了供求平衡和各方利益问题。
三是组织模式的转变。在学习海尔组织变革实践过程中，我经常从反面考虑这个问题：平台化组织形式是否就是海尔模式？正是由于目前的平台化组织还未形成常态化应用，划小经营单元、自主经营体、创客化等似乎都可以用来解释平台化组织，所以很难下一个严谨的结论。这里我重点谈两种组织模式，即“百货商店模式”和“投资公司模式”。
做一个形象的比喻，百货商店模式就是企业盖了一座百货大楼，里面有若干经营区。把这些经营区承包或者出租出去，所有人负责的是大楼的运营，如消防安保、水电气，以及对经营区的管理；承租人负责的是在许可范围内经营区的自主经营。承租人可以是企业方的人，这种关系叫做责任落实，包产到户；也可以是企业外的人，这种关系叫做“不求所有，但求所用”。套用到企业组织模式，其典型特征是：企业构建统一的管理平台，提供统一的资源支持，适度放开经营自主权，让业务单元满足客户多样化、个性化需求。如此一来，通过统一化的管理模式、灵活性的资源调配、自主性的经营决策，就实现了多方利益共赢。
所谓投资公司模式，就是企业搭建一个对内外相对开放的创新平台，只要满足公司业务发展要求或者盈利要求的项目，均可纳入到这个平台中。企业负责提供必要的资金、设施设备、原材料，甚至人力等资源的支持，并通过一定的利益分享机制，如提成、股权、众筹等，实现共赢。与一般“孵化器”不同的是，此种模式下，创新更多地是围绕内外部客户需求，由员工甚至是企业之外的人自主挖掘产生，而非指令式。在创新过程中，企业的定位是一个服务者和支持者，创新者定位于自主经营实体，与自身利益捆绑并对结果负责，企业和创新者共享收益。
组织管控VS自主管理的平衡点
文|云鹏 华夏基石集团合伙人、副教授
互联网时代的组织管理到底应该是组织管控还是自主管理，组织要控制还是要放权？强调自我管理和自驱动的组织要不要管控？组织管控控到什么程度，怎样控制？我想从组织和人的关系的角度谈一下对传统组织管控的理解。
组织存在的目的并不是为了控制
在企业发展过程中，始终都应该辩证地看组织管控。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为，管控强调一体，步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大化。这也从工业文明时期的成功企业基本上都是强管控组织的事实中得到佐证。而且，他们做得好，很大程度上强化了人们的看法，即组织管控是必要的。
但是，进入互联网时代，我们看到众多的传统制造业组织在探索授权赋能、“去管控”。以互联网企业为代表的新型企业多强调管控会抑制创新，组织控制强的时候，员工循规蹈矩，缺乏创造力。特别是当环境越来越开放，产业链要打通时，需要更多协作、多元、交融，人也越来越独立的时候，应该是不要组织管理，不要控制，自主发展。但是，我们还能看到类似小米、阿里这些具有互联网基因的企业，也在强调回归传统管理，加强管控。因此，组织管控与放权自控似乎处在矛盾而动荡的反复中。
组织究竟要不要控制？这需要回到组织的基本定义去理解。早期，组织 “organon” 希腊文意思是“工具”、“手段”， 19世纪70年代以前，组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯宾塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”“稳定结构”。
按照对组织早期的定义，组织就是有机体，本意组织是有目标的，在完成目标情况下，应该是想怎样就怎样，形成一个比较稳定的内部结构就行了。后来企业组织逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“人是工具”的程度。一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。甚至工业革命放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。
当新的技术革命发生时，互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破，经典科学管理背后的技术背景发生了巨大变化。后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能，传统的基于科学管理的管控自然面临挑战。
所以，回归组织本质，组织根本不是关注管控，而是目标。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合，个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果也不是依赖人，而是要依赖组织和系统的力量。
从组织管理模式的发展看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，发展到目前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标到非理性、全面、精神层面的软指标。尤其是从文化管理的特点来看，员工目标认同感越强，组织控制力会越强；员工共同价值观越强，组织边界越清晰，而且这种基于目标的精神控制是无形的，也越易促使组织目标的达成。
并非每个人都能自控
现在，有一种观点认为，让每个人自我管理才是好的组织状态。我不完全赞同。因为，按照马斯洛需求层次理论，人的需求是有差异的。一般情况下，低层次的需求得以满足，才会有高层次的需求产生。需求不同，目标也不同，只有个人需要满足的时候，满足感和激励作用才会最大化。这个过程包括个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。哪个环节匹配不上，都不会产生应有的作用。说白了，就是一个组织中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质、人员个性与能力、组织结构流程的差异而差别很大。
举个例子，上世纪，日本丰田为什么能够比美国通用汽车质优价廉？后来发现，两家企业最大的不同是通用绝对不允许工人拉停生产线——生产线停一分钟，会带来 5000 美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。这简直令人不敢相信，丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”。事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了，但是经理对此不但不指责，而且帮他一起解决问题。管理者认为，拉停生产线的损失是巨大的，但我们给每个员工充分的信任，任何一个员工都有权利在非常必要时拉停生产线，为的是最大目标（生产出质优价廉的产品）完成得更好。这个过程中组织对人的信任、组织对人的授权、组织对人的辅导，一气呵成，缺一不可。员工成熟了，才能产生自我的掌控感。
所以，阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治。传统正式组织使人“不成熟”，因为人只需要被动执行。人越成熟越愿意自控，越不成熟越愿意或者本能地更倾向于他控。这既和组织相关，又和组织中的人有关。不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织是否允许人自控的问题。但是，从组织发展来看，让组织里的人成熟还是能够更好地促进组织目标的达成，而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习，这是个大话题。
实现控与不控的平衡——
德鲁克在其《公司的概念》一书中有过精辟的阐述，“大规模生产的基础不是流水线、传送带，也不是机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间、人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系”。这是对传统人与组织关系的隐喻批判：人不应像工具那样附着在机器上，组织与人应该是和谐的关系。
这几年我跟彭老师一起做案例研究，探讨最多的是传统人与组织关系的颠覆。但是回过头来看，组织能一下子颠覆么？不能！即便是最激烈地进行组织变革的企业也没有实现颠覆。这是因为，传统的组织管控是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化，组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象，跨空间的复杂协作等，使得单一的管控手段越来越难以胜任。同样，组织中人员素质和成熟度的提升也一次次冲击着固有的管控方式。但是，这些并不意味着组织就不需要管控，而是原有的方法和形式面临着新的考验。
从组织的定位来看，组织仍然要形成系统的力量，而不是个体的集合，更不会是个体凌驾于组织之上，否则组织必将趋于毁灭。而且，任何管理都要不断趋近理性，组织是有控下的逐渐放权，不是为了失控，而是驱动和支持人的自控。自控为的是激活个人，激发个人活力。所以，人与组织关系的变革应从实际入手，理念可以颠覆，操作仍要谨慎。
1．宜“控”则“控”，该“放”则“放”
举两个例子。在教课书上还在描述GE的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时，GE的实践已悄然改为持续的绩效沟通，考核结果不出现数字，也不与薪资挂钩。当人们还在津津乐道Google的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时，2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。两个著名企业的制度，一个是从强控到弱控，一个是从弱控到强控，根源在于随时变化及随需变化，以实现平衡。
中国注重中庸，就组织管理来说，手段是围绕目标服务的，追求的是组织效果，因此这更契合组织的基因。控该控的，如职能和标准化；放该放的，如基于业绩导向自主经营；可控可不控的可以先放任一段，“让子弹飞一会儿”，以观后效。
在组织发展的不同阶段——初期、中期、后期，控与不控都在变动中。在早期创业阶段或者机会成长阶段，第一个要判断大势。第二个要聚焦，一段时间内，根本没太多精力。要持续地解决问题，就像高手过招一样，不是拿个棍子上来舞三十六棍，而是出手即能制敌。第三个要把工作做简单，而不是把工作做复杂，管控带来的最大弊病是在一层一层的管理中加条例，让整个流程变得越来越复杂。
组织做大以后，治理思想要强控制，突出价值观和战略导向，突出抓制度和机制。具体经营单元在落实上则应围绕目标、关键流程的按标准，常项工作有自控余地，如此，业绩导向行为与治理思想并不冲突。
2．组织要积极促成人的自控
在理解“扁平化”、“去中心”、“平台组织”的时候，我们要看清楚的是，这不仅仅是管理方法的转变，更是组织制度的变革。让组织回归到人，突出人的作用。因为，从发展来看，组织和人都是越来越成熟的，人的成熟更唤起人内心的自治和自控。因此，组织应该更加信任人，完成从组织驱动到事业驱动的转变，给人自由度，提高主动性。
首先，支持自控。通过标准化、流程化的知识管理平台和自控工具，支持员工的个人管理；通过授权、目标导向，给员工更多自由价值创造的空间，解决驱动力的问题。
其次，辅导自控。领导不是命令，是辅导；组织不是分配任务，而是找到最佳组合；考核不是落实目标，而在于团队绩效和启发成长；控制不是不犯错，是发现问题即时纠偏，要容忍犯错。
最后，查漏补缺。现在组织的运行是流程化的，作为组织管理，尤其是基层管理者不仅看结果的“大数”，还要看“小数”，重点看员工流程执行中的问题，及时发现并提醒改进。
3.组织内部要分层控制，区别对待
组织内部管控应该根据职能、人员类型的差别有所区别。具体来说，业务人员控结果，职能人员控标准，管理人员控危机和“小数”。高层管控着眼于人的能力和资历，强调价值观的言行一致；职能服务层控制其执行标准，强调支持效果；基层要控制目标和市场方向，强调业绩结果。项目型的控制目标，事务型的控制标准。当然，控制靠的是通过组织学习、标准演进和形成组织习惯。但无论如何都应该给人发挥自我能动性留有余地和空间。
4.组织与人的融合
组织的力量在于让人融进控制体系，而不是控制每个人。不是“组织的螺丝钉”的概念，而是这个组织是每个人的。二者是一体的，组织中的每个人都不是打工仔，而是在给自己干。不是“革命同志是块砖，哪里需要哪里搬”，而是人在组织中的个人价值体现，个人价值和贡献匹配，共荣共存。所有的个人不是渺小的，而是重要的，整个组织因为个人才存在。
在组织和人融合的过程中，不仅是个人找到在组织中的意义，最重要的是要个人找到自己工作的意义。而在这个融合的过程中，要实现从个人知识到组织知识，再到个人知识，再到组织知识的不断循环。这方面华为的项目培训制度做得很好，亚马逊也在实行“辞职奖金”制度，为新员工提供挑选组织的机会，强调个人事业牵引，强调组织支持个人成功、授权自控、共创共赢。
5.组织对人的管控根本上是价值观的牵引和统领
组织管控未来一定是基于价值观的管控和文化的管控。通过控制方向，组织成员目标一致，减少方向性风险。通过聚焦目标，凝聚所有人的价值观，聚焦一点，形成合力，从根本上减少内部的管理，而把资源和精力聚焦到外部和用户的接触点上。而且，基于价值观的管控是事业的统领，而不是任务的统领。做事有价值观标准，尽可能去事务化，减少流程，减少繁文缛节。更多的是每个人反思该如何做，形成共同的认知，而不是被动的执行。同时组织控制是靠信息的即时反馈修正纠偏，确保每个人的方向一致。
互联网工作生态圈创新管理方式
文|饶征 华夏基石集团执行副总裁 华夏基石高级合伙人
互联网与生俱来就被赋予了“信息传播，资源共享”两大特性，就为建立开放、自由、平等、合作的组织创造了天然的条件，也潜移默化地改变着作为个体的人的思维习惯和行为方式。因此，必然对传统组织和传统组织中人的生产方式和生活方式带来深远的影响。
互联网工作生态圈冲击传统组织模式
互联网对传统组织运作最为显著的影响体现在企业工作生态圈发生了巨大的变化，在企业传统组织之中，自发形成了无数基于互联网的工作生态圈。如图所示。
所谓互联网工作生态圈是互联网条件下产生的新的个人工作方式或个体经营方式。由于互联网技术赋予其创建和利用规则制定的自主性，使其成为富有生命力和创造力的自组织。互联网工作生态圈依据用途，可分为完全自组织和有限自组织。
当互联网工作生态圈用于企业经营时，它是一个自主经营体，是一个完全自组织，承担完整的经营责任，如阿里巴巴、淘宝、京东、亚马逊等网购平台上存在的大量自主经营体；企业本身就是一个完全自组织，其为电子商务而构建的企业销售网站及与其关联的经销商互联网工作生态圈，均属于此类自组织。
当互联网工作生态圈用于企业内部工作沟通与协同时，它是一个工作交流与协同圈，是一个有限自组织，承担的只是构建者岗位职责赋予的责任，而不是脱离企业或组织的纯粹个人行为。其工作任务仍然来自传统组织的直线职能系统，听从直接主管的指令，只是员工履职行为方式发生改变。员工借助互联网的工具和方法与相关人员进行沟通协同，使其工作效率更高，个人绩效或团队绩效更优。
进入互联网时代，将出现线上和线下两种组织模式和两种工作生态圈——企业传统组织所形成的工作生态圈将与互联网嫁接，形成新的沟通交流平台，自发地形成无数相互交叉、部分重叠的互联网工作生态圈和生态圈网。生态圈是以个人工作为中心，自发形成的自组织和价值创造圈；而互联网工作生态圈网则是由个人工作圈网构成的企业价值创造网。
作为企业工作生态圈网的基本单位，互联网个人工作生态圈具有如下三个属性：
第一，互联网个人工作生态圈是跨越传统组织边界的有限自组织载体。以微信群为例，它是一个工作信息沟通、交流和相互学习的平台，圈内的人具有某种工作关联性，通过信息沟通交流，达到工作协同、提高工作效率的目的。它打破了传统组织中信息线性传递的方式，完全按发起人的需要，邀约参与人配合工作，以达到协调和完成自身工作任务的目的。从生态圈的协同发起到协同响应，都是自觉自愿、相互约定的结果，并不存在指令性。因此，它是一个自组织运作和学习平台。
第二，互联网个人工作生态圈是企业传统组织模式的有益补充。作为现代信息技术背景下的产物，目前互联网个人工作生态圈仍是企业传统组织的必要补充，仍是一种自发的虚拟组织。它的运行仍以传统组织规则为依据，以企业基本制度、业务流程、业务标准和规范为前提的。目前，企业中互联网生态圈的自定义、潜规则仍处于无序状态，填补的是传统组织规则的真空地带或无法涉及的领域。
第三，互联网个人工作生态圈中的创造力与企业赋予的生存资源有关。互联网工作生态圈自定义规则具有挖掘创造力的推广价值，应该成为企业修改传统组织规则的重要依据，如留给工作圈发起人激励参与者的权力和手段，必要的费用开支和IT技术支持等。
建立互联网化的组织规则与秩序
互联网条件下的组织创新的关键在于如何解决有效信息的甄别与传播。互联网是开放的，获取信息往往是自由的、自主的、不受限制的，所以鱼龙混珠，泥沙俱下，因此，对于企业或组织而言，在互联网的应用方面如果缺乏规划和管控则是危险和不负责任的。
建立互联网条件下的组织规则与组织秩序，是传统组织转型的要点。互联网为组织扁平化和平台化创造了条件，一些企业做了很好的尝试，并形成了四种模式：全面职能互联网化、部分职能互联网化、组织向外互联网化和组织向内互联网化。组织中形成了以互联网为依托的各种形式的工作生态圈和自组织。因此，建立互联网化的组织规则与秩序的重点，就是解决信息沟通与传播的有效性，以及资源共享问题。
与企业传统组织形成方式不同，互联网化的工作生态圈自组织由发起人依据业务信息沟通与传播的需要自行邀约，可以打破传统组织的边界，是虚拟的跨界组织。圈里人的地位平等、开放，没有领导与被领导的关系，没有指令性的要求，只有承诺与合作。但是，要使这种工作生态圈有效用，产生公认的价值，还必须形成某种公认的契约，并需要契约的维护者，即以发起人为核心的若干自组织日常监护人，对工作生态圈进行必要管理。有组织的互动，才能提高信息沟通的有效性和传播的价值。
用好工作生态圈创新人力资源管理
员工在经营互联网个人工作生态圈的过程中，由于自主性增强，因此对个人领导力、个人形象宣传、相互工作协同以及合作求助等能力要求更高。这其实会倒逼企业人力资源工作转换方式，因势利导，做好引导和服务工作，使工作生态圈成为提高绩效、激活个人的有效方法。企业管理者尤其是人力资源工作者在实践中可以尝试以下几种做法：
第一，率先示范。人力资源管理者应该成为互联网工作生态圈“共赢生态”文化的倡导者和示范者。首先，人力资源管理者应经营好个人的互联网工作生态圈，通过个人微博，工作微信等形象生动地宣传本岗位职责范围内的业务知识、业务动态、业务服务内容以及业务提供方式，最大限度地吸引粉丝，及时回复员工的关注，指导和帮助员工解决相关问题，使员工感受到人力资源管理者岗位工作的价值。
第二，当好粉丝。人力资源管理者要善于成为员工个人工作生态圈的粉丝，主动加入员工的工作生态圈，对于员工表现出的正能量要及时给予鼓励和支持，建立起互信和互助的情感纽带。
第三，做润滑剂。人力资源管理者应借助互联网个人工作生态圈，发现传统组织中业务团队中存在的人力资源问题，积极主动地当好直线经理的参谋和伙伴，以人力资源服务专家和第三者的身份，协调和化解业务团队合作与协同的矛盾和冲突，提高团队的凝聚力。
第四，发现人才。互联网个人工作生态圈是员工展示个人专业知识、专业技能、专业经验和专业成果以及个人兴趣爱好的舞台。人力资源管理者应时刻不忘发现人才的使命和责任，善于分析员工个性特征和专业特长，积极引导员工发挥好自己的专业特长，做好自己的职业生涯规划，并为员工的上司用好人才提供建议。
第五，传播知识。人力资源管理者应重视互联网个人工作生态圈中的知识传播功能，因为互联网技术使得员工利用碎片化学习成为可能。首先，人力资源管理者要深入业务一线，收集碎片化学习产品的素材，将员工培训需求转化为短小精悍的视频、短文、现场案例等，及时发布；其次，邀请内部专家或讲师，开展基于定向人群或个人工作生态圈的互动交流研讨，并将达成共识的观点和方法加以总结提炼，成为更大范围学习传播的资源；最后，互联网个人工作生态圈还可以成为员工个别辅导的园地，形成一对一、多对一的师徒关系，构建随时随地碎片化的答疑解惑人才培养模式。
如何实现企业关键人才生命周期管理
文|张小峰 华夏基石集团高级合伙人
“人”是手段还是目的，是工具还是受益者？从物质的角度来看，既可以把人视为一个个体，也可以把人视为一种物质要素。如果从后者来看，组织是由“人”构成的合作系统，组织的存续即要维持合作系统的均衡状态。任何不均衡状态都有可能毁灭组织，而如何在不均衡状态中实现动态均衡，就需要满足“人”的需求，激发“人”的动机。由此而言，作为组织系统中个体的“人”，就是目的，企业经营的一切逻辑要围绕企业中的“人”的需求展开。
人是目的，即企业运行的一切逻辑，要围绕人的需求展开，满足人的动机，激发人的活力，创造人的价值，提升人的能力。在这个过程中，组织作为“人”的系统集合，自然也会成长起来。
围绕组织中的人、人与组织如何实现系统的动态均衡，华夏基石提出人才生命周期模型，以此或许可能破解关于人的一些困惑。
华夏基石关键人才全生命周期管理模型（CIP模型）主要从人才界定与盘点、胜任力模型构建、人才选拔与招募、人才业绩标准、全面人才激励、人才能力培养、人才职业发展、人才动态管理等八个步骤，来实现人才的“选用育留”。
关键人才的生命周期管理不仅仅是实现“战略牵引”和“能力提升”，同时还应该实现“风险防范”和“动态管理”的职能。人力资源部门的所有工作就是创造企业战略目标实现所需人才的整个生态系统。
一、关键人才界定与盘点
在企业内部，所有人才及岗位都很重要。但是，有些是解决问题的，有些是创造机会的。企业要想发展，首先要明确，哪些岗位能够帮助企业寻找机会，把握机会，实现机会。
通过对公司战略目标及运营目标分解，界定关键成功因素，明确关键人才定义（见图1）。
我们服务过的某家银行在做人才界定的时候，从战略方向着手，根据业务及管理现状，将战略方向确定为发展目标，进而分析达成发展目标所需的关键成功因素，以及由此确定的关键人才。
界定出推动企业发展的关键人才之后，还需进行现状的人才盘点和目标的人才规划，通过人才数量、质量和结构的差距分析，确定未来一段时间的人才计划，并以此构建整体的人力资源管理的战略价值实现系统。
二、关键人才胜任力标准构建
“选人比培养人重要”，在明确承载战略目标实现的关键岗位及人才群体后，如何构建选拔和培养的胜任力标准，是需要思考的第二个问题。
区别于以往的（冰山）胜任力模型，华夏基石CIP模型将胜任力主要体现在能力（capacity）、意愿（intention）、特质（peculiarity）三方面(见图2)。
三、基于CIP模型的人才选拔与招募
结合CIP模型，人力资源工作者可以通过以下手段，来进行关键人才的选拔和招募，不同的胜任力特征，可以通过不同的方式来确定，(见图3)。
四、明确人才业绩标准
人才选拔到位之后，仅仅只是解决了人才的来源问题，人才的使用、发展和动态管理，是后续需要跟进的人才管理手段。
业绩标准，即绩效考核的标准，不同企业有不同的考核特点，其目的在于使得岗位目标能够承载企业战略或经营目标，通过关键岗位的业绩标准，承载企业战略目标的落地与实现。
一般采取的考核手段有BSC、KPI等业绩标准，同时在新时代下，也涌现出价值观考核、能力考核、态度考核、潜能考核等各类方式，企业可根据自身特点，针对关键人才，制定适用于自己的考核标准。
五、构建全面激励体系
在组织系统中，“员工”既代表职能，又代表个体，所以满足“员工”的需求，是人力资源从业者如何时刻思考的问题。
而员工的需求又是生理因素、物质因素、社会因素等一些负责因素构成的系统集合。所以，针对关键人才，企业要搭建融货币、福利、认可等为一体的，包含经济性和非经济性诱因的全面薪酬体系(见图4）。
六、人才能力培养
根据关键岗位的能力、行为要求，结合岗位任职者目前的个人情况，建立有针对性的培养与开发体系。
培养体系一般可包括课程培养、专业学习、导师教练、轮岗锻炼等方式（见图5）。
七、人才职业发展
根据公司战略实现能力差异和岗位特质，需要对公司内部岗位进行分层分类，并以此构建职业生涯发展体系。
企业内部发展路径包括 “Y”、“H”、”h”、“n”、“网状“等五种类型，不同类型在员工分类管理、通道选择、未来发展等方面有不同的路径选择。
各类职业生涯通道都可以分为专业-管理两大序列，依据组织需求，员工可在序列间、职种间、通道内选择职业发展（见图6）。
八、人才日常动态管理
通过以上手段，企业可以建立起来关键人才的“选用育留“机制，除此之外，还应建立关键人才的日常盘点机制，通过对能力、态度、业绩、潜力的盘点，确定其后续的任用、退出等对应管理措施(见图7)。
以上即为人才生命周期管理的基本思路。
人才管理是企业发展的重点和核心问题，人才生命周期管理只是一种思路和方法，具体到企业的日常工作，则需要因地制宜，实事求是，根据不同行业特点、企业特点、业务类型、管理模式、人员现状，进行有针对性的方案设计。只有这样，才能建立适用于本企业内部的人才管理体系。
组织演进中的组织与人：在不变中应变
当今，企业经营与管理的外部环境在急剧变化，不确定性因素极大增加，给企业带来挑战和机遇。企业资源在不断地进行整合和变革，企业会更加关注组织变革或优化，以期适应外部环境，规避风险，获得经营和发展的机遇。企业管理问题的复杂性及急迫性由此显得比以往更为突出，而首要问题则是厘清人与组织的关系，依此重构秩序、流程和制度。
需要注意的是，无论我们把企业这种在新环境下的秩序调整或重建称为组织变革，还是组织进化，都是一个有生有灭、有破有立的过程，都会涉及对既定秩序和现有规则的破坏，并逐步建立新规则新秩序。过程可能很残酷，也可能有温情，但仍然应该秉持理性、科学性，在坚持组织服务于战略的基本原则和追求活力与效率的基本命题不变的前提下，积极应变，以增强组织对于时代环境的适应性。适者生存，组织变革及其衍生出来的管理命题都与时代相适应，而贯穿过去、现在和未来的主线则是人在组织中的定位和角色的不断变化。
华夏基石基于近两年对互联网时代以及经济结构调整下的企业的观察和研究，首次全方位、多角度地解析新的时代背景和商业环境下组织与人这个命题。其中，有理论与实践结合产生的思考，有基于管理学专业的建设性意见；有立足于当下的观察，也有“站在后天看明天”的前瞻。希望能对读者有所启发和帮助，一起共同适应和创造这个时代，再塑中国商业辉煌。
圆桌论坛
为什么我们要探讨“组织与人的关系”？
张小峰：最近一直在做人力资源相关的咨询项目，包括组织结构、组织流程设计等。在过程中发现，不管是单一模块化的咨询项目，还是管理流程的系统优化，本质上我们都是在帮企业重新梳理组织和人之间的关系。这里面有些什么问题呢？我想是不是可以从这么几个方面来探讨：一是如何重构组织与人之间的关系。组织和人本身有不同的诉求，如果说过去人的诉求是要以实现组织的目标为基础才能得到满足，现在是不是组织的诉求要以实现人的需求为前提才能达到？二是在外部商业环境瞬息万变下，组织到底如何变革，如何优化？到底是战略影响组织，还是组织影响战略？是业务影响组织变革，还是通过组织变革推动业务的提升，或者说组织如何承载业务的发展，如何推动企业的进步？三是在组织变革或优化过程中如何建设对应的管理机制，如何进行人才生命周期的管理？组织的核心人才如何定义？
何屹：事实上，关于组织变革，以及组织变革中的组织与人，我也有几个问题想了解：第一，分工的理论是不是还适用？科学管理的基本理论是把不清楚的东西细分到很清楚，那在现在这样一个时代，是要继续细分呢？还是又从细分变成归纳了？
第二，以前总说应该因岗设人，不应该是因人设岗。现在这样一个环境里，是不是需要改变这种思想？先找到人，再告诉这个人该干什么？
第三，组织还要不要边界？在科学管理理论中，组织假设都是有边界的实体，那现在是不是组织要把边界打破，把所有的资源都放在公开的环境里面去？
第四，组织的走向和人的走向是趋向于更加职能化，还是趋向于平台化？
云鹏：我讲几个企业的探索实践，供大家讨论参考：一个是海尔的管理变革。去年我与彭老师一起出版了《海尔能否重生——人与组织关系的颠覆与重构》一书后，继续在跟进海尔。同时也在接触鄂尔多斯和苏宁，这几个企业的管理变革或者说优化都很有特点。比如说海尔管理模式的变革，彭老师提出是人与组织关系的重塑，这种重塑我理解更多地是说海尔创建了一个平台，理论上是所有人都能在这个平台创业创新，各取所得，这就颠覆了传统的组织与人雇佣与被雇佣的关系。而鄂尔多斯是传统企业转型，它的管理变革定位于从内部挖潜，通过内部结构的优化来使整个流程链更紧密，从节约、精益的角度来进行组织优化。苏宁的问题是新业务快速扩张对人才的挑战——传统的人才管理要求的是可复制，而现在要面临多种业务，而且目标并不都是很清晰和确定，这时候就要求人才进行自我驱动、自我激励，自己去设定目标，所以苏宁的管理变革是在探索小团队、自驱动的方式。
从以上这三家企业的探索来看，人与组织之间的关系，可能正在从人是组织目标的执行者的角色，转变到如何激发人的活力，使人能够更加自主自发的工作，而组织从支配者转变为支撑和服务的角色，我初步的理解是这样的。
全怀周：要探讨组织与人的关系，我觉得需要先理一理现在的组织形式有哪几种，因为在不同组织形态中，组织与人的关系，或者说组织对人的要求不太一样。但在这些变化中，我理解有三个“依然”，即不变的部分。
第一，业务模式依然决定了组织模式。互联网企业的出现使企业从以往的以产品驱动向以需求驱动的方向转变。在这种业务模式下，出现了生态型的组织，但不管是传统的组织形式还是生态型的组织，组织核心的目的还是围绕着“想干什么事儿”和“要怎么干”。
第二，分工理论依然在组织体系里面是存在的，这一点不容置疑。建设平台化的组织也好，建一个共享服务中心也好，哪怕是组建一个创业团队，如果没有谁去干什么活儿的分工，这个团队根本做不起来。
第三，多种组织形态依然并存。借鉴施炜老师“管理的三色世界”的分法，我也把组织形态分为三种：白色的组织形态，该干什么事，怎么干，很确定；黑色的组织形态，不知道它是干什么的，只知道它输入的是什么；灰色的组织形态，似乎能说清楚它是干什么的，但又说不清楚它究竟是干什么的（比如乐视）。这三种组织形态目前在中国的企业管理中经常存在，比如说国企的变革，甚至已经有一定规模的民企的变革，其变革和优化还是基于白色型组织形态的理论来做的，即仍然基于传统的科层制管理进行变革，所以在一个企业里会出现多种组织形态。
关于组织中的人，白色型组织形态对人的管理还是约束人，即我给你定好了的事情，你就必须按照我定的事情去做，是以约束为前提的管理。灰色的组织状态，偏重于以激活为导向的关系构建，约束和激活结合。
张小峰：全总讲了组织与人的不变的部分，但也认为当前这个时代可能会有多种多样的组织形态，而组织和人的关系从以约束为核心，转变为该约束仍然要约束，但是在需要引导、需要激活的时候，要以“引导+激活+约束”的手段来激发人的活力。
彭剑锋：在研究组织的问题时，我认为有几个动向必须关注到：一是组织不再是单一的利益体关系。过去组织是单一利益共同体，现在是多元利益共同体，是价值创造体和价值共享体。二是从公司治理的角度来讲，货币资本和人力资本的关系不再是一权独大的关系，而是势均力敌的关系，是价值平衡的关系，货币资本和人力资本也要和谐和生态化。三是人力资本和人力资本（如创始人团队和管理团队）之间也会有矛盾，也需要实现价值平衡。
张小峰：对，这些新的变化要求我们重新思考和探讨一些有关组织的基本命题，比如组织的本质、组织的使命、组织的内涵、组织变革演变的几种类型、组织最终呈现出来的结果、企业到底应该如何进行变革选择等。
上篇：组织演进
厘清组织变革的基本逻辑
文|施炜 华夏基石集团领衔专家 企业战略和市场营销专家
什么是组织？“1+1+1>3”的人的集合体
组织是人的集合，一个人不能称之为组织。
关于组织，用公式表达就是“1+1+1>3”。“+”号是把主体连接起来的因素，称为结构性因素。细分一下，组织的结构性因素包括两方面：一是契约性因素。以家庭为喻，单身的时候不能称为组织；两个人在恋爱阶段，非法同居之后也不能称为组织；而领取结婚证之后，就可以称为组织。二是心理契约。一对男女虽然领取了结婚证成为了夫妻，但有些夫妻形同陌路，夫妻之间除了法律契约，还需要一个“+”号，也就是心理契约。
心理契约是组织的第一要件，法律契约是组织的第二要件，没有契约，组织是不复存在的。
“1+1+1>3”表明了组织的系统功能，同时引申出组织的若干个属性：第一，组织通常具有目的性，即便自组织也有目的性；第二，组织是有结构的，输入要素后通过结构和机制才能产生价值；第三，组织的功能通常是涌现性，无法预知其在什么样的情况下会产生合力，并呈现出无法预判的效果。
组织是有结构、有功能、有目的、有生命周期的。如同一个生命体，会经历从婴儿到幼儿、少年、青年，乃至衰老。但是，组织生命体的独特之处在于其可逆性，这是与人的生命体迥异的地方。
组织如何“链接”？事与事，事与人，人与人
组织结构是根据组织要做的事、要实现的目的和功能来定义的。一个组织的设计是要理清三个层次的关系：事与事的关系，人与事的关系，人与人的关系。
在设计组织架构的时候，首先要设计事情和事情之间的连接方式。事和事之间的连接方式有很多种，有串联的方式、并联的方式，还有更复杂的是：在串联中的某个模块是并联的，并联中的某个模块是串联的。比如，在一个制造企业创造价值的过程中，最大的模块是产业营销，而要素则是人、财、物，这是串联的方式；而如果要举办一场春节联欢晚会，若干项职能则是并联的关系——有负责舞台灯光的、负责节目筛选的、负责后勤管理的、负责演员邀请的等，把这几条线组合起来，春节联欢晚会才可以成功举办。
搞清楚事情本身的连接方式之后，下一步要解决的是这些事情由谁去做？也就是人和事的关系。
组织的分工包括两个方面：事的分工和人的分工。事的分工是人的分工的前提。也就是说，一个组织从大的方面来说，肯定是因岗设人，是事和人的匹配，“岗”就是对事情的描绘。事情应该怎么做？要设一些岗位、设一些角色来做。所以，事和人的匹配就是人和岗的匹配。如果岗位太僵化，那就是人和角色的匹配，这样匹配会更广义一些，也更利于找到适合的角色扮演者。
那么，组织内是不是就绝对遵循事和人的匹配原则，就没有因人设岗的现象呢？答案是否定的。因为，组织同时也是一个主体，总体上要根据“坑”来配“萝卜”，也就是因岗设人。但是，有一些“萝卜”可能已经不适合这个坑了，由于其历史贡献，或者出于保密考虑，暂时还不能拔出这个萝卜，还得把它留在组织内。比如，某老板的司机跟了他好几十年了，即便这个司机到了60多岁老眼昏花的时候，已经开不了车了，但可能会把这个老司机提拔为司机班班长，一直跟在老板身边。这就是因人设岗的范例，这么处理的依据就是灰度理论，组织并不是非黑即白，完全不能有弹性。但这种现象发生的几率也不能过于频繁，应有度的限制。
组织的逻辑是什么？权责利能的合理配置
对于组织的认识和“解剖”可以从表与里两个方面切入。“表”是指形态，即组织的架构。组织内部包括总裁办、行政人事部门、市场部、财务部、人力资源部等，下面还设有各个事业部，这是组织的架构。“里”是指横向、纵向的责权利关系，这就涉及到人与人之间的关系。横向的责、权、利关系也有分权，如在万科，王石与郁亮就是横向的关系。至于纵向的责、权、利关系，打个比方，就是中央和省管辖各不相同。责任、权力、利益的配置称为体制，这也是最大的机制。企业的核心体制是责任体制，依据组织的功能和目的构成责任体系，根据责任体系再来配置权力体系。
组织的体制首先是责任的配置和分解。责任要分解到各个部门去，配置到各个环节和各个层次。比如，某人被安排了一项任务，就得相应地赋予他权利。有了责任和权利之后，要使某人充满干劲，还需要一定的激励。当然，万事俱备，只欠东风——能力。戏台子搭起来了，一开腔，却唱哑了，自然下次就得换人来唱。所以，组织的逻辑就是权、责、利、能的合理配置问题。
是什么决定组织的变与不变？
决定组织变革的有以下四个要素：
第一，战略。首先，当主营业务结构发生改变的时候，组织架构肯定要相应改变；其次，当商业模式发生改变，比如从做价值链变成做平台，组织也肯定要进行变革；最后，当核心能力定位发生改变，比如从营销到研发，核心能力的变化就意味着组织架构的调整。
第二，规模。组织的规模与复杂度是高度相关的，当组织达到一定规模，就会产生变革。一个20人的企业发展到2000人，甚至20万人的时候，管理模式就会完全不同，组织变革自然而然地会发生。
第三，生命周期。青年时期的企业一定是高度集权的，像李云龙式（电视剧《亮剑》的主人公）的组织，成员得全部听从主脑的指挥。这种组织的发展主要依赖于老板的战斗能力，虽然有时候效率很高，但会出现权力过度集中、民主缺席的弊端。当企业步入中年，职能的复杂交织给官僚主义提供了成长的沃土。这时，组织就得变革。生命周期和组织之间虽然有着高度的关联性，但是生命周期和规模也有联系，生命周期并不是绝对的变量。
第四，特殊问题。当组织出现特殊的问题，比如说二代接班的时候，组织也会发生变革。当然还有其他的一些企业个性化问题，这些问题千差万别，但可能都会导致组织的变革。
那么，组织变革究竟是变什么呢？首先要变革的是事情和事情之间的连接，事情的连接方式要打乱。其次是组织内部的分工要变，人和事的连接要打乱。最后是人和人之间的关系要做改变。
不确定的外部环境 不变的组织伦理
文|朱海波 华夏基石集团业务副总裁兼 华夏基石薪酬数据研究中心总经理
虽然外部环境发生了改变，但从企业实践的角度来看，我认为组织伦理没有改变。对这个问题的认识，包括以下几方面：
首先，明确组织的责权利。一方面，企业作为一个基于目的、契约的盈利性组织，对效率与活力的关注是永恒的。我一直认为，如果企业作为一个盈利性组织不关注盈利、不关注价值创造是没有意义的。另一方面，商业模式、战略决定组织，这也是不变的道理。不管是传统的产供销的模式，还是目前的平台模式或所谓的生态模式，都是由战略决定组织。
第二，要关注价值创造、价值评价、价值分配的机制。之前的组织模式是责任—权力—利益，现在组织模式的确可能要倒过来，是基于价值创造的利益如何匹配资源和权力的问题。对于组织模式来讲，我更关注组织管控机制，这是核心。管控机制基于三个方面：一是传统组织管控模式，是基于组织内部的分工、权利义务，以及利益分配；二是基于治理结构的管控。随着组织原有的自体系向外部进行拓展，有了产业链相应的上下游，然后进行参股、整合、并购等。这时候的管控走向了治理结构的管控；三是价值观管控，或者称为情怀管控。目前乐视的生态组织模式，我个人认为就是价值管控的逻辑。与组织管控机制相对应的，组织模式会由直线职能式向平台式、生态式转变。
第三，组织的变革一定与企业的战略调整相匹配。从某种程度上说，组织变革之前，一定要明确人才的动态适配。从我接触的企业来看，他们往往先从别的企业挖人过来做储备。比如某家汽车企业最近从上汽挖到了做CEO的人才，这实际上就是在为组织的变革和战略的延伸做提前量。
第四，企业以因岗设人为主，因人设岗要以战略和价值原则来衡量。我一直在企业里面坚持的原则是，一定要以因岗设人为主、因人设岗为辅。因人设岗要以不违背企业的战略和价值原则为衡量标准。一方面不会对组织造成损害，另一方面，如果能在战略上做一些提前量是最佳的。比如，去年我们去美国Facebook、Google调研，发现他们内部都有一些目前不产生业绩的小组和研发人员，在当前阶段他们对组织可能没有价值贡献，但是从战略发展的角度来讲，未来可能会有贡献。在这种情况下，是可以因人设岗的。
第五，关于组织的情怀管理。对于情怀管理，一直没有明确的定义。我所理解的情怀管理，有点儿类似于文化管理，但又不同于文化管理，更多的是一种追求的概念。比如，乐视生态是把组织和人的追求融合到一起，是基于客户需求的生态链而完成的组织生态链的构建。从这个角度上来讲，我认为是客户的需要决定战略，而战略决定组织。未来的组织里面，可能会由过去的刚性管控机制逐步转向大家共同情怀、共同追求的柔性管控。这是我们需要研究的一个命题。
组织变或不变的九个关键问题
文|张文锋 华夏基石集团高级合伙人
对于“组织变革”，我不太建议用“变革”这个词。所谓 “变革”，带有革命内涵，具有高度的不确定性，而企业需要的是相对确定和稳健的衍生和进化。就像世界历史上任何一次民族的崛起和民族的伟大复兴都是以别的民族的流血为代价。同样的道理，任何组织变革都以牺牲现有组织成员的利益和权力边界为代价。因此，我建议用“组织优化”，或者“组织的衍生和进化”这样的提法。
至于“组织变革中的组织与人”这是一个大主题，是更偏向理论还是更偏向实践来谈，是基于现实还是基于未来来谈呢？另外，事实上没有任何一个模式适合所有的企业，不同企业在不同的发展阶段和不同的外部环境下所采用的组织方式，以及处理组织和人之间的关系的方式也是不一样的。
那么我只能尝试着把以上这些考虑揉到一起，谈谈在时代变化下对“组织与人”几个问题的认识。
第一，究竟什么决定组织？我认为战略仍然决定组织，组织方式反作用于战略的实现，这是企业永恒不变的公理。从一个企业发展的长期战略来看，一定是战略决定组织；但是从企业的短期状况来看，可能需要依靠资源和能力来决定企业的组织形态，是一种妥协，这种妥协反作用于战略能够走到哪一步。
第二，企业组织在什么情况下会因人设岗？一个高速成长型的企业不可能完全做到因岗设人，因为对于高速成长型企业来说，资源和能力永远是稀缺性的，企业往往需要在现有的资源和能力边界下决定其岗位的设定。在这方面，很多企业不能完全做到因人设岗，也不能完全做到因岗设人。在只有“几杆枪”的情况下，组织方式一定是要基于现在企业的能力，而不能完全根据战略。但当企业拥有某些要素人才时，企业往往需要根据人才的能力边界和个人诉求改变岗位的设定，随着企业规模的增长和要素性人才吸引力的提升，可能会逐渐从“因人设岗”转向“因岗设人”。
第三，组织如何进行衍生和进化？任何一次组织的衍生和进化，一定是以增量带存量。如果只是在存量中调整，组织变革往往会以失败而告终。只有在增量中使得原有的权力边界和利益边界不受损失，但是又做出了更大的增量，在此过程中逐渐调整组织方式和人的权力的合理边界。这是一个衍生进化的概念，不是一个纯粹变革的概念。
第四，组织方式设计的根基是什么？我认为采用哪一种组织方式，其根基是战略，而战略的根基是“归核化”，即无论哪种组织方式的设计都要回归企业核心能力来思考。“归核化”的组织一般来说有三种形态：一是统一于技术的组织方式，围绕核心技术向多行业、多客户发展，这类企业要围绕着核心技术的应用进行组织结构的规划；二是统一于市场的组织方式，围绕行业（或大客户）为其提供一个所谓的整体解决方案和多技术服务，这类企业要围绕着如何提升客户服务的整体性、质量、效率进行组织方式的设计。三是平台化的组织方式，围绕核心能力平台+插件业务的方式实现业务规模增长和平台核心能力的增强，这类企业往往需要将核心能力平台化而不是分散到各个业务单元当中，以获得资源效率并降低核心资源流失的风险。所以，采用何种组织方式和结构要由核心战略和企业的核心能力决定。
第五，组织变革的目的是什么？我个人认为，任何一种组织变革都是试图在资源共享和责任清晰化中寻求一个最佳平衡点。资源越共享，责任往往就变得越不清晰，尤其是在企业扩大规模和组织分工细化以后。可责任清晰化必然带来某些要素资源的重复配置，造成资源浪费。所以我们看到有些企业（比如美的）选择事业部制；有些企业（比如华为）选择矩阵制，以及这些企业后来的组织变革，本质上都是依据企业当前的业务需求与所掌控的资源和能力，在资源共享和责任清晰化中寻求最佳平衡点的过程。
第六，分工理论是否还适应未来？人类社会进步源于分工，企业效率的提升也源于分工。有人认为，传统的组织分工理论过时了，我不同意这种观点。只是原有的组织分工理论主要是在企业内部，现在分工理论则应该延伸到社会资源的分工和价值共享、资源共享，其边界会变得更广。在原来的组织形态中，要依靠一个企业家带领一群人。但现在有一句非常流行的话，“但求为我所用，不求为我所有”，只要能合作，各赚各的钱。这种方式就改变了组织原来的习惯，强调的是生态——一个企业家或一群企业家，围绕着生态价值的增值完成合作。这种机制更像由所谓的领导机制向合伙人机制的转化。在这种机制中，没有谁是领导者和决策者，提倡共生共享。
第七，企业家在组织中的责任和角色是什么？新时期如何定位一个企业家？企业家究竟应该干什么？我个人认为，企业家的功能不应该局限在具体的事项管理上，而是应该干好三件事情：一是资本资源的组织。任何一个产业如果没有资本的支持，很多战略都实现不了。二是产业要素资源组织。三是关键要素人才资源的组织。
第八，组织中人的活力到底是怎么产生的？组织要有活力，但活力是怎么产生的？我个人认为，企业要回答三个问题，这三个问题解决了，人的活力就随之产生了。
一是企业的战略是否有价值？如果组织内部的成员认为其战略没有价值，就不可能产生活力，也不会有企业愿意与之合作。
二是组织成员在组织框架下扮演什么角色？如果战略很有价值，但是个人扮演的是边缘化的角色，参与感很小，活力就会很低。
三是组织成员如何分享成功的价值？战略有价值，个人也在组织中扮演了重要角色，但价值分享如果不明确，组织成员也无法产生活力。有些组织方式设定以后，最后搞不清楚谁是创造价值的主体。当一个企业的业务从单一变得多元以后，产品、行业及区域各自形成不同的维度，有些企业就选择设行业部、产品、区域的多维组织方式，可结果并不理想，因为很难界定价值是由谁创造的。现在有一些成长型的企业探索采用股权激励方式，不是让团队搭便车，拿企业的整体股权，而是独立出一个子公司，创业团队在子公司中占10%、20%的股权，未来公司上市再用股权回购的方式保证组织内部成员的创造得到回报，使得团队成员增强了为自己奋斗的意愿。
企业在进行组织规划过程中，绕不过上述三个问题，这是以“人”为核心的组织过程。这三个问题对应的是组织结构和组织方式的设计是否有利于战略的落地？是否有利于资源的共享与责任的清晰化？是否有利于价值评价和价值分配的外化？只要回答了三个问题，组织活力的问题就能得到一定程度的解决。
第九，组织形态到底有哪几种？原来最典型的组织形态是直线职能式结构、事业部制结构、矩阵式结构。这些固有的组织形态其优劣自现，但现在出现了两种新的组织结构：
一是平台型的组织。平台型组织从外部形态上和职能型组织非常相似，以至于很多专家认为平台型组织与职能型是同一种形态，我不同意这种观点。职能型的组织仍然是自上而下的组织，是由自上而下的战略决策和组织决策部门的职责与分工；平台型组织是一种资源平台和能力平台，是自下而上通过交易或协同完成平台内部资源的重构，在组织运行机理上完全不同于职能型组织。比如，阿里巴巴就是典型的平台型组织，包括物流平台、IT平台、资本平台等。平台上的插件业务通过自下而上的自组织行为交易与协同完成组织的运行，就像马云先生说的，“我根本不管做什么，我只管不做什么”。
二是产业生态组织。产业生态组织打破了企业内部的边界，改变了原有供应商和企业、企业与代理商那种简单的交易关系，而是聚合各方的专业能力，形成能力分工与互补，共同为最终客户创造价值，以产生更大的竞争能力。在原有的竞争状态下，企业很清楚谁是竞争对手。但是，在产业生态环境下审视，竞争对手可能会转化为合作伙伴。比如，在“平台+分布式”的商业模式中，原有的竞争对手分别在地方性的资源、技术能力、供应链能力、政府关系、渠道能力、服务能力等方面各有所长，就可以把他们聚合起来形成 “平台+分布”的方式。在这个产业生态当中，所有参与各方形成合伙人的运行机制与利益分配机制，并通过资本交易结构完成资本溢价的分享。通过这种方式，就把整个产业链上的竞争格局变成了生态组织。
以变应变，从乐视看组织的十个可能动向
文|彭剑锋 华夏基石集团董事长
组织变革的背景
在互联网时代，组织变革的背景包括以下几个方面：
第一，从企业组织的角度来讲，组织的方向和目的发生了变化。随着企业规模的增长，有些企业甚至在向千亿级迈进，其目的和方向都相应地发生了改变——过去企业的目的是求生存，现在是求持续发展；企业的方向发生了变化，从过去单一追求规模到现在追求有效成长。当企业的目的和方向发生变化后，组织方式自然也会发生变化。
第二，在互联网时代，组织和人之间的关系发生了改变。互联网使得人与人之间的连接关系发生了变化，组织基于分工的协同关系也随之发生了革命性的变化。
第三，组织的契约关系发生了变化。人力资本日渐强势，可以和货币资本分庭抗礼，开始有能力争夺话语权。所以，势均力敌的人力资本和货币资本的矛盾就浮出了水面。近段时间甚嚣尘上的万科宝能之争就是此类情况的典型案例。当矛盾赤裸裸地暴露出来，也就是人力资本和货币资本需要重构契约和规则的时候。这样才能打破旧有的桎梏，构建新的秩序，从而保证企业的持续发展。
第四，组织方式和组织形态发生了变化。过去组织是金字塔式的结构，现在因为有了移动互联网，组织完全可以扁平化、可以倒三角，也完全可以是网状结构的。所以平台化组织、自组织、无边界组织、生态组织等应运而生。包括乐视在内的一些新型企业就提出，要重新定义企业，重新定义组织。大家说乐视是一个什么组织？我今天跟乐视的一位副总在一个论坛上，他就讲到，应该重新定义企业，现在不叫企业组织了，而是企业生态。乐视的核心能力是内容+客户，但他并不是按传统企业以核心能力去生产产品，实现赢利，而是把核心能力作为生态的一个有机部分，制定规则，让所有人参与到其产业生态中，大家聚合资源、共享资源，各赚各的钱。比如乐视的电视已经做到中国第一了，现在乐视马上要做新能源汽车了，从软件到硬件，再到智能化，乐视似乎什么都能做，所以用传统组织理论你很难界定乐视是一个什么样的企业组织了。
第五，组织结构和组织运行机制的变化。组织形态的变化带来组织结构和组织运行机制的变化，过去组织结构基于分工，现在的组织结构基于客户价值，所以组织运行的机制，即责、权、利机制也发生了变化。科层制的责权利体系是层层分解、层层授权，根据岗位和能力的利益分配关系，现在责权利体系是怎么样的呢？在乐视的生态里它叫共担责任，共享权力，共享价值，它不叫共享利益，而是称为共享价值——你在乐视的产业生态中可以和别人合作赚钱，也可以由你主导，每个人都创造价值，你拿走你创造的价值盈余，而不是由乐视来分配利益，所以乐视的生态不是利益共同体，而是价值共享体。这种理念与传统企业所讲的利益共同体就不同了，组织变成了一个价值共创共享平台。
组织要素的变化
结合乐视的案例会发现，在互联网时代，决定组织的几个要素的确在发生变化：
第一个是价值重构，包括产业链的垂直整合、跨产业链的价值重构、用户对消费的价值重构等。比如，乐视的粉丝会为了追捧乐视拍的电视剧而去买乐视电视和相关产品。乐视也会和其他企业一起共同开发粉丝的需求（不仅是在娱乐方面），为粉丝客户创造价值。乐视可以说已经是一个基于客户价值形成的价值创造生态系统。组织就从过去所说的“基于特定的目的和契约人的集合”变成了“基于特定目的和契约的价值创造体”，因为生态组织中大家不一定有共同的目的，可能是各有各的目的，各有各的利益追求，却又都是在这个生态系统里。
第二个是共享经济。从经济与资源的共享，到能力的共享、资本的共享，直到价值共享。互联网使得企业打破地域、组织、资源、业务、人才边界，实现无限链接和共享。
第三个是生态系统。当互联网对传统的组织及企业定义提出挑战时，乐视试图重新定义企业和组织——乐视搭起了一个平台，聚合了很多不同类型的企业，形成了所谓的产业生态。在这个平台上，企业只需要具备共享和让利的心态，就能在里面创造价值、分享价值。这种形态改变了组织的经典定义，也改变了组织与人的关系，如现在提出人才不是独享而是共享。
之前的提法是战略决定组织，而当像乐视这样由客户决定组织，有什么样的客户决定形成什么样的产业生态，进而决定打造什么样的组织时，组织的运行机制、权责体系、能力要求就都与原来不一样了。比如乐视提出的领导者能力五要素，他们称为生态领导力，就与传统的领导力内涵有很大不同。第一是战略力。“用未来定义未来，用未来定义现在”。这是对高层管理者的要求，即要求高层管理者脱离原有的继承思维，而要具备“用未来定义未来，用未来定义现在”的战略能力。二是组织力。根据战略目标设计构建相应的组织及运营方式。三是执行力。具体内容包括快速决策、快速行动、快速试错、快速迭代，称为“四快”。四是强调干部要定期反思，定期寻求反馈，保持持续的学习心态。五是以变应变，勇于自我突破，走出舒适区，实现自我净化。乐视的生态领导力五要素是与时俱进的，充分体现了组织能力发生变化时对人的要求的不同。
虽然乐视的这种模式还有待于考察，但是无论如何，这种模式体现了互联网时代人与人之间的连接和生态的变化，也改变了组织的运行机制，打破了组织的边界。
组织的十个动向
平台型组织、生态型组织等组织形态的出现，驱使我们需要对两大命题进行深入的思考和讨论：第一，组织到底发生了什么变化？第二，在变化过程中，传统企业哪些方面是不变的？
在组织变革的过程中，一些问题犹如冰山一角，可能只是初露端倪，我们却不能因此而忽视掉那些即将到来的变化，错失转型发展的机遇。依据这两年我对互联网时代企业组织的观察，我认为以下这些变化应该被中国企业所关注：
第一，组织的概念需要重新定义。经典的组织定义是，“组织是基于特定目的和契约的人的集合”，但在互联网时代，组织不仅仅是一种人的集合，还是一种人的时间和资源的链接。比如优步的模式，依靠互联网，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作场地，只要你有时间和车的资源,认同规则,就是一个独立合伙人,就可参与进来共同开创事业,这样就把几万人连接在一起，把闲置的人的时间和资源连接在一起了。而且，“集合”的概念也发生了改变，可以称为“聚合”。聚合产业生态，人们以“合伙人”的形式进行合作。所以，组织是否可定义为“基于一定目的和契约的人的连接与聚合”。
第二，组织是会进化的生命体。组织像一个生命体，一旦形成，就会有其成长、演进、发展的内在逻辑，并不完全依据某个人的意志而改变，它会不断根据外部环境的变化而演进，不断进行自我革命和进化。在这个过程中，组织和人的关系也在进化。
第三，组织边界模糊化。互联网时代组织不再是一个孤岛，原来的边界定义被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的场地从事特定的业务，用串联的方式在内部运行及和外部发生联系。而现在，由于有了移动互联网，串联与并联共存，由生产链变成价值网，所以组织既有边界也无边界，边界变得模糊且不那么重要了。
第四，组织进入灰度状态。组织和人之间的关系开始走向了混沌关系，即所谓的灰度状态。在传统工业文明时期，组织定义是基于严格的、明确的分工，强调自上而下的命令的重要性，是偏向稳定的黑白状态。而在互联网时代，组织要求更有生命力，更具创新性，所以从强调自上而下转变为强调自主性，注重自下而上的变革，但原来的分工体系也并未完全丧失作用，而是与新生部分并存，由此整个组织也进入一种混沌的灰度状态。
第五，客户决定组织。究竟是什么决定组织？是战略决定组织，规模决定组织，企业的生命周期决定组织，这些看法在过去和现在都是对的，但我认为未来不是这样，未来将是客户决定组织。在某种意义上说，战略和客户是同一概念。华为提出面向客户的组织，其实就是基于战略，因为现在所有的战略都是基于客户。施炜老师的《重生》一书中讲战略时也提到，过去叫基于产业的战略，现在是基于客户的战略。
第六，组织结构由商业模式决定。什么是商业模式？我认为就是客户价值创造方式。现在的很多战略选择不是产业选择，而更需要基于商业模式的选择，因为产业变得模糊了，或者说已经无边界了，所以现在应该重新定义战略。战略的核心是基于商业模式，商业模式基于核心能力。如传统行业里的农业企业温氏，依靠商业模式和核心能力就能赚钱，温氏在一、二十年纯利润都在15%-20%，跑赢了高科技企业。再如，乐视和优步也是两种不同的商业模式。商业模式决定着组织的结构，决定着组织的形态。当商业模式发生改变的时候，能力也就发生了改变，组织结构随之发生改变。总之，战略回归到商业模式，而商业模式围绕着客户进行，华为就是基于客户的组织模式再造。
第七，组织关系从强关系走向了柔性关系。人与人之间的关系也就是组织关系。组织首先是一种关系，这种关系靠什么链接？我认为，它依靠价值平衡。最近的“宝万之争”说明，当资本和知本双方剑拔弩张的时候，矛盾凸显，引发争鸣和讨论、谈判，从而产生新的游戏规则。但在此过程中，双方的力量最好能保持势均力敌，任何一方都不能拥有压倒性的优势。只有在这种情况下，双方才有回到谈判桌上谈规则的可能。过去谁拥有资本谁就是老大，谁说话就算数，“资本的意志永远是对的，如有异议，请参考第一条”，这就是资本的强势地位。所以我们说过去的组织关系是一种强组织关系，但现在，组织关系从强关系走向了柔性关系，走向了相关利益者的价值平衡关系。
第八，组织的目标是最大化利用资源。活力与效率是组织的永恒命题，任何一种形态的组织都不能没有活力与效率，而分享经济的本质就是提高效率，它把零碎的资源通过互联网链接在一起，提高资源的使用效率和精准配置。互联网使得生产力和消费者之间能实现精准配置，资源被极大地利用，人的能力也被极大地放大。
第九，组织与人的关系基于价值观重新定义和构建。过去强调组织与人的契约关系，即雇用与被雇用的契约关系，而现在更强调心理契约，所谓“道不同不相为谋”，人与组织更多时侯是因为有一致的目的和共同认可的价值观才走到一起的，人不再是完全依附于组织，也需要在与企业一起创造客户价值的同时分享价值，这就使得组织与人需要构建一种新型的共创共享的关系，组织的责、权、利、能机制相应也需要重新确立。
第十，组织对于人才从所有权过渡到了使用权。过去人才作为一种资源归组织所有，但现在情况已经发生了变化。组织成为了生态圈中的一个环节，每个人都在创造自己的价值，都是创造价值增量。价值创造要以增量带存量，每个人都在分享增量而不是存量，这就是所谓的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。
中篇：人与组织
人是主角：
组织将围绕人来定义能力、创造价值
文|孙波 华夏基石集团执行副总裁 兼人力资源顾问公司总经理
不管是组织形态，还是其衍生出来的命题，如组织变革、人力资源管理变革等问题，都是在发展过程中逐渐演变的。当然，这种演变并不是说今天的一定比过去更高级，不是这个概念。企业管理的这种演变我理解为是与时代的相适应性。
而时代是一个“时点”的概念，在这个时点所发生的一切并不一定都是更高级的阶段，比如今天的环境就比过去的环境好吗？今天出现的各种病症都比过去高级吗？并不是这样的。从这个角度上来讲，今天我们探讨组织的问题、人力资源管理的问题，其实并不是割裂和过去的联系，要重构一个更高级别的体系，而是要去研究，一个适合现在时点的人力资源管理状态究竟是什么？我认为这里面有一个贯穿过去、现在和未来的主线。如果我们抓住这个主线，可能就能更清晰地看到它的演变脉络，以及它和企业经营之间的关系。
时代演进中的主线是人在组织中的定位和角色的不断变化。这种变化是不断适应客观时代背景的表现和结果，也是驱动组织人力资源管理不断变革的主要原因。
“人是目的”论重塑了人在组织中的定位
工业化初期，整个时代的主题应该就是“机械化”，这时我们谈组织中的人，更多地是把人身上所蕴含的人性化、个性化的要素抛开了，简单地抽象为一种“力”的提供者，是劳动力。组织以其提供的体力和劳力为基础来核算付出和收益。
随着时代变迁和工业化的发展、竞争环境的不断形成、行为科学等管理理论的成熟等，对人的认识也进一步深化。人们发现，人除了抽象成“力”之外，更会受到很多因素的作用而产生不同的价值，这个时候对人的认识就深入了，开始关注作为个体的人，而不仅仅是将人视为抽象的“力”的输出。同样的岗位由于岗位任职者个体的差异会产生差异化的价值，这个阶段人岗匹配的概念就产生了。人岗匹配的概念是让合适的人到合适的岗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么岗位上拿什么钱，以岗定人、以岗定薪，这就是当时人力资源管理的核心。
随着知识经济的发展，创新成为这个时代的主题，人作为知识主体，以其所具有的知识资本可以和资本平起平坐了，人在组织的权重越来越大，有的时候甚至反过来，资本开始追逐人力资本了。这时侯，人在组织中的独特性和作用就空前凸显了。
虽然康德很早就提出过“人就是人，而不是达到任何目的的工具”的“人是目的”论，但是从企业组织出现至今，这一理论并没有被践行，甚至于被遗忘。海尔张瑞敏却鲜明地喊出“人是目的而不是工具”的口号，并把它作为海尔在互联网时代的管理变革的理论基础。我认为明确地提出来“人是目的”并将之应用于管理实际中，本身就是一个巨大的突破。这个提法再一次厘清了在这个时点上组织中的人和组织之间的关系，人不再是为实现目的的一种工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是个性化的独立的存在。以人为目的，就是要从人的角度考虑和组织之间如何互动。
虽然目前缘于种种顾虑，企业还没有形成一致的、明确的“人是目的”论。但无论如何，这种回到人本身来定位人在组织中的角色、人与组织的关系，会使得整个人力资源管理体系发生翻天覆地的变化，就像当年从简单的劳动投入来评价人转变为以人的能力来评价人一样，在这个时点上，人和组织关系的变化将是大势所趋，这是我的判断。
组织将围绕人来定义能力、创造价值
从组织能力建设来说同样会发生转变，过去进行组织能力建设是通过一种结构化的设计让人在其中发挥作用。结构是主要的，有了结构以后再来看看怎么把人安插在其中，围绕任务目标实现最高效率的运转，人的角色是由组织结构决定的。而当人成为目的之后，人不再是由结构和事情决定，而是基于人本身价值的发挥来构建结构、驱动组织和组织业务的发展。
当然，很多人目前并不认可这个观点，认为人还是依附于组织的，我认为这是看问题的角度不同所致。从现实来看，大多数的情况的确是人依附于组织，但如果基于未来、用发展的眼光看可能就会有不一样的判断。
我最近也一直在通过各种渠道跟踪和研究海尔的管理实践。海尔在互联网经济背景下进行的管理变革创新，尤其是海尔所提出的“人单合一”、基于双价值循环的人力资本增值管理模式等管理创新与尝试，已经打破了传统的组织概念，完全是在试图构建一个开放的平台系统，这个时侯真的很难说是人依附于组织才有价值，还是组织依附于人创造价值。
当然，人来驱动组织在现实中还有很多制约条件。比如，海尔现在之所以能做这么大胆的变革，与其股权结构等都是有关系的，如果它是一个完全意义上的大股东控制的股份制公司，这样变革可能会令股东觉得没有安全感或者因为现实利益受损而阻止。举个例子，很简单，海尔作为一个家电企业，当把目标定为做世界最大的家电企业时，目标是清晰的，收益和风险都是可控的；可要把人作为目的，把人的发展作为目的之后，企业的未来有各种各样的可能性时，股东很有可能就会因为觉得无法掌握而阻止变革。
但从未来的角度来看，企业的演进一定不会像工业文明时期的单一线性的轨迹，而更多需要非线性的创新，需要有各种可能性。企业要做的是怎么培育和发掘这些可能性，并使之在组织平台上有进一步的发育和延展，并且组织能够促使其与更多的社会资源对接。这个时候你会发现组织能力确实需要重新定义了——过去组织能力定义是基于结构化的设计来保证效率，现在的组织能力是保证这些有创意的人能有资源去把创意变成一项业务，要让创新种子能在组织平台上发育、长大，最终能够创造价值。组织需要的能力是怎么能服务于人、服务于价值创造活动的能力，以及组织内部的价值导向塑造能力，如是否有鼓励创新的机制和文化等。
如果一个组织内部仅仅是以利润贡献或者财务收益等指标来作为导向的话，可能就不具备创新创意的基础。没人会去做创新研发，因为创新有时候不带来直接收益，甚至可能产生不了价值。但如果一个组织不仅关注财务指标，同时也关注个人的成就动机，关注个人对创新机会的捕捉，对于非财务性的收益价值也给予高度认可并允许试错，那这个组织内就会形成鼓励创新的组织氛围。这涉及组织内部的评价、绩效、薪酬认可等。如果目标导向就是能赚到钱就好，那现成的业务和产品是最容易赚钱的，虽然谁都知道会越来越难赚钱了，但谁也不会有动力去尝试新业务。
未来将通过价值观整合人、组织人
有人问，当人作为目的之后，怎么“集中力量办大事”实现组织的目标？我理解，首先要看组织的目标是什么，组织是只有财务目标，还是既有短期的财务目标，同时也有更为远大的解决社会问题、实现某种使命的目标。两个目标之间如何兼容并蓄，反过来构建组织能力，这是要研究的问题。比如，海尔现在既有创新的小微，也有传统核心业务。虽然目前销售额和利润额有下降，但从非线性成长的逻辑来看是没有问题的。
比如，阿里巴巴现在的发展还仅仅是在延续电商的模式吗？绝对不是这样的，它现在其实面临的最迫切的问题是怎么让站在第二排、第三排的人涌现出来，配置资源给他们，让他们去创新、尝试。阿里巴巴现在很多的收购行动，背后的逻辑就是发展新模式。当发展多种可能性成为目标后，就完全不是原来那种依据组织结构来安排人在其中的位置，而是依据人和人的价值创造来构建结构、配置资源，这就使得人与组织的关系发生了颠覆性的变化。
过去，企业的战略规划可以提出具体的、可实现的目标，如要成为行业第一名，今年的销售额要达到多少、利润达到多少。这在市场相对固化、环境相对稳定的情况下是可以这么规划的，也可能依据战略目标整合人、整合能力。但现在的环境下，战略规划是不是还可以这么做？可能它只是一种方向或者是一种模式了，用这种模式能走到哪一步，会发生什么变化都说不好。那这时候只能先去整合一群价值观相同的人，一起按照一个模式或一个方向性目标，按照最大的成功概率去走。这个时侯，组织的目标不再是一个战略的绩效目标，而是一种价值追求，是通过大家对于一种共同价值的追求而整合在一起的。
这就是我们说价值观管理会越来越成为管理核心的原因，未来将以价值观管理塑造组织能力。但是其核心根源在于对人在组织中的定位和角色的根本变化。当以此为基准再来看组织面临的问题时，视角和逻辑就都不一样了。否则的话，以固有的传统逻辑思考面对的新问题，可能真的是无解的。要认识到，组织的逻辑变了！
所以今天我们再来看人力资源管理和组织能力建设的问题，要看到问题背后的逻辑变了，要用新的逻辑，即对人的认识的新变化来看问题，不能再用旧逻辑来看新问题。
从人事到人力资源再到人力资本的概念的发展，其背后是一脉相承的，就是对人的认识的深化和演变。
管理新命题：如何提高组织的自适应性
人力资源的组织方式已经在发生巨大变化。海尔是传统企业中的变革先锋，而腾讯、阿里这些互联网公司也在发生变化，总的来说都在从过去职能管理模式、三支柱管理模式走向平台化支撑模式。我觉得这种尝试是符合大势的，方向一定是这样的。
包括我们咨询机构现在给企业提供管理问题解决方案，也不再是模块化的专业职能建设，更多的是以经营为导向的组织变革推动。这种变革可能是组织结构形式上的变革，也可能是人员管理模式上的变革。
组织变革一直是从两条路径来展开的，一个是从组织结构本身发生变化开始，一个是人员发生变化开始。具体会表现为三个阶段：行为变——过程变——文化变。行为变是具体的实施动作上的变化；过程变指流程发生变化；文化支撑和固化前两个变化。当我们以组织变革的视角来解决企业管理问题时，就展现为一个系统性的变革过程，而不是单一职能的改变。管理问题的解决称为组织变革或组织能力重塑都可以，但人力资源管理专业职能建设的概念将会越来越淡化。
从组织变革的角度回过头来再看人力资源管理体系的演变，我认为有三个阶段：
人力资源管理体系的第一个阶段是追求效率阶段，围绕着效率设置职能模块，互相协作以保证人力资源专业职能本身的高效和闭环运转。
人力资源管理体系的第二个阶段是支撑战略的阶段。为了支撑业务运转、提升效率而进行的结构和模式调整，HRBP、三支柱模型的出现是典型特征。
人力资源管理体系的第三阶段就是适应性的问题。外界不断在变化，企业组织的人力资源体系能不能适应这个变化，我认为这是未来组织变革的所有内容，无论是结构设计还是制度安排。如何提高组织对环境的自适应性，并以此为目标构建组织能力和推动组织变革，这是这个时代要去关注和研究的管理新命题。
以员工为客户，构建组织与人新关系
文|全怀周 华夏基石首席人力资源专家
10年之前，在市场相对稳定的情况下，企业追求的是“快”，是靠规模发展赢得生产空间，要求企业把员工当客户很难做到，也缺乏必要的实施条件。在当前，企业生产环境发生了三种变化：一是企业发展的阶段不同了。在转型或升级寻求持续成长的阶段，以往的企业经营的驱动力已经不能再发挥作用。比如，没有办法再搞人海战术，没法再靠“价廉”的低成本竞争等。二是市场环境也不一样了。在互联网时代，外部环境更为复杂，市场需求更为多样，同质化产品越来越多，企业内部很难再按照固化的分工和职责，以稳定甚至僵化的秩序应对市场变化。三是今天管理的对象也不一样了。今天以90后为主的新生代员工是互联网时代企业发展的生力军，独立、富有创造力、敢想敢干是这一代员工的特点，如何发挥这一代人的价值创造能力成为人力资源管理的新命题。
以经营为导向审视人力资源管理痛点
近几年，面时日益复杂和不确定性的经营环境，企业人力资源管理也逐渐从专业深井中走出来，以企业经营为导向思考和解决企业的管理问题。所以今天企业解决所有管理问题的角度一定是从经营切入，以经营为导向来解决包括人力资源问题在内的管理难题。
首先要认识到人力资源的两个不变命题——活力与效率。人力资源的效率和活力追求是企业经营的本质命题，也是人力资源管理不变的主题。所有的激励、考核、评价、能力、发展等都是围绕着如何激发员工的活力与效率这条主线来做的，人力资源的价值实际上就体现在效率和活力上。这么多年以来，这条主线一直没有变，但是这个问题也一直没有解决，为什么？
实际上是环境发生了变化，企业在不同市场环境下、发展的不同阶段中，激发员工效率与活力的手段是不一样的。最开始的时候，可能给钱就行了，效率和活力就出来了；有了钱以后，光给钱就不行了，还要考虑员工的非经济性和发展的需求。再往上来讲，发展也有了，员工这时候就在想能不能额外享受一些福利，又会催生出新的需求。因此在不同的阶段，效率和活力关注的重点是不一样的，但是这条主线始终是人力资源管理的痛点和核心。
构建员工与企业新关系：员工是客户，企业是平台
之前，彭老师曾多次强调企业在不确定性时代要回归到经营客户、经营人才的本质上来。从企业人力资源管理的角度理解，我认为就是要强化客户概念，即真正把员工当做客户，所有的管理理念都应该立足于这个基本前提。
以员工为客户的理念在前段时间顺丰为被打快递小哥出头的事件中得到体现。顺丰的态度和做法是为了维护员工的利益，反映出这家企业是真正把员工当成企业经营的核心来看待的。企业的核心是客户，员工同样也是客户。
“以客户为中心”，人力资源的变革都应该围绕这个基本概念来做，围绕这个核心来发展。
最近海尔的平台化、创客化引起很多企业的思考甚至效仿。我也与一些企业做过这方面的交流。我问他们，学习的目的是什么？他们说主要目的就是提高员工的活力与效率。我就对他们讲，平台化、创业化并不是唯一的提高员工活力与效率的手段，而且，它只是一种手段，不是原理、也不是根本的目的。员工的活力与效率提高根本上是来自于企业怎么看待员工，拿员工当什么，企业与员工应当建立起什么样的关系。如果秉持这样的理念：给员工钱、让员工为企业赚钱，那用什么样的手段也不一定能取得彻底的转变。如果企业能够认识到：我们是一个员工的平台，员工是与平台绑在一起的，员工就是这个平台里面的用户。当具备这种理念时，所有的人力资源政策出发点就变了——考虑的不再是怎样实现对员工“通过最小的支出获取最大的收益”，而是考虑企业怎么样给员工提供支持，怎么样做好资源配置，令他们能更好地施展才能，怎么把员工的目标和组织的目标捆绑在一起，实现共同发展。
总之，对待员工的思路不转变，不真正把员工当客户，组织目标，即提高企业的活力与效率就很难实现。
把员工当客户，把“以员工客户为中心”作为人力资源管理的出发点，这个可能是新时期一个比较大的变化。
变革中如何塑造 “力出一孔”的组织？
企业外部的多变复杂性和不确定性，是这两年一直在讨论的问题，的确也是企业的现实处境。在这种背景下，在企业转型突破谋求持续成长的过程中，人力资源管理面临的一个迫切问题是：如何让个人目标与组织目标一致，让所有人的能力和意识聚焦到经营战略上来？即所谓“力出一孔”的问题。
这里实际是有两个“li”，一个是力量的“力”，一个是利益的“利”。
先说所谓的力量、能力聚焦的问题。“力出一孔”是华为的一个观点。华为做到了这一点，它把价值观贯彻到员工的行为里，“力出一孔”的作用是非常大的。从企业经营角度来看待这个问题，如何能够真正做到让员工“力出一孔”？我认为要把握这么几个原则：
第一，目标清淅。我们不谈战略，就说目标，首先必须要让每个员工知道应该做什么和要达成什么样的目标。这是从企业对员工管理的角度来讲的，目标一定要清晰，就是要告诉他力往哪使。第二，当告诉了员工力该往哪使时，同时就应该给员工提供相应的服务和支持，让员工能够有力量做这件事情。第三，就是前面讲到的把当员工当成客户，从“以客户为中心”的角度来考虑对员工的支持和促进。
力出一孔和利出一孔，这两个“li”之间是分不开的，必须要结合起来。所谓的企业员工的多元化，并不影响企业目标的清晰或者多元化，这两者之间是不能划等号的。员工多元化的需求，我们可以通过很多手段去满足，但是企业目标的多元化，尤其是在不太清楚的情况下，并不能使之影响员工的目标。虽然企业可能不是很清楚方向，但现在能做什么事，要做成什么样，一定要搞清楚的，也一定要对员工讲清楚，这是“力出一孔”的前提。
彭剑锋老师以前讲到过人力资源的四大机制：牵引机制、监督机制、激励机制、竞争淘汰，这四大机制实际上产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。我认为这四种力量在人力资源管理中仍然需要，但在新的时期需要注入新的内涵。比如牵引力，在现在这样的状态下，就要转变过去在传统职能思维下的以绩效考核为牵引，而应该体现为这三种牵引：一个是公司价值观的牵引，如果认可我们的文化，那咱们绑定一起向前去，这是对价值观的牵引。第二个是目标的牵引。第三个是用发展牵引。
从推动力的角度讲，现在更多地是公司提供平台和资源支持，而不是仅靠培训、能力提升来推动。就是通过平台提供发展机会和资源支撑来推动员工的价值创造。
当然还要有约束和竞争淘汰，但这些从经营的角度来看，可以融合到刚才说的“一拉一推”里面走。比如，约束力量实际上就是目标约束，目标本身就是一种约束，当然可能还会有行为约束。行为约束可以作为价值观牵引里面的一项要求来呈现。
这就是为什么我们要强调把员工当作客户。无论是“推”还是“拉”，首先是价值观的认同，如果不认同企业的价值观，可能双方就都不会接受走到一起。然后企业是站在为员工服务、提供支持的角度来推动员工和企业一起向着目标走。
“以员工为中心，把员工当客户”是新时期以经营为导向的人力资源管理新思路。就方法而言，每个企业都可能有自己独到的解决方案，但我们强调的是，当企业人力资源管理在面对复杂、不确定的内外部环境时，要建立一种结构化思维和一种系统化的思维方式。简单地说，就是紧紧地围绕经营，围绕活力与效率的“不变”命题来系统地、结构化地思考解决之道，应对各种“变化”，告别过去头痛医头，脚痛医脚的专业化、模块化思维。
激活人性，重构组织与人新型的共生关系
文|李志华 华夏基石集团业务副总裁
企业组织是由各种人员细胞组成的有机统一体，细胞的活力取决于人员的活力，而这种活力需要组织环境对人性潜能的激活。当组织与人产生价值共鸣，在正向价值导向下，人的活力就会激发成同向的“布朗运动”。“布朗运动”又反作用于组织，使组织产生强大的磁力，吸引比自身更大更重的物体。这种价值共鸣、相互依赖、同创共享的关系，就是组织与人的共生关系。组织与人的共生关系是伴随着企业一直存在的，但是在不同的环境下表现的形式会不一样。在当前中央大力倡导供给侧改革和互联网+大环境下，如何激发人才供给效率和品质，建立组织与人的新型共生关系是我们人力资源管理工作的新命题。
组织与人共生的四种模式
按照组织的工作类型（开创性工作和规范性工作）与人才供给的技能（高技能人才和常规技能人才）两个纬度，在当今互联网环境下可以将组织与人划分为四种匹配模式：
第一种模式，开创性工作和高技能人才匹配。这时将人才当作资本来看，在一定的范围内，舞台有多大，创造的价值就有多大，舞台和价值回报是线性增长关系，所以组织供给侧改革就是为人才潜能发挥而创造平台。这时人就是目的，人就是创客。这些“创客”就能够在“平台”中获得高效率，创造大价值。
第二种模式，开创性的工作和常规技能的人才匹配。这样的组合会产生低效，大平台没有大演员，组织资源就会浪费。
第三种模式，规范性的工作和高技能人才匹配，这样的组合是小舞台和大演员，组织平台会约束人才潜能发挥，造成人才浪费。
第四种模式，规范性工作和常规技能人才匹配。这工作不需要太多创新，能够胜任岗位要求的常规技能的人才就可以，所以把人作为生产要素来投入，人就是工具，人岗匹配就能发挥效能，因此需要对人不断培训，使人更加熟练操作工具。
基于供给侧改革效率和品质来看，第二、第三模式是不合适的，要规避。而第一、第四模式是倡导的，因为能够发挥人的才能，这就是组织与人共生的两种新型模式。
组织与人共生的三大条件
1.价值共鸣 组织与人的价值追求，特别是核心价值观要一致，才能够产生合力，组织形态才能够稳定，在供给侧改革下，组织要有信仰，要回归客户价值，要真正在技术、人才、管理上舍得投入，提高产品附加价值。价值观的统一和回归就能产生共鸣，否则就是物理共生，不长久。
2.相互依赖 组织强调效益，人才强调业绩，没有人才绩效就没有组织绩效，没有组织平台就没有人才舞台，组织与人是相互依赖的关系。组织环境满足人性需求，人性活力就能够释放，潜能就能发挥，组织效能就会强大，共生关系就会稳态。
3.同创共享 企业存在的理由就是创造价值，在构建组织与人共生的生态系统中必须要进行价值评估，实现价值分配，使双方获得相应的价值分享。在新环境下，企业内部创业与创客化，制定长效激励计划，让组织与人不仅成为利益共同体，更要成为命运共同体。
组织生命的活力来自于人员潜能的激发，人性的激活又能使组织生命力更加旺盛。在互联网供给侧改革的环境下，企业要规避第二、第三种组织与人的匹配模式，激活人性，发挥效能，不断调适，适者生存，形成稳态的组织与人的共生关系。
下篇：实践建议
平台化组织的实现路径
文|全怀周 华夏基石集团首席人力资源专家
近年来，“平台化”成为企业组织管理的热点，尤其是海尔平台化组织改造实践为企业管理学界注入了新的活力和话题，引起诸多企业纷纷效仿。应该说平台化是互联网时代的一个产物，是企业面对新竞争形势下的一种选择。“平台”的概念由来已久，并且已经深入到社会、经济、生活的方方面面。诸如与老百姓生活息息相关的菜市场，或eBay、淘宝等线上交易，事实上都是“平台”的概念。
但是，在互联网时代，企业组织平台化的实践案例仍比较鲜见。一方面，与企业生存发展环境有关，规模、垄断、点子、信息不对称等诸多要素是过去三十年企业成功的关键词，少有企业能够预见并领先于环境的变化，并且往往屈服于过去成功的模式和惯性；另一方面，企业难于打破的，恰恰是组织和人，这就意味着组织变革往往面临极大的挑战，也直接导致了企业组织变革的缓慢。
为什么要推进平台化组织变革？
企业变革往往发生在面临瓶颈的时期。按照一般的企业生命周期理论，从成立到成长、从稳定到衰退，变革多发生在衰退阶段，我们将之定义为被动式变革。互联网时代的一个重要特征就是“快”——用户需求变化快，信息对称传播快，同质产品上市快，推陈出新速度快。以传统的企业生命周期理论看，各个阶段的时长会大大缩短，从这个意义上说，企业变革的频率也无形中被加快。在此情况下，企业变革就必须从被动式向主动式转变，能够快速迎合环境变化，就已经能够先人一步。
互联网时代的核心是什么？是用户。无论采用什么样的商业模式，无论是“+”还是被“+”，能够快速、有效满足用户需求的企业才能具备起码的生存能力。国家提出的供给侧改革实质上就是围绕用户，去除“供方”冗余产能、劣质产品，更好地满足市场需求。
当然，贯彻用户思维于企业经营之中的途径有很多，打造平台化组织是其中手段之一。以海尔为例，其组织变革的核心是拉近企业与用户需求之间的距离，由企业制造转变为用户需求拉动，由传统的科层制组织模式转变为多触角、直入用户的生态组织模式，实现企业组织的平台化。因此，平台化组织变革主要围绕着三个主旨展开：
第一，实现对外部环境的快速响应。贴近用户需求，通过企业组织模式变革，主动、紧密形成对用户需求的及时把握，打破由企业少数人观察市场、制定对策、层层上报的决策机制，通过开放式、灵活性的组织模式，实现短时期内快速迎合市场需求变化。比如，“风口”上的小米通过用户模式“创造”手机及生态圈产品，对于组织模式变革具有一定的借鉴意义。
第二，实现对内部机理的有机协同。提高企业内部各组织单元之间的信息传递和决策效率。这里所指并非简单的扁平化概念，而是强调用户思维的落实，目前没有实践表明分工理论已经过时，也没有迹象表明打破组织边界是企业的必然选择，各司其职仍是组织系统的核心。任何一个组织，无论是封闭的还是开放的，无论是严格的还是灵活的，靠“做事”来落实目标是企业中组织存在的理由。平台化组织中，需要改变的是企业内部组织单元之间的责权利关系，以及与外部市场的接口关系。
第三，实现对效益效率的科学匹配。效益与效率犹如紧密结合的DNA链条，二者缺一不可，只是在企业不同发展阶段侧重点有所区别。基于对外部环境的敏捷反应和内部组织单元的有机协同，提高组织的运行效率，进而提升企业经营效益。这也就是我们通常所说的，组织落实的是企业战略，企业战略是围绕效益和效率制定的。
平台化组织的三个基本内涵
如果我们仅仅把平台化定义为企业组织模式变革范畴的话，似乎过于狭隘。平台化组织的打造是对企业经营思维的一种转变，是对企业经营模式的一种变革。因此，平台化组织并非简单的关注组织形式本身如何设计，而是要站在企业经营的角度思考问题。笔者认为，平台化组织基本内涵包括三个方面：
1．平台化组织是以分工为前提。
无论采取什么样的组织形式，无论采取什么样的理念，科层制也好，生态圈也罢，企业组织存在的本质仍然是基于分工理论。作为一个整体，企业扮演的是整个社会经济中的一个小单元，从事的是某一方面或几方面的业务；在企业组织内部，各个机构或者称为“经营单元”，承担的是企业内部某一方面或某几方面的业务。主要变化在于业务的运作机理有所不同，开放性、扩展性有所差异。
2．平台化组织是以客户为中心。
现在普遍流行的科层制管理模式是典型的指令式模式，自上而下层层传递指令，自下而上层层反馈，管理决策往往聚焦于金字塔的上端。在互联网时代，这种经营决策机制对外部市场需求的反应速度已经明显滞后，打造平台化组织的目的之一就是拉近与外部客户的距离，对客户需求即时响应。我们与外部客户的需求贴合越紧密，对企业内部的服务与支持要求就越强烈，由此也会导致内部组织单元分工和定位发生变化，也就产生所谓的“内部客户化”。
3．平台化组织是相互独立而又紧密协同。
举个形象的例子，在一片森林中，植物、动物、土地、小溪，各有各的功能。在这样一个生态环境中，任何一方都可以独立生存，但是缺乏任何一方，生态环境就会被打破——没有溪水，植物就会干枯，土地就会风化，久而久之就形成恶性循环，生态圈就不复存在。因此，平台化组织的构建是一个系统工程，需要不断平衡才能实现自我进化。
用平台化破解企业组织变革中的难题
平台化是企业组织变革的趋势，这种“势”一旦起来，在一定时期内将很难被打破。但目前组织平台化仍然处于探索阶段，尚未达到成熟的状态，包括海尔仍然有诸多问题还处于摸索过程中。考虑到国内企业经历三十多年的发展所形成的管理惯性及工业时期传承下来的组织管理模式，如果实现这种变革，企业家必须要做好直面重重挑战的准备。
直面“破”与“立”的挑战。平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是一种变革而非简单的优化。在此过程中，“破”的难度要远远大于“立”。从海尔几年来平台化组织变革实践中可以看到，去除中间层，通过小微化、创客化解决延伸客户需求触角、由被动指令式向主动迎合式的转化，总部实现的是服务与资源支持的角色定位。这种模式可以说是一种“伤筋动骨”的变革。能做到这一点，首先需要企业家的魄力与勇气。在既有组织框架下，企业是否能够促使各方转变角色定位，打破现有的职能边界和利益格局，是决定平台化组织变革成败的核心。
直面“僵”与“活”的挑战。“势”的把握与“惯性”的打破，对企业而言难度是一样的。所谓管理惯性，即长期以来所形成的一种管理思维和管理模式定式。纵观中国企业的发展历程，在经历野蛮成长阶段后，逐步迈入到规范化管理阶段，也即管理模式基本定型——严谨的组织结构、标准的业务流程、严谨的管理制度等，“按部就班”成为常态化的工作方式。长久下去将逐渐变得僵化。如果没有持续优化机制跟进，在一定程度上就会导致企业丧失活力和灵活性。平台化组织恰恰就是要解决这个问题，在最大程度上激活组织效率。如此以来，似乎就会产生不得不面对的矛盾：灵活性与既有机制之间的冲突如何解决。
直面“统”与“分”的挑战。无论采取何种组织模式，都必须要围绕一个基本命题：企业存在的价值。企业价值定位是贯通所有经营管理活动的主线，也是组织落实的主线。统与分的问题就是要解决目标、活力、效率三者之间的平衡性问题。从学理上来讲，三者之间是一致的，不存在根本冲突，然而实践上就会产生很多困惑，如组织单元之间的分工和定位问题、管控力度的大与小问题、利益分配机制问题等。
实现平台化组织的基本路径
平台化组织在形式上具有多样化特点，企业构建需要遵循的核心理念是“形散神凝”。如前所述，平台化组织是以分工为前提、以客户为中心的系统。从实现的基本路径上来讲，笔者认为应当把握住三个要点：
一是经营理念的转变。“客户化”必须贯穿组织体系设计全过程。典型模式如下图所示：
对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心等的打造，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度满足员工需求。
对外而言，客户化是指建立与多方相关利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予前线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高前线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要实现由传统的利益共同体向事业共同体的转变。例如，我们曾经讨论过的如何转变企业与员工关系问题，在平台化组织模式下，必须要变“企业给员工发工资”为“员工主动挣工资”。海尔的小微化管理实践对企业具有典型的借鉴意义。
二是协同关系的转变。我认为在平台化组织中，协同的基本概念有两个：一个是BP（Business Partner），一个是SP（Service Partner）。
从BP业务伙伴上来讲，就是要加强不同管理部门之间的交叉和深入程度，打破原有的各干其事、彼此之间业务不熟悉的状态，如此才能真正发现内部客户的需求，实现相互渗透、相互支持。以人力资源管理为例，尤里奇提出的人力资源三支柱模型明确了人力资源专业部门在企业中的价值定位和工作方式，即现在比较火的HRBP的应用。
从SP服务伙伴上来讲，更多是指企业总部的价值定位。平台化组织模式下，为有效促进业务单元的活力与效率，就要求企业从管控者角色向服务者、资源支持者角色转变。在此情况下，传统组织模式下的目标计划式管理——下目标、定计划、监督实施、沟通反馈，或者一竿插到底的职能式管理，都将受到变革的冲击。SP概念落地的关键，我们借鉴市场的概念——供方、求方和资源三个基本要素，就是要识别内外部客户需求、谁能够满足这些需求、企业能够提供什么资源。以企业内部为例，我们让一线听得见炮火的人做决策，企业就要及时提供弹药装备，而不是让一线人员仅仅充当“侦察兵”，发现敌情报告给指挥部，等指挥部拍板后再决定送什么物资。又如企业外部，以海澜之家为例，实质上搭建的是线下实体销售平台（门店），任何符合款式质量要求的服装均可进入门店销售。这样既解决了自身产能不足或投入过大的风险问题，又充分带动了服装生产企业的销售，同时满足了消费者的个性化需求，打通了供应商（服装厂）——企业（门店）——消费者之间的关系，有效解决了供求平衡和各方利益问题。
三是组织模式的转变。在学习海尔组织变革实践过程中，我经常从反面考虑这个问题：平台化组织形式是否就是海尔模式？正是由于目前的平台化组织还未形成常态化应用，划小经营单元、自主经营体、创客化等似乎都可以用来解释平台化组织，所以很难下一个严谨的结论。这里我重点谈两种组织模式，即“百货商店模式”和“投资公司模式”。
做一个形象的比喻，百货商店模式就是企业盖了一座百货大楼，里面有若干经营区。把这些经营区承包或者出租出去，所有人负责的是大楼的运营，如消防安保、水电气，以及对经营区的管理；承租人负责的是在许可范围内经营区的自主经营。承租人可以是企业方的人，这种关系叫做责任落实，包产到户；也可以是企业外的人，这种关系叫做“不求所有，但求所用”。套用到企业组织模式，其典型特征是：企业构建统一的管理平台，提供统一的资源支持，适度放开经营自主权，让业务单元满足客户多样化、个性化需求。如此一来，通过统一化的管理模式、灵活性的资源调配、自主性的经营决策，就实现了多方利益共赢。
所谓投资公司模式，就是企业搭建一个对内外相对开放的创新平台，只要满足公司业务发展要求或者盈利要求的项目，均可纳入到这个平台中。企业负责提供必要的资金、设施设备、原材料，甚至人力等资源的支持，并通过一定的利益分享机制，如提成、股权、众筹等，实现共赢。与一般“孵化器”不同的是，此种模式下，创新更多地是围绕内外部客户需求，由员工甚至是企业之外的人自主挖掘产生，而非指令式。在创新过程中，企业的定位是一个服务者和支持者，创新者定位于自主经营实体，与自身利益捆绑并对结果负责，企业和创新者共享收益。
组织管控VS自主管理的平衡点
文|云鹏 华夏基石集团合伙人、副教授
互联网时代的组织管理到底应该是组织管控还是自主管理，组织要控制还是要放权？强调自我管理和自驱动的组织要不要管控？组织管控控到什么程度，怎样控制？我想从组织和人的关系的角度谈一下对传统组织管控的理解。
组织存在的目的并不是为了控制
在企业发展过程中，始终都应该辩证地看组织管控。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为，管控强调一体，步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大化。这也从工业文明时期的成功企业基本上都是强管控组织的事实中得到佐证。而且，他们做得好，很大程度上强化了人们的看法，即组织管控是必要的。
但是，进入互联网时代，我们看到众多的传统制造业组织在探索授权赋能、“去管控”。以互联网企业为代表的新型企业多强调管控会抑制创新，组织控制强的时候，员工循规蹈矩，缺乏创造力。特别是当环境越来越开放，产业链要打通时，需要更多协作、多元、交融，人也越来越独立的时候，应该是不要组织管理，不要控制，自主发展。但是，我们还能看到类似小米、阿里这些具有互联网基因的企业，也在强调回归传统管理，加强管控。因此，组织管控与放权自控似乎处在矛盾而动荡的反复中。
组织究竟要不要控制？这需要回到组织的基本定义去理解。早期，组织 “organon” 希腊文意思是“工具”、“手段”， 19世纪70年代以前，组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯宾塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”“稳定结构”。
按照对组织早期的定义，组织就是有机体，本意组织是有目标的，在完成目标情况下，应该是想怎样就怎样，形成一个比较稳定的内部结构就行了。后来企业组织逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“人是工具”的程度。一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。甚至工业革命放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。
当新的技术革命发生时，互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破，经典科学管理背后的技术背景发生了巨大变化。后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能，传统的基于科学管理的管控自然面临挑战。
所以，回归组织本质，组织根本不是关注管控，而是目标。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合，个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果也不是依赖人，而是要依赖组织和系统的力量。
从组织管理模式的发展看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，发展到目前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标到非理性、全面、精神层面的软指标。尤其是从文化管理的特点来看，员工目标认同感越强，组织控制力会越强；员工共同价值观越强，组织边界越清晰，而且这种基于目标的精神控制是无形的，也越易促使组织目标的达成。
并非每个人都能自控
现在，有一种观点认为，让每个人自我管理才是好的组织状态。我不完全赞同。因为，按照马斯洛需求层次理论，人的需求是有差异的。一般情况下，低层次的需求得以满足，才会有高层次的需求产生。需求不同，目标也不同，只有个人需要满足的时候，满足感和激励作用才会最大化。这个过程包括个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。哪个环节匹配不上，都不会产生应有的作用。说白了，就是一个组织中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质、人员个性与能力、组织结构流程的差异而差别很大。
举个例子，上世纪，日本丰田为什么能够比美国通用汽车质优价廉？后来发现，两家企业最大的不同是通用绝对不允许工人拉停生产线——生产线停一分钟，会带来 5000 美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。这简直令人不敢相信，丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”。事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了，但是经理对此不但不指责，而且帮他一起解决问题。管理者认为，拉停生产线的损失是巨大的，但我们给每个员工充分的信任，任何一个员工都有权利在非常必要时拉停生产线，为的是最大目标（生产出质优价廉的产品）完成得更好。这个过程中组织对人的信任、组织对人的授权、组织对人的辅导，一气呵成，缺一不可。员工成熟了，才能产生自我的掌控感。
所以，阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治。传统正式组织使人“不成熟”，因为人只需要被动执行。人越成熟越愿意自控，越不成熟越愿意或者本能地更倾向于他控。这既和组织相关，又和组织中的人有关。不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织是否允许人自控的问题。但是，从组织发展来看，让组织里的人成熟还是能够更好地促进组织目标的达成，而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习，这是个大话题。
实现控与不控的平衡——
德鲁克在其《公司的概念》一书中有过精辟的阐述，“大规模生产的基础不是流水线、传送带，也不是机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间、人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系”。这是对传统人与组织关系的隐喻批判：人不应像工具那样附着在机器上，组织与人应该是和谐的关系。
这几年我跟彭老师一起做案例研究，探讨最多的是传统人与组织关系的颠覆。但是回过头来看，组织能一下子颠覆么？不能！即便是最激烈地进行组织变革的企业也没有实现颠覆。这是因为，传统的组织管控是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化，组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象，跨空间的复杂协作等，使得单一的管控手段越来越难以胜任。同样，组织中人员素质和成熟度的提升也一次次冲击着固有的管控方式。但是，这些并不意味着组织就不需要管控，而是原有的方法和形式面临着新的考验。
从组织的定位来看，组织仍然要形成系统的力量，而不是个体的集合，更不会是个体凌驾于组织之上，否则组织必将趋于毁灭。而且，任何管理都要不断趋近理性，组织是有控下的逐渐放权，不是为了失控，而是驱动和支持人的自控。自控为的是激活个人，激发个人活力。所以，人与组织关系的变革应从实际入手，理念可以颠覆，操作仍要谨慎。
1．宜“控”则“控”，该“放”则“放”
举两个例子。在教课书上还在描述GE的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时，GE的实践已悄然改为持续的绩效沟通，考核结果不出现数字，也不与薪资挂钩。当人们还在津津乐道Google的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时，2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。两个著名企业的制度，一个是从强控到弱控，一个是从弱控到强控，根源在于随时变化及随需变化，以实现平衡。
中国注重中庸，就组织管理来说，手段是围绕目标服务的，追求的是组织效果，因此这更契合组织的基因。控该控的，如职能和标准化；放该放的，如基于业绩导向自主经营；可控可不控的可以先放任一段，“让子弹飞一会儿”，以观后效。
在组织发展的不同阶段——初期、中期、后期，控与不控都在变动中。在早期创业阶段或者机会成长阶段，第一个要判断大势。第二个要聚焦，一段时间内，根本没太多精力。要持续地解决问题，就像高手过招一样，不是拿个棍子上来舞三十六棍，而是出手即能制敌。第三个要把工作做简单，而不是把工作做复杂，管控带来的最大弊病是在一层一层的管理中加条例，让整个流程变得越来越复杂。
组织做大以后，治理思想要强控制，突出价值观和战略导向，突出抓制度和机制。具体经营单元在落实上则应围绕目标、关键流程的按标准，常项工作有自控余地，如此，业绩导向行为与治理思想并不冲突。
2．组织要积极促成人的自控
在理解“扁平化”、“去中心”、“平台组织”的时候，我们要看清楚的是，这不仅仅是管理方法的转变，更是组织制度的变革。让组织回归到人，突出人的作用。因为，从发展来看，组织和人都是越来越成熟的，人的成熟更唤起人内心的自治和自控。因此，组织应该更加信任人，完成从组织驱动到事业驱动的转变，给人自由度，提高主动性。
首先，支持自控。通过标准化、流程化的知识管理平台和自控工具，支持员工的个人管理；通过授权、目标导向，给员工更多自由价值创造的空间，解决驱动力的问题。
其次，辅导自控。领导不是命令，是辅导；组织不是分配任务，而是找到最佳组合；考核不是落实目标，而在于团队绩效和启发成长；控制不是不犯错，是发现问题即时纠偏，要容忍犯错。
最后，查漏补缺。现在组织的运行是流程化的，作为组织管理，尤其是基层管理者不仅看结果的“大数”，还要看“小数”，重点看员工流程执行中的问题，及时发现并提醒改进。
3.组织内部要分层控制，区别对待
组织内部管控应该根据职能、人员类型的差别有所区别。具体来说，业务人员控结果，职能人员控标准，管理人员控危机和“小数”。高层管控着眼于人的能力和资历，强调价值观的言行一致；职能服务层控制其执行标准，强调支持效果；基层要控制目标和市场方向，强调业绩结果。项目型的控制目标，事务型的控制标准。当然，控制靠的是通过组织学习、标准演进和形成组织习惯。但无论如何都应该给人发挥自我能动性留有余地和空间。
4.组织与人的融合
组织的力量在于让人融进控制体系，而不是控制每个人。不是“组织的螺丝钉”的概念，而是这个组织是每个人的。二者是一体的，组织中的每个人都不是打工仔，而是在给自己干。不是“革命同志是块砖，哪里需要哪里搬”，而是人在组织中的个人价值体现，个人价值和贡献匹配，共荣共存。所有的个人不是渺小的，而是重要的，整个组织因为个人才存在。
在组织和人融合的过程中，不仅是个人找到在组织中的意义，最重要的是要个人找到自己工作的意义。而在这个融合的过程中，要实现从个人知识到组织知识，再到个人知识，再到组织知识的不断循环。这方面华为的项目培训制度做得很好，亚马逊也在实行“辞职奖金”制度，为新员工提供挑选组织的机会，强调个人事业牵引，强调组织支持个人成功、授权自控、共创共赢。
5.组织对人的管控根本上是价值观的牵引和统领
组织管控未来一定是基于价值观的管控和文化的管控。通过控制方向，组织成员目标一致，减少方向性风险。通过聚焦目标，凝聚所有人的价值观，聚焦一点，形成合力，从根本上减少内部的管理，而把资源和精力聚焦到外部和用户的接触点上。而且，基于价值观的管控是事业的统领，而不是任务的统领。做事有价值观标准，尽可能去事务化，减少流程，减少繁文缛节。更多的是每个人反思该如何做，形成共同的认知，而不是被动的执行。同时组织控制是靠信息的即时反馈修正纠偏，确保每个人的方向一致。
互联网工作生态圈创新管理方式
文|饶征 华夏基石集团执行副总裁 华夏基石高级合伙人
互联网与生俱来就被赋予了“信息传播，资源共享”两大特性，就为建立开放、自由、平等、合作的组织创造了天然的条件，也潜移默化地改变着作为个体的人的思维习惯和行为方式。因此，必然对传统组织和传统组织中人的生产方式和生活方式带来深远的影响。
互联网工作生态圈冲击传统组织模式
互联网对传统组织运作最为显著的影响体现在企业工作生态圈发生了巨大的变化，在企业传统组织之中，自发形成了无数基于互联网的工作生态圈。如图所示。
所谓互联网工作生态圈是互联网条件下产生的新的个人工作方式或个体经营方式。由于互联网技术赋予其创建和利用规则制定的自主性，使其成为富有生命力和创造力的自组织。互联网工作生态圈依据用途，可分为完全自组织和有限自组织。
当互联网工作生态圈用于企业经营时，它是一个自主经营体，是一个完全自组织，承担完整的经营责任，如阿里巴巴、淘宝、京东、亚马逊等网购平台上存在的大量自主经营体；企业本身就是一个完全自组织，其为电子商务而构建的企业销售网站及与其关联的经销商互联网工作生态圈，均属于此类自组织。
当互联网工作生态圈用于企业内部工作沟通与协同时，它是一个工作交流与协同圈，是一个有限自组织，承担的只是构建者岗位职责赋予的责任，而不是脱离企业或组织的纯粹个人行为。其工作任务仍然来自传统组织的直线职能系统，听从直接主管的指令，只是员工履职行为方式发生改变。员工借助互联网的工具和方法与相关人员进行沟通协同，使其工作效率更高，个人绩效或团队绩效更优。
进入互联网时代，将出现线上和线下两种组织模式和两种工作生态圈——企业传统组织所形成的工作生态圈将与互联网嫁接，形成新的沟通交流平台，自发地形成无数相互交叉、部分重叠的互联网工作生态圈和生态圈网。生态圈是以个人工作为中心，自发形成的自组织和价值创造圈；而互联网工作生态圈网则是由个人工作圈网构成的企业价值创造网。
作为企业工作生态圈网的基本单位，互联网个人工作生态圈具有如下三个属性：
第一，互联网个人工作生态圈是跨越传统组织边界的有限自组织载体。以微信群为例，它是一个工作信息沟通、交流和相互学习的平台，圈内的人具有某种工作关联性，通过信息沟通交流，达到工作协同、提高工作效率的目的。它打破了传统组织中信息线性传递的方式，完全按发起人的需要，邀约参与人配合工作，以达到协调和完成自身工作任务的目的。从生态圈的协同发起到协同响应，都是自觉自愿、相互约定的结果，并不存在指令性。因此，它是一个自组织运作和学习平台。
第二，互联网个人工作生态圈是企业传统组织模式的有益补充。作为现代信息技术背景下的产物，目前互联网个人工作生态圈仍是企业传统组织的必要补充，仍是一种自发的虚拟组织。它的运行仍以传统组织规则为依据，以企业基本制度、业务流程、业务标准和规范为前提的。目前，企业中互联网生态圈的自定义、潜规则仍处于无序状态，填补的是传统组织规则的真空地带或无法涉及的领域。
第三，互联网个人工作生态圈中的创造力与企业赋予的生存资源有关。互联网工作生态圈自定义规则具有挖掘创造力的推广价值，应该成为企业修改传统组织规则的重要依据，如留给工作圈发起人激励参与者的权力和手段，必要的费用开支和IT技术支持等。
建立互联网化的组织规则与秩序
互联网条件下的组织创新的关键在于如何解决有效信息的甄别与传播。互联网是开放的，获取信息往往是自由的、自主的、不受限制的，所以鱼龙混珠，泥沙俱下，因此，对于企业或组织而言，在互联网的应用方面如果缺乏规划和管控则是危险和不负责任的。
建立互联网条件下的组织规则与组织秩序，是传统组织转型的要点。互联网为组织扁平化和平台化创造了条件，一些企业做了很好的尝试，并形成了四种模式：全面职能互联网化、部分职能互联网化、组织向外互联网化和组织向内互联网化。组织中形成了以互联网为依托的各种形式的工作生态圈和自组织。因此，建立互联网化的组织规则与秩序的重点，就是解决信息沟通与传播的有效性，以及资源共享问题。
与企业传统组织形成方式不同，互联网化的工作生态圈自组织由发起人依据业务信息沟通与传播的需要自行邀约，可以打破传统组织的边界，是虚拟的跨界组织。圈里人的地位平等、开放，没有领导与被领导的关系，没有指令性的要求，只有承诺与合作。但是，要使这种工作生态圈有效用，产生公认的价值，还必须形成某种公认的契约，并需要契约的维护者，即以发起人为核心的若干自组织日常监护人，对工作生态圈进行必要管理。有组织的互动，才能提高信息沟通的有效性和传播的价值。
用好工作生态圈创新人力资源管理
员工在经营互联网个人工作生态圈的过程中，由于自主性增强，因此对个人领导力、个人形象宣传、相互工作协同以及合作求助等能力要求更高。这其实会倒逼企业人力资源工作转换方式，因势利导，做好引导和服务工作，使工作生态圈成为提高绩效、激活个人的有效方法。企业管理者尤其是人力资源工作者在实践中可以尝试以下几种做法：
第一，率先示范。人力资源管理者应该成为互联网工作生态圈“共赢生态”文化的倡导者和示范者。首先，人力资源管理者应经营好个人的互联网工作生态圈，通过个人微博，工作微信等形象生动地宣传本岗位职责范围内的业务知识、业务动态、业务服务内容以及业务提供方式，最大限度地吸引粉丝，及时回复员工的关注，指导和帮助员工解决相关问题，使员工感受到人力资源管理者岗位工作的价值。
第二，当好粉丝。人力资源管理者要善于成为员工个人工作生态圈的粉丝，主动加入员工的工作生态圈，对于员工表现出的正能量要及时给予鼓励和支持，建立起互信和互助的情感纽带。
第三，做润滑剂。人力资源管理者应借助互联网个人工作生态圈，发现传统组织中业务团队中存在的人力资源问题，积极主动地当好直线经理的参谋和伙伴，以人力资源服务专家和第三者的身份，协调和化解业务团队合作与协同的矛盾和冲突，提高团队的凝聚力。
第四，发现人才。互联网个人工作生态圈是员工展示个人专业知识、专业技能、专业经验和专业成果以及个人兴趣爱好的舞台。人力资源管理者应时刻不忘发现人才的使命和责任，善于分析员工个性特征和专业特长，积极引导员工发挥好自己的专业特长，做好自己的职业生涯规划，并为员工的上司用好人才提供建议。
第五，传播知识。人力资源管理者应重视互联网个人工作生态圈中的知识传播功能，因为互联网技术使得员工利用碎片化学习成为可能。首先，人力资源管理者要深入业务一线，收集碎片化学习产品的素材，将员工培训需求转化为短小精悍的视频、短文、现场案例等，及时发布；其次，邀请内部专家或讲师，开展基于定向人群或个人工作生态圈的互动交流研讨，并将达成共识的观点和方法加以总结提炼，成为更大范围学习传播的资源；最后，互联网个人工作生态圈还可以成为员工个别辅导的园地，形成一对一、多对一的师徒关系，构建随时随地碎片化的答疑解惑人才培养模式。
如何实现企业关键人才生命周期管理
文|张小峰 华夏基石集团高级合伙人
“人”是手段还是目的，是工具还是受益者？从物质的角度来看，既可以把人视为一个个体，也可以把人视为一种物质要素。如果从后者来看，组织是由“人”构成的合作系统，组织的存续即要维持合作系统的均衡状态。任何不均衡状态都有可能毁灭组织，而如何在不均衡状态中实现动态均衡，就需要满足“人”的需求，激发“人”的动机。由此而言，作为组织系统中个体的“人”，就是目的，企业经营的一切逻辑要围绕企业中的“人”的需求展开。
人是目的，即企业运行的一切逻辑，要围绕人的需求展开，满足人的动机，激发人的活力，创造人的价值，提升人的能力。在这个过程中，组织作为“人”的系统集合，自然也会成长起来。
围绕组织中的人、人与组织如何实现系统的动态均衡，华夏基石提出人才生命周期模型，以此或许可能破解关于人的一些困惑。
华夏基石关键人才全生命周期管理模型（CIP模型）主要从人才界定与盘点、胜任力模型构建、人才选拔与招募、人才业绩标准、全面人才激励、人才能力培养、人才职业发展、人才动态管理等八个步骤，来实现人才的“选用育留”。
关键人才的生命周期管理不仅仅是实现“战略牵引”和“能力提升”，同时还应该实现“风险防范”和“动态管理”的职能。人力资源部门的所有工作就是创造企业战略目标实现所需人才的整个生态系统。
一、关键人才界定与盘点
在企业内部，所有人才及岗位都很重要。但是，有些是解决问题的，有些是创造机会的。企业要想发展，首先要明确，哪些岗位能够帮助企业寻找机会，把握机会，实现机会。
通过对公司战略目标及运营目标分解，界定关键成功因素，明确关键人才定义（见图1）。
我们服务过的某家银行在做人才界定的时候，从战略方向着手，根据业务及管理现状，将战略方向确定为发展目标，进而分析达成发展目标所需的关键成功因素，以及由此确定的关键人才。
界定出推动企业发展的关键人才之后，还需进行现状的人才盘点和目标的人才规划，通过人才数量、质量和结构的差距分析，确定未来一段时间的人才计划，并以此构建整体的人力资源管理的战略价值实现系统。
二、关键人才胜任力标准构建
“选人比培养人重要”，在明确承载战略目标实现的关键岗位及人才群体后，如何构建选拔和培养的胜任力标准，是需要思考的第二个问题。
区别于以往的（冰山）胜任力模型，华夏基石CIP模型将胜任力主要体现在能力（capacity）、意愿（intention）、特质（peculiarity）三方面(见图2)。
三、基于CIP模型的人才选拔与招募
结合CIP模型，人力资源工作者可以通过以下手段，来进行关键人才的选拔和招募，不同的胜任力特征，可以通过不同的方式来确定，(见图3)。
四、明确人才业绩标准
人才选拔到位之后，仅仅只是解决了人才的来源问题，人才的使用、发展和动态管理，是后续需要跟进的人才管理手段。
业绩标准，即绩效考核的标准，不同企业有不同的考核特点，其目的在于使得岗位目标能够承载企业战略或经营目标，通过关键岗位的业绩标准，承载企业战略目标的落地与实现。
一般采取的考核手段有BSC、KPI等业绩标准，同时在新时代下，也涌现出价值观考核、能力考核、态度考核、潜能考核等各类方式，企业可根据自身特点，针对关键人才，制定适用于自己的考核标准。
五、构建全面激励体系
在组织系统中，“员工”既代表职能，又代表个体，所以满足“员工”的需求，是人力资源从业者如何时刻思考的问题。
而员工的需求又是生理因素、物质因素、社会因素等一些负责因素构成的系统集合。所以，针对关键人才，企业要搭建融货币、福利、认可等为一体的，包含经济性和非经济性诱因的全面薪酬体系(见图4）。
六、人才能力培养
根据关键岗位的能力、行为要求，结合岗位任职者目前的个人情况，建立有针对性的培养与开发体系。
培养体系一般可包括课程培养、专业学习、导师教练、轮岗锻炼等方式（见图5）。
七、人才职业发展
根据公司战略实现能力差异和岗位特质，需要对公司内部岗位进行分层分类，并以此构建职业生涯发展体系。
企业内部发展路径包括 “Y”、“H”、”h”、“n”、“网状“等五种类型，不同类型在员工分类管理、通道选择、未来发展等方面有不同的路径选择。
各类职业生涯通道都可以分为专业-管理两大序列，依据组织需求，员工可在序列间、职种间、通道内选择职业发展（见图6）。
八、人才日常动态管理
通过以上手段，企业可以建立起来关键人才的“选用育留“机制，除此之外，还应建立关键人才的日常盘点机制，通过对能力、态度、业绩、潜力的盘点，确定其后续的任用、退出等对应管理措施(见图7)。
以上即为人才生命周期管理的基本思路。
人才管理是企业发展的重点和核心问题，人才生命周期管理只是一种思路和方法，具体到企业的日常工作，则需要因地制宜，实事求是，根据不同行业特点、企业特点、业务类型、管理模式、人员现状，进行有针对性的方案设计。只有这样，才能建立适用于本企业内部的人才管理体系。
