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面向未来需要何种领导力？ 不确定时代的领导力修炼
发布时间：2020-10-20 09:29 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
面向未来需要何种领导力？
不确定时代的领导力修炼
圆桌论坛
分权与分钱：考验胸怀和自信的两道坎
施炜：今天我们谈面向未来的领导力，我来谈一点背景。中国民营企业发展到今天，普遍面临转型发展和如何可持续发展的问题。企业发展的第一要素是领导人，而领导人不是一个具体的“人”的问题，是这个人所蕴含的领导能力的问题。现在很多民营企业的发展遭遇到“瓶颈”，这个“瓶颈”就在于领导力、在于企业家。
今年的华夏基石十月管理论坛的主题是回归原点，但从原点到胜利，企业还要越过千山万水。这千山万水的路途怎么走，考验企业的领导力。我们可以想想，在我们接触到的企业中，领导力的普遍缺陷在哪里？现象是什么？我们能不能建立一个具有普适性、面向未来的领导力的结构模型？
王祥伍：领导力的缺陷这方面，我认为，影响企业家领导力水平有两个关键门槛，一个是分权，一个是分钱。
不管是第一代还是第二代企业家，你挨个儿看看，一半以上就迈不过分钱这道儿坎。有一年我们给一家企业做增值超额利润分享的激励方案，当时年定目标是20亿元，结果一下子实现了25亿元，要照原来的方案分的话，每一个副总都能得到几百万元，老板就有些舍不得了，最终是模糊处理，没有按照约定的来分钱。
第二个就是分权。这个比分钱还难，有一些老板舍得分钱，但怎么也放不下控制权。能迈过这个坎的，在全国也找不到几个。我熟悉的一位企业家就是如此，他舍得分钱，一起创业的人基本都分到了巨额财富，但他30年一直在纠结要不要放弃中央集权。思来想去不敢放。但不放的话，领导力就发挥不出来，企业就总是有一个“瓶颈”。
分钱与分权是束缚领导力发挥的两个关键点。而分权、分钱都是考验企业家的胸怀和自信，考验企业家的领导力。
施炜：分权与分钱，不光是对胸怀的考验，还有驾驭力。企业家对待分钱与分权有三种态度：第一种是两方面都不放，既不分钱也不分权；第二种是对钱无所谓，因为他已经有很多钱了，财富欲望不那么强了。第三种就是分权不分钱，但这种几乎没有。在企业家的偏好排序里面，权力应该是排在利益前，一般先让利，后让权。
苗兆光：不放权但放利，很多老板是被迫的，但效果并不好。这是企业遇到的实际问题：老板被迫把利益分下去后，下属没有权也不干事儿，或者难以干事儿。老板心想，我给你们这么多钱，你们不干事，白拿钱；下属心想，老板是很大方，但不充分信任我们，我也不想白拿钱，但没权力无法干事儿啊。这就是一个矛盾。
分权和分利应该是同时下去的。目前其实很多有觉悟的老板已经达到分享的境界了，并不是不愿意分利，麻烦在于不分权，光分钱没有用。
不分权也不分利，培养的是随从；分利不分权，培养的是奴才。
施炜：为什么不分权呢？从人性的角度来看，权力是生命本质的体现。
王祥伍：对，权力是一种终极渴望，是男性价值存在最有力的证明。所以能割舍权力的，不说伟大，也是极其难得。
选人用人：衡量“企业的企业家”的标尺
陈明：我从选人用人的角度谈下领导力。选人用人也体现领导力，选什么样的接班人、使用什么样的人很重要。比如我一直在思考，为什么何享健就能用比他强的人？就能既分钱又放权？ 我看到一个资料，王石说，如果按照我个人的喜好，我不会用郁亮，但是万科发展到这个阶段就需要郁亮这种人。根据企业阶段发展的需要，而不是个人偏好来选人用人，这是一种思路。那还有一个思路就是选和自己相似的，自己喜欢的人。这个说明什么呢？领导力应该由任务，由功能决定，而不是由性格决定。用人也是衡量领导力的一个维度。
施炜：这个维度是对的。权力的配置、利益的分配是衡量领导力的一个标准，另一个标准就是用人。用什么人，以及对这一个或一群人的掌控、驾驭能力。
王祥伍：这也是个人理性和组织理性的分界线，王石、何享健就符合我们所讲的“企业的企业家”，即，能迈出个人偏好的窠臼，运用组织理性来选择接班人。
陈明：无论是政治上，还是在企业里，都会发现，但凡这个领导人比较独裁，接班人大多是一塌糊涂，因为是逆向选择，越选越差，就选不了强人，强人都被他们干掉了。
情境权变：对机制和管理的平衡掌控
1.机制比管理更有效？
苗兆光：我最近观察到两个现象，第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为等少数企业的管理是有效的，多数企业的管理是失效的。管理失效的机理究竟在哪儿？
第二个现象是现在的互联网企业厌倦管理。比如说小米，今年我去了两次小米，我也跟奇虎360打过交道，周鸿祎就厌倦管理，他跟我讨论管理就烦。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？人家的业绩也很好。我经过观察，发现很多互联网企业确实没管理，比如说组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人跟我说，我们没有PDCA，我就定一个目标，然后勤复盘就行了。这个过程当中，当事人有没有尽最大能力把这件事儿做好，一复盘就知道了，没有特别地管理。
但是我观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。
机制和管理不是一个事儿，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。
我认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么我说小米是一个好企业呢？因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么事情，以及对这个事情的理解后，我们就去访谈他下面的合伙人、再到产品总监、一直到产品经理，这一群人说的事情和雷军说的是同一件事情，说明这个机制是有效的。小米一年投资50多个企业，不可能都到雷军这个层面去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。
2.有了机制和管理能否解决驱动力的问题？
苗兆光：那么，机制跟管理到底是先有机制，还是先有管理？回过头来再看管理，关于管理学的系统研究大概开始于一九零几年，但是公司这种组织形式一六几几年就有了，那之前是怎么管的？
我觉得，早期的管理其实很简单，一开始是用自己的家人管。我成立一个企业，开设了分支机构，我派我老婆去了，派我儿子去了，派我兄弟去了。后来管不过来了，说芝加哥的企业跑到拉斯维加斯了，怎么办？找合伙人。咱俩合伙，你到那里去，一年联系一次，只要审计财务，钱咱俩一分就行了，于是有了合伙人。再到后来由于合伙人在策略、战略方面出现不同想法，于是就有了管理。所以管理是在机制之后，在机制解决不了问题以后才有了管理。管理有了以后，就有了协同。我认为，互联网掀起的这波强机制弱管理的大潮，包括合伙人机制，它不是一种进步，而是中国企业的补课。中国企业从创业开始，20世纪80年代初到现在是没有机制的，是老板带着一群随从，带着一帮兄弟干，是家长制。家长制是没有机制的，是论功行赏，赚了多少，赏给你多少钱。
但紧跟着还有一个问题，有了机制，企业的问题是不是解决了？没有！
企业做了很多管理的工作：分权手册做了，评价体系做了，分配方案也做了，为什么大量的企业管理依然失效？业绩依然出不来？我觉得真正的问题在这里，就是员工对企业的事儿有没有责任感，如果员工不把企业的事儿当成自己的事儿，所有的机制和管理都会失效。
3.机制与管理能否唤起员工责任感？
施炜：企业里的员工能不能把企业当成自己愿意献身的组织，既与机制有关，也与使命有关。
苗兆光：是有关，但是机制和管理唤不起员工的责任感。你把钱给他，把权力给他，他就会有责任心吗？我带过团队，我让他去负责一个客户，但是最后发现他不是对客户承担责任，而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感，怎么办？
我一直认为，是领导唤起员工的责任心，真正能调动员工积极性的是领导编一个故事，说上面有天堂，未来很美好，员工就会很冲动。这种事儿不是机制能解决的。领导的认可，领导的呼唤，领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导人的感召力太重要了，这个时候领导人在企业当中的责任就出来了。
所以我一直有一个主张，我们研究领导力恐怕不能完全用归纳法，有哪几种领导行为？而是要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色，企业需要你承担什么功能，你就要承担什么功能。
具体来说，在机制的底层，领导的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说你是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。
4.机制与管理都是一种协调手段
施炜：一个军队在战斗过程中的战斗力取决于各级指挥员的影响力。如身先士卒、爱兵如子。德国和美国人打，我们今天看起来有正义和非正义之分，但是德军里有优秀的将军，美军里也有优秀的将军。中国也有优秀的将军，比如有许世友这种不怕死的，战斗力非常强的，自己带头往前冲：我都冲了，你们还能不跟上来吗？于是一伙人就都冲上去了。
机制和管理这两个东西，从大的逻辑来说，肯定是先有机制，它属于结构的层面。但是机制和管理的关系是要平衡好，才能发挥最好的组织效果。比如像咨询公司这种组织，老板可以天天不在，这是机制的力量。但问题是什么呢？没有管理和监督，可能一些战略客户就被合伙人做丢了。
王祥伍：我从组织层面补充一下关于机制和管理的关系。机制和管理本质上都是协调手段。管理就是找一个领导来协调，他干什么，你干什么，干得好就有评价、有激励。而机制是通过责权利配置的一种比较好的结构，让每个个体有自驱力。市场经济本身就是一种大的宏观结构，市场机制是通过责权利分配和产权明晰，让企业自由竞争，自由决策，自负责任，自负盈亏。这就是一种好的机制，这样的话你就可以自我驱动。而管理就像计划经济，靠权威，靠手段来驱动它运转。
靠机制协调的组织叫自组织，靠权威来协调的叫管理组织，这两个是交叉的，就是交易成本和管理成本。管理有成本，机制协调也是有成本的。人与人之间博弈的时候，信息不透明，交易重叠的成本也很高。
施炜：但有一些自组织偏离大组织。比如说老苗刚才说的，项目负责人整天想着要回款，如果他整天就想着要回款，就会行为扭曲，不择手段，就把客户资源破坏了。欺诈、欺骗的事情我们是天天反对的，我们在做咨询时也天天告诫老板不要给下属下达过高的任务。
苗兆光：以管理层级别的智商而言，他们不可能不理解破坏客户资源这件事儿的本质是什么、后果是什么。他理解了还去干就是没有责任感的体现。
施炜：人家为什么要有这个责任感？假如说在一家上市公司，老板占了60%的股权，他的孙子都能摊到若干个亿的份额。但团队中的员工在前线天天打仗，每天还有各种各样的限制，住什么宾馆，报销多少钱，一年能挣30万元就不错了，那他从企业出发对客户的责任感来自于哪里？肯定是没有的，他和老板之间只能是一种交易关系。
王祥伍：对。实际上是需要一种权责利对等配置的自主交易机制。之所以出现对客户不负责任，只对回款负责任的情况，是因为短期利益与之息息相关，而长期利益是与老板相关。所以机制设计最核心的问题是怎么保证各层级的长期利益。
施炜：一个是短期利益和长期利益的矛盾，一个是局部利益和整体利益的矛盾。比如小米搞了很多生态，但是要有一个东西搞坏了，就把全部都搞坏了，一颗老鼠屎就坏了一锅汤。
王祥伍：机制很有活力，但是如果没有管理的补充，就会显现出短视的弊端。
施炜：机制不一定完全短视，也有一些能“长治久安”的机制。
陈明：机制解决不了百分之百的问题，管理同样，所以需要领导人有平衡掌控的能力。
5.不确定的要靠机制，确定的要靠管理
苗兆光：施老师谈到小米有机制、缺管理可能产生的问题。我认为，组织如何进行控制是要根据对象、根据情境来定的。比如越是针对基层越要去控制过程，而越往高层越要去控制结果。控制结果是机制，控制过程是管理。基层的人要管他的动作，不管他的动作会出问题。
另外，越成熟的业务越要管过程，越是创新的业务越要管结果。成熟的业务为什么要管过程呢？一只高级手表是怎么做出来的？如果偷工减料慢慢就背离了产品属性。确定性的、你知道怎么干的事情一定要管过程；创新的、不知道怎么干的就要管结果，要让他发挥想象。
王祥伍：机制天然有利于创新，因为机制可以灵活应变，它是混沌的；管理是井然有序的，没有什么可以讨论的余地，威权化管理、军事化执行。
施炜：什么是高明的领导力？就是在组织里面善于把机制和管理进行组合，这是一种能力。有些地方是要搞机制创新，有些地方要动用管理手段、要过程控制。要根据不同的业务，不同的业态，不同的商业模式，不同的人员构成，形成不同的管控手段、管控途径。有很多老板搞错了，该搞机制的时候没有搞机制，该搞管理的时候又很放松。我认为彭老师强调做“三好”企业，属于管理；“答案在风中飘荡”的是属于机制，往哪儿走我也不知道，我也告诉你“不知道”！我们一起探索。
王祥伍：方向不明确的时候，前方混沌不明的时候要靠机制，因为要不断地试错。机制会产生各种各样的自主体，去试错不同的方向，谁的方向对了就会胜出，这是大家试错的动力。威权代表一个方向，一个人错了一群人就都错了，就会错到底。
施炜：机制和管理的平衡和运用，是一种什么领导力呢？
王祥伍：实际上是一种很高的艺术，就是所谓的情境权变。机制是民主的一种，管理的核心是威权；情境权变，就是该民主时民主、该威权的时候威权。
施炜：对，就是情境权变领导力。
使命、愿景：“领导者由被领导者定义”
领导要能满足员工的多层次心理需求
王祥伍：为什么企业员工需要高层领导提出愿景？这跟人性心理的需求有关系。因为环境是不确定性的，“小民”面对不确定性的时候就很焦躁，越是基层的民众越有一种所谓的权威性依赖，需要一种心理归属感和稳定性。
施炜：在一些带有宗教文化色彩的组织里面，中低层对组织的依赖感更强，也是最相信组织所倡导的信仰的，反而是越到高层越不那么容易相信。在对企业的热爱与忠诚方面也有这种情况，中低层超过高层。《红楼梦》里，真正忠诚于家族，在为贾家未来担忧的是焦大这些下人，而贾赦、贾琏这些人却在花天酒地、昏天黑地地过日子。
王祥伍：为什么企业需要企业家来描绘愿景？因为大多数人忍受不了前途渺茫的感觉，忍受不了不确定性，有群体归宿的心理需求，对稳定性、可靠性就心理依赖，这就是哲学家弗洛姆所讲的“逃避自由”。一个企业组织里的稳定性、可靠性需求，需要由企业家来供给，你要供给不了，就缺乏领导力。能够供给这个东西，可以把这一群人稳定住，这帮人可以获得幸福感。你供给不了，不能描绘让大家都相信的愿景，就会缺乏领导力。
施炜：领导者必须也要真信。
王祥伍：对，如果你不能描绘一个连你自己都不相信的理想国，那就是愚民。在现有的技术和资源条件下我们怎么样能够活得更好？愿景一定要描绘出来，解除大家的心理依赖需求。
施炜：“革命理想高于天”。不仅要给群众一个方向，更要给一种归属感的安慰。不光要给他安慰，还要带着他前行，因为安慰是一种心灵的港湾，但是前行不太一样，前行是需要跋涉的，是很痛苦的。
王祥伍：德鲁克讲过，大部分产业工人在前20年的人生中，是基本上没有得到过认可的人。他们的挫折感极强，人生价值得不到肯定，所以他需要在组织里面获得人生的成就感。
施炜：这可能也是一些人平时在生活中默默无言，但是在网络上特别积极的原因。
王祥伍：他们在前20年的人生中郁郁不得志，到企业里面就希望有一种成就感，这就需要另外一种领导力供给，就是及时的认可评价。所以从理论层面来讲，企业家对他的下属、员工必须有发自内心的终极关爱，把员工真正看成子女一样。在这方面，极致的例子就是林肯，他对群众有发自内心的大慈悲。
施炜：任正非就有点儿大慈大悲的心，虽然他外表很爷们儿，表现得很强悍。他是那种“爱兵如子”的爱，不是滥情的爱，不是家长式的爱，不是妈妈对儿子无原则的爱，而是那种大爱、是有那种大的责任感——“你得好好干，你要成长”。
王祥伍：是一种发自内心的悲悯和责任感，是深层次的爱，而不是“送温暖”般、哄你开心的表层次的爱。
领导与追随者的“配对”
苗兆光：我跟大家分享一下我的博士论文。我的博士论文是写领导与什么样的追随者配对。领导本来在组织当中有自己的任务、有自己的责任。
有人把领导分成这么几类：第一类是家长式领导，通过恩威并施的方式让下面的人跟着我走，我也骂也打，也给个人恩惠；第二类是交易型的领导，我跟你之间就是一场交易，哄哄你，你给我干，我给你回扣30个百分点，你要身份，我也给你身份；第三类是变革型的领导，不管怎么说这件事要跟你说明白，要让你承担责任。
你会发现，如果你面对的是工人团队，用变革型的方式就不行，你用家长式带领知识型团队也不行。这说明，现实中，用一种领导风格面对不同情境不一定有效，所以就有了全面型领导力。什么叫全面型领导力？就是领导人要根据追随者的类型来调整自己的领导方式，追随者也会根据领导的领导风格调整自己。
我的研究课题是，到底什么样的追随者适合什么样的领导人？你要调整不过来你就离开，不然你就得适应，领导人也是这样。你自己创立一个团队的时候，风格可能不需要改变，组建能适应你风格的团队就行了。但是在二代接班，或者职业经理人到一个新的企业时，原来的团队已经有了，你就必须找到自己的风格，所以全面型领导力是核心。
我们把追随者按态度和能力简化为两种类型：一种是态度型的，就是有些人的态度是维护权威，“我紧紧地追随你，你说什么我都认同，我需要主心骨”，这是态度型的。第二种是能力型的，我能力很强，也需要主心骨。在这两个维度下会出现双高型：态度是维护权威，能力又很强；双低型，能力差，态度也差；还有态度好，能力差的；能力强，态度差的。
“双高型”的人适合变革型的领导，因为能自己承担责任。态度好，但能力不行的需要家长式的领导，你告诉我怎么走，我就去执行；能力很强但态度很差的，就要用交易型的领导方式。
中国企业在创业初期大致是这样的：没机制，也没管理，靠领导个人的魅力把人先聚在一起，把这个事儿干成。无论是交易型还是愿景型，总之是靠领导个人魅力在发挥作用。企业有点样子了，才有机制，再后来才有管理。
我观察到的现象是，随着企业的成长，领导方式也有一个演变的过程。早期适合用家长式，有个人魅力、有影响力的领导者把一些飘散的资源集聚到自己身边来干一件事；接着就是建立机制，但很多企业就停留在这个层面了，就是带着一群“随从”直接干。而一旦你培养了一群“随从”，而不是职业经理人的话，想改变实际上是很困难的。企业规模在扩大，人也在变化，但领导力却没有提升，领导方式也没有改革，于是，当企业面临转型发展的关头时，或者面临如何持续成长的问题时，领导就成了企业最大的瓶颈。
当然，还有一批企业在创业的时候就导入机制，比如说互联网企业，创业早期就导入了硅谷的机制。
企业从创业到发展的过程中，老板要做领导力变革，领导要自己改变自己。有些企业可能一开始就有机制，但很容易走向交易型。因为没有导入管理系统，企业大了以后，自己的人生也在变化，不愿意事无巨细的管了，就往交易型发展。真正的大企业，通过自己的声音就能建立领导力的人一定是变革型的领导，比如任正非，他在内部发一篇文章，十几万人都会跟着走。
王祥伍：企业内部永远存在领导力供给和需求关系。员工队伍的各种需求，如安全感、利益保障、成就感、自我实现感等，都需要相应的领导力供给。这些需求有些跟物质有关系，需要通过工资奖金、通过激励机制来解决这些问题。有些却是非物质需求，如觉得前途渺茫，焦虑在企业有没有个人的未来，需要一个领导给他描绘比较安全可靠的职业前景。全面型领导力就是能满足员工多层次的需求，比如让基层员工觉得有归属感，中层觉得有职业前景，高层觉得有成就感。
陈明：领导力本身是一个实践，在实践中变革、修炼，不是掌握了领导力的知识就具备了领导力。比如关于任正非的领导力有那么多文章解析，为什么做成任正非的人几乎没有？
施炜：但还是需要领导力模型，指引领导力应该向着什么方向努力，它与实践并不矛盾。在实践中，向着正确的方向修行。
几年前，我跟一家企业的高层一起去西点军校学习领导力。西点军校的人讲到“领导力工具箱”，就是情境领导，他们强调领导力的科学化，遇到什么情况需要什么“工具”，就怎么做就行了。另外，他们讲了一句话，对我的启发巨大，我觉得这对我们传统文化都是一种解构，就是巴纳德所讲的，“领导者是由被领导者定义的”。而我们的文化中经常讲厚德载物、自强不息、宁静致远等。这些都要去悟，悟到了，运用到实践中还有千山万水。另外，我们的传统是由领导者定义被领导者。
苗兆光：管理就是在解构对领导力的要求，在不同情境下领导人应该扮演什么角色。企业需要什么样的领导力，领导人就要供给这种领导力。
前瞻性和意志：驾驭混沌的领导力
施炜：胸怀我们说过了，情境权变谈到了，使命和文化感召也说了，那么，科学思维算领导力吗？
我的一个体会是，很多老板缺少的是严格的自洽的逻辑性思维能力，于是会在不确定性增大的环境中“瞎跑”。比如有个老板近两年来收购了好几十个企业，但他总在说期望和现实有差距，这说明他对业务判断不准确。
王祥伍：领导力还必须有前瞻性。领导力这几个字，首先是领，你得保证是正确的方向，你的洞察力、判断力是必需的。
施炜：而判断力的背后是科学思维。
王祥伍：你要站得更高，看得更远，就必须有信息和知识的大量积累和判断，这是领导力必不可少的一环。
施炜：这个世界有可能是有序，也可能是无序的，不确定性是一个概率的问题。有些领域不确定性很大，接近无序，就像我年初在《管理的三色世界》（《洞察》2016年第一期，总第36期——编者注）所讲的“黑色世界”，但同时也有确定的“白色世界”和一时难以辨析但并是完全失控的“灰色世界”。比如我有一个客户是做茶叶的，他未来的方向是要在红茶、白茶、绿茶和黑茶之间选一种茶，他一定会选一种，这是确定性的；选哪种更能迎合未来的市场？这里有不确定性，但也有确定性的东西作为选择依据。
领导者要区分事物的不同性质、不同特质，形成不同的解决问题的函数式。在数学上，对不确定性是有定义的，也是有模型的，叫模糊数学。现在领导力的主要矛盾并不是对不确定性的认识不够，而是缺乏对确定性要素的判断。
苗兆光：除了前瞻性和洞察力，我认为在不确定概率增大的环境中，领导力中还有一个很重要，就是意志力。当未来很渺茫的时候，领导人其实也会觉得渺茫，也会孤独无助，而且接收到的干扰会很多。大多数人看不到结果时会抱怨那个指方向的人，还有人天天说，做这个好，做那个好。这个时候，领导其实内心也很无助，因为他也不知道结果会怎样，但他还不能跟别人说，他一说，士气就没了。
施炜：这一点儿我不是特别认同，我去Google学习考察时，和他们谈到领导力，他们对于未来的方向也不完全确定，但他没有孤独感。扎克伯格也没有什么孤独感，他们在知识充分的情况下，只需要做判断就行了，有什么不确定呢？这是一种科学思维，把这个事情想清楚了，就没有什么孤独感。为什么我们老觉得孤独呢？实际上是对现实条件与未来的差距感到焦虑。Google就认为要做人工智能，而且已经想清楚了，人工智能就是做基础算法，那我就弄几千个博士去做就好了。
苗兆光：我认为，很多时候并不是有科学思维就能做出选择。比如说华为在20世纪90年代时要不要进入房地产？当时深圳很多人做房地产发财了，多元化业务也有成功的。
施炜：这涉及产业规律。除非你是一个投资控股集团，一般情况下，在高科技领域，目前的竞争规则没有超越迈克尔·波特的三种竞争战略（总成本领先战略、差别化战略和专一化战略）。在市场充分竞争的情况下，在知识泉涌的情况下，在充分分工的情况下，不聚焦是不行的，不归核是不行的。就像一个人，只能聚焦于某一个领域才有可能成功，知识无穷尽，不可能什么都懂，所以你要穷尽你的一生干这一件事。有时候对这个事情迷茫是没看清楚，是洞察力的问题。意志力是在做这个事情过程中有很多的挫折，怎么看待这个挫折。但这个挫折与函数式没关系，函数式是确定的。比如说我现在从这个地方参加汽车拉力赛，终点是西藏，那我要走哪条国道，汽车要加多少油，这都是确定的，这都是科学思维。如果你总认为前面有加油站，而不去加满油，那就不是基于科学思维的做法。
苗兆光：事实上，企业的领导人在知识上是残缺不全的，他没有时间接受知识的训练，不是每个人都有幸在创业初期就做足了知识储备。未知是绝对的，已知是相对的，他的知识不可能是全面的。
施炜：任正非总在说，华为的未来也不知道在什么方向，但他其实没什么孤独感。最近他连续和院士、科学家谈话，就是看清楚了，未来就是“云服务”，现在华为正在跟各个地方政府签云服务，这是他看清楚了的方向，所以他不会孤独。关键是作为一个大的企业家，他必须要学会运用全社会的知识机制，要在咖啡杯里产生能量，这是核心。
苗兆光：当年诺基亚从一个做木材的公司，转化成做手机的公司，那您说科学性在哪里？
施炜：当然有科学性，他准确地判断通信世界的兴起，网络的兴起。
王祥伍：那时候至少知识储备不足以支撑做非常准确的判断。
施炜：所以，在混沌期做出选择是需要勇气和信心的。
苗兆光：除了靠信念，其实还要靠直觉。
面向未来，洞悉领导力的本质
文|彭剑锋 华夏基石集团董事长
领导力是企业的第一战略性资源，也是企业的稀缺资源，就跟企业家一样。因为稀缺，所以珍贵。
领导力在某种意义上是可遇不可求的，它既是科学，又是艺术，更是一种智慧；既要有天赋，又需要后天的修炼。领导力在实践中，“运用之妙，存乎一心”，说是“只可意会，难以言传”也不夸张。
世界领导力大师沃伦·本尼斯说过，领导力就像美，它难以定义，但是当你看到时你就知道了。这是讲领导力在实践中的拿捏和运用艺术，也是领导力的本质。
一个人有没有领导力，尤其是有没有企业家精神，某种程度上来说是与生俱来的，当然也与其人生经历密切相关。企业家和企业家的领导力不是在课堂上能够培养出来，不是知识的积累可以造就的，而更多是 “天赋+经验”。有很多企业家，你可能难以描述他究竟是有怎么样的领导力，但你看到的时候就知道什么叫领导力了。
我个人认为，领导力虽然有科学思维在里面，但它本质上是一门艺术，是一种独特智慧。就像那些名画，它也讲究透视法、结构法等科学技法，但它最终呈现出来的是艺术、是感性，也是智慧。
用科学思维可以把领导力拆分成几种要素，可以把它结构化，但是在实践中，领导力是领导者本人和情境完美结合的产物。领导力要真正创造价值，牵引并推动企业的发展，就是要在不同的环境和情境中发挥作用，在不同的环境和情境下，领导力发挥作用的方式也不同。所以离开具体的环境和情境谈领导力应该怎么样，会显得苍白无力。
领导者的特质：
高情商、有情怀、懂人性
关于领导力，我认为它首先是一门艺术。因为大多数时候，领导力是一种感性，而不是理性。比如一个领导者、一个企业家有没有感染力和影响力，往往来自于他的人格魅力，来自于他的胸怀和使命感，而不是来自于他的知识和能力。一个领导者有很多追随者，是因为这个人身上有与众不同的东西。所以真正高水平的领导者，他不一定有高智商，但一定有高情商。
领导力与情商密切相关。情商首先是一个人对自我情绪的把控能力，能够掌控自己的情绪，能够驾驭各种矛盾关系。而他之所以能够驾驭各种矛盾关系，一是因为他能够感知环境的变化，能够感知别人的需求，能够洞察复杂表象下的本质。二是他有足够的胸怀，能包容、懂妥协，不自我、自负，更不会自我膨胀。
情商还表现为逆境情商，就是在艰难困苦的时候，在别人看不到希望的时候，他有充分的自信和担当。能当领导的人一定有充分的自信、有强大的内心力量，不管他外表有多谦和，他的内心一定是非常自信的。
还有一点，我们看到很多领导力很强的人，往往不是学霸型的，因为情商高的人懂得审时度势，懂得选择和运用知识。很多人在学校时门门功课都考优秀，不管这门课老师讲的好不好，他也要考个优秀，说明他不懂得选择知识和综合运用知识。
领导者的第二个特质是，他的内心是有悲悯情怀的，是大善的，对人有悲悯感。
任正非就是这样一个有悲悯情怀的人，是一个大善者。虽然他表面上好像很“恶”，制订了很多制度，要求非常严格，但他其实是在通过制度抑制人性中的恶，而使得人性中向上向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才、都能自立自强，过上有尊严的生活。
领导者的第三个特质，我认为他一定是个“人性大师”，对人性看得通透，又能把握适当的度：该讲法理时讲法理，该讲情义时讲情义。有一个企业家，一直不遗余力地在企业里推行规范、科学的运营管理制度，平常很讲原则。有一阵子，他办公室的一个秘书因为生病了，经常迟到，迟到是要扣工资的。这个企业家就跟另一个秘书说，你帮她打打卡嘛，要不她这个月工资就被扣光了。这个日常细节体现了一个领导者对人性的把握和体恤，因为他内心是善的，是懂人性的，所以他能注意到这种在公司里可能是小事，但对那位秘书来说却是大事的事情。
作为“人性大师”的领导者还能够发现人的优势，充分调动每个人内在的积极性。因为他对人性有着透彻的理解，所以能够站在他人的角度思考问题，了解对方的需求并能够把控这种需求，及时给予正向激励。
我个人认为企业家应该更多一些正向激励，看人多看他的优点，发现下属的毛病，你可以善意的提出建议，但不能一巴掌把人拍死。作为“人性大师”的领导者，某种意义上就是通过成就他人，最终成就自己。
能否突破权力舒适区，是领导者面临的最大考验
领导力体现在方法上有两个重要的体现：分钱与分权。
我个人观察，我国民营企业发展到现在，分钱并不是最大的挑战，很多老板是舍得给钱的。但是分权要更难一些，原因在于很多老板缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分权就乱，就控制不了局面。
就拿咨询公司来说，有家咨询公司出书，主编一律署老板的名，怕合伙人比他有名气、超过他。但华夏基石一直鼓励合伙人自己出书，希望合伙人能超越我，我不怕别人超过我，只有成就别人，才能成就自己；只有当合伙人名气和水平都高了，才能推动我自己往前走，驱动我进步。
如果企业家没有自信，总害怕被下属超越，那就会出现两种情况，一种情况是孤掌难鸣，人的精力时间毕竟有限，创造力达到峰值时也会走下坡路，当企业家开始走下坡路时，企业可能也要走下坡路。另一种情况是，一山不容二虎，当企业里出现另一个强人时，有可能他一定会想着把你干掉，取而代之。但如果企业里有一批人都超过了你，他们相互之间就存在制衡，那时你反倒稳定了，谁也替代不了你。这就是领导的艺术！
能不能让利，主要看企业家有没有分享精神，有没有慈悲心，而分权则主要检验企业家有没有巨大的自信，敢不敢于自我突破。
权力是两个方面的内涵：一方面是人的内在追求，是一个人价值的终极体现。另外一方面，一个人使惯了权力以后，很难自我超越，很难走出权力的舒适区。什么事都他说了算，多舒服呀，如果突然有人说，“你说了不算”，就破坏了他的舒适区，那是很痛苦的。
一旦企业里养成集权的习惯，要从集权习惯转化成分权习惯，是很难的。当大多数人已经习惯了这种集权，突然说要分权，会破坏他的舒适区，会让他极其不舒服。
所以分权最难的，是企业家难以破坏掉自己原有的舒适区，创造新的舒适区。很多人沉溺于过去的舒适区，不愿意创造新的舒适区，所以他不愿意分权。有的老板也想分权，但总也分不了，首先是因为分权的过程极其痛苦，他要改变自己的习惯。其次是没有充分的自信，怕有人超越他，替代了他。第三是因为没有建立起科学合理的管控体系，害怕一分权，企业就失控，这也是正常心理。
会画饼、能做饼的领导人有追随者
没有人追随的领导者，不能称之为领导者。有人愿意追随的企业家，肯定是有人格魅力的人。这个领导人有追求，我跟着干会有前途、有成就感，我就愿意追随你。尤其对有才华有能力的人来说，他愿意跟随一个有理想、有使命感的人，将来能成事儿。这就是我们经常强调的，领导人要有使命和愿景。
有强烈的使命感、有追求的人，他不仅有个人魅力，也会形成一种心理磁场，会吸引来那些同样有才华有追求的人，跟随他一起干事业。
他还要会“画饼”。真正的领导者，本质上既要有理想、有目标追求，同时又比较客观、比较务实。就是柳传志所讲的，“有理想而不理想化，学会拐大弯”。我为什么很钦佩牟其中的创新与不屈不挠的奋斗精神，却不看好牟其中出狱以后能成功？因为他本质上是一个理想主义者。褚时健不一样，人家出狱后，一言不发找块地埋头种橙子，很务实，十年又成就了一个褚橙品牌。但是牟其中还是过于理想化，不接地气。
会画饼，还能把饼做成，并且舍得分给大家。柳传志、任正非都是善于画饼的人，同时又能通过机制制度保证这个饼能做成，所以大家愿意追随他们。任正非是每次画的饼都实现了，大家信他，所以他有领导力。
光画饼，实现不了，员工不信你；画了饼、饼做成了就把员工抛到一边，也不会有人信你。
美的的何享健就是舍得分饼的人。分饼就是分钱、分权。他舍得分钱，是因为他的信念是“不贪”；敢于放权，是因为他有自信，而且企业建立了管控体系，能保证这个权力分下去不会乱。
互联网时代需要打造团队领导力
面向未来，互联网时代对领导力的内涵提出了一些新的要求。
第一，愿景领导力。互联网时代需要愿景牵引，领导者首先是要基于愿景而不是基于管理，驱动员工自动自发地工作。领导者要制定目标，守望规则。机制就是一种正确处理矛盾关系的规则体系。愿景领导力要求领导者能指引方向、制定目标、守望规则。
第二，灰度领导力。领导者在某种意义上是一个矛盾体：既要求有个性，领导者一定是有个性不“随大流”的人，又要求有驾驭能力，就是能包容、开放、妥协，眼睛里要掺得进沙子。就像任正非所讲的，有洁癖的人不能当领袖。领袖型的人一定有包容心，有时候还要会装糊涂，这就是灰度。
从领导方式来说，灰度领导力就是不强调要用一种领导方式，不管是威权型还是授权型，还是分权型，不同的情境下并不绝对。你说任正非是威权领导还是分权领导？表面上看是威权，实质上是分权，他是很民主的一个人。
第三，洞察力。互联网时代对企业来说最大的影响是环境变化快，不确定性增大。在这个意义上来说，要求领导者既要有宏观思维，又能以小见大，见微知著。他不一定每件小事都关注，但要能从小事中发现企业的深层次问题和矛盾。这就是一种洞察力。
第四，定力。真正的领导者是很执着的，内心深处很坚定、很自信。表面上他可能很谦和，实际上定力很强，在别人都犹豫或者妥协的时候，他能够继续朝着自己的目标努力。
真正伟大的领导者内心深处都是孤独的，但他能够忍受孤独，为什么？他有定力、有意志力。当别人都不理解的时候，他能够坚定意志，这也是一种逆境情商。定力，也指能不忘初心，始终坚守最本源的东西和最初的价值追求。
第五，影响力。国外的管理学研究者认为，领导力就是影响力，能够影响他人追随你，一起去实现目标的能力。在互联网时代，可能更要强调影响力，因为互联网时代更强调协同、竞合和生态，而不是威权和独霸天下。
影响力，来自于领导者多方面的素质和能力。龙马集团的老板在谈到企业家需要什么素质时，他认为在中国做企业需要做“四个家”，第一是政治家，要善于跟政府打交道，把握住政策发展方向，不能跟政府对着干；第二是外交家，要会处理内外矛盾关系；第三是思想家，要能够出思路、定战略；第四是实干家，既要有思路，还得接地气，务实实干。
第六，团队领导力。 一个领导者最终能不能成功，还是要靠互补性的团队领导力，而不是依靠单一的个人领导要素。靠单一的领导要素，即靠企业家的个人能力，不能形成群体能力。领导力要真正在企业发挥作用，一定是领导团队能相互成就，相互取长补短，通过互补产生乘数效应。
从一个企业的可持续发展角度来讲，一定是依靠团队领导力。团队里面要做到价值观一致，道不同不相为谋；个性上有差异，但能力能互补。就像包政所讲的，“打造核心领导团队——相互抵押资源和灵魂”。
这在互联网时代特别具有意义，互联网时代，领导力不再是个人英雄主义，单打独斗打天下，而是要建设领导团队，形成互补性的人才结构，通过人才结构产生力量。
领导者团队成员之间不仅能互相取长补短，互相成就，而且要学会互相欣赏。现在很多企业的领导者团队，存在的最大问题是互相排斥，把同事当作敌人，垒起高墙，甚至是排挤。这是胸怀的问题，但本质上还是缺乏自信心。
第七，自我超越、自我发展的能力。高超的领导力一定是与时俱进的，一定是来自不断的自我超越、自我提升。如任正非当年创业时的领导力与今天不可同日而语，所以领导力是一个与时俱进的过程，是伴随着企业规模不断成长的过程。
其实，领导并不是控制别人，主要是控制自我。而一个领导者能不能持续提升领导力，关键在于有没有自我批判精神。我认为任正非身上最能体现领导力，就是他的自我批判精神。自我批判来源于危机意识和忧患意识，永不满足、不敢停歇，持续追求。
中国改革开放后，涌现出了这么多民营企业，这么多老板，但真正能称得上企业家的，或者是领袖型企业家的，用十个手指都能数过来，有很大一部分原因是企业做到一定程度时，老板的自我发展就停止了，从自我到自负，甚至到自我膨胀。老板创造了企业，但也是企业持续发展的“天花板”，这就是我们经常讲的企业家的“封顶理念”。即企业家个人的高度和“宽度”，决定了企业的成长后劲和生命长度。
（本文由尚艳玲根据彭剑锋谈话录音整理）
以未来领导力引领企业未来
文|夏惊鸣 华夏基石集团业务副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理
“未来已来”，中国企业已处于一个新时代：这是一个从野蛮生长转型升级为有质量的战略成长的时代，是中国企业真正迈入全球化、建立全球竞争力的时代。
新的时代造就新的组织，更呼唤新型领导力的涌现。有追求的中国企业家应主动进行领导力变革，锻造未来领导力。具体而言，我认为中国企业未来领导力需要确立以下五大思维。
一、世界级领导力思维
世界级领导力是指中国企业要有“成为世界级企业”的追求。
我国很多企业经过了改革开放后近四十年的发展，具备了一定的实力，已到了一个“质变”阶段。但同时又面临两端的竞争压力——低端，是东南亚甚至非洲企业更低成本的竞争；高端，是美国、欧洲、日本等国家企业的防御。我们处于一个夹层状态，如果我们仍然追求低成本，甚至是“恶性”价格竞争，路可能越走越窄。唯有直面全球企业的竞争，以目前所其备的“高性价比”的优势所赢得的时间，去不断提升竞争能力和竞争地位，成为世界级企业，这应是中国企业的追求。
“世界级企业”并不是一个可望而不可即的目标。回想华为当年，它有什么？人才、技术、资金和跨国巨头比，丝毫没有优势。但是华为超越了那些看似不可能超越的对手，成为全球行业第一。
我一向认为华为的成功是可以学的：就是“信念”——要成为世界级企业的远大追求，然后就是在“认真、坚持、必达目标”的追求下将“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”贯彻到底。
华为为什么能成为世界级企业？很重要的原因就在于他们敢于而且坚定地以“世界级企业”作为自己的追求，并将世界级企业的追求贯彻到经营管理的方方面面——要成为世界级企业，那么所对标的企业、经营目标、质量标准、技术水平，都要以世界级的追求来要求。华为的世界第一，就是在不断对标行业巨头，超越爱立信、思科中成就的。
成为世界级企业的信念（追求）对于现在中国的企业非常重要，信念（追求）从来不是虚的，不同的信念一定会导致不同的行为！
为了更好理解这一点，我们比较一下日本战后30年和中国改革开放30年这一时期进入世界500强企业。日本企业在二战后30年的时间，有近70家世界500强企业，中国在改革开放后30年的时间，也有近70家世界500强。但是，在这个时点，我们去对比中国与日本世界500强的性质，发现日本企业的全球性竞争力是很明显的，其中有不少世界级品牌，相较之下，中国企业却绝大部分是国企，很大程度上是依靠市场垄断、资源投入和规模胜出的。
为什么有这样的差别呢？我理解核心可能就在于“信念”的不同。我们来看，日本企业如小松集团提出“打败卡特彼勒”；佳能提出“击败施乐”，丰田说“让日本的路上跑满日本人自己造的车”……我们中国企业更多的是什么呢？可能蕴藏在最底层的就是“发财致富”这四个字。
当然，发展到现在，中国已经出现了更多有产业竞争力、更多胸怀世界的公司，如腾讯、阿里、温氏、百度、万达、美的、海尔、万向、协鑫、盾安、大疆无人机、光启科学等等，有的已经成为世界级，有的正走在世界级的路上。但确立“世界级企业”信念，是新时期中国企业需要面对的核心命题，是中国企业的未来，也只有如此，才能有更好的未来。
二、全球化领导力思维
全球化领导力思维，要求企业必须自觉、有管理、持续地进行全球化管理。比如视野必须拓展到全球的市场机会；熟悉、研究、洞察全球市场；盯住全球竞争对手，研究竞争对手，超越竞争对手；人才和技术资源也要进行全球化的吸引与配置……
中国企业早已全球化：生产全球的订单，进行国际贸易，设立海外销售机构，布局全球投资，网络全球人才等等。随着“一带一路”的推行，以及中国企业的全球竞争力提升，中国企业会面临又一轮的全球化机遇，和更加激烈的全球化竞争，全球化管理的领导力会是一个重大课题。
全球化是有规划、有步骤、有管理地系统布局和行动。这方面，韩国三星是一个标杆。比如在国际化人才培养方面，20世纪90年代，三星实施“地区专家项目”，每年向海外派遣最具潜质的年轻职员，每年人数300~400人，年龄28~34岁，而且要工作表现出色。他们完全脱产，不参与当地三星公司的工作，主要任务就是融入当地文化，学习当地语言，建立本地人际网络，考察市场。他们不能带家属，是为了能够与当地社会“混在一起”，要考察当地的主要城市，去一个城市必须乘车，不能住星级酒店，每年学习结束后，要提供详细的学习报告，并考核学习成果。
全球化领导力思维，是世界级企业追求的必然要求，也是中国企业未来布局和未来竞争的必然要求。
三、产业领导力思维
所谓产业领导力，是指龙头型大企业不仅仅对本公司的收入和利润等负责，也要承担起整个产业的收入和利润水平的责任；不仅承担本公司的技术创新和质量进步，也要承担起整个产业链的技术创新和质量进步的领导责任。
首先，要确立产业生态系统竞争力的观念。比如，德国的西门子、博世，日本的丰田、三菱等，他们的竞争力形成，是一个相对稳定又能不断进化的产业生态系统。未来的竞争，一定是产业生态系统的竞争，中国领军企业应树立产业领导力思维，带动整个产业生态系统在全球形成竞争势能。
其次，要从成本优势走向技术超越或品牌超越。这对领军型企业提出了更高的要求，需要从过去依靠低成本优势走向技术创新、产品创新和品牌超越，走向高毛利区域。
最后，产业链相互博弈和交易的关系要走向战略合作，形成产业链生态系统的关系。比如各大领军型企业，形成自己技术体系和管理体系，通过认证、管理供应链体系，实现同步研发、战略联盟和产业系统耦合，促进整个产业链的技术创新和产品质量水平。
现阶段，华为、温氏等企业已起到了产业领导的作用，我们需要更多的企业具有产业领导力思维，带动中国更多的产业系统的技术进步和质量进步。
四、思想领导力思维
思想领导力是指一个企业不仅仅在销售规模、技术创新方面具备领导地位，在管理模式、管理思想上也能做出贡献，成为标杆和榜样。
发展是分阶段的，中国企业经历了一个野蛮生长期，正如彭剑锋教授所指出的，出现了一批盲目扩张、泡沫化成长的“三无”企业（无技术、无管理、无品牌）、“三低”企业（低劳动力成本优势、低价格战、低盈利能力），“三粗”企业（粗放式的资源投入、粗放式的管理、粗劣的品质），这种企业不可能有未来，更谈不上全球竞争能力。
要成就世界级领导力，具备全球化领导力和产业领导力，企业不仅是规模问题、技术问题，更是价值观的力量和思想的力量！正如华为的成功，不仅仅在收入规模、技术能力方面成为标杆，还在于它为中国，乃至全世界贡献了管理思想和价值理念。
华为的奋斗者机制、“以客户为中心、以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的思想是可以复制的，是普适性的价值观。没有奋斗，没有价值创造，人类不可能进步！其实，中国华为的奋斗文化和美国的激情、创新文化有异曲同工之妙。
值得强调的是，真正的世界级企业的管理思想和价值理念不是成为世界级公司那一天才有的，而是一开始就具备的，是他们能够成长为世界级公司的内在逻辑。是产生于公司成立初始阶段，并在成长的过程中不断丰富的。
中国企业在全球化发展过程中，不仅仅要有硬实力，也需要软实力。这个软实力不是口号，不是传播，而是贯穿企业成长过程。贯彻到企业经营管理方方面面的自己的逻辑、理论和思想。
五、使命领导力思维
无论是“世界级领导力”“全球化领导力”“产业领导力”还是“思想领导力”，最终要归结到“使命领导力”，没有使命感，就成了无源之水，无本之木，历史属于那些有使命感的人，真正的未来商业领袖一定是使命驱动——为客户、为社会、为员工、为股东、为国家、为人类。
企业、事业不在大小，只要有使命感，并竭力践行的，才能真正赢得尊重！
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未来世界的领导力什么样？
拉姆·查兰：要勇于抛弃陈旧或处于边缘的竞争力
对于中国的企业家来说，在当今的机会面前有4点问题值得注意：第一，聚焦消费者；第二，勇于创新；第三，优化产品；第四，吸引人才。
世界已经变得与以往不同，如今领导力的核心就是能够判断长期、大规模的商业机会，以及将其化为现实的能力。许多企业家仍抱有这样一种态度：保持核心竞争力。这样的后果是企业太关注自身，更倾向于提升现有能力。这样“由内及外”的思维方式会让你看不到外界的变化和威胁。现在的企业在制定战略时，大多仍是这种“由内及外”“后视反光镜”式的方法，对于外界大规模转变带来的机会，它们往往失之交臂。
面对外界的改变，许多企业应该主动求变。敏锐的领导者应该有勇气将陈旧或者处于边缘的竞争力抛弃，令企业成功转型和盈利。
（拉姆·查兰是当代最具影响力的管理咨询大师，先后在哈佛商学院、沃顿商学院执教，资料来源于《二十一世纪商业评论》）
合益集团高管：2030年需要竞合型及奉献型领导者
在《2030年的领导力》一书中我们谈到，在数字化和全球化背景下，消费者对个性化产品的需求日益提高，这将使流程、客户关系和行业格局更加复杂。企业必须与竞争对手协同合作才能达成复杂的技术创新，因此竞争者将被重新认定为同盟。在这种“竞争合作”下，领导者必须坚持双重视角——竞争对手既是重大威胁，又是重要合作伙伴。
但对当今领导者来说，最大的改变恐怕是权力的转移，为适应这点，他们必须改变既定的思考和工作方式。很多领导者习惯发号施令、威权统治，“顺我者昌逆我者亡”。但组织结构日趋扁平化，权力从高层移向雇员和外部利益相关方。一味追求权力的领导者在新的商业世界中将停滞不前。我们将看到更多的“奉献型”领导者，他们明白领导力是一种关系，因此会将注意力主要放在别人而非自己身上。奉献型领导者能够激发员工热情而非居高临下发布命令，他们把自己看作团队整体的一部分，并能用长远眼光兼顾全球和本地。
奉献型领导者本质上被社会权力所驱动，他们从技能传授、团队建设、授权下属中汲取力量和满足感，因此将更适应未来商业环境中不断增加的压力。而组织需要发展那些被奉献型领导力所激励的领导者，他们将在2030年及以后的商业世界中取得全新胜利。
（作者Georg Vielmetter博士是合益集团欧洲区领导力和人才发展业务线负责人， Yvonne Sell博士是合益集团英国和爱尔兰领导力和人才发展业务线负责人。资料来源于《哈佛商业评论》 ）
跨国企业CEO谈未来世界的领导力
A.P.穆勒-马士基集团首席执行官安仕年——
如果我们对市场很了解，对客户的要求的理解很明确，又有一个坚强的领导核心，应该说，在这个市场上我们取得双赢是没有问题的。
我想我们从事商业的人，不要每天只看到利润数字，还应该看到人与人之间的沟通、交流、互相理解，这样才能把我们的业务做得更好。
怎么成为好CEO呢？我想最主要的是要尊重自己的员工和高度重视客户。如果这两点能够做好，可以给公司带来很好的效益。
杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得（Chad Holliday）——
考虑到杜邦的规模及其业务的复杂性，如果让这么大规模的企业，取决于一个人的管理风格，我觉得这是很大的一个错误。所以我在管理的时候，希望能够让更多的人参与进来，让更多的人担起领导的任务，让各层主管一起分享他们的想法。这是通过我们一些非常正规的企业内部流程实现的，当然有时也会通过一些非正式的沟通方式。
对于我们这样一家有着206年历史的公司，我们在公司要保持前进的动力，也要时刻警醒自己：永远会有新的对手出现，所以我们必须要努力。我经常给我的同事提出挑战，在面对竞争对手时，不是超前它们10%，而是要比它们的发展速度快一倍。
21世纪的领导者必须能提出最好的问题的能力，而不是下达最好的指令。因为要解决未来世界的问题，答案有赖于团队的合作，以及来自四面八方意见的聚合，不太可能由一个人表达意见，然后自上而下地实行。
卡塔尔航空CEO阿克巴·阿勒贝克尔（Akbar Al-Baker）——
说到21世纪的领导力，每个人都有自己的办法，很难定义，有些人在特定的领域做得很好，但是可能在其他的行业就不行了。作为一个管理者、领导者，最重要的是你内在的修炼，而不仅仅教育的结果。卡塔尔航空的成功，在于作为最高管理层，我不仅关注宏观，而且关注微观。我会深入到每一个层面，确定其责任，并且保证有人切实在承担责任，而不是把任务交给别人，然后就丢到脑后。像我们这样快速发展的公司，那很有可能造成崩溃。作为管理者我是不允许这种情况发生的。作为领导者，最重要的是拥有领导的行动力和个性、素质。受过高等教育的人也会成为不可救药的管理者。
毕博全球CEO哈巴克
（Ed Harbach）——
在新世纪，一个商业领袖必须十分聪明，努力工作，做对人们真正有益的事情。他必须要有远见，远见能使他确定该做什么。我认为有两件事情永远重要，第一就是对技术的理解，也许在过去5年中，你还能看到一些商业领袖让秘书打印他们的电子邮件，他们可能不会使用电脑，也不懂技术。我不知道他们在企业中是否因为不懂技术而遇到麻烦。我想还是应该懂些技术。
第二是必须要有全球化的视野。我在亚洲和欧洲都生活过很多年，如果我从小到大一直在美国，我就无法做我现在的工作，我会难以理解下一步该怎么做。我觉得这是文化问题，不管你是中国人、美国人还是其他国家的人，在大多数情况下，想要成为商业领袖，就应当在世界不同国家工作和旅行，否则你不会理解别人的观点和看法。
沃尔沃集团首席执行官雷夫·约翰森（Leif Johansson）——
要在新的商业时代立足，作为领导者必须具备环保理念。环保理念不仅包括在排放方面要减少车辆对于环境的负面影响，也包括在交通体系方面使车辆的能效更高。
其次，就是要倡导一种勃勃生机的企业文化。对于沃尔沃集团来说，最强大的就是我们的企业文化，正因为此，我们才能够迅速集中资源来开展项目的开发，包括环保技术的研发工作。
除了文化层面的要素以外，务实的态度对一个全球企业来说也非常重要，在过去一年当中，我们进行了新的开发，希望将原有的发动机平台压缩成几个主要的发动机平台，以便应用于全球各地。在这方面沃尔沃要实现既定的工作目标。
江森自控CEO斯蒂芬·罗尔
（Stephen Roell）——
21世纪的领导者应该具有的品质，最重要的是能够为自己领导的企业或者领导的国家来制定愿景的能力，这种愿景能让整个机构或者企业共享。在江森自控我们已经完成了这项工作，我们让员工一起来分享“十年标识”。去年我们同全球14万员工第一次进行了这方面的工作，江森自控的价值平台包括八大主题，分别是诚信、可持续性、以顾客为核心、创新、持续的改善、增长以及共同的价值观。
要将公司的愿景变成现实，首先要有一些相关的评估标准。比如对高层管理团队，要制定一些责任标准，还要借鉴方方面面的评价标准。比如怎么来评价我们在消费者或者客户满意度方面的表现，以及怎么来确定到2010年、2015年，2018年我们到底要发展到什么样的程度。高层管理团队每个月都会举行会议，现在的重点讨论就是“十年标识”。
（资料来源于《环球企业家》）
卓越全球领导者的四个基本特质
作者：戴维·泰斯曼
发展全球领导力已成为中国企业在拥抱全球化的过程中所面临的最大挑战之一。DDI《2014—2015全球领导力展望》的调研报告显示，自全球化开始的30年间，中国对外直接投资增长速度超过世界上任何一个国家。然而，只有13%的中国企业领导者相信他们拥有全球化领导力的技能。
在这种情形下，已经进军海外市场的中国企业是时候思考：卓越的全球领导力是什么？是否有足够的全球领导者来执行全球化的战略？毋庸置疑，如果我们能够提高全球领导力成熟度（GLR），企业的整体业绩就会得到提升。通过分析全球化企业的成功案例，我们发现卓有成效的全球领导者在核心领导力、全球敏锐度、跨文化能力和个人性格特质方面更胜一筹。
建立核心领导力
核心领导力是全球化领导者所应具备的最基本的特质，每个企业的全球化领导团队都必须建立这些核心技能（见图表1）。
全球领导者的核心技能培养可分为三个层次。在提升组织能力方面，优秀的全球领导者需要有商业头脑和企业家精神，以客户为导向，制定战略方向和运营策略并推动执行，为组织培养人才。在提高团队能力上，全球领导者要有辅导和发展他人的愿望，在工作中给下属更多的权力，同时发挥变革引领者的角色，驱动团队创新。此外，全球领导者还须注重个人能力和素养的修炼，如情商、适应能力、影响力、人际关系等。
发展全球化的领导者，一定要非常清晰地理解其应具备的核心领导力，可以利用一些人才深度评鉴系统，帮助你进一步了解全球领导力成熟度。
培养全球敏锐度
全球敏锐度意味着领导者不仅要了解自身所运营市场的经济、政治、文化环境，而且要能够对其加以利用，实施自己的商业战略，并发现新的商业机会。
中国企业海外投资的过程非常复杂，作为全球领导者，需要面对很多困难，如获取利润并保持其增长、平衡全球一致性与全球创新、应对祖国与所在国家的政策差异等。
美国先灵宝蕥制药（Schering-Plough Corp.）的前CEO弗瑞德·汉森（Fred Hassan）说：“成就全球领导者，态度比经验更重要。我遇到过精通三四门外语却对世界看法狭隘的人，也遇到过只会英语却有着杰出全球视野的人。”因此，全球领导者要乐于学习，拥抱全球范围内的变化。
全球化的领导力需要通过多元化的培育方式来发展领导者的全球化视野和全球化运营能力，学习与发展人士应活用不同的人才发展元素，培养领导者的全球敏锐度。
具备跨文化能力
跨文化能力是指能够尊重多样性、理解文化异同的能力。领导者在进入新的市场时，首先要有一颗好奇心，驱使自己去探索不同的文化，欣赏文化的多样性。此外，最重要的是要懂得如何利用文化的异同与多样性，将你的绩效达到最大化。
家得宝（Home Depot）在全球扩张的经历是非常痛苦的。该公司起家的仓储式商店在中国运营的结果不理想，最后只能关闭，但在北美却非常成功。家得宝发现在北美文化中，男性负责家庭DIY的工作，因此在北美的宣传广告主要针对家里的丈夫。而在巴西是太太在家里做主，家中任何设施的维护和装修都是由太太来决定，因此，在巴西的广告宣传就采取了与北美不一样的风格。
全球领导者想要在多元文化中进行管理，须适应不同的文化与行为，将自己融入跨文化或异国环境中，以采取行之有效的方法。
养成积极的性格特质
资深高管之所以失败，从来不是因为缺乏经验，而是性格所致。例如，个性中的傲慢，会使他“听不见”市场的声音，“看不见”竞争对手的存在，无法满足客户的需求。性格特质在全球领导力的培养中至关重要，它和领导者的能力无关。全球领导者要养成一种积极的态度（见图表2）。
卓有成效的全球领导者应有着高度的学习热情，愿意为解决问题寻找有效方案。P&G前CEO雷富礼（A.G.Lafley）就是如此，来到中国后，他做的第一件事情是花好几个小时逛超市，借此理解消费者的行为、观察货架上最好取用货品的地方。为了解员工的生活方式和消费行为，晚上他还去了员工家里吃饭。
真正有效的领导力发展比例应为52:27:21——将21%的时间投入到正式学习中，用27%的时间向他人学习，以及在52%的时间当中不断应用所学以达到最好的效益。
（作者为DDI国际运营高级副总裁，本文原载于《培训》杂志）
不确定时代的领导力修炼
圆桌论坛
分权与分钱：考验胸怀和自信的两道坎
施炜：今天我们谈面向未来的领导力，我来谈一点背景。中国民营企业发展到今天，普遍面临转型发展和如何可持续发展的问题。企业发展的第一要素是领导人，而领导人不是一个具体的“人”的问题，是这个人所蕴含的领导能力的问题。现在很多民营企业的发展遭遇到“瓶颈”，这个“瓶颈”就在于领导力、在于企业家。
今年的华夏基石十月管理论坛的主题是回归原点，但从原点到胜利，企业还要越过千山万水。这千山万水的路途怎么走，考验企业的领导力。我们可以想想，在我们接触到的企业中，领导力的普遍缺陷在哪里？现象是什么？我们能不能建立一个具有普适性、面向未来的领导力的结构模型？
王祥伍：领导力的缺陷这方面，我认为，影响企业家领导力水平有两个关键门槛，一个是分权，一个是分钱。
不管是第一代还是第二代企业家，你挨个儿看看，一半以上就迈不过分钱这道儿坎。有一年我们给一家企业做增值超额利润分享的激励方案，当时年定目标是20亿元，结果一下子实现了25亿元，要照原来的方案分的话，每一个副总都能得到几百万元，老板就有些舍不得了，最终是模糊处理，没有按照约定的来分钱。
第二个就是分权。这个比分钱还难，有一些老板舍得分钱，但怎么也放不下控制权。能迈过这个坎的，在全国也找不到几个。我熟悉的一位企业家就是如此，他舍得分钱，一起创业的人基本都分到了巨额财富，但他30年一直在纠结要不要放弃中央集权。思来想去不敢放。但不放的话，领导力就发挥不出来，企业就总是有一个“瓶颈”。
分钱与分权是束缚领导力发挥的两个关键点。而分权、分钱都是考验企业家的胸怀和自信，考验企业家的领导力。
施炜：分权与分钱，不光是对胸怀的考验，还有驾驭力。企业家对待分钱与分权有三种态度：第一种是两方面都不放，既不分钱也不分权；第二种是对钱无所谓，因为他已经有很多钱了，财富欲望不那么强了。第三种就是分权不分钱，但这种几乎没有。在企业家的偏好排序里面，权力应该是排在利益前，一般先让利，后让权。
苗兆光：不放权但放利，很多老板是被迫的，但效果并不好。这是企业遇到的实际问题：老板被迫把利益分下去后，下属没有权也不干事儿，或者难以干事儿。老板心想，我给你们这么多钱，你们不干事，白拿钱；下属心想，老板是很大方，但不充分信任我们，我也不想白拿钱，但没权力无法干事儿啊。这就是一个矛盾。
分权和分利应该是同时下去的。目前其实很多有觉悟的老板已经达到分享的境界了，并不是不愿意分利，麻烦在于不分权，光分钱没有用。
不分权也不分利，培养的是随从；分利不分权，培养的是奴才。
施炜：为什么不分权呢？从人性的角度来看，权力是生命本质的体现。
王祥伍：对，权力是一种终极渴望，是男性价值存在最有力的证明。所以能割舍权力的，不说伟大，也是极其难得。
选人用人：衡量“企业的企业家”的标尺
陈明：我从选人用人的角度谈下领导力。选人用人也体现领导力，选什么样的接班人、使用什么样的人很重要。比如我一直在思考，为什么何享健就能用比他强的人？就能既分钱又放权？ 我看到一个资料，王石说，如果按照我个人的喜好，我不会用郁亮，但是万科发展到这个阶段就需要郁亮这种人。根据企业阶段发展的需要，而不是个人偏好来选人用人，这是一种思路。那还有一个思路就是选和自己相似的，自己喜欢的人。这个说明什么呢？领导力应该由任务，由功能决定，而不是由性格决定。用人也是衡量领导力的一个维度。
施炜：这个维度是对的。权力的配置、利益的分配是衡量领导力的一个标准，另一个标准就是用人。用什么人，以及对这一个或一群人的掌控、驾驭能力。
王祥伍：这也是个人理性和组织理性的分界线，王石、何享健就符合我们所讲的“企业的企业家”，即，能迈出个人偏好的窠臼，运用组织理性来选择接班人。
陈明：无论是政治上，还是在企业里，都会发现，但凡这个领导人比较独裁，接班人大多是一塌糊涂，因为是逆向选择，越选越差，就选不了强人，强人都被他们干掉了。
情境权变：对机制和管理的平衡掌控
1.机制比管理更有效？
苗兆光：我最近观察到两个现象，第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为等少数企业的管理是有效的，多数企业的管理是失效的。管理失效的机理究竟在哪儿？
第二个现象是现在的互联网企业厌倦管理。比如说小米，今年我去了两次小米，我也跟奇虎360打过交道，周鸿祎就厌倦管理，他跟我讨论管理就烦。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？人家的业绩也很好。我经过观察，发现很多互联网企业确实没管理，比如说组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人跟我说，我们没有PDCA，我就定一个目标，然后勤复盘就行了。这个过程当中，当事人有没有尽最大能力把这件事儿做好，一复盘就知道了，没有特别地管理。
但是我观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。
机制和管理不是一个事儿，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。
我认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么我说小米是一个好企业呢？因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么事情，以及对这个事情的理解后，我们就去访谈他下面的合伙人、再到产品总监、一直到产品经理，这一群人说的事情和雷军说的是同一件事情，说明这个机制是有效的。小米一年投资50多个企业，不可能都到雷军这个层面去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。
2.有了机制和管理能否解决驱动力的问题？
苗兆光：那么，机制跟管理到底是先有机制，还是先有管理？回过头来再看管理，关于管理学的系统研究大概开始于一九零几年，但是公司这种组织形式一六几几年就有了，那之前是怎么管的？
我觉得，早期的管理其实很简单，一开始是用自己的家人管。我成立一个企业，开设了分支机构，我派我老婆去了，派我儿子去了，派我兄弟去了。后来管不过来了，说芝加哥的企业跑到拉斯维加斯了，怎么办？找合伙人。咱俩合伙，你到那里去，一年联系一次，只要审计财务，钱咱俩一分就行了，于是有了合伙人。再到后来由于合伙人在策略、战略方面出现不同想法，于是就有了管理。所以管理是在机制之后，在机制解决不了问题以后才有了管理。管理有了以后，就有了协同。我认为，互联网掀起的这波强机制弱管理的大潮，包括合伙人机制，它不是一种进步，而是中国企业的补课。中国企业从创业开始，20世纪80年代初到现在是没有机制的，是老板带着一群随从，带着一帮兄弟干，是家长制。家长制是没有机制的，是论功行赏，赚了多少，赏给你多少钱。
但紧跟着还有一个问题，有了机制，企业的问题是不是解决了？没有！
企业做了很多管理的工作：分权手册做了，评价体系做了，分配方案也做了，为什么大量的企业管理依然失效？业绩依然出不来？我觉得真正的问题在这里，就是员工对企业的事儿有没有责任感，如果员工不把企业的事儿当成自己的事儿，所有的机制和管理都会失效。
3.机制与管理能否唤起员工责任感？
施炜：企业里的员工能不能把企业当成自己愿意献身的组织，既与机制有关，也与使命有关。
苗兆光：是有关，但是机制和管理唤不起员工的责任感。你把钱给他，把权力给他，他就会有责任心吗？我带过团队，我让他去负责一个客户，但是最后发现他不是对客户承担责任，而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感，怎么办？
我一直认为，是领导唤起员工的责任心，真正能调动员工积极性的是领导编一个故事，说上面有天堂，未来很美好，员工就会很冲动。这种事儿不是机制能解决的。领导的认可，领导的呼唤，领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导人的感召力太重要了，这个时候领导人在企业当中的责任就出来了。
所以我一直有一个主张，我们研究领导力恐怕不能完全用归纳法，有哪几种领导行为？而是要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色，企业需要你承担什么功能，你就要承担什么功能。
具体来说，在机制的底层，领导的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说你是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。
4.机制与管理都是一种协调手段
施炜：一个军队在战斗过程中的战斗力取决于各级指挥员的影响力。如身先士卒、爱兵如子。德国和美国人打，我们今天看起来有正义和非正义之分，但是德军里有优秀的将军，美军里也有优秀的将军。中国也有优秀的将军，比如有许世友这种不怕死的，战斗力非常强的，自己带头往前冲：我都冲了，你们还能不跟上来吗？于是一伙人就都冲上去了。
机制和管理这两个东西，从大的逻辑来说，肯定是先有机制，它属于结构的层面。但是机制和管理的关系是要平衡好，才能发挥最好的组织效果。比如像咨询公司这种组织，老板可以天天不在，这是机制的力量。但问题是什么呢？没有管理和监督，可能一些战略客户就被合伙人做丢了。
王祥伍：我从组织层面补充一下关于机制和管理的关系。机制和管理本质上都是协调手段。管理就是找一个领导来协调，他干什么，你干什么，干得好就有评价、有激励。而机制是通过责权利配置的一种比较好的结构，让每个个体有自驱力。市场经济本身就是一种大的宏观结构，市场机制是通过责权利分配和产权明晰，让企业自由竞争，自由决策，自负责任，自负盈亏。这就是一种好的机制，这样的话你就可以自我驱动。而管理就像计划经济，靠权威，靠手段来驱动它运转。
靠机制协调的组织叫自组织，靠权威来协调的叫管理组织，这两个是交叉的，就是交易成本和管理成本。管理有成本，机制协调也是有成本的。人与人之间博弈的时候，信息不透明，交易重叠的成本也很高。
施炜：但有一些自组织偏离大组织。比如说老苗刚才说的，项目负责人整天想着要回款，如果他整天就想着要回款，就会行为扭曲，不择手段，就把客户资源破坏了。欺诈、欺骗的事情我们是天天反对的，我们在做咨询时也天天告诫老板不要给下属下达过高的任务。
苗兆光：以管理层级别的智商而言，他们不可能不理解破坏客户资源这件事儿的本质是什么、后果是什么。他理解了还去干就是没有责任感的体现。
施炜：人家为什么要有这个责任感？假如说在一家上市公司，老板占了60%的股权，他的孙子都能摊到若干个亿的份额。但团队中的员工在前线天天打仗，每天还有各种各样的限制，住什么宾馆，报销多少钱，一年能挣30万元就不错了，那他从企业出发对客户的责任感来自于哪里？肯定是没有的，他和老板之间只能是一种交易关系。
王祥伍：对。实际上是需要一种权责利对等配置的自主交易机制。之所以出现对客户不负责任，只对回款负责任的情况，是因为短期利益与之息息相关，而长期利益是与老板相关。所以机制设计最核心的问题是怎么保证各层级的长期利益。
施炜：一个是短期利益和长期利益的矛盾，一个是局部利益和整体利益的矛盾。比如小米搞了很多生态，但是要有一个东西搞坏了，就把全部都搞坏了，一颗老鼠屎就坏了一锅汤。
王祥伍：机制很有活力，但是如果没有管理的补充，就会显现出短视的弊端。
施炜：机制不一定完全短视，也有一些能“长治久安”的机制。
陈明：机制解决不了百分之百的问题，管理同样，所以需要领导人有平衡掌控的能力。
5.不确定的要靠机制，确定的要靠管理
苗兆光：施老师谈到小米有机制、缺管理可能产生的问题。我认为，组织如何进行控制是要根据对象、根据情境来定的。比如越是针对基层越要去控制过程，而越往高层越要去控制结果。控制结果是机制，控制过程是管理。基层的人要管他的动作，不管他的动作会出问题。
另外，越成熟的业务越要管过程，越是创新的业务越要管结果。成熟的业务为什么要管过程呢？一只高级手表是怎么做出来的？如果偷工减料慢慢就背离了产品属性。确定性的、你知道怎么干的事情一定要管过程；创新的、不知道怎么干的就要管结果，要让他发挥想象。
王祥伍：机制天然有利于创新，因为机制可以灵活应变，它是混沌的；管理是井然有序的，没有什么可以讨论的余地，威权化管理、军事化执行。
施炜：什么是高明的领导力？就是在组织里面善于把机制和管理进行组合，这是一种能力。有些地方是要搞机制创新，有些地方要动用管理手段、要过程控制。要根据不同的业务，不同的业态，不同的商业模式，不同的人员构成，形成不同的管控手段、管控途径。有很多老板搞错了，该搞机制的时候没有搞机制，该搞管理的时候又很放松。我认为彭老师强调做“三好”企业，属于管理；“答案在风中飘荡”的是属于机制，往哪儿走我也不知道，我也告诉你“不知道”！我们一起探索。
王祥伍：方向不明确的时候，前方混沌不明的时候要靠机制，因为要不断地试错。机制会产生各种各样的自主体，去试错不同的方向，谁的方向对了就会胜出，这是大家试错的动力。威权代表一个方向，一个人错了一群人就都错了，就会错到底。
施炜：机制和管理的平衡和运用，是一种什么领导力呢？
王祥伍：实际上是一种很高的艺术，就是所谓的情境权变。机制是民主的一种，管理的核心是威权；情境权变，就是该民主时民主、该威权的时候威权。
施炜：对，就是情境权变领导力。
使命、愿景：“领导者由被领导者定义”
领导要能满足员工的多层次心理需求
王祥伍：为什么企业员工需要高层领导提出愿景？这跟人性心理的需求有关系。因为环境是不确定性的，“小民”面对不确定性的时候就很焦躁，越是基层的民众越有一种所谓的权威性依赖，需要一种心理归属感和稳定性。
施炜：在一些带有宗教文化色彩的组织里面，中低层对组织的依赖感更强，也是最相信组织所倡导的信仰的，反而是越到高层越不那么容易相信。在对企业的热爱与忠诚方面也有这种情况，中低层超过高层。《红楼梦》里，真正忠诚于家族，在为贾家未来担忧的是焦大这些下人，而贾赦、贾琏这些人却在花天酒地、昏天黑地地过日子。
王祥伍：为什么企业需要企业家来描绘愿景？因为大多数人忍受不了前途渺茫的感觉，忍受不了不确定性，有群体归宿的心理需求，对稳定性、可靠性就心理依赖，这就是哲学家弗洛姆所讲的“逃避自由”。一个企业组织里的稳定性、可靠性需求，需要由企业家来供给，你要供给不了，就缺乏领导力。能够供给这个东西，可以把这一群人稳定住，这帮人可以获得幸福感。你供给不了，不能描绘让大家都相信的愿景，就会缺乏领导力。
施炜：领导者必须也要真信。
王祥伍：对，如果你不能描绘一个连你自己都不相信的理想国，那就是愚民。在现有的技术和资源条件下我们怎么样能够活得更好？愿景一定要描绘出来，解除大家的心理依赖需求。
施炜：“革命理想高于天”。不仅要给群众一个方向，更要给一种归属感的安慰。不光要给他安慰，还要带着他前行，因为安慰是一种心灵的港湾，但是前行不太一样，前行是需要跋涉的，是很痛苦的。
王祥伍：德鲁克讲过，大部分产业工人在前20年的人生中，是基本上没有得到过认可的人。他们的挫折感极强，人生价值得不到肯定，所以他需要在组织里面获得人生的成就感。
施炜：这可能也是一些人平时在生活中默默无言，但是在网络上特别积极的原因。
王祥伍：他们在前20年的人生中郁郁不得志，到企业里面就希望有一种成就感，这就需要另外一种领导力供给，就是及时的认可评价。所以从理论层面来讲，企业家对他的下属、员工必须有发自内心的终极关爱，把员工真正看成子女一样。在这方面，极致的例子就是林肯，他对群众有发自内心的大慈悲。
施炜：任正非就有点儿大慈大悲的心，虽然他外表很爷们儿，表现得很强悍。他是那种“爱兵如子”的爱，不是滥情的爱，不是家长式的爱，不是妈妈对儿子无原则的爱，而是那种大爱、是有那种大的责任感——“你得好好干，你要成长”。
王祥伍：是一种发自内心的悲悯和责任感，是深层次的爱，而不是“送温暖”般、哄你开心的表层次的爱。
领导与追随者的“配对”
苗兆光：我跟大家分享一下我的博士论文。我的博士论文是写领导与什么样的追随者配对。领导本来在组织当中有自己的任务、有自己的责任。
有人把领导分成这么几类：第一类是家长式领导，通过恩威并施的方式让下面的人跟着我走，我也骂也打，也给个人恩惠；第二类是交易型的领导，我跟你之间就是一场交易，哄哄你，你给我干，我给你回扣30个百分点，你要身份，我也给你身份；第三类是变革型的领导，不管怎么说这件事要跟你说明白，要让你承担责任。
你会发现，如果你面对的是工人团队，用变革型的方式就不行，你用家长式带领知识型团队也不行。这说明，现实中，用一种领导风格面对不同情境不一定有效，所以就有了全面型领导力。什么叫全面型领导力？就是领导人要根据追随者的类型来调整自己的领导方式，追随者也会根据领导的领导风格调整自己。
我的研究课题是，到底什么样的追随者适合什么样的领导人？你要调整不过来你就离开，不然你就得适应，领导人也是这样。你自己创立一个团队的时候，风格可能不需要改变，组建能适应你风格的团队就行了。但是在二代接班，或者职业经理人到一个新的企业时，原来的团队已经有了，你就必须找到自己的风格，所以全面型领导力是核心。
我们把追随者按态度和能力简化为两种类型：一种是态度型的，就是有些人的态度是维护权威，“我紧紧地追随你，你说什么我都认同，我需要主心骨”，这是态度型的。第二种是能力型的，我能力很强，也需要主心骨。在这两个维度下会出现双高型：态度是维护权威，能力又很强；双低型，能力差，态度也差；还有态度好，能力差的；能力强，态度差的。
“双高型”的人适合变革型的领导，因为能自己承担责任。态度好，但能力不行的需要家长式的领导，你告诉我怎么走，我就去执行；能力很强但态度很差的，就要用交易型的领导方式。
中国企业在创业初期大致是这样的：没机制，也没管理，靠领导个人的魅力把人先聚在一起，把这个事儿干成。无论是交易型还是愿景型，总之是靠领导个人魅力在发挥作用。企业有点样子了，才有机制，再后来才有管理。
我观察到的现象是，随着企业的成长，领导方式也有一个演变的过程。早期适合用家长式，有个人魅力、有影响力的领导者把一些飘散的资源集聚到自己身边来干一件事；接着就是建立机制，但很多企业就停留在这个层面了，就是带着一群“随从”直接干。而一旦你培养了一群“随从”，而不是职业经理人的话，想改变实际上是很困难的。企业规模在扩大，人也在变化，但领导力却没有提升，领导方式也没有改革，于是，当企业面临转型发展的关头时，或者面临如何持续成长的问题时，领导就成了企业最大的瓶颈。
当然，还有一批企业在创业的时候就导入机制，比如说互联网企业，创业早期就导入了硅谷的机制。
企业从创业到发展的过程中，老板要做领导力变革，领导要自己改变自己。有些企业可能一开始就有机制，但很容易走向交易型。因为没有导入管理系统，企业大了以后，自己的人生也在变化，不愿意事无巨细的管了，就往交易型发展。真正的大企业，通过自己的声音就能建立领导力的人一定是变革型的领导，比如任正非，他在内部发一篇文章，十几万人都会跟着走。
王祥伍：企业内部永远存在领导力供给和需求关系。员工队伍的各种需求，如安全感、利益保障、成就感、自我实现感等，都需要相应的领导力供给。这些需求有些跟物质有关系，需要通过工资奖金、通过激励机制来解决这些问题。有些却是非物质需求，如觉得前途渺茫，焦虑在企业有没有个人的未来，需要一个领导给他描绘比较安全可靠的职业前景。全面型领导力就是能满足员工多层次的需求，比如让基层员工觉得有归属感，中层觉得有职业前景，高层觉得有成就感。
陈明：领导力本身是一个实践，在实践中变革、修炼，不是掌握了领导力的知识就具备了领导力。比如关于任正非的领导力有那么多文章解析，为什么做成任正非的人几乎没有？
施炜：但还是需要领导力模型，指引领导力应该向着什么方向努力，它与实践并不矛盾。在实践中，向着正确的方向修行。
几年前，我跟一家企业的高层一起去西点军校学习领导力。西点军校的人讲到“领导力工具箱”，就是情境领导，他们强调领导力的科学化，遇到什么情况需要什么“工具”，就怎么做就行了。另外，他们讲了一句话，对我的启发巨大，我觉得这对我们传统文化都是一种解构，就是巴纳德所讲的，“领导者是由被领导者定义的”。而我们的文化中经常讲厚德载物、自强不息、宁静致远等。这些都要去悟，悟到了，运用到实践中还有千山万水。另外，我们的传统是由领导者定义被领导者。
苗兆光：管理就是在解构对领导力的要求，在不同情境下领导人应该扮演什么角色。企业需要什么样的领导力，领导人就要供给这种领导力。
前瞻性和意志：驾驭混沌的领导力
施炜：胸怀我们说过了，情境权变谈到了，使命和文化感召也说了，那么，科学思维算领导力吗？
我的一个体会是，很多老板缺少的是严格的自洽的逻辑性思维能力，于是会在不确定性增大的环境中“瞎跑”。比如有个老板近两年来收购了好几十个企业，但他总在说期望和现实有差距，这说明他对业务判断不准确。
王祥伍：领导力还必须有前瞻性。领导力这几个字，首先是领，你得保证是正确的方向，你的洞察力、判断力是必需的。
施炜：而判断力的背后是科学思维。
王祥伍：你要站得更高，看得更远，就必须有信息和知识的大量积累和判断，这是领导力必不可少的一环。
施炜：这个世界有可能是有序，也可能是无序的，不确定性是一个概率的问题。有些领域不确定性很大，接近无序，就像我年初在《管理的三色世界》（《洞察》2016年第一期，总第36期——编者注）所讲的“黑色世界”，但同时也有确定的“白色世界”和一时难以辨析但并是完全失控的“灰色世界”。比如我有一个客户是做茶叶的，他未来的方向是要在红茶、白茶、绿茶和黑茶之间选一种茶，他一定会选一种，这是确定性的；选哪种更能迎合未来的市场？这里有不确定性，但也有确定性的东西作为选择依据。
领导者要区分事物的不同性质、不同特质，形成不同的解决问题的函数式。在数学上，对不确定性是有定义的，也是有模型的，叫模糊数学。现在领导力的主要矛盾并不是对不确定性的认识不够，而是缺乏对确定性要素的判断。
苗兆光：除了前瞻性和洞察力，我认为在不确定概率增大的环境中，领导力中还有一个很重要，就是意志力。当未来很渺茫的时候，领导人其实也会觉得渺茫，也会孤独无助，而且接收到的干扰会很多。大多数人看不到结果时会抱怨那个指方向的人，还有人天天说，做这个好，做那个好。这个时候，领导其实内心也很无助，因为他也不知道结果会怎样，但他还不能跟别人说，他一说，士气就没了。
施炜：这一点儿我不是特别认同，我去Google学习考察时，和他们谈到领导力，他们对于未来的方向也不完全确定，但他没有孤独感。扎克伯格也没有什么孤独感，他们在知识充分的情况下，只需要做判断就行了，有什么不确定呢？这是一种科学思维，把这个事情想清楚了，就没有什么孤独感。为什么我们老觉得孤独呢？实际上是对现实条件与未来的差距感到焦虑。Google就认为要做人工智能，而且已经想清楚了，人工智能就是做基础算法，那我就弄几千个博士去做就好了。
苗兆光：我认为，很多时候并不是有科学思维就能做出选择。比如说华为在20世纪90年代时要不要进入房地产？当时深圳很多人做房地产发财了，多元化业务也有成功的。
施炜：这涉及产业规律。除非你是一个投资控股集团，一般情况下，在高科技领域，目前的竞争规则没有超越迈克尔·波特的三种竞争战略（总成本领先战略、差别化战略和专一化战略）。在市场充分竞争的情况下，在知识泉涌的情况下，在充分分工的情况下，不聚焦是不行的，不归核是不行的。就像一个人，只能聚焦于某一个领域才有可能成功，知识无穷尽，不可能什么都懂，所以你要穷尽你的一生干这一件事。有时候对这个事情迷茫是没看清楚，是洞察力的问题。意志力是在做这个事情过程中有很多的挫折，怎么看待这个挫折。但这个挫折与函数式没关系，函数式是确定的。比如说我现在从这个地方参加汽车拉力赛，终点是西藏，那我要走哪条国道，汽车要加多少油，这都是确定的，这都是科学思维。如果你总认为前面有加油站，而不去加满油，那就不是基于科学思维的做法。
苗兆光：事实上，企业的领导人在知识上是残缺不全的，他没有时间接受知识的训练，不是每个人都有幸在创业初期就做足了知识储备。未知是绝对的，已知是相对的，他的知识不可能是全面的。
施炜：任正非总在说，华为的未来也不知道在什么方向，但他其实没什么孤独感。最近他连续和院士、科学家谈话，就是看清楚了，未来就是“云服务”，现在华为正在跟各个地方政府签云服务，这是他看清楚了的方向，所以他不会孤独。关键是作为一个大的企业家，他必须要学会运用全社会的知识机制，要在咖啡杯里产生能量，这是核心。
苗兆光：当年诺基亚从一个做木材的公司，转化成做手机的公司，那您说科学性在哪里？
施炜：当然有科学性，他准确地判断通信世界的兴起，网络的兴起。
王祥伍：那时候至少知识储备不足以支撑做非常准确的判断。
施炜：所以，在混沌期做出选择是需要勇气和信心的。
苗兆光：除了靠信念，其实还要靠直觉。
面向未来，洞悉领导力的本质
文|彭剑锋 华夏基石集团董事长
领导力是企业的第一战略性资源，也是企业的稀缺资源，就跟企业家一样。因为稀缺，所以珍贵。
领导力在某种意义上是可遇不可求的，它既是科学，又是艺术，更是一种智慧；既要有天赋，又需要后天的修炼。领导力在实践中，“运用之妙，存乎一心”，说是“只可意会，难以言传”也不夸张。
世界领导力大师沃伦·本尼斯说过，领导力就像美，它难以定义，但是当你看到时你就知道了。这是讲领导力在实践中的拿捏和运用艺术，也是领导力的本质。
一个人有没有领导力，尤其是有没有企业家精神，某种程度上来说是与生俱来的，当然也与其人生经历密切相关。企业家和企业家的领导力不是在课堂上能够培养出来，不是知识的积累可以造就的，而更多是 “天赋+经验”。有很多企业家，你可能难以描述他究竟是有怎么样的领导力，但你看到的时候就知道什么叫领导力了。
我个人认为，领导力虽然有科学思维在里面，但它本质上是一门艺术，是一种独特智慧。就像那些名画，它也讲究透视法、结构法等科学技法，但它最终呈现出来的是艺术、是感性，也是智慧。
用科学思维可以把领导力拆分成几种要素，可以把它结构化，但是在实践中，领导力是领导者本人和情境完美结合的产物。领导力要真正创造价值，牵引并推动企业的发展，就是要在不同的环境和情境中发挥作用，在不同的环境和情境下，领导力发挥作用的方式也不同。所以离开具体的环境和情境谈领导力应该怎么样，会显得苍白无力。
领导者的特质：
高情商、有情怀、懂人性
关于领导力，我认为它首先是一门艺术。因为大多数时候，领导力是一种感性，而不是理性。比如一个领导者、一个企业家有没有感染力和影响力，往往来自于他的人格魅力，来自于他的胸怀和使命感，而不是来自于他的知识和能力。一个领导者有很多追随者，是因为这个人身上有与众不同的东西。所以真正高水平的领导者，他不一定有高智商，但一定有高情商。
领导力与情商密切相关。情商首先是一个人对自我情绪的把控能力，能够掌控自己的情绪，能够驾驭各种矛盾关系。而他之所以能够驾驭各种矛盾关系，一是因为他能够感知环境的变化，能够感知别人的需求，能够洞察复杂表象下的本质。二是他有足够的胸怀，能包容、懂妥协，不自我、自负，更不会自我膨胀。
情商还表现为逆境情商，就是在艰难困苦的时候，在别人看不到希望的时候，他有充分的自信和担当。能当领导的人一定有充分的自信、有强大的内心力量，不管他外表有多谦和，他的内心一定是非常自信的。
还有一点，我们看到很多领导力很强的人，往往不是学霸型的，因为情商高的人懂得审时度势，懂得选择和运用知识。很多人在学校时门门功课都考优秀，不管这门课老师讲的好不好，他也要考个优秀，说明他不懂得选择知识和综合运用知识。
领导者的第二个特质是，他的内心是有悲悯情怀的，是大善的，对人有悲悯感。
任正非就是这样一个有悲悯情怀的人，是一个大善者。虽然他表面上好像很“恶”，制订了很多制度，要求非常严格，但他其实是在通过制度抑制人性中的恶，而使得人性中向上向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才、都能自立自强，过上有尊严的生活。
领导者的第三个特质，我认为他一定是个“人性大师”，对人性看得通透，又能把握适当的度：该讲法理时讲法理，该讲情义时讲情义。有一个企业家，一直不遗余力地在企业里推行规范、科学的运营管理制度，平常很讲原则。有一阵子，他办公室的一个秘书因为生病了，经常迟到，迟到是要扣工资的。这个企业家就跟另一个秘书说，你帮她打打卡嘛，要不她这个月工资就被扣光了。这个日常细节体现了一个领导者对人性的把握和体恤，因为他内心是善的，是懂人性的，所以他能注意到这种在公司里可能是小事，但对那位秘书来说却是大事的事情。
作为“人性大师”的领导者还能够发现人的优势，充分调动每个人内在的积极性。因为他对人性有着透彻的理解，所以能够站在他人的角度思考问题，了解对方的需求并能够把控这种需求，及时给予正向激励。
我个人认为企业家应该更多一些正向激励，看人多看他的优点，发现下属的毛病，你可以善意的提出建议，但不能一巴掌把人拍死。作为“人性大师”的领导者，某种意义上就是通过成就他人，最终成就自己。
能否突破权力舒适区，是领导者面临的最大考验
领导力体现在方法上有两个重要的体现：分钱与分权。
我个人观察，我国民营企业发展到现在，分钱并不是最大的挑战，很多老板是舍得给钱的。但是分权要更难一些，原因在于很多老板缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分权就乱，就控制不了局面。
就拿咨询公司来说，有家咨询公司出书，主编一律署老板的名，怕合伙人比他有名气、超过他。但华夏基石一直鼓励合伙人自己出书，希望合伙人能超越我，我不怕别人超过我，只有成就别人，才能成就自己；只有当合伙人名气和水平都高了，才能推动我自己往前走，驱动我进步。
如果企业家没有自信，总害怕被下属超越，那就会出现两种情况，一种情况是孤掌难鸣，人的精力时间毕竟有限，创造力达到峰值时也会走下坡路，当企业家开始走下坡路时，企业可能也要走下坡路。另一种情况是，一山不容二虎，当企业里出现另一个强人时，有可能他一定会想着把你干掉，取而代之。但如果企业里有一批人都超过了你，他们相互之间就存在制衡，那时你反倒稳定了，谁也替代不了你。这就是领导的艺术！
能不能让利，主要看企业家有没有分享精神，有没有慈悲心，而分权则主要检验企业家有没有巨大的自信，敢不敢于自我突破。
权力是两个方面的内涵：一方面是人的内在追求，是一个人价值的终极体现。另外一方面，一个人使惯了权力以后，很难自我超越，很难走出权力的舒适区。什么事都他说了算，多舒服呀，如果突然有人说，“你说了不算”，就破坏了他的舒适区，那是很痛苦的。
一旦企业里养成集权的习惯，要从集权习惯转化成分权习惯，是很难的。当大多数人已经习惯了这种集权，突然说要分权，会破坏他的舒适区，会让他极其不舒服。
所以分权最难的，是企业家难以破坏掉自己原有的舒适区，创造新的舒适区。很多人沉溺于过去的舒适区，不愿意创造新的舒适区，所以他不愿意分权。有的老板也想分权，但总也分不了，首先是因为分权的过程极其痛苦，他要改变自己的习惯。其次是没有充分的自信，怕有人超越他，替代了他。第三是因为没有建立起科学合理的管控体系，害怕一分权，企业就失控，这也是正常心理。
会画饼、能做饼的领导人有追随者
没有人追随的领导者，不能称之为领导者。有人愿意追随的企业家，肯定是有人格魅力的人。这个领导人有追求，我跟着干会有前途、有成就感，我就愿意追随你。尤其对有才华有能力的人来说，他愿意跟随一个有理想、有使命感的人，将来能成事儿。这就是我们经常强调的，领导人要有使命和愿景。
有强烈的使命感、有追求的人，他不仅有个人魅力，也会形成一种心理磁场，会吸引来那些同样有才华有追求的人，跟随他一起干事业。
他还要会“画饼”。真正的领导者，本质上既要有理想、有目标追求，同时又比较客观、比较务实。就是柳传志所讲的，“有理想而不理想化，学会拐大弯”。我为什么很钦佩牟其中的创新与不屈不挠的奋斗精神，却不看好牟其中出狱以后能成功？因为他本质上是一个理想主义者。褚时健不一样，人家出狱后，一言不发找块地埋头种橙子，很务实，十年又成就了一个褚橙品牌。但是牟其中还是过于理想化，不接地气。
会画饼，还能把饼做成，并且舍得分给大家。柳传志、任正非都是善于画饼的人，同时又能通过机制制度保证这个饼能做成，所以大家愿意追随他们。任正非是每次画的饼都实现了，大家信他，所以他有领导力。
光画饼，实现不了，员工不信你；画了饼、饼做成了就把员工抛到一边，也不会有人信你。
美的的何享健就是舍得分饼的人。分饼就是分钱、分权。他舍得分钱，是因为他的信念是“不贪”；敢于放权，是因为他有自信，而且企业建立了管控体系，能保证这个权力分下去不会乱。
互联网时代需要打造团队领导力
面向未来，互联网时代对领导力的内涵提出了一些新的要求。
第一，愿景领导力。互联网时代需要愿景牵引，领导者首先是要基于愿景而不是基于管理，驱动员工自动自发地工作。领导者要制定目标，守望规则。机制就是一种正确处理矛盾关系的规则体系。愿景领导力要求领导者能指引方向、制定目标、守望规则。
第二，灰度领导力。领导者在某种意义上是一个矛盾体：既要求有个性，领导者一定是有个性不“随大流”的人，又要求有驾驭能力，就是能包容、开放、妥协，眼睛里要掺得进沙子。就像任正非所讲的，有洁癖的人不能当领袖。领袖型的人一定有包容心，有时候还要会装糊涂，这就是灰度。
从领导方式来说，灰度领导力就是不强调要用一种领导方式，不管是威权型还是授权型，还是分权型，不同的情境下并不绝对。你说任正非是威权领导还是分权领导？表面上看是威权，实质上是分权，他是很民主的一个人。
第三，洞察力。互联网时代对企业来说最大的影响是环境变化快，不确定性增大。在这个意义上来说，要求领导者既要有宏观思维，又能以小见大，见微知著。他不一定每件小事都关注，但要能从小事中发现企业的深层次问题和矛盾。这就是一种洞察力。
第四，定力。真正的领导者是很执着的，内心深处很坚定、很自信。表面上他可能很谦和，实际上定力很强，在别人都犹豫或者妥协的时候，他能够继续朝着自己的目标努力。
真正伟大的领导者内心深处都是孤独的，但他能够忍受孤独，为什么？他有定力、有意志力。当别人都不理解的时候，他能够坚定意志，这也是一种逆境情商。定力，也指能不忘初心，始终坚守最本源的东西和最初的价值追求。
第五，影响力。国外的管理学研究者认为，领导力就是影响力，能够影响他人追随你，一起去实现目标的能力。在互联网时代，可能更要强调影响力，因为互联网时代更强调协同、竞合和生态，而不是威权和独霸天下。
影响力，来自于领导者多方面的素质和能力。龙马集团的老板在谈到企业家需要什么素质时，他认为在中国做企业需要做“四个家”，第一是政治家，要善于跟政府打交道，把握住政策发展方向，不能跟政府对着干；第二是外交家，要会处理内外矛盾关系；第三是思想家，要能够出思路、定战略；第四是实干家，既要有思路，还得接地气，务实实干。
第六，团队领导力。 一个领导者最终能不能成功，还是要靠互补性的团队领导力，而不是依靠单一的个人领导要素。靠单一的领导要素，即靠企业家的个人能力，不能形成群体能力。领导力要真正在企业发挥作用，一定是领导团队能相互成就，相互取长补短，通过互补产生乘数效应。
从一个企业的可持续发展角度来讲，一定是依靠团队领导力。团队里面要做到价值观一致，道不同不相为谋；个性上有差异，但能力能互补。就像包政所讲的，“打造核心领导团队——相互抵押资源和灵魂”。
这在互联网时代特别具有意义，互联网时代，领导力不再是个人英雄主义，单打独斗打天下，而是要建设领导团队，形成互补性的人才结构，通过人才结构产生力量。
领导者团队成员之间不仅能互相取长补短，互相成就，而且要学会互相欣赏。现在很多企业的领导者团队，存在的最大问题是互相排斥，把同事当作敌人，垒起高墙，甚至是排挤。这是胸怀的问题，但本质上还是缺乏自信心。
第七，自我超越、自我发展的能力。高超的领导力一定是与时俱进的，一定是来自不断的自我超越、自我提升。如任正非当年创业时的领导力与今天不可同日而语，所以领导力是一个与时俱进的过程，是伴随着企业规模不断成长的过程。
其实，领导并不是控制别人，主要是控制自我。而一个领导者能不能持续提升领导力，关键在于有没有自我批判精神。我认为任正非身上最能体现领导力，就是他的自我批判精神。自我批判来源于危机意识和忧患意识，永不满足、不敢停歇，持续追求。
中国改革开放后，涌现出了这么多民营企业，这么多老板，但真正能称得上企业家的，或者是领袖型企业家的，用十个手指都能数过来，有很大一部分原因是企业做到一定程度时，老板的自我发展就停止了，从自我到自负，甚至到自我膨胀。老板创造了企业，但也是企业持续发展的“天花板”，这就是我们经常讲的企业家的“封顶理念”。即企业家个人的高度和“宽度”，决定了企业的成长后劲和生命长度。
（本文由尚艳玲根据彭剑锋谈话录音整理）
以未来领导力引领企业未来
文|夏惊鸣 华夏基石集团业务副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理
“未来已来”，中国企业已处于一个新时代：这是一个从野蛮生长转型升级为有质量的战略成长的时代，是中国企业真正迈入全球化、建立全球竞争力的时代。
新的时代造就新的组织，更呼唤新型领导力的涌现。有追求的中国企业家应主动进行领导力变革，锻造未来领导力。具体而言，我认为中国企业未来领导力需要确立以下五大思维。
一、世界级领导力思维
世界级领导力是指中国企业要有“成为世界级企业”的追求。
我国很多企业经过了改革开放后近四十年的发展，具备了一定的实力，已到了一个“质变”阶段。但同时又面临两端的竞争压力——低端，是东南亚甚至非洲企业更低成本的竞争；高端，是美国、欧洲、日本等国家企业的防御。我们处于一个夹层状态，如果我们仍然追求低成本，甚至是“恶性”价格竞争，路可能越走越窄。唯有直面全球企业的竞争，以目前所其备的“高性价比”的优势所赢得的时间，去不断提升竞争能力和竞争地位，成为世界级企业，这应是中国企业的追求。
“世界级企业”并不是一个可望而不可即的目标。回想华为当年，它有什么？人才、技术、资金和跨国巨头比，丝毫没有优势。但是华为超越了那些看似不可能超越的对手，成为全球行业第一。
我一向认为华为的成功是可以学的：就是“信念”——要成为世界级企业的远大追求，然后就是在“认真、坚持、必达目标”的追求下将“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”贯彻到底。
华为为什么能成为世界级企业？很重要的原因就在于他们敢于而且坚定地以“世界级企业”作为自己的追求，并将世界级企业的追求贯彻到经营管理的方方面面——要成为世界级企业，那么所对标的企业、经营目标、质量标准、技术水平，都要以世界级的追求来要求。华为的世界第一，就是在不断对标行业巨头，超越爱立信、思科中成就的。
成为世界级企业的信念（追求）对于现在中国的企业非常重要，信念（追求）从来不是虚的，不同的信念一定会导致不同的行为！
为了更好理解这一点，我们比较一下日本战后30年和中国改革开放30年这一时期进入世界500强企业。日本企业在二战后30年的时间，有近70家世界500强企业，中国在改革开放后30年的时间，也有近70家世界500强。但是，在这个时点，我们去对比中国与日本世界500强的性质，发现日本企业的全球性竞争力是很明显的，其中有不少世界级品牌，相较之下，中国企业却绝大部分是国企，很大程度上是依靠市场垄断、资源投入和规模胜出的。
为什么有这样的差别呢？我理解核心可能就在于“信念”的不同。我们来看，日本企业如小松集团提出“打败卡特彼勒”；佳能提出“击败施乐”，丰田说“让日本的路上跑满日本人自己造的车”……我们中国企业更多的是什么呢？可能蕴藏在最底层的就是“发财致富”这四个字。
当然，发展到现在，中国已经出现了更多有产业竞争力、更多胸怀世界的公司，如腾讯、阿里、温氏、百度、万达、美的、海尔、万向、协鑫、盾安、大疆无人机、光启科学等等，有的已经成为世界级，有的正走在世界级的路上。但确立“世界级企业”信念，是新时期中国企业需要面对的核心命题，是中国企业的未来，也只有如此，才能有更好的未来。
二、全球化领导力思维
全球化领导力思维，要求企业必须自觉、有管理、持续地进行全球化管理。比如视野必须拓展到全球的市场机会；熟悉、研究、洞察全球市场；盯住全球竞争对手，研究竞争对手，超越竞争对手；人才和技术资源也要进行全球化的吸引与配置……
中国企业早已全球化：生产全球的订单，进行国际贸易，设立海外销售机构，布局全球投资，网络全球人才等等。随着“一带一路”的推行，以及中国企业的全球竞争力提升，中国企业会面临又一轮的全球化机遇，和更加激烈的全球化竞争，全球化管理的领导力会是一个重大课题。
全球化是有规划、有步骤、有管理地系统布局和行动。这方面，韩国三星是一个标杆。比如在国际化人才培养方面，20世纪90年代，三星实施“地区专家项目”，每年向海外派遣最具潜质的年轻职员，每年人数300~400人，年龄28~34岁，而且要工作表现出色。他们完全脱产，不参与当地三星公司的工作，主要任务就是融入当地文化，学习当地语言，建立本地人际网络，考察市场。他们不能带家属，是为了能够与当地社会“混在一起”，要考察当地的主要城市，去一个城市必须乘车，不能住星级酒店，每年学习结束后，要提供详细的学习报告，并考核学习成果。
全球化领导力思维，是世界级企业追求的必然要求，也是中国企业未来布局和未来竞争的必然要求。
三、产业领导力思维
所谓产业领导力，是指龙头型大企业不仅仅对本公司的收入和利润等负责，也要承担起整个产业的收入和利润水平的责任；不仅承担本公司的技术创新和质量进步，也要承担起整个产业链的技术创新和质量进步的领导责任。
首先，要确立产业生态系统竞争力的观念。比如，德国的西门子、博世，日本的丰田、三菱等，他们的竞争力形成，是一个相对稳定又能不断进化的产业生态系统。未来的竞争，一定是产业生态系统的竞争，中国领军企业应树立产业领导力思维，带动整个产业生态系统在全球形成竞争势能。
其次，要从成本优势走向技术超越或品牌超越。这对领军型企业提出了更高的要求，需要从过去依靠低成本优势走向技术创新、产品创新和品牌超越，走向高毛利区域。
最后，产业链相互博弈和交易的关系要走向战略合作，形成产业链生态系统的关系。比如各大领军型企业，形成自己技术体系和管理体系，通过认证、管理供应链体系，实现同步研发、战略联盟和产业系统耦合，促进整个产业链的技术创新和产品质量水平。
现阶段，华为、温氏等企业已起到了产业领导的作用，我们需要更多的企业具有产业领导力思维，带动中国更多的产业系统的技术进步和质量进步。
四、思想领导力思维
思想领导力是指一个企业不仅仅在销售规模、技术创新方面具备领导地位，在管理模式、管理思想上也能做出贡献，成为标杆和榜样。
发展是分阶段的，中国企业经历了一个野蛮生长期，正如彭剑锋教授所指出的，出现了一批盲目扩张、泡沫化成长的“三无”企业（无技术、无管理、无品牌）、“三低”企业（低劳动力成本优势、低价格战、低盈利能力），“三粗”企业（粗放式的资源投入、粗放式的管理、粗劣的品质），这种企业不可能有未来，更谈不上全球竞争能力。
要成就世界级领导力，具备全球化领导力和产业领导力，企业不仅是规模问题、技术问题，更是价值观的力量和思想的力量！正如华为的成功，不仅仅在收入规模、技术能力方面成为标杆，还在于它为中国，乃至全世界贡献了管理思想和价值理念。
华为的奋斗者机制、“以客户为中心、以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的思想是可以复制的，是普适性的价值观。没有奋斗，没有价值创造，人类不可能进步！其实，中国华为的奋斗文化和美国的激情、创新文化有异曲同工之妙。
值得强调的是，真正的世界级企业的管理思想和价值理念不是成为世界级公司那一天才有的，而是一开始就具备的，是他们能够成长为世界级公司的内在逻辑。是产生于公司成立初始阶段，并在成长的过程中不断丰富的。
中国企业在全球化发展过程中，不仅仅要有硬实力，也需要软实力。这个软实力不是口号，不是传播，而是贯穿企业成长过程。贯彻到企业经营管理方方面面的自己的逻辑、理论和思想。
五、使命领导力思维
无论是“世界级领导力”“全球化领导力”“产业领导力”还是“思想领导力”，最终要归结到“使命领导力”，没有使命感，就成了无源之水，无本之木，历史属于那些有使命感的人，真正的未来商业领袖一定是使命驱动——为客户、为社会、为员工、为股东、为国家、为人类。
企业、事业不在大小，只要有使命感，并竭力践行的，才能真正赢得尊重！
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未来世界的领导力什么样？
拉姆·查兰：要勇于抛弃陈旧或处于边缘的竞争力
对于中国的企业家来说，在当今的机会面前有4点问题值得注意：第一，聚焦消费者；第二，勇于创新；第三，优化产品；第四，吸引人才。
世界已经变得与以往不同，如今领导力的核心就是能够判断长期、大规模的商业机会，以及将其化为现实的能力。许多企业家仍抱有这样一种态度：保持核心竞争力。这样的后果是企业太关注自身，更倾向于提升现有能力。这样“由内及外”的思维方式会让你看不到外界的变化和威胁。现在的企业在制定战略时，大多仍是这种“由内及外”“后视反光镜”式的方法，对于外界大规模转变带来的机会，它们往往失之交臂。
面对外界的改变，许多企业应该主动求变。敏锐的领导者应该有勇气将陈旧或者处于边缘的竞争力抛弃，令企业成功转型和盈利。
（拉姆·查兰是当代最具影响力的管理咨询大师，先后在哈佛商学院、沃顿商学院执教，资料来源于《二十一世纪商业评论》）
合益集团高管：2030年需要竞合型及奉献型领导者
在《2030年的领导力》一书中我们谈到，在数字化和全球化背景下，消费者对个性化产品的需求日益提高，这将使流程、客户关系和行业格局更加复杂。企业必须与竞争对手协同合作才能达成复杂的技术创新，因此竞争者将被重新认定为同盟。在这种“竞争合作”下，领导者必须坚持双重视角——竞争对手既是重大威胁，又是重要合作伙伴。
但对当今领导者来说，最大的改变恐怕是权力的转移，为适应这点，他们必须改变既定的思考和工作方式。很多领导者习惯发号施令、威权统治，“顺我者昌逆我者亡”。但组织结构日趋扁平化，权力从高层移向雇员和外部利益相关方。一味追求权力的领导者在新的商业世界中将停滞不前。我们将看到更多的“奉献型”领导者，他们明白领导力是一种关系，因此会将注意力主要放在别人而非自己身上。奉献型领导者能够激发员工热情而非居高临下发布命令，他们把自己看作团队整体的一部分，并能用长远眼光兼顾全球和本地。
奉献型领导者本质上被社会权力所驱动，他们从技能传授、团队建设、授权下属中汲取力量和满足感，因此将更适应未来商业环境中不断增加的压力。而组织需要发展那些被奉献型领导力所激励的领导者，他们将在2030年及以后的商业世界中取得全新胜利。
（作者Georg Vielmetter博士是合益集团欧洲区领导力和人才发展业务线负责人， Yvonne Sell博士是合益集团英国和爱尔兰领导力和人才发展业务线负责人。资料来源于《哈佛商业评论》 ）
跨国企业CEO谈未来世界的领导力
A.P.穆勒-马士基集团首席执行官安仕年——
如果我们对市场很了解，对客户的要求的理解很明确，又有一个坚强的领导核心，应该说，在这个市场上我们取得双赢是没有问题的。
我想我们从事商业的人，不要每天只看到利润数字，还应该看到人与人之间的沟通、交流、互相理解，这样才能把我们的业务做得更好。
怎么成为好CEO呢？我想最主要的是要尊重自己的员工和高度重视客户。如果这两点能够做好，可以给公司带来很好的效益。
杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得（Chad Holliday）——
考虑到杜邦的规模及其业务的复杂性，如果让这么大规模的企业，取决于一个人的管理风格，我觉得这是很大的一个错误。所以我在管理的时候，希望能够让更多的人参与进来，让更多的人担起领导的任务，让各层主管一起分享他们的想法。这是通过我们一些非常正规的企业内部流程实现的，当然有时也会通过一些非正式的沟通方式。
对于我们这样一家有着206年历史的公司，我们在公司要保持前进的动力，也要时刻警醒自己：永远会有新的对手出现，所以我们必须要努力。我经常给我的同事提出挑战，在面对竞争对手时，不是超前它们10%，而是要比它们的发展速度快一倍。
21世纪的领导者必须能提出最好的问题的能力，而不是下达最好的指令。因为要解决未来世界的问题，答案有赖于团队的合作，以及来自四面八方意见的聚合，不太可能由一个人表达意见，然后自上而下地实行。
卡塔尔航空CEO阿克巴·阿勒贝克尔（Akbar Al-Baker）——
说到21世纪的领导力，每个人都有自己的办法，很难定义，有些人在特定的领域做得很好，但是可能在其他的行业就不行了。作为一个管理者、领导者，最重要的是你内在的修炼，而不仅仅教育的结果。卡塔尔航空的成功，在于作为最高管理层，我不仅关注宏观，而且关注微观。我会深入到每一个层面，确定其责任，并且保证有人切实在承担责任，而不是把任务交给别人，然后就丢到脑后。像我们这样快速发展的公司，那很有可能造成崩溃。作为管理者我是不允许这种情况发生的。作为领导者，最重要的是拥有领导的行动力和个性、素质。受过高等教育的人也会成为不可救药的管理者。
毕博全球CEO哈巴克
（Ed Harbach）——
在新世纪，一个商业领袖必须十分聪明，努力工作，做对人们真正有益的事情。他必须要有远见，远见能使他确定该做什么。我认为有两件事情永远重要，第一就是对技术的理解，也许在过去5年中，你还能看到一些商业领袖让秘书打印他们的电子邮件，他们可能不会使用电脑，也不懂技术。我不知道他们在企业中是否因为不懂技术而遇到麻烦。我想还是应该懂些技术。
第二是必须要有全球化的视野。我在亚洲和欧洲都生活过很多年，如果我从小到大一直在美国，我就无法做我现在的工作，我会难以理解下一步该怎么做。我觉得这是文化问题，不管你是中国人、美国人还是其他国家的人，在大多数情况下，想要成为商业领袖，就应当在世界不同国家工作和旅行，否则你不会理解别人的观点和看法。
沃尔沃集团首席执行官雷夫·约翰森（Leif Johansson）——
要在新的商业时代立足，作为领导者必须具备环保理念。环保理念不仅包括在排放方面要减少车辆对于环境的负面影响，也包括在交通体系方面使车辆的能效更高。
其次，就是要倡导一种勃勃生机的企业文化。对于沃尔沃集团来说，最强大的就是我们的企业文化，正因为此，我们才能够迅速集中资源来开展项目的开发，包括环保技术的研发工作。
除了文化层面的要素以外，务实的态度对一个全球企业来说也非常重要，在过去一年当中，我们进行了新的开发，希望将原有的发动机平台压缩成几个主要的发动机平台，以便应用于全球各地。在这方面沃尔沃要实现既定的工作目标。
江森自控CEO斯蒂芬·罗尔
（Stephen Roell）——
21世纪的领导者应该具有的品质，最重要的是能够为自己领导的企业或者领导的国家来制定愿景的能力，这种愿景能让整个机构或者企业共享。在江森自控我们已经完成了这项工作，我们让员工一起来分享“十年标识”。去年我们同全球14万员工第一次进行了这方面的工作，江森自控的价值平台包括八大主题，分别是诚信、可持续性、以顾客为核心、创新、持续的改善、增长以及共同的价值观。
要将公司的愿景变成现实，首先要有一些相关的评估标准。比如对高层管理团队，要制定一些责任标准，还要借鉴方方面面的评价标准。比如怎么来评价我们在消费者或者客户满意度方面的表现，以及怎么来确定到2010年、2015年，2018年我们到底要发展到什么样的程度。高层管理团队每个月都会举行会议，现在的重点讨论就是“十年标识”。
（资料来源于《环球企业家》）
卓越全球领导者的四个基本特质
作者：戴维·泰斯曼
发展全球领导力已成为中国企业在拥抱全球化的过程中所面临的最大挑战之一。DDI《2014—2015全球领导力展望》的调研报告显示，自全球化开始的30年间，中国对外直接投资增长速度超过世界上任何一个国家。然而，只有13%的中国企业领导者相信他们拥有全球化领导力的技能。
在这种情形下，已经进军海外市场的中国企业是时候思考：卓越的全球领导力是什么？是否有足够的全球领导者来执行全球化的战略？毋庸置疑，如果我们能够提高全球领导力成熟度（GLR），企业的整体业绩就会得到提升。通过分析全球化企业的成功案例，我们发现卓有成效的全球领导者在核心领导力、全球敏锐度、跨文化能力和个人性格特质方面更胜一筹。
建立核心领导力
核心领导力是全球化领导者所应具备的最基本的特质，每个企业的全球化领导团队都必须建立这些核心技能（见图表1）。
全球领导者的核心技能培养可分为三个层次。在提升组织能力方面，优秀的全球领导者需要有商业头脑和企业家精神，以客户为导向，制定战略方向和运营策略并推动执行，为组织培养人才。在提高团队能力上，全球领导者要有辅导和发展他人的愿望，在工作中给下属更多的权力，同时发挥变革引领者的角色，驱动团队创新。此外，全球领导者还须注重个人能力和素养的修炼，如情商、适应能力、影响力、人际关系等。
发展全球化的领导者，一定要非常清晰地理解其应具备的核心领导力，可以利用一些人才深度评鉴系统，帮助你进一步了解全球领导力成熟度。
培养全球敏锐度
全球敏锐度意味着领导者不仅要了解自身所运营市场的经济、政治、文化环境，而且要能够对其加以利用，实施自己的商业战略，并发现新的商业机会。
中国企业海外投资的过程非常复杂，作为全球领导者，需要面对很多困难，如获取利润并保持其增长、平衡全球一致性与全球创新、应对祖国与所在国家的政策差异等。
美国先灵宝蕥制药（Schering-Plough Corp.）的前CEO弗瑞德·汉森（Fred Hassan）说：“成就全球领导者，态度比经验更重要。我遇到过精通三四门外语却对世界看法狭隘的人，也遇到过只会英语却有着杰出全球视野的人。”因此，全球领导者要乐于学习，拥抱全球范围内的变化。
全球化的领导力需要通过多元化的培育方式来发展领导者的全球化视野和全球化运营能力，学习与发展人士应活用不同的人才发展元素，培养领导者的全球敏锐度。
具备跨文化能力
跨文化能力是指能够尊重多样性、理解文化异同的能力。领导者在进入新的市场时，首先要有一颗好奇心，驱使自己去探索不同的文化，欣赏文化的多样性。此外，最重要的是要懂得如何利用文化的异同与多样性，将你的绩效达到最大化。
家得宝（Home Depot）在全球扩张的经历是非常痛苦的。该公司起家的仓储式商店在中国运营的结果不理想，最后只能关闭，但在北美却非常成功。家得宝发现在北美文化中，男性负责家庭DIY的工作，因此在北美的宣传广告主要针对家里的丈夫。而在巴西是太太在家里做主，家中任何设施的维护和装修都是由太太来决定，因此，在巴西的广告宣传就采取了与北美不一样的风格。
全球领导者想要在多元文化中进行管理，须适应不同的文化与行为，将自己融入跨文化或异国环境中，以采取行之有效的方法。
养成积极的性格特质
资深高管之所以失败，从来不是因为缺乏经验，而是性格所致。例如，个性中的傲慢，会使他“听不见”市场的声音，“看不见”竞争对手的存在，无法满足客户的需求。性格特质在全球领导力的培养中至关重要，它和领导者的能力无关。全球领导者要养成一种积极的态度（见图表2）。
卓有成效的全球领导者应有着高度的学习热情，愿意为解决问题寻找有效方案。P&G前CEO雷富礼（A.G.Lafley）就是如此，来到中国后，他做的第一件事情是花好几个小时逛超市，借此理解消费者的行为、观察货架上最好取用货品的地方。为了解员工的生活方式和消费行为，晚上他还去了员工家里吃饭。
真正有效的领导力发展比例应为52:27:21——将21%的时间投入到正式学习中，用27%的时间向他人学习，以及在52%的时间当中不断应用所学以达到最好的效益。
（作者为DDI国际运营高级副总裁，本文原载于《培训》杂志）
