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参与和分享时代的新合伙制
发布时间：2020-10-20 09:49 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
参与和分享时代的新合伙制——
塑造共担、共创、共享的企业家群体
上篇 现实困惑
合伙制发挥作用的关键：成功战略+对的人
文|夏惊鸣
合伙制并不是个新概念，为什么这两年却备受关注，我想这既与时代变化有关，也让我们进一步坚信：无论时代如何变化，企业经营最终要回归常识。常识是不变的，因为人性是不变的，比如人是需要受尊重，人性是复杂的等等。人性不会变所以常识肯定是对的。
对于合伙人机制，我有三方面的思考：
第一，合伙人机制为什么在今天重新受到关注，背景是什么？我理解有这么几点：
一是劳动方式越来越突出知识经济时代的特点：知识工作者越来越成为主力军，智能化工作越来越明显，体力工作越来越少。知识工作者相较于产业工人，有很多鲜明的特点，如对自由、民主、平等的要求更高，参与感更强，自我成就的动机也更强烈等，这些对企业组织提出了不同以往的要求。
二是全球经济发展都在从重资产、重工业走向轻资产化、轻机器化， 即所谓的后工业时代。比如房子建了这么多，出现大量闲置，那接下来可以做什么呢？途家公司就把这些资产进行盘活，他们不拥有房屋资产，却能产生利润，这就是轻资产经营。未来，机器、设备都不是核心竞争力了，那什么是企业的核心竞争力？是人！能产生创意和创造力的人。接下来自然是如何激活人的创造潜能的问题了。
三是在互联网时代，互联网的入口和连接属性，极容易形成平台化和生态化的模式。平台+合伙人、平台+自主经营体这种模式自然而然地出现了，而“自主经营体”就是合伙制的土壤。所以说，互联网为合伙制提供了生存土壤和技术条件。小米的生态链是通过小米手机发展起来的，实际上是通过渠道平台和品牌平台，参与投资生态链上的各个产品，各个产品在小米的渠道和品牌平台上自主化经营，这也是高级合伙人机制的形态。
四是现在企业一方面需要创新驱动，另一方面又面临着“创新荒”，创新能力不足或创新积累不够，通过合伙机制嫁接创新能力是一条有效途径，这使得合伙制的重要性由此突显出来。
五是合伙制的备受关注跟企业竞争加剧、竞争形式多样化也有关系。一方面是资本的竞争，另一方面是产业的竞争。这个时代，资本在某些时候好像很紧缺，但总体过剩，一不小心企业可能就被挟资本而来的“野蛮人”给吃掉了。企业在原来的行业格局中好不容易站稳了脚跟，突然有人一下子砸来100亿，搞免费赚流量的模式，就把企业原来的辛苦经营成果冲击得一塌糊涂。同时，企业又面临着产业竞争加剧，如果不能比别人快半步的话可能就死了，为了快，就要激发员工，就要搞合伙制。互联网时代，竞争不仅仅是速度的问题，还有很多新玩法新形式，这比过去更可怕。过去大家都是在地上跑，比得是谁跑得快，现在对手可能坐着飞机直接跑到你的前面去了。
六是需求越来越呈现个性化和柔性化，这使得产品的生产和经营不能再像以前那样搞规模化大生产了，而是要化整为零，要与客户零距离，要对市场需求变化作出更快速的反应，这些都要求组织以“平台+自主经营体”模式来予以支撑，同时，也是催生合伙人机制的一个重要原因。
总结一下，我认为合伙人机制重新引起企业的强烈关注，大概有以上这六大背景。
第二，合伙人机制到底会产生哪些作用？
首先，我认为合伙制能实现统一经营和分布式经营结合。采取合伙制之后，人人都是老板，人人都要为经营服务，就能够激发大家统一于经营目标，人人都去攻山头、打市场，去服务一线，把利润做高，把定单拿回来。公司平台+合伙人，使得整个组织的力量既统一于经营目标与战略，同时又能发挥分布式经营和分布式管理的优势。温氏通过与5.6万个自主经营的农场合作，已经做了很多统一经营和分布式经营的探索，也说明这个方式在实践中是能发挥极大效用的。
其次，合伙制能锻炼一大批企业家与准企业家。我们在做咨询过程中发现，企业发展到一定的程度后，最大的发展瓶颈是缺乏企业家精神和准企业家人才。不是说能力不行，而是很多高管缺乏历练，所以我认为合伙人制有利于打造准企业家群体。
再次，合伙制能实现个体管理。巴纳德说过“有效的组织有三个要素：共同的目标，贡献的意愿，有效沟通。”合伙制首先能解决“共同目标”和“贡献的意愿”，这两个问题解决了，同时也促进了有效沟通。为什么？因为大家掌握的信息基本对称，讨论的前提和目的也是一样的，能在一个层面上进行对话，而不是各说各话，自然沟通就有效了。
第三，合伙制要发挥作用的话，关键点在哪里？
首先我认为 “精致的分享”和“野蛮的分享”都是有效的。华为是一种“精致的分享”，分享机制和其他配套的机制比较完备，比如说评价体系就比较完备。而温氏最初的股权激励相对来讲比较简单，就是谁有钱谁都可以买，而且没有限制，但他们同样是成功的。所以我认为，只要分享，就一定会有用。有的时候，分享不在于设立什么机制，说白了，只要你敢分就一定有用。因此也可以说，合伙制的关键在于分享。
其次，分享虽然关键，但要让分享机制发挥作用，还必须掌握另两个关键点，一是战略，二是选对人。分享的前提一定是战略的成功，如果这个业务没有前途，那就一分钱都不值，分享就成为一句空话。而现在很多企业想用机制解决战略的问题、成长的问题，这是本末倒置，所以一定要找到有前途的市场空间和市场定位，要选择有前途的业务，这个是合伙制成功的第一个前提。同时，选对合伙人是合伙制成功的关键，与什么人一起合伙很关键。在实践中，多数时侯不是一开始选人就能选对，所以需要有一个选人的准则，另外最好有动态筛选机制，比如经过市场的历练和检验，确实是能够打山头、做业绩的人才可以作为合伙人。这是很实际的问题。
合伙制不能成为“权力分割器”与特权象征
文|宋杼宸
合伙制的确受到很多企业的关注，据我观察，合伙制在中国企业里大致有这么两种情形：第一种，公司发展大了以后，新增了一块儿业务，但对这个业务不熟悉，请一位懂这个业务的资深人士过来以合伙制的模式一起做。另一种是在本公司内部，为了鼓励团队或人员的积极性而实施合伙制，但这方面的失败案例是最多的。还有一种，搞合伙制的目的是为了安排老员工、老干部，当然这种只是借了“合伙制”的名头而已。
通过对这些现象的观察，我有一个观点是：合伙制是一种选择方式，而不是必然方式。而且，企业要实行合伙制，一定要想明白目的何在，并要把握以下几个原则。
第一，选的合伙人一定是在价值观上趋同的。为什么众筹式合伙制鲜有成功案例呢？我认为目前在中国所推行的众筹更多是资金的筹集，而不是价值观趋同下的产物，大家只是为了这个项目有钱启动，或从这个项目中获得利益进行合伙，事实证明很难取得真正的成功。因为一旦出现经营风险，就会出现无人愿意承担责任的局面。
第二，合伙人不见得一定要成为经营者。很多人通过合伙机制取得财富之后，到了一定的年龄，可能就丧失了奋斗动力，就会往后退，说“我不干了，你们干就完了”，反正他已经是企业的所有者之一，无论企业怎么样，他的基本利益不会损失。这种情况对企业的持续经营和发展就非常不利，但又是很现实的问题。所以我认为合伙制要有一个机制设计，每个合伙人的角色定位要先确定好，不是所有的合伙人都要参与实质经营。
第三，对合伙人的考核要非常明确和严格。有一家证券企业实行了合伙制，结果在考核时出现一个问题，有些合伙人说，你可以考核别人，不能考核我，公司是我的，凭什么考核我。但是他占据在领导岗位上，不考核他怎么去考核其他人？对合伙人的考核其实应该更加严格，因为他对公司的经营风险要承担更大的责任。如果不严格合伙人考核机制，使合伙人只分享利益，而不承担经营风险的话，合伙制不仅不可能取得成功，甚至会成为公司经营发展的阻碍因素。
第四，一定要建立退出机制。合伙人不是终身制，能真正为企业创造价值，共同承担风险的人才能成为合伙人。如果没有退出机制，合伙制会使企业变成少数人的利益团伙，占有企业的资源却不持续创造价值，那样不仅不能激发全体人员的积极性，可能还会造成公司倒退。
这几个原则问题不把握好的话，在现实中，实施合伙制可能会得到反效果。合伙制的初衷是为了让企业更有活力，组织更有效，但是我在好几家企业里都发现一个问题，就是合伙制成了权力分割器和特权的象征。一旦成了合伙人，很多人认为公司有他的一份了，他不是想着怎么把企业做大做好，而是想着怎么才能得到更多权力和利益。这是人性的复杂所在，也是在中国企业实施合伙制的一个非常现实的问题。
合伙制重在解决“合心”的问题
文|陈明
我没有专门研究合伙制的理论，仅仅是从企业的实践，尤其是实践中的困惑来看合伙制。我认为它是把人组织起来的一种组织手段，它要解决的是组织的“合心”问题，是如何更有利于为客户创造价值的问题。
华为最初是怎么把人组织起来的呢？华为刚成立时，深圳还不繁华，员工拿了钱除了寄回家也没别的用途，公司发了工资和奖金后，并不把钱全部给员工，而是动员员工买公司的虚拟股票。当然这种做法也有集资之嫌，后来被叫停了。但是通过这个方式，公司把人粘住了。直白点说，钱在公司押着呢，走了可能拿不到，或者说不能全部拿到，但没有说不给你，你留在这里好好干，还有希望等到股票升值，得到更多。华为的这种方式可能是中国企业中最原始的合伙制，就是通过资金的合伙，半强迫半自愿地把大家的心拢在一起，目标聚焦到一起。
但在以知识员工为主力军的新时期，粘住人，聚人心不能靠强迫和控制了，得靠激发，必须把心合到一块。
合伙制我认为本质上解决了身份的问题。在这个组织里面，我有地位，有身份了；我是合伙人，而不是原来的雇员。通过合伙制，使员工的归属感更强。
当然，解决了身份问题，不一定能解决贡献的问题，企业生存发展还是要靠贡献。这是合伙制在实践中最大的困惑，就是怎么激发员工的贡献意愿。
我想要说的是，不管是实行合伙制，还是实行其他的机制、手段，企业成功的规律不会变，皮之不存毛将焉附？企业不成功，机制手段都没有用。所以合伙制最核心的作用是导向企业成功，导向给客户创造价值。也可以说，合伙制能不能利于企业的成功，要看它是否更有利于创造客户价值。
企业在实践中还有一个怪象是：名义上的合伙制，实际上的科层制。比如我最近碰到一个企业，有20几个合伙人，他们的人力资源总监非常痛苦，他的工作没法做，20几个合伙人，都是股东，人力资源总监去跟他们谈事情，首先在地位上就不对等，没法谈。
我是想借此说明，组织要正常运转、要效率，还是需要权威，需要权力，需要一定的等级。雷军曾讲过一段话，大意是小米的规模如果太大了，靠合伙制就组织不起来，所以小米的规模不能太大，人不能多，要保持精简高效。合伙制是一种组织的手段，它有限制性条件，比如人多了以后可能就不灵了。在实践当中，企业组织中是需要权威的，不是说有了合伙制就不需要权威，不需要领导，不需要方向了。
我谈的是在实践中遇到的困惑，总的来说，就目前而言，我认为合伙制还是一种组织手段，它最根本的目的应该是解决组织的“合心”问题，就是怎么把大家的心合到一起，为客户创造价值，取得企业成功。
下篇 创新趋势
参与和分享时代，“新合伙制”将是一种生态
文|彭剑锋
今天我们的论坛有两个关键词，一个是“参与和分享时代”；一个是“新合伙制”。参与和分享、合伙制，都不是新词，但今天我们之所以要重提，并且强调性地提出，是因为今天人力资本在整个企业价值创造活动中的地位和作用发生了变化。
虽然巴纳德在《组织与管理》一书中开宗明义就强调了人的参与对组织效率的作用，他说：“组织内所有促进协作行为都涉及一个问题，即个人是否愿意、乐意并有兴趣参与进来。”但是，过去由于人在组织中更多是一个工具般的存在，是依附者的角色，所以并没有真正地实现参与权，或者说参与的深度、广度都远远不够。当然，在利益上也更多是分配，而不是分享。
今天这个情况发生了变化，员工尤其是知识型员工在企业价值创造环节中占据更为主要的地位、发挥着更为重要的作用。一方面，企业要创造价值需要他们真正地参与进来；另一方面，知识型员工相比产业工人有更多、更深地参与企业事务的诉求。
合伙制也是如此，它也不是一个新概念。两年前我们《洞察》杂志也关注过这个话题，那时候更多是从众筹合伙人的概念来探讨的。合伙制比公司制还早，是商业组织形态的原生态。中国人民大学周禹提出的“新合伙制”，是在人力资本价值主导时代，在传统理论基础上结合现代管理最优实践的创新和整合，是“合伙制”概念的回归、整合与创新。这种创新和整合赋予了“合伙制”新含义、新内涵，以及新的机制设想。
为什么今天要强调“参与和分享”？
“参与”主要指参与管理，“分享”指分享资源、权力和利益，而参与管理要基于资源和权利的分享。 参与、分享，在理念和实践中都不是新概念，但今天重新提出来，重新解读，且强调要真正体现在企业管理实践中，有这么几个原因：
一是在知识经济时代，尤其是共享经济时代，知识型员工越来越成为企业的人员构成主体，相较于传统的产业工人，知识型员工有更强烈的自我表达、自我成就动机。参与企业的价值创造过程，并分享价值剩余，是知识型员工自我价值实现的途径。在这个尊崇平等、开放、共赢的互联网时代，知识型员工参与和分享的意愿比以往任何时候都要强烈。
二是知识型员工不仅有参与和分享的意愿，随着人力资本在企业价值创造中的地位和作用提高，人力资本和货币资本的博弈关系发生了变化，人力资本对剩余价值的索取权力更大，人力资本要主导企业价值创造，自然要参与企业经营决策，并且拥有分享剩余价值的权利。
三是在知识经济和互联网时代，知识型员工不仅有参与和分享的意愿、权力，而且也有能力参与到企业价值创造过程和经营决策过程。互联网为员工的参与和分享提供了技术条件，而新形势下的组织变革为员工的参与分享提供了组织条件——组织和人之间的关系已经不再是被动的驱动关系，而是以自我驱动为核心的组织机制。
四是在企业普遍进行转型升级谋求持续健康发展的趋势下，企业要真正回归到客户价值，越来越需要员工主动参与、自我驱动，发挥群体力量。过去企业发展是“火车跑起来全靠车头带”，依靠企业家个人牵引，而现在企业的动力机制要成为“动车组”式，让每个员工、每个团队都是自驱动力，才有可能适应这个不确定且变化迅速的时代。员工的自我驱动、自主经营和决策并不是指员工要参与整个企业组织的所有决策，而是像海尔的自主经营体那样，通过划小经营单位，让每个人成为自主经营体，从而激发员工内在的潜能，激活企业的价值创造能力。
这些趋势性变化，说明这是一个要在实践中真正重视和强调参与和共享的时代。而且，由于员工参与和分享的频率、宽度和强度都不一样了，其实就是在重构人与组织之间的关系，重构企业治理机制，就是我们经常讲的，货币资本和人力资本从雇佣和被雇佣走向相互雇用的关系，以及共担、共创、共享的合伙人制。
从“合伙制”到“新合伙制”，改变的是组织与人的关系
诞生于工业文明时期的管理理论是基于严格的分工体系来假设组织和人之间的关系的。在很长的时间里，在企业的操作实践中，人确确实实被作为一个工具，一种等同于土地、设备等投入资源在对待，人依附于组织而存在。
但是，在时代变化的推动下，组织和人之间不再是简单的雇佣关系，员工也不再是科层制结构下固化的角色，人不再是手段，而是目的。组织和人之间内在的要素发生了变化，组织和人之间的关系就不再是雇佣关系，而是一种建立在平等基础上的合伙人关系，要实现的是人与组织的同步成长和发展。
且不说西方的合伙制，在我国的晋商时期，东家和掌柜之间的关系就是建立在平等、尊重、信任基础上的合伙人关系。那时交通、通讯不便，东家的监督成本很高，有时几乎无法监督，经营、财务、用人等权利悉数交付给掌柜，而掌柜虽知东家“天高皇帝远”，也往往能以职业经理人的准则严格要求自己。晋商是充分信任、充分授权，加上顶身股制，就是股权激励，形成了和掌柜、伙计的合伙人制。
在真正的合伙制中，货币资本和人力资本双方是平等和相互尊重、信任的关系，不存在股东绝对强势的说法。像最近万科的增股行为，就使得“谁是野蛮人”很难定义。也许以王石为代表的创始人团队，或者是职业经理人团队就是“野蛮人”，因为如果掌控着经营权的人力资本团队以内部增股等方式实行内部人控制，可能就侵犯了股东尤其是中小股东的利益。在人力资本和货币资本相互平等的时代，“野蛮人”可能有两种，一种是以资本手段从外部闯进来搅局的，一个就是职业经理人团队监守自盗，内部人控制。
举以上两个例子是想说明，无论是从组织进化的角度，还是从公司治理的角度，都需要重新定义组织，重新定义人，重新定义组织和人之间的关系，自然也需要重新定义合伙人制。
我非常赞成周禹所提出的“新合伙制”的理念，以及“新合伙管理体系”的四个维度：战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。这四个维度的提出，使得合伙人关系超越了一般意义上的货币资本和人力资本的“合伙”关系，而是把战略、组织、人才、价值都放在了“新合伙制”里去理解，重构企业经济管理的逻辑。“新合伙制”的提出既是继承过去合伙人制的传统智慧，又是在将“合伙制”与“公司制”的耦合中，重新理解和构建组织和人之间的机制体系、制度体系、规则体系和治理体系。使得战略、组织、人和价值创造方式都发生了巨大的变化，比如我们现在所讲的战略，就不再仅仅是一种竞争策略、生存策略，而是一种生态战略，是基于相关利益者均衡、基于价值共生共享而提出来的一组策略等等。
我的理解是，“新合伙制”是一种生态理念，它意味着组织边界、组织生存环境、组织和人之间的关系、组织形态都发生了变化，从生态的角度理解新合伙制可能会有助于看清企业组织的现在及未来。比如新合伙人制的组织基础是什么？组织运行规则是什么？组织运行的机理是什么？过去我们在科层制的基础上，能看得很清楚事业部组织、矩阵组织，在生态组织条件下的组织形态是什么呢？自组织、有机组织，或者叫网络性组织是不是组织的新形态？华为提出蜂窝式组织，海尔探索实行的“平台化组织+自主经营体”是不是未来的趋势？再进一步，新的组织运行规则是什么？新的组织处理人与人之间的法则是什么？这是我们要继续在实践中去探索和研究的。
前段时间在人民大学的人力资源年会上，我有意提出一个观点：在合伙制企业里，老板有时候可能是弱势群体，而不一定是强势群体了。因为当“人人都可以是CEO”时，就没有所谓的“老板”，那企业的权威怎么建立，企业的共识怎么达成？企业的共同目标怎么凝聚？这是一个很大的问题。
再一个，在合伙制的组织中，怎么保障决策效率，谁来为决策结果担负责任？比如，合伙人制度，决策需要公开透明，需要讨论。但是，是所有的事项都需要讨论吗？哪些需要民主集中制？需要集体决策的东西怎么实现既能高效决策，又能共享智慧？这些都是令人困惑的、待解的现实问题。
还有，众筹本来是一个很有意义的探索，因为众筹本质意义上是最极端的合伙制，但是现在众筹没有一个成功案例。我自己参加的两个众筹项目到目前为止可以说是不成功的，主要问题就在于搞不清楚由谁来承担经营责任。其中一个众筹咖啡馆，开业不到两年，经理换了好几任，股东谁都不满意经营现状，但又不知道谁来对这个现状负责。
合伙制在生态理念中实践与演进
追溯源头，阳光底下无新鲜事，很多所谓的“新”并不是横空出世，“新合伙制”如此，组织变革也如此。越是有新的一面，越是要坚守“旧”的，已经被时间验证过的东西。比如乐视探索的生态组织模式，能否成功，其实在于它能坚守企业成功的本质，即真正回归到客户价值，回归到产品本身，耐住寂寞，把产品做到极致。如果团队抱着投机心理，追求发展速度，那么理念提得再完善，概念玩儿得再好，也不能把企业做好。为什么在今天，传统咨询方式越来越被认为是“吃力不讨好”“赚辛苦钱”时，华夏基石还要坚持一个项目一个项目地、啃骨头般地去做，就是回归客户价值，坚守“为客户创造价值”的价值观，一切都建立在把每一个项目做好的基础上。这就是“基石”的含义——耐得住寂寞，回归本源，坚守价值。
关于“参与和分享”，关于合伙人制，最近我在总结中国企业案例的时候，也做了一些分析。
比如说，华为某种意义上也是合伙人制，但是核心在于利益的分享。华为在权力上并没有实现所谓的参与，它主要还是利润的分享。温氏不光是利益的分享，也包括参与管理。它实行的是集约化经营、分布式生产，资产是共同投资，每个合作农户也是资本家，跟温氏之间的关系就是合作关系，产权非常清晰。农户只是参与到温氏的事业群体里，通过共享的经营平台获得比单干更大的效益。这种集约化经营、分布式生产使得一个传统企业实现了轻资产，同时解决了责任心的问题。
但华为跟温氏有一个共同点，即它们的组织模式基本上都是基于公司制实现了总部的平台化，总部的服务能力很强。华为最早提出“十大管理平台”，它并不是按照科层制的结构建立层层管控体系，而是平台服务中心。温氏也是这样，总部平台提供强有力的管理服务、研发服务、技术服务支撑，使5.6万个农场主离不开这个服务支撑，只有加盟到平台上，才更有价值。
中国第一家上市供应链企业怡亚通提出的“全球供应链生态圈”，是把几十万个门店基于互联网链接在一起，叫“N个平台+N个合伙人公司”，它不是一个总部平台，而是N个平台，也不是链接几个合伙人，而是链接“N个合伙人公司”，这是一种生态组织探索。从怡亚通提出的理念来看，它更能体现生态的特点，即共生、共融、共享，但每个小的组成单位在资产上又是独立的。这是不是一种新合伙制模式？还需要继续关注和研究。
海尔的自主经营体，从逻辑上来讲，应该成为合伙人制，但是目前由于没有解决产权问题，海尔的“小微”企业还没有实现真正的分享，这是海尔变革面临的问题，也值得我们继续观察。
最近我们还研究了OPPO，OPPO和经销商建立了合伙人制，把合伙人延伸到了价值链上，在终端上输出管理标准、人才培养，在产权上是合伙制的模式。
从这些案例来看，中国企业都在探索，在实践，我们也将持续关注至少10家具有代表性的企业，研究他们的共性是什么，现在他们面临的问题是什么。从目前来看，推行“新合伙制”，需要“平台化+自主经营”，不光是利益的共享，公司要逐步走向平台化。因为个体只有获得公司的资源支持，他才会愿意跟你走。没有平台化，只要自主经营，合伙制公司就会变成个体户的集中营。
总的来说，我认为“新合伙制”与生态战略、有机组织串起来是一个整合创新，一种结构化创新。现在企业也有很多实践探索，要求我们从理论上做解释，这里面有很多细节还有待梳理，尤其是新合伙制和战略生态，跟有机组织怎么协调统一？
我最近也在思考生态组织的问题，我觉得生态组织的第一个法则应该是自然法则，自然法则一定是大于人为法则。自然法则就来自于自动自发，不是来自于设计。这个时候，组织的形态也好，业务的循环也好，都不是设计出来的，而是在演变渐进过程中不断地进化，不断创生出来的。为什么有些企业搞生态组织，搞合伙制并不成功，可能很大一部分原因是太强调设计的作用，而忽视了“生态”的基本特征，即自生发、自循环、自演进的自然法则。
新合伙制中领导、机制和管理如何统一
文|苗兆光
新合伙制是什么，不是什么？
“新合伙制”首先是一种分享的观念，而不仅是一种管理制度安排。
“新合伙制”这个提法很好。现在的合伙人机制已经跟过去不一样了，无论是它存在的背景、环境，还是它的存在形态都完全不一样了。
现在谈合伙制，首先需要一种观念的转变，即合伙制不仅是一种管理层面的制度安排，而是一种参与和分享机制。
多少年以来，中国企业缺少分享观念，即便是有分享，也分享的很不彻底。当然，我并不认为，合伙人一定是分享股权，分享在企业中有好几个层次，有的是分享股权，有的是分享利润，有人分享收入，有人分享成本节约的成果等。所以从创始人团队到高管群体，到中层经理，直至班组成员，其实都可以是合伙人，在各个层面上的分享。所以我想一定要搞清楚前提：今天我们讨论合伙制，本质上不是讨论一种制度设计，而是在讨论一种分担、分享的观念。
新合伙制是对人的释放。无论是工业文明时期的西方国家，还是在当前我国企业现实中，普遍的做法是老板雇用工人，一个强人（老板）设计一个规则体系，然后大家按照这个规则干就可以了，即便是高管，很多时候也像是一个随从，其实他的才华是被约束的。而合伙制是建立在风险共担、责任共担、利益共享的概念上，所以合伙人机制能不能实行的前提一定是观念的转型。
如果观念上突破了，在制度上其实没有障碍。现在，制度手段很多，每个层面都有很多工具，很多成熟的做法。这么多年制约国内企业的升级发展，其实都是机制的问题。这从合伙制概念时下在我国大热，而在国外却相反的情况中可见一斑——因为在多重因素的作用下，我们国家到了一个机制释放活力的阶段了。
新合伙制如何发挥作用
合伙制本身是机制层面上的问题。我们理解，企业组织层面有几个要素。一是领导，二是机制，三是管理。领导解决的是方向问题，比如红军当时在苏区被剿了，毛泽东振臂一呼，到井冈山打游击，于是有了星星之火可以燎原；要北上抗日，于是有了两万五千里长征，这叫领导。去北边行不行并不清楚，模棱两可的时候，一个人号召向北，这叫领导。机制是解决目标问题的，为目标调动资源。机制本身的目的产生结果，但在结果没有发生之前只是目标。为了达到这个结果我们应该怎么去做这件事，这叫机制。而管理是解决计划层面的问题，有目标了，要做一个计划，第一步做什么，第二步做什么，计划跟现实条件不对称时怎么调整和协调，这叫管理。
那为什么现在要强调“合伙制”，也可以说为什么要强调机制的作用呢？
1.越是处于混沌的环境，机制的作用越突出，领导的作用越突出，而管理则很难起到作用。因为环境混沌时，很难制定长期计划，所以指引方向和为达成结果而配置资源的机制就变得突出了。
2.越是不确定性的工作（如新业务），机制越突出，因为没办法管理，就得奔着结果去。
3.越是创新性的工作，机制越突出，管理越弱化。
4.越是知识性的劳动，机制越突出，它没办法干预过程，你只能确立目标，设置机制。
当前，经营环境变化越来越模糊和不确定，创新的竞争越来越激烈，企业创新的压力越来越大，知识劳动越来越占主导地位，由此，机制也变得越来越重要，这是合伙人制受到关注的一个突出背景。
当机制在组织体系里扮演着越来越重要的角色的时候，未来组织演变的方向在哪里？又怎么沿着这个方向调整？
（一）越是突出合伙人机制，领导的重要性越需要提高，企业越需要有强有力的领导。
合伙人机制本身不解决方向问题，比如在雇佣时代，领导人很强势，可以通过管理手段把资源调动到一个方向上，而在合伙人机制下，权力更分散，利益更分散，责任更分散，这时，强有力的领导越重要。彭老师刚才举例说，做得不好的合伙人制组织有个特点，总开会，会议特别多。为什么老开会？因为领导力缺位。
没有人振臂一呼，说方向在那里，往那里走。当没有人引导方向时，合伙人机制就缺少发挥作用的前提。领导要定的是价值观、原则、信任的氛围、方向、愿景，如果不能解决这些问题合伙人就没有决策的前提，所以强有力的领导很重要。为什么实践中有些企业合伙人机制无效？是经营出问题了，而经营是需要领导解决的。合伙人时代最稀缺的资源应该是强有力的领导，没有有效的领导力，合伙机制就没有根。
（二）管理要抓住三个重要环节：计划、执行、回头看。
机制释放了以后，作为一个组织需要围绕着业务方向把资源集聚起来，一旦管理没有了控制手段，管理就被弱化，也就很难做出让大家满意的计划，管理的协调职能也发挥不出来。而如果没有协调职能，合伙人机制又很容易造成资源分散，这是业务发展的大忌。
我认为，管理最重要是抓住三个环节：计划、执行、回头看。实际上计划周期越来越短，执行越来越快，“回头看”这个环节越来越重要。我在跟互联网企业如小米、360讨论时，他们认为，在计划环节能做的只有确定大致方向，然后在执行的过程中勤复盘，管理的重心放在了“回头看”，不断地快速调整资源配置。
（三）组织结构变革的方向——任务中心型组织
当业务前提改变了，机制的重要性突破了，领导的功能也改变了，就意味着决定这些组织结构的要素都在改变。组织结构的分类其实也有发展阶段，早期叫科层制组织，无论是“直线职能制”，还是“事业部制”，本质上都是科层制，在第二个阶段叫流程化组织，比如华为的“矩阵制”，这个结构的重心是流程化。
到了新合伙人时代，组织结构的重心是什么？现在都在探索，出现了生态组织、虚拟组织等一些新的概念。我个人认为，未来的组织可以统称为“任务中心型组织”。
什么叫任务中心型？就是一个业务系统一定有很多的经营活动，经营一定可以分解为若干个价值创造单元，若干个经营性的任务，以每个任务为中心，搭建组织结构。互联网企业的组织结构都是“一坨”，看不清楚脉络，但从顶层看却很清楚，因为领导人明白，我要达成这个生意构想，有哪几个关键性的任务，有哪几个重要的项目，每个项目要指定几个人去盯着，那么这个项目的组织方式就是合伙人制。在互联网企业里，组织调整非常快，一旦有新的任务生成，就立马成立一个任务组来做。
比如小米整合了那么多生态链，每个生态链都是一个价值创造单元。将来的组织怎么建？就是把价值单元独立出来，尽量减少组织结构层级；在各个价值单元里面，尽量使用市场的法则，这实际上就改变了组织发展的方向。
最古典的组织智慧，最前沿的时代趋势
——“新合伙制”的内涵与操作
文|周禹
其实自人类有商业组织以来，它的原生形式就是合伙制。合伙制大概在古罗马第二个共和时期，公元前600年就开始了，而公司制是16世纪初期萌芽，到19世纪中期，也就是资本市场成熟之后，公司制才成为主流。今天我们提出来的新合伙制，放在分享时代的背景下，我认为它是螺旋式的回归和往返式的进化。可以说，合伙制是最古典的组织智慧，也是最前沿的时代趋势。
我想从新合伙制的大内涵、小内涵和它的操作方面谈一下。
新合伙制：
“自由人的自由联盟”与“均衡的价值共同体”
“新合伙制”是我和我们的研究团队最早提出来的，之所以这样提出来，是发现当前98%以上的公司制体制的企业在公司制的基础上加上了新的组织方式，呈现出合伙制企业的一些特征。新合伙制是把公司制及合伙制两种制度的先进性进行结合，化合出一种新的状态。
为什么要合呢？放在一个大的语境下来看，它是时代进化的结果，是一个时代的制度安排。从经济的角度来看，时代的进化其实是生产关系的进化。生产关系就是一种制度安排。这样说可能不好懂。那从我所研究的 “价值主体论”的视角来看什么是生产关系，或者说什么是时代的制度安排——资本、土地、人其实都是价值要素，都有一个代表主体：人代表人力资本，资本家代表货币资本，土地代表土地，三种价值主体之间的相互驱动和联动关系就是生产关系。在不同的时代，谁是驱动要素，谁是联动要素，会有不同，但它们之间的驱动和联动关系形成了一种在那个时代均衡的价值主体关系，就是那个时代的制度安排。
最早的1.0版经济叫土地经济，就是土地驱动的经济，谁有土地谁就占主导，其他要素以它为主体联动。2.0版，航海时代开始了，叫贸易经济，这个时候是市场驱动、通路驱动，而且是国家行为开辟市场，有了市场，各种物、财、人围着市场转。3.0版是手工经济，手工经济是手艺驱动，老话讲，“家财万贯不如薄技在身”，谁有手艺搞一个小作坊，其他要素就跟谁联动，由谁来驱动。当然可能做得很小，服务好邻里四方就好了，没有想到大规模、国际化。4.0版，工业经济大规模开始了。工业经济是技术驱动，重资产技术驱动。互联网技术无非是技术内涵的升级，所以本质还是技术驱动。5.0版是资本驱动，这是18世纪中后期发生的故事。因为资本的流动性，资本的魔性被无限地释放出来了，所以资本的全球化是最早的。今天我们看到的教科书里，不管是讲商业组织的治理结构、内部人控制、管理等等，都是锚定在资本驱动这个大的生产关系里面的。
那么，今天，“新合伙制”的出现说明已经到了人力资本驱动的时代。不管是被称为网络经济时代、知识经济时代，亦或是智能化时代，我认为本质上都是人力资本驱动的时代。人力资本变成驱动要素和其他的价值要素联合、合作、联动，形成一种新的生产力关系，体现在组织层面就是新的一种制度安排。
简单说，合伙制的核心特征，我从人力资本的角度称之为：自由人的自由联盟。首先是充分解放了人力资本的价值性，充分解放了人力资本的创新创造性。与此同时，如果每个人的价值性和创造性都充分解放之后，却变成散兵游勇，那也很难发挥和创造更大价值，所以新合伙制就是把充分解放了创造性和生产力的人力资本再结合起来，成为一个自由人联盟。“自由人的自由联盟”，这是新合伙制的第一个含义。
第二个含义是“均衡的价值共同体”。人力资本还要联动其他要素，就是它的多元相关方才能创造价值，所以合伙制还有一个逻辑就是，要与产业相关方建立均衡的价值共同体。在组织内部，合伙制是生产力充分解放的人力资本的自由人联盟；在产业链上、生态链上，合伙制就是价值共同体的建设。
新合伙制最显著的特点，我概括为：共创、共担、共享。这个可以从经济组织的历史演进来看。农耕时代的经济组织突出的是一个“自”字——自给、自担、自足；从市场经济到资本经济这么多年来一直在做的是“分”——分工、分担、分配；那从新合伙时代开始则要强调一个“共”字——共创、共担、共享。而且，这“三共”的顺序还不能变，共享一定是在最后。
这是我们从大的逻辑上来理解合伙制为什么会成为时代的趋势，或者说会成为公司变革方向的首选项。概而言之，由于人力资本成为驱动要素，创新变成企业生存和发展的原动力，而创新就意味着高度不确定，就会有风险，这种风险一个人担不起，所以大家要共担。
最劣后受益的才是真的合伙人
我先提一个问题：合伙人和股东是什么关系？
由于目前大多数在操作层面、技术层面、制度层面和机制设计层面来理解合伙制，所以往往把它视作股权激励的一种手段。我们研究过18种全球范围内最典型的股权类激励计划，我们统称权益类。好像现在大多数企业，不管是利润的分享，还是权益的分享，你是股东，你就是合伙人。如果这样的话，干嘛要出现合伙人的概念？就叫股东不就好了吗？我认为这才是合伙人在价值机制上、利益机制上一个最核心的问题——合伙人其实意味着劣后受益。合伙人才是最大的劣后受益人，这是合伙人的真相，也是我们研究合伙制最大的心得。
合伙人其实比股东还劣后受益。资本主义几百年走过来，基本的分配结构就是股东就是劣后——剩余价值要优先给债权人，因为债权人赚的是利息，员工包括经理人赚的是工资和奖金，股东最后分红。而合伙制的分配结构是什么？债权人的该还的要还，工人的该发的要发，合伙人跟股东谈，股东的回报，优先满足股东，如果还有剩余价值，才是合伙人的。
在操作层面，有的企业拿合伙制作为一种文化象征，所以合伙人感受很好；有的就是股权计划，以这个机制激发贡献意愿和创造潜能；还有的是激励奋斗者的意思，合伙人意味着高绩效、高能力、高价值观。但是，合伙人最核心的特征，最本质的内涵其实就是劣后受益，谁最劣后，谁才是真正的合伙人。
新合伙制操作的四个维度
我们现在也在跟一些企业合作实践新合伙制。我们认为合伙人制不仅仅是给一个类似权益性的分享，因为所有的分享类还属于激励机制的范畴，或者是利益一致性捆绑机制的范畴。在新合伙制的实践中，我认为有三个原则一定要把握。
第一，共创、共担、共享。刚才我也讲到，合伙制的核心特征就是“三共”，共创、共担、共享。这“三共”不仅一个都不能少，而且，共创和共担是优先，共享是劣后。这是任何一种合伙制要成功必须贯穿始终的核心理念。
第二，新合伙制不仅仅是搞股权类、分享性激励那么简单，而且是一个涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。
第三，新合伙制的导向是企业的战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。也可以说，这四个方面是新合伙制操作的四个维度。
我们以这四个维度为基准提出了一个“新合伙制管理体系”，当然这个体系在实践中还有待完善。
第一个维度：战略的生态化。任何一个组织中，业务之间是有循环关系的。怎么循环呢？我们来看看生态有什么核心含义？
1.有机循环。凡是不循环的，都不是生态。循环关系里面有一个主轴，其他是慢慢发育的辅轴，也就是说企业一定要有核心业务，如果没有核心业务，最后没循环起来，资金链先断了。所以生态的核心含义，第一个是循环。
2.自然生发。业务是被自然生发出来，是探索性创新，而不是被规划出来的，所以要解放终端的创新潜能和创新活力。
3.价值取向。这个价值取向要由领导来定。雨林有雨林的生态，沙漠有沙漠的生态，这个取向是上帝来定的。
各自的“上帝”来决定这个生态背后的原取向，但是不同的生态里都有生命力很强的主体。所以战略的生态化，一是企业内部业务之间要有循环关联关系，有核心业务才能业务循环。二是这个企业的业务和产业链上的伙伴之间也要有循环关系，甚至是通过交叉持股在权益上形成交融和交互。三是业务的生发一定是自下而上，自发产生的，而不是被战略资源规划的。但自发性由于具有很大的不可确定性，所以就要发动大家都要参与自主创新、自主经营，最后谁成了，在生态里就变成了新业务，不成的就在生态里面换另外一种活法。
第二个维度：组织的有机化。我认为，组织将来会越来越活跃，不管你称它为敏感组织、无边界组织，还是什么组织，核心本意就是让组织有机化。什么叫有机化？无条件协同，自发性联动。
在控制性的组织里，你说，“我饿了，想吃这个”，他说“先打个报告”，然后大小领导会签，签完你再吃。对不起，已经饿死了。而组织的有机化就不是这样。组织的有机化有四个维度：共决式治理、敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作。
古往今来，凡是研究决策的，一定不是“大撒把”式的大家一起决策，哪怕是再泛民主性的决策机制，最后的结果都证明：小范围内的共决治理最有效率。敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作，都是以任务为中心，在阿里叫插拔式的团队，海尔叫人单合一，万科叫“微战队”，都是即插即拔，工作形态完全“合弄制”，这是组织的有机化。即，在组织流程和资源调动上呈现无边界、插拔式、合弄制的特点。
第三个维度：人才的合伙化。这其中涉及对合伙人的具体识别、选拔、发展、流转、退出。有很多操作上的原则和方法，这里不一一描述。
第四个维度：价值和责任的共担共享化。刚才说了，真正的合伙人是最大的劣后受益，这意味着合伙人的核心首先是要共担风险，甚至要共担投入。
举几个例子，因为我们跟万科合作，所以会去黑石、KKR、铁狮门、高盛这些典型的律师事务所、会计师事务所、投资公司、顾问公司做调研，这些机构我们称之为专业合伙制的企业。那在这些专业合伙制企业里是什么机制呢？这些企业的合伙人都是做跟投，每年合伙人都需要投入真金白银。奖金不会给你，而是变成股票，把当期增量价值转化为长期分享，这是他们通常的做法。所以，真正的合伙人不仅不会拿走企业的当期增量，还要从自己的腰包里拿出真金白银投进企业。这些机构每年的运营成本，都不是从公司出，全是合伙人自己投的，投完之后，在业务上盈利了，合伙人作为最后的劣后方，按照投入的比例把本金拿回来以后再分。这是做合伙人的在利益上的共担机制。共享一定是放在共担后面的，而且是劣后分享。
顺便讲一下 “价值和责任的共担共享化”在企业实践中的情况。我们总结：目前那些以合伙制或者准合伙制名义在做激励机制的可以分为以下几类：一类是典型的分享制，不管是利润分享、收益分享、成本分享、递延分享。二是权益类（股权、期权、限制类股票）。三是交投类，集团性企业里面，事业部和事业部之间，业务板块和业务板块之间在权益上有互投。四是跟投类，以业务为单元，跟投项目或者是跟投具体的业务。五是共投类，组织和个人共同投，做一些专门的事情或者是创新。六是创投类，海尔经过3.0版本的孵化，从自主经营体到利共体，现在叫小微创客，变成了创投关系，组织母体和单元之间的关系既不是雇佣关系，也不是委托代理关系而是创投关系。七是以上这些机制针对不同阶段属性和业务形态差异化定制、使用，叫综合解决方案化。
对 话
劣后受益才是真正的合伙人
文|彭剑锋 周禹
合伙人的四个层次
周禹：我刚才说到合伙机制，1977年诺贝尔经济学奖获得者詹姆斯·米德专门研究过合伙经济的几种形式，他把机制分成四类，用一个四象限表示，纵轴代表“有没有实际的投钱”，横轴代表，“是不是掌握实际的经营权”。简单直白地讲就是，又出钱又出力的是真合伙人；只出钱不出力的是投资合伙人；只出力不出钱的是工作合伙人，比如职业经理人；两个都不出的就是外人。职业经理人是共创的，也是共享的，但他和合伙人本质的区别是不共担，不做最大的劣后受益人。我们在合作企业里也在做区分，什么是事业合伙人，什么是工作合伙人，什么是投资合伙人。
彭剑锋：在操作层面，这四个象限划得很好。现在大部分所谓合伙人追求的是出力不出钱，但是能够共享，大家追求的是这种状态。一旦涉及出钱，大家就不愿意共担。从人力资本的角度，他是不愿意共担风险的，就想用人力资本来置换风险，而不愿意承担资本的风险。出力不出钱，但可以参与共享，这是人力资本所追求的。
周禹：“双出”的话，人力资本就变成最劣后受益人，股东就变成投资人了。
彭剑锋：现在最难的是既出钱又出力者的身份界定问题，即股东和合伙人两种身份的界定。又出钱又出力的话，哪些属于资本的权利，哪些属于人力资本的权利？美国市场先进性在于让人力资本有更大的话语权、决策权，因为创新型企业组织的驱动在于创新，创新的驱动来自于人力资本，如果不把权力放在人力资本上，这个企业是不可能创新的。创新决定组织的生存，创新的驱动来自于人力资本，所以货币资本不得不放弃一些经营决策权。
周禹：人力资本“双出”的时候就有权利和资格跟资本博弈。我做劣后，资本要什么，你可以说，相当于把股东变成了一个动态的债权人。
彭剑锋：20世纪90年代搞的EVA管理就是典型的劣后，我先保证投资人的平均收益，把你的资本平均收益拿出去以后我再分享利润，这是最典型的劣后。
没有企业家精神就没有合伙制
周禹：这里其实就涉及另一个命题：什么样的人可以成为合伙人？真正劣后型的，既又出钱又出力的事业合伙人，其实在逻辑上他应该先接受职业经理人制度的训练和洗礼。
彭剑锋：但现实的情况是，真正既出得起钱，又能出力的合伙人，往往是实现了财富自由的人。就像小米当初的八个合伙人，都是成功人士，做小米是出于一起做成一件别人都没有做过的事的愿望，而不仅仅是追求财富。实现了财富自由以后，很多人出得起钱，但他不想出力了；而没有实现财富自由的人，只能是出力。以我的观察，在职业经理人层面搞合伙制，一般是不太愿意共担风险的，即便他出得起那份钱，从心理层面、观念层面也不太愿意去共担风险。因为他依靠人力资本，风险低、收入高，为什么要像企业家那样去承担无限风险？
所以在合伙制里，最难的还是资本风险的共担，而不是共享。我认为，推行新合伙制，其实是在大力弘扬企业家精神，没有企业家精神就没有合伙人制度，这个要旗帜鲜明的提出来。
周禹：对，合伙人精神就是企业家精神，合伙人组织就是企业家联盟。
彭剑锋：没有企业家精神，就没有合伙人制度；没有敢冒风险，共担责任的精神，你就不应该参与，也就不能共享。周禹刚才提出的三个“共”，看来还是应该把“共担”放在前面，共担、共创、共享。具备共担风险的意识，才能合伙共同创造，最后才是共享。
有风险偏好的人才能成为合伙人，有风险偏好的人就是企业家。所以应该呼吁，没有敢担风险的勇气和能力，没有企业家精神，就别想成为合伙人，只要当好职业经理人就得了，因为职业经理人只出力不出钱，当然也就不要谋求超额回报了。
职业经理人与合伙人的区别
周禹：职业经理人也可以持股，但是跟合伙人的区别就是更劣后。
彭剑锋：所谓劣后，就是让利给别人，先利人再利己。
周禹：利他是就是利己，无私就是最伟大的。
彭剑锋：有这么几个层次：第一，毫不利己专门利人，这是理想，基本上是做不到的；第二，真正能做企业家的人一定是利他再利己；第三是作为职业经理人是利己利人；第四是损人利己；第五是损人不利己；第六是损人害己。
周禹：换句话说，职业经理人的典型心态是利、权、责。你先告诉我，我有什么好处，你给我多少权，你让我干些什么。而合伙人的心态是责、权、利，把“利”放在最后。
彭剑锋：对绝大多数人来讲，可能能做到“利己利人”已经很不错了，如果想做领袖，想当企业家，一定是先利他再利己，最终也是利己。本质上是没有毫不利己专门利人的，所以最高层次应该是利人利己，然后是利己利人，做企业家、做合伙人要有利人利己的追求。
案例解析
事业合伙人拥有共同价值观的企业家团队
文|郭伟 华夏基石集团业务副总裁
近两年，股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。这种情况的出现，一方面源于人的价值不断凸显，企业不得不把核心人才纳入到合伙人范畴当中。另一方面，得益于股权市场及资本市场的繁荣，以及先进的技术水平、管理机制，令合伙人体制的构建中对价值贡献的衡量成为可能。
那么，股权激励和合伙人的关系是什么？如果说股权激励纯粹是在一个环节中用股权实现有效激，那么事业合伙人则是对个群体实现有效化全生命周期的事业管理机制。因而，事业合伙人的机制一定包含股权激励，反过来，实行股权激励的公司未必是事业合伙人的体系。
如此看来，究竟什么是事业合伙人？会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？
所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙企业中的合伙人。包括有限合伙和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往是兼顾的。
事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。某种程度上说，事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。这群人抱有共同的理念和价值观，为了一个共同的目标而奋斗终身。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。
事业合伙人之于治理机制，替代还是补充？
有人提出事业合伙人是不是取代了治理机制，尤其阿里巴巴模式中，9个董事有5个董事是合伙人会议推荐的，那是不是已经分得了董事会的权利？合伙人会议决议是否就成为了董事会的决议？那么合伙人机制是不是已经取代了治理机制？
还有人问到，合伙人机制建立起来以后，再往下延伸，合伙人会议形成的公司的经营策略、政策、制度，在公司总经理办公会、经营管理会上肯定是全票通过的。不管是万科、复星，还是各大公司的合伙人，都涵盖了关键岗位上的管理人员。所以，合伙人会议的决策是不是可以取代总裁办公会的行政决策指令？
我们认为，事业合伙人机制不是对公司正常治理机制和管理机制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接运营的管理权。在有些企业的合伙人制度安排下，合伙人享有关键人事决策的提名权，但正常的人事任免程序仍须按照公司的治理机制和管理机制进行。
事业合伙人与管理团队成员不一定重合，合伙人通常属于管理团队范畴，但不是所有管理团队成员都属于合伙人，只有达到一定要求（如服务年限/持股数量）的才能成为合伙人。阿里合伙人的职责是体现和推广阿里的使命、愿景和价值观，合伙人虽拥有提名董事的权利，但履职的责任主要是精神和身份层面的，不直接通过合伙人管理公司。升级后的万科项目跟投制度规定，项目操盘团队通过竞聘产生，这个环节则是由项目跟投人通过投票表决来确定。但在多数情况下，事业合伙人一般是享有利益分享权，并不实际参与企业的管理决策。
所以说，事业合伙人机制与公司正常治理机制、管理机制之间，不是取代关系，而是丰富和完善的关系。越来越多的公司对合伙人会议的内容做了严格的限定，更多的是涉及组织和公司发展的重大问题的决策，而对日常经营和治理是不涉及的。因此，合伙人的会议更像党委会，使事业合伙人这一支特定的团体人员，为了共同的理想、共同的目标、共同的价值观，商定出来一些决策和一些成果，以贯彻体现这些基本理念。在这个范畴之外的事件，治理机制、董事会会议、经营会议应该是各负其责各尽其职。所以，事业合伙人机制更多地是通过对人的决定来影响治理机制和经营管理机制。
事业合伙人掌握企业控制权，福兮祸兮？
提到合伙人制度建立目的，一般分成两种。一种是为了获取控制权，另一种是建立一支共担责任共创价值的团队。这两个目的是密不可分的，但是以哪个为优先是有区别的。
研究美国资本市场的数次并购潮，发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。简言之，谁对公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里，但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节。
在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散，在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展，权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整。随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪，个人利益大于企业利益时，又必须要通过外部监管、股东监督等手段，让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中。所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式变化。
中国绝大多数的企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位。再加上中国企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显。在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题。所以，有人呼唤董大姐，说愿意给她一个亿创办她自己的企业。这说明在当代资本市场上，最难获取的战略要素是企业家。
当初阿里上市时，最担心的也是上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的模式？它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权，如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名，直至股东大会表决通过。这样的机制设置之下，阿里的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权。这个权力怎么获取的？是由最大的股东让渡而形成的。所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能。
万科则是反向而行，通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。即以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股股权来实现。万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关。当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。同时，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)。如果没有“宝万之争”的提前爆发，再过五年左右，万科的这个计划可能基本上会实现。在万科采取的渐变过程中，很可惜的是发生了最大的变数——大股东华润的高层易主了，最终形成了一个大的变局。这其中纷繁复杂的资本故事很戏剧化，但涵盖的核心内部条件就是控制权。
事业合伙人赢得对公司的控制权，福兮祸兮？众说不一。管理学界普遍认同的是彰显了企业家的价值，而金融学界大多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。我们的观点，是否有利于企业发展，是否有利于股东价值最大化，是判断这件事的唯一标准。在普遍需要创新引领的今天，企业家拥有更大话语权，对企业发展是有好处的；长期来看，也是股东利益最大化的保证。
事业合伙人制度目标是责任共担
其实，不管最初是为谋求控制权还是其他，从建立事业合伙人机制的各公司来看，其目的都是希望建立起一支共担责任、共享价值的团队。阿里、万科、华为所有的制度都在围绕这一条进行。
阿里要求候选人在任命前，要拥有一定的公司股份。从某人成为合伙人之日起3年内，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的60％。3年之后，如果其仍是合伙人身份，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的40％。
万科强调事业合伙人要与股东捆绑在一起，共同持有万科股票，共冷暖，风险共担。在合伙人机制设计上，公司高管被要求出资额不得低于一定数额购买公司股票，以确保高管层和公司发展利益的绑定。在项目跟投制度中，则要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，其他员工自愿参与。
华为员工的收入结构包括工资、奖金和股票三部分，大体各占1/3。职级越高，股票部分的占比就越大。华为股票需要员工出资（年终奖金和贷款）购买，从而形成利益绑定。
为了形成“共担”，事业合伙人评价机制里，态度、价值、责任心的评价置于最前，不管是叫价值观的评价，还是叫责任心的评价，或者是态度评价，评价内核是相同的，就是要看是不是符合团体宗旨、目标、追求。
在事业合伙人制度中，从结构的角度来看，一般分成单层和多层结构。单层结构很容易理解，整个公司是一支合伙人团队，其中有角色的划分但是没有层级的划分。多层结构是指在集团、分子公司、业务线、部门等各核算单元，都建立起不同层次的事业合伙机制。阿里、腾讯等公司，都是采用多层事业合伙机制。
多层事业合伙人机制下，价值评价与分配和价值实现出现了一个分离。我们通过企业的价值体系来进行价值评价和分配，再通过兑换到上市公司的流通性股权来实现最后的价值实现，这样其实就解决了传统搭便车的问题。你在哪个位置创造了价值，就拿与这个经营实体价值对等的价值激励。这有助于实现责任共担、价值共享的目标。
附：企业实践中的四类事业合伙人
从人员范围的角度来看，我们把事业合伙人的模式分成四种类型：
1.创始人模式。
是狭义合伙人，特指企业的创始人股东，如小米、腾讯等。在小米，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。这种模式比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。
2.企业精英模式。
合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成，比如阿里巴巴、复星。复星的首批18位全球合伙人中，包括复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管等，把核心的高管层面几乎全都覆盖了。这其中可以看到，虽然说阿里定义的是入职要达到一定年限、价值观认同等等条件满足的情况下，才能进入合伙人队伍。可是它最潮的几个业务板块的人员，入职不到一年也进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。
3.管理团队模式。
这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员，最突出的代表就是万科。当然落到哪一层取决于目的——建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。目的决定前后次序、优先次序，影响到人员的范围。
4.全员合伙人模式。
有些企业期望所有员工都要具有合伙人精神，打造全员合伙人文化，如在华为、乐视和小米，都在实行全员持股计划。乐视希望每一位员工都是股东，都是共同的创业者，给予员工最具“合伙人”精神的激励计划、最慷慨的激励额度。它的计划是在去年12月份，把合伙人计划做一个全盘的新的调整，小米同样实行全员持股计划，员工持股计划带来的效果是小米人具有很强的“合伙人”精神。
塑造共担、共创、共享的企业家群体
上篇 现实困惑
合伙制发挥作用的关键：成功战略+对的人
文|夏惊鸣
合伙制并不是个新概念，为什么这两年却备受关注，我想这既与时代变化有关，也让我们进一步坚信：无论时代如何变化，企业经营最终要回归常识。常识是不变的，因为人性是不变的，比如人是需要受尊重，人性是复杂的等等。人性不会变所以常识肯定是对的。
对于合伙人机制，我有三方面的思考：
第一，合伙人机制为什么在今天重新受到关注，背景是什么？我理解有这么几点：
一是劳动方式越来越突出知识经济时代的特点：知识工作者越来越成为主力军，智能化工作越来越明显，体力工作越来越少。知识工作者相较于产业工人，有很多鲜明的特点，如对自由、民主、平等的要求更高，参与感更强，自我成就的动机也更强烈等，这些对企业组织提出了不同以往的要求。
二是全球经济发展都在从重资产、重工业走向轻资产化、轻机器化， 即所谓的后工业时代。比如房子建了这么多，出现大量闲置，那接下来可以做什么呢？途家公司就把这些资产进行盘活，他们不拥有房屋资产，却能产生利润，这就是轻资产经营。未来，机器、设备都不是核心竞争力了，那什么是企业的核心竞争力？是人！能产生创意和创造力的人。接下来自然是如何激活人的创造潜能的问题了。
三是在互联网时代，互联网的入口和连接属性，极容易形成平台化和生态化的模式。平台+合伙人、平台+自主经营体这种模式自然而然地出现了，而“自主经营体”就是合伙制的土壤。所以说，互联网为合伙制提供了生存土壤和技术条件。小米的生态链是通过小米手机发展起来的，实际上是通过渠道平台和品牌平台，参与投资生态链上的各个产品，各个产品在小米的渠道和品牌平台上自主化经营，这也是高级合伙人机制的形态。
四是现在企业一方面需要创新驱动，另一方面又面临着“创新荒”，创新能力不足或创新积累不够，通过合伙机制嫁接创新能力是一条有效途径，这使得合伙制的重要性由此突显出来。
五是合伙制的备受关注跟企业竞争加剧、竞争形式多样化也有关系。一方面是资本的竞争，另一方面是产业的竞争。这个时代，资本在某些时候好像很紧缺，但总体过剩，一不小心企业可能就被挟资本而来的“野蛮人”给吃掉了。企业在原来的行业格局中好不容易站稳了脚跟，突然有人一下子砸来100亿，搞免费赚流量的模式，就把企业原来的辛苦经营成果冲击得一塌糊涂。同时，企业又面临着产业竞争加剧，如果不能比别人快半步的话可能就死了，为了快，就要激发员工，就要搞合伙制。互联网时代，竞争不仅仅是速度的问题，还有很多新玩法新形式，这比过去更可怕。过去大家都是在地上跑，比得是谁跑得快，现在对手可能坐着飞机直接跑到你的前面去了。
六是需求越来越呈现个性化和柔性化，这使得产品的生产和经营不能再像以前那样搞规模化大生产了，而是要化整为零，要与客户零距离，要对市场需求变化作出更快速的反应，这些都要求组织以“平台+自主经营体”模式来予以支撑，同时，也是催生合伙人机制的一个重要原因。
总结一下，我认为合伙人机制重新引起企业的强烈关注，大概有以上这六大背景。
第二，合伙人机制到底会产生哪些作用？
首先，我认为合伙制能实现统一经营和分布式经营结合。采取合伙制之后，人人都是老板，人人都要为经营服务，就能够激发大家统一于经营目标，人人都去攻山头、打市场，去服务一线，把利润做高，把定单拿回来。公司平台+合伙人，使得整个组织的力量既统一于经营目标与战略，同时又能发挥分布式经营和分布式管理的优势。温氏通过与5.6万个自主经营的农场合作，已经做了很多统一经营和分布式经营的探索，也说明这个方式在实践中是能发挥极大效用的。
其次，合伙制能锻炼一大批企业家与准企业家。我们在做咨询过程中发现，企业发展到一定的程度后，最大的发展瓶颈是缺乏企业家精神和准企业家人才。不是说能力不行，而是很多高管缺乏历练，所以我认为合伙人制有利于打造准企业家群体。
再次，合伙制能实现个体管理。巴纳德说过“有效的组织有三个要素：共同的目标，贡献的意愿，有效沟通。”合伙制首先能解决“共同目标”和“贡献的意愿”，这两个问题解决了，同时也促进了有效沟通。为什么？因为大家掌握的信息基本对称，讨论的前提和目的也是一样的，能在一个层面上进行对话，而不是各说各话，自然沟通就有效了。
第三，合伙制要发挥作用的话，关键点在哪里？
首先我认为 “精致的分享”和“野蛮的分享”都是有效的。华为是一种“精致的分享”，分享机制和其他配套的机制比较完备，比如说评价体系就比较完备。而温氏最初的股权激励相对来讲比较简单，就是谁有钱谁都可以买，而且没有限制，但他们同样是成功的。所以我认为，只要分享，就一定会有用。有的时候，分享不在于设立什么机制，说白了，只要你敢分就一定有用。因此也可以说，合伙制的关键在于分享。
其次，分享虽然关键，但要让分享机制发挥作用，还必须掌握另两个关键点，一是战略，二是选对人。分享的前提一定是战略的成功，如果这个业务没有前途，那就一分钱都不值，分享就成为一句空话。而现在很多企业想用机制解决战略的问题、成长的问题，这是本末倒置，所以一定要找到有前途的市场空间和市场定位，要选择有前途的业务，这个是合伙制成功的第一个前提。同时，选对合伙人是合伙制成功的关键，与什么人一起合伙很关键。在实践中，多数时侯不是一开始选人就能选对，所以需要有一个选人的准则，另外最好有动态筛选机制，比如经过市场的历练和检验，确实是能够打山头、做业绩的人才可以作为合伙人。这是很实际的问题。
合伙制不能成为“权力分割器”与特权象征
文|宋杼宸
合伙制的确受到很多企业的关注，据我观察，合伙制在中国企业里大致有这么两种情形：第一种，公司发展大了以后，新增了一块儿业务，但对这个业务不熟悉，请一位懂这个业务的资深人士过来以合伙制的模式一起做。另一种是在本公司内部，为了鼓励团队或人员的积极性而实施合伙制，但这方面的失败案例是最多的。还有一种，搞合伙制的目的是为了安排老员工、老干部，当然这种只是借了“合伙制”的名头而已。
通过对这些现象的观察，我有一个观点是：合伙制是一种选择方式，而不是必然方式。而且，企业要实行合伙制，一定要想明白目的何在，并要把握以下几个原则。
第一，选的合伙人一定是在价值观上趋同的。为什么众筹式合伙制鲜有成功案例呢？我认为目前在中国所推行的众筹更多是资金的筹集，而不是价值观趋同下的产物，大家只是为了这个项目有钱启动，或从这个项目中获得利益进行合伙，事实证明很难取得真正的成功。因为一旦出现经营风险，就会出现无人愿意承担责任的局面。
第二，合伙人不见得一定要成为经营者。很多人通过合伙机制取得财富之后，到了一定的年龄，可能就丧失了奋斗动力，就会往后退，说“我不干了，你们干就完了”，反正他已经是企业的所有者之一，无论企业怎么样，他的基本利益不会损失。这种情况对企业的持续经营和发展就非常不利，但又是很现实的问题。所以我认为合伙制要有一个机制设计，每个合伙人的角色定位要先确定好，不是所有的合伙人都要参与实质经营。
第三，对合伙人的考核要非常明确和严格。有一家证券企业实行了合伙制，结果在考核时出现一个问题，有些合伙人说，你可以考核别人，不能考核我，公司是我的，凭什么考核我。但是他占据在领导岗位上，不考核他怎么去考核其他人？对合伙人的考核其实应该更加严格，因为他对公司的经营风险要承担更大的责任。如果不严格合伙人考核机制，使合伙人只分享利益，而不承担经营风险的话，合伙制不仅不可能取得成功，甚至会成为公司经营发展的阻碍因素。
第四，一定要建立退出机制。合伙人不是终身制，能真正为企业创造价值，共同承担风险的人才能成为合伙人。如果没有退出机制，合伙制会使企业变成少数人的利益团伙，占有企业的资源却不持续创造价值，那样不仅不能激发全体人员的积极性，可能还会造成公司倒退。
这几个原则问题不把握好的话，在现实中，实施合伙制可能会得到反效果。合伙制的初衷是为了让企业更有活力，组织更有效，但是我在好几家企业里都发现一个问题，就是合伙制成了权力分割器和特权的象征。一旦成了合伙人，很多人认为公司有他的一份了，他不是想着怎么把企业做大做好，而是想着怎么才能得到更多权力和利益。这是人性的复杂所在，也是在中国企业实施合伙制的一个非常现实的问题。
合伙制重在解决“合心”的问题
文|陈明
我没有专门研究合伙制的理论，仅仅是从企业的实践，尤其是实践中的困惑来看合伙制。我认为它是把人组织起来的一种组织手段，它要解决的是组织的“合心”问题，是如何更有利于为客户创造价值的问题。
华为最初是怎么把人组织起来的呢？华为刚成立时，深圳还不繁华，员工拿了钱除了寄回家也没别的用途，公司发了工资和奖金后，并不把钱全部给员工，而是动员员工买公司的虚拟股票。当然这种做法也有集资之嫌，后来被叫停了。但是通过这个方式，公司把人粘住了。直白点说，钱在公司押着呢，走了可能拿不到，或者说不能全部拿到，但没有说不给你，你留在这里好好干，还有希望等到股票升值，得到更多。华为的这种方式可能是中国企业中最原始的合伙制，就是通过资金的合伙，半强迫半自愿地把大家的心拢在一起，目标聚焦到一起。
但在以知识员工为主力军的新时期，粘住人，聚人心不能靠强迫和控制了，得靠激发，必须把心合到一块。
合伙制我认为本质上解决了身份的问题。在这个组织里面，我有地位，有身份了；我是合伙人，而不是原来的雇员。通过合伙制，使员工的归属感更强。
当然，解决了身份问题，不一定能解决贡献的问题，企业生存发展还是要靠贡献。这是合伙制在实践中最大的困惑，就是怎么激发员工的贡献意愿。
我想要说的是，不管是实行合伙制，还是实行其他的机制、手段，企业成功的规律不会变，皮之不存毛将焉附？企业不成功，机制手段都没有用。所以合伙制最核心的作用是导向企业成功，导向给客户创造价值。也可以说，合伙制能不能利于企业的成功，要看它是否更有利于创造客户价值。
企业在实践中还有一个怪象是：名义上的合伙制，实际上的科层制。比如我最近碰到一个企业，有20几个合伙人，他们的人力资源总监非常痛苦，他的工作没法做，20几个合伙人，都是股东，人力资源总监去跟他们谈事情，首先在地位上就不对等，没法谈。
我是想借此说明，组织要正常运转、要效率，还是需要权威，需要权力，需要一定的等级。雷军曾讲过一段话，大意是小米的规模如果太大了，靠合伙制就组织不起来，所以小米的规模不能太大，人不能多，要保持精简高效。合伙制是一种组织的手段，它有限制性条件，比如人多了以后可能就不灵了。在实践当中，企业组织中是需要权威的，不是说有了合伙制就不需要权威，不需要领导，不需要方向了。
我谈的是在实践中遇到的困惑，总的来说，就目前而言，我认为合伙制还是一种组织手段，它最根本的目的应该是解决组织的“合心”问题，就是怎么把大家的心合到一起，为客户创造价值，取得企业成功。
下篇 创新趋势
参与和分享时代，“新合伙制”将是一种生态
文|彭剑锋
今天我们的论坛有两个关键词，一个是“参与和分享时代”；一个是“新合伙制”。参与和分享、合伙制，都不是新词，但今天我们之所以要重提，并且强调性地提出，是因为今天人力资本在整个企业价值创造活动中的地位和作用发生了变化。
虽然巴纳德在《组织与管理》一书中开宗明义就强调了人的参与对组织效率的作用，他说：“组织内所有促进协作行为都涉及一个问题，即个人是否愿意、乐意并有兴趣参与进来。”但是，过去由于人在组织中更多是一个工具般的存在，是依附者的角色，所以并没有真正地实现参与权，或者说参与的深度、广度都远远不够。当然，在利益上也更多是分配，而不是分享。
今天这个情况发生了变化，员工尤其是知识型员工在企业价值创造环节中占据更为主要的地位、发挥着更为重要的作用。一方面，企业要创造价值需要他们真正地参与进来；另一方面，知识型员工相比产业工人有更多、更深地参与企业事务的诉求。
合伙制也是如此，它也不是一个新概念。两年前我们《洞察》杂志也关注过这个话题，那时候更多是从众筹合伙人的概念来探讨的。合伙制比公司制还早，是商业组织形态的原生态。中国人民大学周禹提出的“新合伙制”，是在人力资本价值主导时代，在传统理论基础上结合现代管理最优实践的创新和整合，是“合伙制”概念的回归、整合与创新。这种创新和整合赋予了“合伙制”新含义、新内涵，以及新的机制设想。
为什么今天要强调“参与和分享”？
“参与”主要指参与管理，“分享”指分享资源、权力和利益，而参与管理要基于资源和权利的分享。 参与、分享，在理念和实践中都不是新概念，但今天重新提出来，重新解读，且强调要真正体现在企业管理实践中，有这么几个原因：
一是在知识经济时代，尤其是共享经济时代，知识型员工越来越成为企业的人员构成主体，相较于传统的产业工人，知识型员工有更强烈的自我表达、自我成就动机。参与企业的价值创造过程，并分享价值剩余，是知识型员工自我价值实现的途径。在这个尊崇平等、开放、共赢的互联网时代，知识型员工参与和分享的意愿比以往任何时候都要强烈。
二是知识型员工不仅有参与和分享的意愿，随着人力资本在企业价值创造中的地位和作用提高，人力资本和货币资本的博弈关系发生了变化，人力资本对剩余价值的索取权力更大，人力资本要主导企业价值创造，自然要参与企业经营决策，并且拥有分享剩余价值的权利。
三是在知识经济和互联网时代，知识型员工不仅有参与和分享的意愿、权力，而且也有能力参与到企业价值创造过程和经营决策过程。互联网为员工的参与和分享提供了技术条件，而新形势下的组织变革为员工的参与分享提供了组织条件——组织和人之间的关系已经不再是被动的驱动关系，而是以自我驱动为核心的组织机制。
四是在企业普遍进行转型升级谋求持续健康发展的趋势下，企业要真正回归到客户价值，越来越需要员工主动参与、自我驱动，发挥群体力量。过去企业发展是“火车跑起来全靠车头带”，依靠企业家个人牵引，而现在企业的动力机制要成为“动车组”式，让每个员工、每个团队都是自驱动力，才有可能适应这个不确定且变化迅速的时代。员工的自我驱动、自主经营和决策并不是指员工要参与整个企业组织的所有决策，而是像海尔的自主经营体那样，通过划小经营单位，让每个人成为自主经营体，从而激发员工内在的潜能，激活企业的价值创造能力。
这些趋势性变化，说明这是一个要在实践中真正重视和强调参与和共享的时代。而且，由于员工参与和分享的频率、宽度和强度都不一样了，其实就是在重构人与组织之间的关系，重构企业治理机制，就是我们经常讲的，货币资本和人力资本从雇佣和被雇佣走向相互雇用的关系，以及共担、共创、共享的合伙人制。
从“合伙制”到“新合伙制”，改变的是组织与人的关系
诞生于工业文明时期的管理理论是基于严格的分工体系来假设组织和人之间的关系的。在很长的时间里，在企业的操作实践中，人确确实实被作为一个工具，一种等同于土地、设备等投入资源在对待，人依附于组织而存在。
但是，在时代变化的推动下，组织和人之间不再是简单的雇佣关系，员工也不再是科层制结构下固化的角色，人不再是手段，而是目的。组织和人之间内在的要素发生了变化，组织和人之间的关系就不再是雇佣关系，而是一种建立在平等基础上的合伙人关系，要实现的是人与组织的同步成长和发展。
且不说西方的合伙制，在我国的晋商时期，东家和掌柜之间的关系就是建立在平等、尊重、信任基础上的合伙人关系。那时交通、通讯不便，东家的监督成本很高，有时几乎无法监督，经营、财务、用人等权利悉数交付给掌柜，而掌柜虽知东家“天高皇帝远”，也往往能以职业经理人的准则严格要求自己。晋商是充分信任、充分授权，加上顶身股制，就是股权激励，形成了和掌柜、伙计的合伙人制。
在真正的合伙制中，货币资本和人力资本双方是平等和相互尊重、信任的关系，不存在股东绝对强势的说法。像最近万科的增股行为，就使得“谁是野蛮人”很难定义。也许以王石为代表的创始人团队，或者是职业经理人团队就是“野蛮人”，因为如果掌控着经营权的人力资本团队以内部增股等方式实行内部人控制，可能就侵犯了股东尤其是中小股东的利益。在人力资本和货币资本相互平等的时代，“野蛮人”可能有两种，一种是以资本手段从外部闯进来搅局的，一个就是职业经理人团队监守自盗，内部人控制。
举以上两个例子是想说明，无论是从组织进化的角度，还是从公司治理的角度，都需要重新定义组织，重新定义人，重新定义组织和人之间的关系，自然也需要重新定义合伙人制。
我非常赞成周禹所提出的“新合伙制”的理念，以及“新合伙管理体系”的四个维度：战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。这四个维度的提出，使得合伙人关系超越了一般意义上的货币资本和人力资本的“合伙”关系，而是把战略、组织、人才、价值都放在了“新合伙制”里去理解，重构企业经济管理的逻辑。“新合伙制”的提出既是继承过去合伙人制的传统智慧，又是在将“合伙制”与“公司制”的耦合中，重新理解和构建组织和人之间的机制体系、制度体系、规则体系和治理体系。使得战略、组织、人和价值创造方式都发生了巨大的变化，比如我们现在所讲的战略，就不再仅仅是一种竞争策略、生存策略，而是一种生态战略，是基于相关利益者均衡、基于价值共生共享而提出来的一组策略等等。
我的理解是，“新合伙制”是一种生态理念，它意味着组织边界、组织生存环境、组织和人之间的关系、组织形态都发生了变化，从生态的角度理解新合伙制可能会有助于看清企业组织的现在及未来。比如新合伙人制的组织基础是什么？组织运行规则是什么？组织运行的机理是什么？过去我们在科层制的基础上，能看得很清楚事业部组织、矩阵组织，在生态组织条件下的组织形态是什么呢？自组织、有机组织，或者叫网络性组织是不是组织的新形态？华为提出蜂窝式组织，海尔探索实行的“平台化组织+自主经营体”是不是未来的趋势？再进一步，新的组织运行规则是什么？新的组织处理人与人之间的法则是什么？这是我们要继续在实践中去探索和研究的。
前段时间在人民大学的人力资源年会上，我有意提出一个观点：在合伙制企业里，老板有时候可能是弱势群体，而不一定是强势群体了。因为当“人人都可以是CEO”时，就没有所谓的“老板”，那企业的权威怎么建立，企业的共识怎么达成？企业的共同目标怎么凝聚？这是一个很大的问题。
再一个，在合伙制的组织中，怎么保障决策效率，谁来为决策结果担负责任？比如，合伙人制度，决策需要公开透明，需要讨论。但是，是所有的事项都需要讨论吗？哪些需要民主集中制？需要集体决策的东西怎么实现既能高效决策，又能共享智慧？这些都是令人困惑的、待解的现实问题。
还有，众筹本来是一个很有意义的探索，因为众筹本质意义上是最极端的合伙制，但是现在众筹没有一个成功案例。我自己参加的两个众筹项目到目前为止可以说是不成功的，主要问题就在于搞不清楚由谁来承担经营责任。其中一个众筹咖啡馆，开业不到两年，经理换了好几任，股东谁都不满意经营现状，但又不知道谁来对这个现状负责。
合伙制在生态理念中实践与演进
追溯源头，阳光底下无新鲜事，很多所谓的“新”并不是横空出世，“新合伙制”如此，组织变革也如此。越是有新的一面，越是要坚守“旧”的，已经被时间验证过的东西。比如乐视探索的生态组织模式，能否成功，其实在于它能坚守企业成功的本质，即真正回归到客户价值，回归到产品本身，耐住寂寞，把产品做到极致。如果团队抱着投机心理，追求发展速度，那么理念提得再完善，概念玩儿得再好，也不能把企业做好。为什么在今天，传统咨询方式越来越被认为是“吃力不讨好”“赚辛苦钱”时，华夏基石还要坚持一个项目一个项目地、啃骨头般地去做，就是回归客户价值，坚守“为客户创造价值”的价值观，一切都建立在把每一个项目做好的基础上。这就是“基石”的含义——耐得住寂寞，回归本源，坚守价值。
关于“参与和分享”，关于合伙人制，最近我在总结中国企业案例的时候，也做了一些分析。
比如说，华为某种意义上也是合伙人制，但是核心在于利益的分享。华为在权力上并没有实现所谓的参与，它主要还是利润的分享。温氏不光是利益的分享，也包括参与管理。它实行的是集约化经营、分布式生产，资产是共同投资，每个合作农户也是资本家，跟温氏之间的关系就是合作关系，产权非常清晰。农户只是参与到温氏的事业群体里，通过共享的经营平台获得比单干更大的效益。这种集约化经营、分布式生产使得一个传统企业实现了轻资产，同时解决了责任心的问题。
但华为跟温氏有一个共同点，即它们的组织模式基本上都是基于公司制实现了总部的平台化，总部的服务能力很强。华为最早提出“十大管理平台”，它并不是按照科层制的结构建立层层管控体系，而是平台服务中心。温氏也是这样，总部平台提供强有力的管理服务、研发服务、技术服务支撑，使5.6万个农场主离不开这个服务支撑，只有加盟到平台上，才更有价值。
中国第一家上市供应链企业怡亚通提出的“全球供应链生态圈”，是把几十万个门店基于互联网链接在一起，叫“N个平台+N个合伙人公司”，它不是一个总部平台，而是N个平台，也不是链接几个合伙人，而是链接“N个合伙人公司”，这是一种生态组织探索。从怡亚通提出的理念来看，它更能体现生态的特点，即共生、共融、共享，但每个小的组成单位在资产上又是独立的。这是不是一种新合伙制模式？还需要继续关注和研究。
海尔的自主经营体，从逻辑上来讲，应该成为合伙人制，但是目前由于没有解决产权问题，海尔的“小微”企业还没有实现真正的分享，这是海尔变革面临的问题，也值得我们继续观察。
最近我们还研究了OPPO，OPPO和经销商建立了合伙人制，把合伙人延伸到了价值链上，在终端上输出管理标准、人才培养，在产权上是合伙制的模式。
从这些案例来看，中国企业都在探索，在实践，我们也将持续关注至少10家具有代表性的企业，研究他们的共性是什么，现在他们面临的问题是什么。从目前来看，推行“新合伙制”，需要“平台化+自主经营”，不光是利益的共享，公司要逐步走向平台化。因为个体只有获得公司的资源支持，他才会愿意跟你走。没有平台化，只要自主经营，合伙制公司就会变成个体户的集中营。
总的来说，我认为“新合伙制”与生态战略、有机组织串起来是一个整合创新，一种结构化创新。现在企业也有很多实践探索，要求我们从理论上做解释，这里面有很多细节还有待梳理，尤其是新合伙制和战略生态，跟有机组织怎么协调统一？
我最近也在思考生态组织的问题，我觉得生态组织的第一个法则应该是自然法则，自然法则一定是大于人为法则。自然法则就来自于自动自发，不是来自于设计。这个时候，组织的形态也好，业务的循环也好，都不是设计出来的，而是在演变渐进过程中不断地进化，不断创生出来的。为什么有些企业搞生态组织，搞合伙制并不成功，可能很大一部分原因是太强调设计的作用，而忽视了“生态”的基本特征，即自生发、自循环、自演进的自然法则。
新合伙制中领导、机制和管理如何统一
文|苗兆光
新合伙制是什么，不是什么？
“新合伙制”首先是一种分享的观念，而不仅是一种管理制度安排。
“新合伙制”这个提法很好。现在的合伙人机制已经跟过去不一样了，无论是它存在的背景、环境，还是它的存在形态都完全不一样了。
现在谈合伙制，首先需要一种观念的转变，即合伙制不仅是一种管理层面的制度安排，而是一种参与和分享机制。
多少年以来，中国企业缺少分享观念，即便是有分享，也分享的很不彻底。当然，我并不认为，合伙人一定是分享股权，分享在企业中有好几个层次，有的是分享股权，有的是分享利润，有人分享收入，有人分享成本节约的成果等。所以从创始人团队到高管群体，到中层经理，直至班组成员，其实都可以是合伙人，在各个层面上的分享。所以我想一定要搞清楚前提：今天我们讨论合伙制，本质上不是讨论一种制度设计，而是在讨论一种分担、分享的观念。
新合伙制是对人的释放。无论是工业文明时期的西方国家，还是在当前我国企业现实中，普遍的做法是老板雇用工人，一个强人（老板）设计一个规则体系，然后大家按照这个规则干就可以了，即便是高管，很多时候也像是一个随从，其实他的才华是被约束的。而合伙制是建立在风险共担、责任共担、利益共享的概念上，所以合伙人机制能不能实行的前提一定是观念的转型。
如果观念上突破了，在制度上其实没有障碍。现在，制度手段很多，每个层面都有很多工具，很多成熟的做法。这么多年制约国内企业的升级发展，其实都是机制的问题。这从合伙制概念时下在我国大热，而在国外却相反的情况中可见一斑——因为在多重因素的作用下，我们国家到了一个机制释放活力的阶段了。
新合伙制如何发挥作用
合伙制本身是机制层面上的问题。我们理解，企业组织层面有几个要素。一是领导，二是机制，三是管理。领导解决的是方向问题，比如红军当时在苏区被剿了，毛泽东振臂一呼，到井冈山打游击，于是有了星星之火可以燎原；要北上抗日，于是有了两万五千里长征，这叫领导。去北边行不行并不清楚，模棱两可的时候，一个人号召向北，这叫领导。机制是解决目标问题的，为目标调动资源。机制本身的目的产生结果，但在结果没有发生之前只是目标。为了达到这个结果我们应该怎么去做这件事，这叫机制。而管理是解决计划层面的问题，有目标了，要做一个计划，第一步做什么，第二步做什么，计划跟现实条件不对称时怎么调整和协调，这叫管理。
那为什么现在要强调“合伙制”，也可以说为什么要强调机制的作用呢？
1.越是处于混沌的环境，机制的作用越突出，领导的作用越突出，而管理则很难起到作用。因为环境混沌时，很难制定长期计划，所以指引方向和为达成结果而配置资源的机制就变得突出了。
2.越是不确定性的工作（如新业务），机制越突出，因为没办法管理，就得奔着结果去。
3.越是创新性的工作，机制越突出，管理越弱化。
4.越是知识性的劳动，机制越突出，它没办法干预过程，你只能确立目标，设置机制。
当前，经营环境变化越来越模糊和不确定，创新的竞争越来越激烈，企业创新的压力越来越大，知识劳动越来越占主导地位，由此，机制也变得越来越重要，这是合伙人制受到关注的一个突出背景。
当机制在组织体系里扮演着越来越重要的角色的时候，未来组织演变的方向在哪里？又怎么沿着这个方向调整？
（一）越是突出合伙人机制，领导的重要性越需要提高，企业越需要有强有力的领导。
合伙人机制本身不解决方向问题，比如在雇佣时代，领导人很强势，可以通过管理手段把资源调动到一个方向上，而在合伙人机制下，权力更分散，利益更分散，责任更分散，这时，强有力的领导越重要。彭老师刚才举例说，做得不好的合伙人制组织有个特点，总开会，会议特别多。为什么老开会？因为领导力缺位。
没有人振臂一呼，说方向在那里，往那里走。当没有人引导方向时，合伙人机制就缺少发挥作用的前提。领导要定的是价值观、原则、信任的氛围、方向、愿景，如果不能解决这些问题合伙人就没有决策的前提，所以强有力的领导很重要。为什么实践中有些企业合伙人机制无效？是经营出问题了，而经营是需要领导解决的。合伙人时代最稀缺的资源应该是强有力的领导，没有有效的领导力，合伙机制就没有根。
（二）管理要抓住三个重要环节：计划、执行、回头看。
机制释放了以后，作为一个组织需要围绕着业务方向把资源集聚起来，一旦管理没有了控制手段，管理就被弱化，也就很难做出让大家满意的计划，管理的协调职能也发挥不出来。而如果没有协调职能，合伙人机制又很容易造成资源分散，这是业务发展的大忌。
我认为，管理最重要是抓住三个环节：计划、执行、回头看。实际上计划周期越来越短，执行越来越快，“回头看”这个环节越来越重要。我在跟互联网企业如小米、360讨论时，他们认为，在计划环节能做的只有确定大致方向，然后在执行的过程中勤复盘，管理的重心放在了“回头看”，不断地快速调整资源配置。
（三）组织结构变革的方向——任务中心型组织
当业务前提改变了，机制的重要性突破了，领导的功能也改变了，就意味着决定这些组织结构的要素都在改变。组织结构的分类其实也有发展阶段，早期叫科层制组织，无论是“直线职能制”，还是“事业部制”，本质上都是科层制，在第二个阶段叫流程化组织，比如华为的“矩阵制”，这个结构的重心是流程化。
到了新合伙人时代，组织结构的重心是什么？现在都在探索，出现了生态组织、虚拟组织等一些新的概念。我个人认为，未来的组织可以统称为“任务中心型组织”。
什么叫任务中心型？就是一个业务系统一定有很多的经营活动，经营一定可以分解为若干个价值创造单元，若干个经营性的任务，以每个任务为中心，搭建组织结构。互联网企业的组织结构都是“一坨”，看不清楚脉络，但从顶层看却很清楚，因为领导人明白，我要达成这个生意构想，有哪几个关键性的任务，有哪几个重要的项目，每个项目要指定几个人去盯着，那么这个项目的组织方式就是合伙人制。在互联网企业里，组织调整非常快，一旦有新的任务生成，就立马成立一个任务组来做。
比如小米整合了那么多生态链，每个生态链都是一个价值创造单元。将来的组织怎么建？就是把价值单元独立出来，尽量减少组织结构层级；在各个价值单元里面，尽量使用市场的法则，这实际上就改变了组织发展的方向。
最古典的组织智慧，最前沿的时代趋势
——“新合伙制”的内涵与操作
文|周禹
其实自人类有商业组织以来，它的原生形式就是合伙制。合伙制大概在古罗马第二个共和时期，公元前600年就开始了，而公司制是16世纪初期萌芽，到19世纪中期，也就是资本市场成熟之后，公司制才成为主流。今天我们提出来的新合伙制，放在分享时代的背景下，我认为它是螺旋式的回归和往返式的进化。可以说，合伙制是最古典的组织智慧，也是最前沿的时代趋势。
我想从新合伙制的大内涵、小内涵和它的操作方面谈一下。
新合伙制：
“自由人的自由联盟”与“均衡的价值共同体”
“新合伙制”是我和我们的研究团队最早提出来的，之所以这样提出来，是发现当前98%以上的公司制体制的企业在公司制的基础上加上了新的组织方式，呈现出合伙制企业的一些特征。新合伙制是把公司制及合伙制两种制度的先进性进行结合，化合出一种新的状态。
为什么要合呢？放在一个大的语境下来看，它是时代进化的结果，是一个时代的制度安排。从经济的角度来看，时代的进化其实是生产关系的进化。生产关系就是一种制度安排。这样说可能不好懂。那从我所研究的 “价值主体论”的视角来看什么是生产关系，或者说什么是时代的制度安排——资本、土地、人其实都是价值要素，都有一个代表主体：人代表人力资本，资本家代表货币资本，土地代表土地，三种价值主体之间的相互驱动和联动关系就是生产关系。在不同的时代，谁是驱动要素，谁是联动要素，会有不同，但它们之间的驱动和联动关系形成了一种在那个时代均衡的价值主体关系，就是那个时代的制度安排。
最早的1.0版经济叫土地经济，就是土地驱动的经济，谁有土地谁就占主导，其他要素以它为主体联动。2.0版，航海时代开始了，叫贸易经济，这个时候是市场驱动、通路驱动，而且是国家行为开辟市场，有了市场，各种物、财、人围着市场转。3.0版是手工经济，手工经济是手艺驱动，老话讲，“家财万贯不如薄技在身”，谁有手艺搞一个小作坊，其他要素就跟谁联动，由谁来驱动。当然可能做得很小，服务好邻里四方就好了，没有想到大规模、国际化。4.0版，工业经济大规模开始了。工业经济是技术驱动，重资产技术驱动。互联网技术无非是技术内涵的升级，所以本质还是技术驱动。5.0版是资本驱动，这是18世纪中后期发生的故事。因为资本的流动性，资本的魔性被无限地释放出来了，所以资本的全球化是最早的。今天我们看到的教科书里，不管是讲商业组织的治理结构、内部人控制、管理等等，都是锚定在资本驱动这个大的生产关系里面的。
那么，今天，“新合伙制”的出现说明已经到了人力资本驱动的时代。不管是被称为网络经济时代、知识经济时代，亦或是智能化时代，我认为本质上都是人力资本驱动的时代。人力资本变成驱动要素和其他的价值要素联合、合作、联动，形成一种新的生产力关系，体现在组织层面就是新的一种制度安排。
简单说，合伙制的核心特征，我从人力资本的角度称之为：自由人的自由联盟。首先是充分解放了人力资本的价值性，充分解放了人力资本的创新创造性。与此同时，如果每个人的价值性和创造性都充分解放之后，却变成散兵游勇，那也很难发挥和创造更大价值，所以新合伙制就是把充分解放了创造性和生产力的人力资本再结合起来，成为一个自由人联盟。“自由人的自由联盟”，这是新合伙制的第一个含义。
第二个含义是“均衡的价值共同体”。人力资本还要联动其他要素，就是它的多元相关方才能创造价值，所以合伙制还有一个逻辑就是，要与产业相关方建立均衡的价值共同体。在组织内部，合伙制是生产力充分解放的人力资本的自由人联盟；在产业链上、生态链上，合伙制就是价值共同体的建设。
新合伙制最显著的特点，我概括为：共创、共担、共享。这个可以从经济组织的历史演进来看。农耕时代的经济组织突出的是一个“自”字——自给、自担、自足；从市场经济到资本经济这么多年来一直在做的是“分”——分工、分担、分配；那从新合伙时代开始则要强调一个“共”字——共创、共担、共享。而且，这“三共”的顺序还不能变，共享一定是在最后。
这是我们从大的逻辑上来理解合伙制为什么会成为时代的趋势，或者说会成为公司变革方向的首选项。概而言之，由于人力资本成为驱动要素，创新变成企业生存和发展的原动力，而创新就意味着高度不确定，就会有风险，这种风险一个人担不起，所以大家要共担。
最劣后受益的才是真的合伙人
我先提一个问题：合伙人和股东是什么关系？
由于目前大多数在操作层面、技术层面、制度层面和机制设计层面来理解合伙制，所以往往把它视作股权激励的一种手段。我们研究过18种全球范围内最典型的股权类激励计划，我们统称权益类。好像现在大多数企业，不管是利润的分享，还是权益的分享，你是股东，你就是合伙人。如果这样的话，干嘛要出现合伙人的概念？就叫股东不就好了吗？我认为这才是合伙人在价值机制上、利益机制上一个最核心的问题——合伙人其实意味着劣后受益。合伙人才是最大的劣后受益人，这是合伙人的真相，也是我们研究合伙制最大的心得。
合伙人其实比股东还劣后受益。资本主义几百年走过来，基本的分配结构就是股东就是劣后——剩余价值要优先给债权人，因为债权人赚的是利息，员工包括经理人赚的是工资和奖金，股东最后分红。而合伙制的分配结构是什么？债权人的该还的要还，工人的该发的要发，合伙人跟股东谈，股东的回报，优先满足股东，如果还有剩余价值，才是合伙人的。
在操作层面，有的企业拿合伙制作为一种文化象征，所以合伙人感受很好；有的就是股权计划，以这个机制激发贡献意愿和创造潜能；还有的是激励奋斗者的意思，合伙人意味着高绩效、高能力、高价值观。但是，合伙人最核心的特征，最本质的内涵其实就是劣后受益，谁最劣后，谁才是真正的合伙人。
新合伙制操作的四个维度
我们现在也在跟一些企业合作实践新合伙制。我们认为合伙人制不仅仅是给一个类似权益性的分享，因为所有的分享类还属于激励机制的范畴，或者是利益一致性捆绑机制的范畴。在新合伙制的实践中，我认为有三个原则一定要把握。
第一，共创、共担、共享。刚才我也讲到，合伙制的核心特征就是“三共”，共创、共担、共享。这“三共”不仅一个都不能少，而且，共创和共担是优先，共享是劣后。这是任何一种合伙制要成功必须贯穿始终的核心理念。
第二，新合伙制不仅仅是搞股权类、分享性激励那么简单，而且是一个涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。
第三，新合伙制的导向是企业的战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。也可以说，这四个方面是新合伙制操作的四个维度。
我们以这四个维度为基准提出了一个“新合伙制管理体系”，当然这个体系在实践中还有待完善。
第一个维度：战略的生态化。任何一个组织中，业务之间是有循环关系的。怎么循环呢？我们来看看生态有什么核心含义？
1.有机循环。凡是不循环的，都不是生态。循环关系里面有一个主轴，其他是慢慢发育的辅轴，也就是说企业一定要有核心业务，如果没有核心业务，最后没循环起来，资金链先断了。所以生态的核心含义，第一个是循环。
2.自然生发。业务是被自然生发出来，是探索性创新，而不是被规划出来的，所以要解放终端的创新潜能和创新活力。
3.价值取向。这个价值取向要由领导来定。雨林有雨林的生态，沙漠有沙漠的生态，这个取向是上帝来定的。
各自的“上帝”来决定这个生态背后的原取向，但是不同的生态里都有生命力很强的主体。所以战略的生态化，一是企业内部业务之间要有循环关联关系，有核心业务才能业务循环。二是这个企业的业务和产业链上的伙伴之间也要有循环关系，甚至是通过交叉持股在权益上形成交融和交互。三是业务的生发一定是自下而上，自发产生的，而不是被战略资源规划的。但自发性由于具有很大的不可确定性，所以就要发动大家都要参与自主创新、自主经营，最后谁成了，在生态里就变成了新业务，不成的就在生态里面换另外一种活法。
第二个维度：组织的有机化。我认为，组织将来会越来越活跃，不管你称它为敏感组织、无边界组织，还是什么组织，核心本意就是让组织有机化。什么叫有机化？无条件协同，自发性联动。
在控制性的组织里，你说，“我饿了，想吃这个”，他说“先打个报告”，然后大小领导会签，签完你再吃。对不起，已经饿死了。而组织的有机化就不是这样。组织的有机化有四个维度：共决式治理、敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作。
古往今来，凡是研究决策的，一定不是“大撒把”式的大家一起决策，哪怕是再泛民主性的决策机制，最后的结果都证明：小范围内的共决治理最有效率。敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作，都是以任务为中心，在阿里叫插拔式的团队，海尔叫人单合一，万科叫“微战队”，都是即插即拔，工作形态完全“合弄制”，这是组织的有机化。即，在组织流程和资源调动上呈现无边界、插拔式、合弄制的特点。
第三个维度：人才的合伙化。这其中涉及对合伙人的具体识别、选拔、发展、流转、退出。有很多操作上的原则和方法，这里不一一描述。
第四个维度：价值和责任的共担共享化。刚才说了，真正的合伙人是最大的劣后受益，这意味着合伙人的核心首先是要共担风险，甚至要共担投入。
举几个例子，因为我们跟万科合作，所以会去黑石、KKR、铁狮门、高盛这些典型的律师事务所、会计师事务所、投资公司、顾问公司做调研，这些机构我们称之为专业合伙制的企业。那在这些专业合伙制企业里是什么机制呢？这些企业的合伙人都是做跟投，每年合伙人都需要投入真金白银。奖金不会给你，而是变成股票，把当期增量价值转化为长期分享，这是他们通常的做法。所以，真正的合伙人不仅不会拿走企业的当期增量，还要从自己的腰包里拿出真金白银投进企业。这些机构每年的运营成本，都不是从公司出，全是合伙人自己投的，投完之后，在业务上盈利了，合伙人作为最后的劣后方，按照投入的比例把本金拿回来以后再分。这是做合伙人的在利益上的共担机制。共享一定是放在共担后面的，而且是劣后分享。
顺便讲一下 “价值和责任的共担共享化”在企业实践中的情况。我们总结：目前那些以合伙制或者准合伙制名义在做激励机制的可以分为以下几类：一类是典型的分享制，不管是利润分享、收益分享、成本分享、递延分享。二是权益类（股权、期权、限制类股票）。三是交投类，集团性企业里面，事业部和事业部之间，业务板块和业务板块之间在权益上有互投。四是跟投类，以业务为单元，跟投项目或者是跟投具体的业务。五是共投类，组织和个人共同投，做一些专门的事情或者是创新。六是创投类，海尔经过3.0版本的孵化，从自主经营体到利共体，现在叫小微创客，变成了创投关系，组织母体和单元之间的关系既不是雇佣关系，也不是委托代理关系而是创投关系。七是以上这些机制针对不同阶段属性和业务形态差异化定制、使用，叫综合解决方案化。
对 话
劣后受益才是真正的合伙人
文|彭剑锋 周禹
合伙人的四个层次
周禹：我刚才说到合伙机制，1977年诺贝尔经济学奖获得者詹姆斯·米德专门研究过合伙经济的几种形式，他把机制分成四类，用一个四象限表示，纵轴代表“有没有实际的投钱”，横轴代表，“是不是掌握实际的经营权”。简单直白地讲就是，又出钱又出力的是真合伙人；只出钱不出力的是投资合伙人；只出力不出钱的是工作合伙人，比如职业经理人；两个都不出的就是外人。职业经理人是共创的，也是共享的，但他和合伙人本质的区别是不共担，不做最大的劣后受益人。我们在合作企业里也在做区分，什么是事业合伙人，什么是工作合伙人，什么是投资合伙人。
彭剑锋：在操作层面，这四个象限划得很好。现在大部分所谓合伙人追求的是出力不出钱，但是能够共享，大家追求的是这种状态。一旦涉及出钱，大家就不愿意共担。从人力资本的角度，他是不愿意共担风险的，就想用人力资本来置换风险，而不愿意承担资本的风险。出力不出钱，但可以参与共享，这是人力资本所追求的。
周禹：“双出”的话，人力资本就变成最劣后受益人，股东就变成投资人了。
彭剑锋：现在最难的是既出钱又出力者的身份界定问题，即股东和合伙人两种身份的界定。又出钱又出力的话，哪些属于资本的权利，哪些属于人力资本的权利？美国市场先进性在于让人力资本有更大的话语权、决策权，因为创新型企业组织的驱动在于创新，创新的驱动来自于人力资本，如果不把权力放在人力资本上，这个企业是不可能创新的。创新决定组织的生存，创新的驱动来自于人力资本，所以货币资本不得不放弃一些经营决策权。
周禹：人力资本“双出”的时候就有权利和资格跟资本博弈。我做劣后，资本要什么，你可以说，相当于把股东变成了一个动态的债权人。
彭剑锋：20世纪90年代搞的EVA管理就是典型的劣后，我先保证投资人的平均收益，把你的资本平均收益拿出去以后我再分享利润，这是最典型的劣后。
没有企业家精神就没有合伙制
周禹：这里其实就涉及另一个命题：什么样的人可以成为合伙人？真正劣后型的，既又出钱又出力的事业合伙人，其实在逻辑上他应该先接受职业经理人制度的训练和洗礼。
彭剑锋：但现实的情况是，真正既出得起钱，又能出力的合伙人，往往是实现了财富自由的人。就像小米当初的八个合伙人，都是成功人士，做小米是出于一起做成一件别人都没有做过的事的愿望，而不仅仅是追求财富。实现了财富自由以后，很多人出得起钱，但他不想出力了；而没有实现财富自由的人，只能是出力。以我的观察，在职业经理人层面搞合伙制，一般是不太愿意共担风险的，即便他出得起那份钱，从心理层面、观念层面也不太愿意去共担风险。因为他依靠人力资本，风险低、收入高，为什么要像企业家那样去承担无限风险？
所以在合伙制里，最难的还是资本风险的共担，而不是共享。我认为，推行新合伙制，其实是在大力弘扬企业家精神，没有企业家精神就没有合伙人制度，这个要旗帜鲜明的提出来。
周禹：对，合伙人精神就是企业家精神，合伙人组织就是企业家联盟。
彭剑锋：没有企业家精神，就没有合伙人制度；没有敢冒风险，共担责任的精神，你就不应该参与，也就不能共享。周禹刚才提出的三个“共”，看来还是应该把“共担”放在前面，共担、共创、共享。具备共担风险的意识，才能合伙共同创造，最后才是共享。
有风险偏好的人才能成为合伙人，有风险偏好的人就是企业家。所以应该呼吁，没有敢担风险的勇气和能力，没有企业家精神，就别想成为合伙人，只要当好职业经理人就得了，因为职业经理人只出力不出钱，当然也就不要谋求超额回报了。
职业经理人与合伙人的区别
周禹：职业经理人也可以持股，但是跟合伙人的区别就是更劣后。
彭剑锋：所谓劣后，就是让利给别人，先利人再利己。
周禹：利他是就是利己，无私就是最伟大的。
彭剑锋：有这么几个层次：第一，毫不利己专门利人，这是理想，基本上是做不到的；第二，真正能做企业家的人一定是利他再利己；第三是作为职业经理人是利己利人；第四是损人利己；第五是损人不利己；第六是损人害己。
周禹：换句话说，职业经理人的典型心态是利、权、责。你先告诉我，我有什么好处，你给我多少权，你让我干些什么。而合伙人的心态是责、权、利，把“利”放在最后。
彭剑锋：对绝大多数人来讲，可能能做到“利己利人”已经很不错了，如果想做领袖，想当企业家，一定是先利他再利己，最终也是利己。本质上是没有毫不利己专门利人的，所以最高层次应该是利人利己，然后是利己利人，做企业家、做合伙人要有利人利己的追求。
案例解析
事业合伙人拥有共同价值观的企业家团队
文|郭伟 华夏基石集团业务副总裁
近两年，股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。这种情况的出现，一方面源于人的价值不断凸显，企业不得不把核心人才纳入到合伙人范畴当中。另一方面，得益于股权市场及资本市场的繁荣，以及先进的技术水平、管理机制，令合伙人体制的构建中对价值贡献的衡量成为可能。
那么，股权激励和合伙人的关系是什么？如果说股权激励纯粹是在一个环节中用股权实现有效激，那么事业合伙人则是对个群体实现有效化全生命周期的事业管理机制。因而，事业合伙人的机制一定包含股权激励，反过来，实行股权激励的公司未必是事业合伙人的体系。
如此看来，究竟什么是事业合伙人？会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？
所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙企业中的合伙人。包括有限合伙和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往是兼顾的。
事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。某种程度上说，事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。这群人抱有共同的理念和价值观，为了一个共同的目标而奋斗终身。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。
事业合伙人之于治理机制，替代还是补充？
有人提出事业合伙人是不是取代了治理机制，尤其阿里巴巴模式中，9个董事有5个董事是合伙人会议推荐的，那是不是已经分得了董事会的权利？合伙人会议决议是否就成为了董事会的决议？那么合伙人机制是不是已经取代了治理机制？
还有人问到，合伙人机制建立起来以后，再往下延伸，合伙人会议形成的公司的经营策略、政策、制度，在公司总经理办公会、经营管理会上肯定是全票通过的。不管是万科、复星，还是各大公司的合伙人，都涵盖了关键岗位上的管理人员。所以，合伙人会议的决策是不是可以取代总裁办公会的行政决策指令？
我们认为，事业合伙人机制不是对公司正常治理机制和管理机制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接运营的管理权。在有些企业的合伙人制度安排下，合伙人享有关键人事决策的提名权，但正常的人事任免程序仍须按照公司的治理机制和管理机制进行。
事业合伙人与管理团队成员不一定重合，合伙人通常属于管理团队范畴，但不是所有管理团队成员都属于合伙人，只有达到一定要求（如服务年限/持股数量）的才能成为合伙人。阿里合伙人的职责是体现和推广阿里的使命、愿景和价值观，合伙人虽拥有提名董事的权利，但履职的责任主要是精神和身份层面的，不直接通过合伙人管理公司。升级后的万科项目跟投制度规定，项目操盘团队通过竞聘产生，这个环节则是由项目跟投人通过投票表决来确定。但在多数情况下，事业合伙人一般是享有利益分享权，并不实际参与企业的管理决策。
所以说，事业合伙人机制与公司正常治理机制、管理机制之间，不是取代关系，而是丰富和完善的关系。越来越多的公司对合伙人会议的内容做了严格的限定，更多的是涉及组织和公司发展的重大问题的决策，而对日常经营和治理是不涉及的。因此，合伙人的会议更像党委会，使事业合伙人这一支特定的团体人员，为了共同的理想、共同的目标、共同的价值观，商定出来一些决策和一些成果，以贯彻体现这些基本理念。在这个范畴之外的事件，治理机制、董事会会议、经营会议应该是各负其责各尽其职。所以，事业合伙人机制更多地是通过对人的决定来影响治理机制和经营管理机制。
事业合伙人掌握企业控制权，福兮祸兮？
提到合伙人制度建立目的，一般分成两种。一种是为了获取控制权，另一种是建立一支共担责任共创价值的团队。这两个目的是密不可分的，但是以哪个为优先是有区别的。
研究美国资本市场的数次并购潮，发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。简言之，谁对公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里，但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节。
在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散，在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展，权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整。随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪，个人利益大于企业利益时，又必须要通过外部监管、股东监督等手段，让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中。所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式变化。
中国绝大多数的企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位。再加上中国企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显。在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题。所以，有人呼唤董大姐，说愿意给她一个亿创办她自己的企业。这说明在当代资本市场上，最难获取的战略要素是企业家。
当初阿里上市时，最担心的也是上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的模式？它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权，如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名，直至股东大会表决通过。这样的机制设置之下，阿里的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权。这个权力怎么获取的？是由最大的股东让渡而形成的。所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能。
万科则是反向而行，通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。即以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股股权来实现。万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关。当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。同时，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)。如果没有“宝万之争”的提前爆发，再过五年左右，万科的这个计划可能基本上会实现。在万科采取的渐变过程中，很可惜的是发生了最大的变数——大股东华润的高层易主了，最终形成了一个大的变局。这其中纷繁复杂的资本故事很戏剧化，但涵盖的核心内部条件就是控制权。
事业合伙人赢得对公司的控制权，福兮祸兮？众说不一。管理学界普遍认同的是彰显了企业家的价值，而金融学界大多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。我们的观点，是否有利于企业发展，是否有利于股东价值最大化，是判断这件事的唯一标准。在普遍需要创新引领的今天，企业家拥有更大话语权，对企业发展是有好处的；长期来看，也是股东利益最大化的保证。
事业合伙人制度目标是责任共担
其实，不管最初是为谋求控制权还是其他，从建立事业合伙人机制的各公司来看，其目的都是希望建立起一支共担责任、共享价值的团队。阿里、万科、华为所有的制度都在围绕这一条进行。
阿里要求候选人在任命前，要拥有一定的公司股份。从某人成为合伙人之日起3年内，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的60％。3年之后，如果其仍是合伙人身份，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的40％。
万科强调事业合伙人要与股东捆绑在一起，共同持有万科股票，共冷暖，风险共担。在合伙人机制设计上，公司高管被要求出资额不得低于一定数额购买公司股票，以确保高管层和公司发展利益的绑定。在项目跟投制度中，则要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，其他员工自愿参与。
华为员工的收入结构包括工资、奖金和股票三部分，大体各占1/3。职级越高，股票部分的占比就越大。华为股票需要员工出资（年终奖金和贷款）购买，从而形成利益绑定。
为了形成“共担”，事业合伙人评价机制里，态度、价值、责任心的评价置于最前，不管是叫价值观的评价，还是叫责任心的评价，或者是态度评价，评价内核是相同的，就是要看是不是符合团体宗旨、目标、追求。
在事业合伙人制度中，从结构的角度来看，一般分成单层和多层结构。单层结构很容易理解，整个公司是一支合伙人团队，其中有角色的划分但是没有层级的划分。多层结构是指在集团、分子公司、业务线、部门等各核算单元，都建立起不同层次的事业合伙机制。阿里、腾讯等公司，都是采用多层事业合伙机制。
多层事业合伙人机制下，价值评价与分配和价值实现出现了一个分离。我们通过企业的价值体系来进行价值评价和分配，再通过兑换到上市公司的流通性股权来实现最后的价值实现，这样其实就解决了传统搭便车的问题。你在哪个位置创造了价值，就拿与这个经营实体价值对等的价值激励。这有助于实现责任共担、价值共享的目标。
附：企业实践中的四类事业合伙人
从人员范围的角度来看，我们把事业合伙人的模式分成四种类型：
1.创始人模式。
是狭义合伙人，特指企业的创始人股东，如小米、腾讯等。在小米，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。这种模式比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。
2.企业精英模式。
合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成，比如阿里巴巴、复星。复星的首批18位全球合伙人中，包括复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管等，把核心的高管层面几乎全都覆盖了。这其中可以看到，虽然说阿里定义的是入职要达到一定年限、价值观认同等等条件满足的情况下，才能进入合伙人队伍。可是它最潮的几个业务板块的人员，入职不到一年也进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。
3.管理团队模式。
这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员，最突出的代表就是万科。当然落到哪一层取决于目的——建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。目的决定前后次序、优先次序，影响到人员的范围。
4.全员合伙人模式。
有些企业期望所有员工都要具有合伙人精神，打造全员合伙人文化，如在华为、乐视和小米，都在实行全员持股计划。乐视希望每一位员工都是股东，都是共同的创业者，给予员工最具“合伙人”精神的激励计划、最慷慨的激励额度。它的计划是在去年12月份，把合伙人计划做一个全盘的新的调整，小米同样实行全员持股计划，员工持股计划带来的效果是小米人具有很强的“合伙人”精神。
