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组织演进——未来的组织什么样？
发布时间：2020-10-20 09:51 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
组织演进——
未来的组织什么样？
主题发言
彭剑锋：企业组织面临的三个根本变化
当前，无论是传统经济还是新经济体，在实践中都面临组织的问题。传统企业在面对互联网、面对新经济、面对消费者需求变化时，如何适应，如何应对这个不确定时代？美的、华为、海尔等代表性企业正在进行组织的创新与演进。那么，传统组织创新变革的方向是什么，传统组织与新型组织之间是一种什么样的演进关系，哪些在发生变化，哪些没有发生变化。包括组织形态、组织的治理模式、组织与人之间的关系以及组织的边界，在不确定时代下其实都面临全新的要求。
新兴企业，如滴滴打车，如腾讯、阿里，也在思考新商业模式条件下的组织问题，尤其是共享经济下的组织问题。如在一次会谈中，滴滴打车的程维就提出，他们现在面临的就是组织的创新问题。那些关于组织的基本假设，如基于严格的分工法则，组织的纵向与横向结构层序、职责与职权分配、管理幅度与宽度、指挥命令链条等传统组织理论与法则等在新型组织中可能根本就不成立。滴滴出行是共享经济的产物，它的模式是平台加小微、个体，车也不属于滴滴，人也不属于滴滴，员工直接就面向客户了，并不是传统的资源和责任配置方式。所以他们也感到困惑，在共享经济下，在新的商业模式下，组织到底应该是个什么样子？
这两种类型的企业都面临着，在新经济条件下，在新的商业模式下，组织到底应该是一种什么结构，是什么样的组织模式，组织和人的关系是什么关系这些比较急迫的问题。
对传统企业来说，是创新与重构，是变革和演进，是打破和改变原有的；但对新兴企业来说，它无所谓重构。它生来可能就如我们所说的，是扁平化的组织、平台化的组织，组织和人的关系就是平等的合伙制关系，或者是一种生态关系。但在这种组织之中，组织治理、组织机制到底应该是什么样？他们也在寻找理论依据。
去年以来，以乐视为代表的新兴企业提出生态型组织，有一些传统企业也在提生态战略、生态圈等。那么生态组织是不是未来的发展趋势，未来能够替代科层制组织的是不是生态组织，生态组织又是一种什么样的组织，有哪些特征？我先提出来这些需要我们讨论的问题。
为什么传统经济和新经济的企业都对组织提出了新的要求？我觉得主要还是基于以下这几个方面的变化。
客户变了！
驱动组织以客户为导向进行变革
第一是基于消费者的变化，就是客户变了！某种意义上是客户驱动组织的变革，客户是组织变革内在的驱动力和牵引力。企业从以产品为导向，整个组织模式基于怎么把产品生产出来转向客户导向，以客户为核心，基于客户价值、客户需求进行组织设计和组织变革，这是企业面临的最大变化。
客户变了！
一是客户的需求层次提高了。这跟供给侧改革也是密切相关的。中国的消费市场越来越从粗放式的转向高品质的市场，客户对产品的品质要求提高了，这就要求企业必须思考如何为客户提供高品质的产品和服务。企业要为消费者提供高品质产品，要提高技术创新在整个产品中的附加价值，就需要组织更具有创新的活力，让组织变成创新型组织。
二是消费者的需求变化快了、个性化了、多样化了，这就要求组织的经营重心要低，决策链条要短，业务流程要贴近客户，才能洞悉和感知客户变化，同时组织要变得更轻、更简单、更敏捷，才能够快速响应消费者的需求变化。
三是消费者参与意识强烈，主权意识崛起，再加上互联网时代信息的对称和沟通的便捷，使得消费者参与企业价值创造过程的意愿比以往任何一个时候都更加强烈。这对组织的边界提出了挑战。海尔和乐视就提出了组织无边界的概念，老板和员工，员工和客户，企业和客户之间是无边界的。小米等企业就打破了原来的封闭式产品研发生产边界，让粉丝参与企业产品的设计和市场推广。
四是消费者所要求的不再是单一的产品功能化、碎片化的价值，而是一体化的体验价值。企业组织为什么要走向组织生态化，为什么提出开放、融合、跨界这些理念？因为只有跨界，只有开放融合才能够整合内外部的资源和能量，为消费者提供一体化的体验价值。
这是从消费者这个驱动（组织变革）的要素来讲的，换句话说，客户价值导向的组织必须随消费者而动。以产品为导向的组织一定是随目标功能而动，随指挥命令系统自上而下而动。而客户价值导向的组织必须是自下而上而动，很简单，“听得见炮火”的人一定是在前线、在最基层，这就要求整个组织的权力结构往下沉。组织最重要的是责任和资源的分配，整个组织权责利体系、资源分配必须向“听得见炮火”的人倾斜，向消费者倾斜，才能真正去满足消费者的需求。
这是从整个组织的角度来说的，从组织治理的角度来看，我们说现在是消费者主权时代，消费者要有话语权，其实员工也要有话语权，也要有相应的自主权。消费者需求的变化、员工的变化都要求改变原来的金字塔结构，就是组织的“触角”要伸到终端，要触到消费者。而且，组织内部人与人之间，内部与外部之间都是互联互通的。这是在消费者这一端发生的变化对组织变革提出的要求。
技术变了！
生产组织方式发生根本性变化
互联网、工业智能化及共享经济等，改变了传统的生产组织方式，创新了客户价值，创新了商业模式。也就是说，在产业互联网时代和共享经济时代，企业的战略创新和商业模式创新催生了新的组织模式和组织形态。
同时，技术和新经济也为新型组织的产生提供了前提条件。如，互联网的本质就是一切皆可连接，互联互通，这就改变了传统组织的单一、垂直连接，组织不仅仅是串联了，而是串联和并联交织的网状形态；组织不再是纵向到底,横向到边的二维结构，而是纵横交错的三维与四维的立体连接与结构。所以互联网本身的特性对组织的要求就是从金字塔结构变为网状结构，只有网状结构才能连接一切。
当然互联网对组织要求提出很多，而改传统的串联为串联和并联交织，这是其中很典型的一个变化。由于互联网在理论上使得一切皆可连接，所以组织和人之间的沟通，组织内部上下级的沟通，消费者和消费者之间的沟通，都变得简单、直接了。这就使得过去科层组织的长链条被“拉扁”了，从直线职能制转变为扁平化、网状化这两个主要特征。
组织扁平化了，是由于互联网技术使得内部的沟通链条大大地被压缩，信息也变得对称和透明。传统组织的最大问题，即信息缺失导致决策失灵的问题就迎刃而解了。传统组织最大的问题就是消费端的信息反应不到总部决策层，决策层的战略思维也难以准确传递到终端。
工业智能化改变了传统的生产作业方式，催生了新的组织形态，这个对传统的组织影响是比较大的。像格力、美的这些传统企业的生产智能化以后，消费者直接对接智能工厂，传统组织管控模式就发生变化了。
还有就是共享经济，共享经济把碎片化的资源整合到一起，一体化地满足消费者的个性化需求，消费者可选择的权利非常多。比如Airbnb（公司全称Air bed and breakfast，2008年在美国硅谷创立）共享酒店，已经在全世界192个国家约33000个城市提供总计达80万个登记客房资源。比较而言，传统的希尔顿酒店集团在全球100多个国家和地区经营着超过4100家酒店，其客房总数仅约68万间。就客房规模而言，Airbnb 已是行业第一，但没有一家酒店是它自己的，它只是通过共享营建了一个生态。Airbnb这种组织是一个全新的形态。
滴滴出行的程维对我说，他们专门去华为考察过组织模式，他自己在保险公司、在跨国公司都有从业经历，他说滴滴出行现在最迫切需要解决的问题，就是组织的问题，要创新组织模式、组织的治理。
员工变了！
个体力量崛起，知识价值被放大
还有一个驱动组织变革的要素是人力资本。人力资本有两个变化，一个是个体力量的崛起。为什么现在一些企业都在提“去中心化”，人人都是“CEO”，反映了个体借助于互联网、借助于共享经济突显出了个体的价值。过去说组织大于个人，现在某种意义上个人的创新有时候大于组织。在腾讯、谷歌这样的企业里，很多创新并不是来自于核心部门核心人才，而来自于“边缘人物”。一个“边缘人物”的一个创意、一个点子借助于平台就有可能发展成为核心业务，创造20万个就业岗位，“一个天才可以引爆整个组织”。
通过互联网手段，把分散的、碎片化的个体力量聚合，就能产生巨大的组织能量。所以在个体崛起时代，没有小生意，小生意可以成就大生意，小小的个人通过互联网的链接，通过共享经济就可能形成巨大的组织资源与能量。
人力资本的另一个变化就是知识型员工成为企业价值创造的主导要素，成为主体,使得知识型员工获得更多的剩余价值索取权和参与经营决策的话语权。这对于传统组织的冲击更为明显，它不仅改变了资本与劳动的博弈关系，也在改变公司的治理结构。比如合伙制的兴起，使得组织的权责体系发生变化，治理体系发生变化了，决策机制发生变化了，组织和人的关系被重构。
以上，是我所理解的组织变革的驱动力。总而言之，我认为组织变革的驱动力来自于三个方面：一个是客户需求变化牵引组织变化；二是互联网、智能化、共享经济改变生产组织方式，催生新的组织方式；三是个体力量的崛起，知识性员工在改变组织的治理机制。
王祥伍：社会资源组织化，组织边界极大扩展
传统企业可能对组织变革的驱动力感受得更深刻一些，最直接的原因是市场环境变化了。刚才彭老师讲了消费端的四个变化，这些变化直接导致传统企业的组织架构从生产导向演变为客户导向。原来的组织架构是后端决定前端，高端决定基层，现在随着市场环境的变化，组织内的权力发生迁移：前端决定后端，基层影响高层。这是传统企业面临的一个最重要的外部环境变化。这种驱动力量对传统行业来讲也是最重要的驱动力量，大家现在普遍都感受到了。
互联网是组织变革另一个重要的驱动力。互联网彻底打破了传统的组织边界，让社会资源组织化。前年我们做苏宁的文化项目时，张近东谈到一个概念：企业资源社会化和社会资源组织化。苏宁的物流、仓储，包括其他的资源，原来可能是自己建设自己用，但现在没必要这样了，自己用成本太高，可以开放给别人，这叫企业资源社会化。那原来不是我的、我没有的，现在我也没有必要买，而是通过互联网的方式把这些组织起来，不求为我所有，但求为我所用，这是社会资源组织化。
互联网技术为资源的这种流动和组织提供了基础条件，而传统组织的边界在这种思维下就面临着被打破的问题。企业不但可以运营、经营你自有的资源，包括人力资源和物质资源，非你所有的人和物也可以运营，只要有思路，就可以突破现在的企业围墙，可以运营更多的边界。
共享经济在社会资源的组织化方面是运用最为显著的。无论是车辆，还是酒店，利用互联网的技术能够把这些外部的资源都组织起来。滴滴出行、Airbnb这些共享经济组织，它管理的边界已经不再是员工。组织不光是组织员工，还要组织客户，组织合作伙伴，实际上它的管理边界已经推到很远很宽， 管理的触角可以伸得很长了。在以前的商业环境里，企业最多管到经销商、供应商，管到这里已经很有挑战性了，因为本身它的产权不属于你，距离也很远。但现在因为有了互联网，组织的“触角”不仅可以伸到经销商、供应商那里，而且可以直接插到客户那里去。
互联网极大扩展了组织的边界，组织静态的边界和组织中动态的内容，实际上都已经与原来完全不一样了。所以滴滴出行困惑，因为它根本不是原来的组织概念，它是在组织社会资源。它的管理重心在外部而不是在内部。
单敏：新组织范式中的核心要素
我们谈未来的组织什么样，或者说从传统的组织变成什么样的组织，都是相对于以科层制为代表的传统组织形态来说的。两者的异同，比喻成写文章的话，科层组织像是写论文，格式都一样，相对固化了。而以平台组织为代表的新型组织有些像散文一样，形散神不散，这是散文的最高境界。这个“神”在新型组织中是什么？
第一，我认为是战略制高点。组织为什么会去变，我认为有一个因素就是组织掌握了战略制高点。一般人写不了散文，就是他很难把握“形散神不散”，而一个组织如果要从“论文”变成“散文”，一定是因为它把握住了战略制高点——有可能是技术，有可能是客户，总之它把握住了，能够对别人形成壁垒，不容易被别人模仿，这时组织的边界自然也能够相应地扩大。
如果没有占据战略制高点，比如你都不了解你的客户，怎么去挖掘你的客户价值？只有把握客户、深度挖掘客户价值才可能会使组织边界更深、更广；组织根据客户需求而变的时候，组织的网状结构才有可能延伸得更宽。
第二，组织的“神经中枢”系统。现在比较多谈有机、生态这个概念的，我们人体就是一个有机系统，由神经中枢来控制身体各个子系统的运行。如果说新型的组织是个生态系统的话，我觉得它一定要有“神经中枢”。
我看过很多所谓的生态型企业，它的形是散的，实际它的神也是散的。没有聚变就不可能有裂变，如果组织的技术、资源或业务都是条块分割，单点和单点之间并没有形成聚合、“化反”效应，这并不叫生态。比如乐视做汽车，对于汽车板块的定位，客户在哪里，提供什么产品，包括核心团队的培育，我认为乐视总部其实并不清晰。缺乏一个“神经中枢”一样的东西进行牵引、固化、指导，这是乐视生态中缺乏的，就是它的“神经中枢”究竟是什么。
一个有机的生态系统，肾、肝、胃各个功能应该有很好的感知能力、反馈能力及传递到神经中枢的能力，以及神经中枢做出决策再传递到各个器官的循环能力。神经中枢和五脏六腑能有机联系与良性循环，才称得上是一个生态系统。
第三，还是要有核心价值观。不管组织的边界怎么扩展，网状怎么形成，所有与之相链接的“节点”，大到另一个组织，小到一个“小微”个体，大家要理念一致态度一致，而不是各说各话，才能使这个生态系统有机运行。我们说新型组织可能不是原来那种威权体系，但仍然需要一个象征符号，可能是一个人，也可能是一个文化符号，总之，既要造神，又不能过度造神。没有“神”，组织不起来；过度造神，个体的自主性就会被弱化。
第四，让边缘力量发挥作用。这个是值得我们深度探讨的，为什么在互联网时代，边缘力量能在组织内发挥大作用？我认为可能有这么四个缘由：一是“边缘力量”提出一个想法后，由于它掌握的资源少，所以他未必需要调动整个大系统，也未必需要做出一个成熟的产品和服务，他的优势恰恰是能在相对小的系统内，用比较少的资源做出相对不成熟的产品和服务。二是，组织内的信息沟通机制一定是比较完备的，所以个体的探索也能被整个组织注意到。三是组织内有一个满足欲望的认可激励机制，就是认可、鼓励个体的价值创造。四是组织内有一个信任机制，个人与组织间的相互信任。对组织来说，容许犯错和适度竞争，对个人来说，相信不管过程中我得罪了多少人或者会怎么样，但只要最后我做好了，是能得到认可和奖励的。
孙波：组织与人的关系变化推进组织创新
组织变革的最突出的表现，我认为还是人与组织关系发生变化了。为什么发生变化，下一步怎么变化，未来又会是怎么样的？这是我去年以来一直在探索的问题。
在2017华夏基石的年会论坛上，我试着把我阶段性的发现和总结提出来了。我把人与组织关系发生变化的驱动力归结为两个根本因素。简单说，一个是技术的深入发展，比如人工智能的出现，另一个是人的需求层次普遍提高（请参见《洞察》杂志2017年第1期，总第42期——编者注）。我试图找到这个变化背后最根本的驱动因素，如果可以预测的话，再去预测下一步的组织形态的变化，这样可能会提供一点前瞻性的思考。
人与组织关系最根本的驱动要素，我的发现是，就外部因素来讲，我认为是技术。比如人工智能，当大部分劳动都可能被机器人或其他智能技术替代掉的话，组织中的人的角色一定会发生变化，组织与人的关系自然也会发生根本性的变化，这是可以预测到的。就内部因素来讲，当整个社会发展到人的需求层次普遍提高，即每个人不再需要以工作来满足基本生存需求时，靠什么把人和资源组织起来？又如何组织起来让每个人积极创造价值？这就成了一个根本性的问题，对这个问题的解决过程也将从根本上改变原来的组织和人的关系。
技术和需求的变化带来的组织变化，这都是可以预测的。但同时我们发现，当我们想预测未来的组织时，还有一些认知障碍，比如我们能不能把个别的组织状态作为常态，作为代表未来的形态？变革和发展总会呈现出一个分布曲线，有先进的，就有落后的，而我们所研究的应该是未来会成为主流的组织形态，而不是仅仅关注那些个别冒尖的探索，认为它们就是主流。
我发现两个特别有意思的情况，不同的偏好导向使得企业对未来的预测很不一样。比如偏技术这一类的互联网企业，它提出什么概念呢？它们称之为“平台经济体”，如阿里的人出来讲组织时，他们说“公司”这个概念一定会在组织里边消亡，未来的组织不是现在大家所看到的公司的形式，而是一个基于平台的经济体。而偏于关注人的企业，他们会以社会学为基础来预测未来，他们比较多的提出“生态”的概念，典型的比如乐视，而乐视的最基础的支撑是什么？是对客户需求的感知和把握，是关注人、基于人的思路。
组织变革的驱动因素，可能我们会列出很多来，但如果我们能找出最根本的、深层次的，所有企业都要面临的因素来，而不是少数企业现在所做的尝试和创新，对于未来的预测将会更准确一些。
讨 论
驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人
彭剑锋：刚才大家都发言了，我先做个小结。驱动组织变革的三个根本要素可不可以总结为：人、技术、环境。人，包括客户和员工的变化刚才已说了很多。技术方面，技术创新，比如人工智能，还有互联网、工业4.0，这都可以看成是技术驱动要素。环境，包括竞争环境、市场环境、社会环境；社会理念的变迁也影响市场竞争环境，比如现在比较少讲竞争，而是讲“竞合”，这就是社会理念的变化。因为过去太强调竞争而导致了对资源的掠夺，对环境的污染和破坏，而现在要强调人与环境之间的和谐，所以既要讲竞争，同时也要讲合作。这也是提出“生态组织”的一个背景。
关注技术的话，可能会更偏向于关注技术所带来的商业模式创新；关注社会和人这条主线的话，可能就会更关注社会价值观的变迁。过去的价值观是强调物质基础，只要提高物质生活水平就可以了，但现在人们的这个需求跟环境之间已经有矛盾了，不强调生态，不追求和谐发展的话，整个社会可能就崩盘了！所以“生态经济”概念的出现其实是社会价值观的变迁，要追求人和环境之间的和谐，那么社会价值曲线就要发生变化：人与环境之间，人与技术之间、技术与环境之间都要追求一种生态化的平衡及和谐。
王祥伍：技术本身也是环境的构成部分。而且分析“技术”的内涵时，你会发现共享经济和互联网其实不是一回事。互联网更多的是技术，但共享经济与环境的关系更紧密。因为工业革命以降，人类的制造能力、生产能力已经没有边界了，但是资源是有边界的，地球资源的存量和承载能力是有限的，如果不去共享，每个人都要有一辆车，那马路就被车占领了，产生的废气形成雾霾，每个人都逃不开。
彭剑锋：人的需求无边界，但资源有边界。
王祥伍：经济发展到一定程度，人类足够理性的时候就会开始反思，开始自我约束，这个时候更多会在意公共事务、共同的福祉，而不仅仅在意自己，从追求个人价值最大化、个人财富最大化到社会资源共享。所以可以说，共享经济是社会价值取向的变化。如果作为驱动组织变革的因素的话，它应该作为一条，讲“环境”这个概念则内涵太大了。
陆学彬：共享经济的后面还是商业，比如共享单车现在竞争得很激烈。有些问题，比如资源的共享，是要由社会组织来解决的。我们现在讨论商业组织的变革驱动因素。那我认为最根本的驱动因素还是技术，技术的进步与发展带来社会价值理念的变化。技术是第一驱动力。人的因素的话，我认为是认知差异和认知水平决定行为，认知水平的普遍提高改变商业模式。比如为什么有人能提出共享经济，而滴滴出行就做成功了，共享单车又是怎么产生的？决定因素还是认知差异，创业家、企业家的是认知水平比一般人高，所以他们能改变很多东西。我个人认为，企业家的创新精神可作为组织变革的一个驱动因素。
孙波：埃德蒙·菲尔普斯（2006年诺贝尔经济学奖得主、美国哥伦比亚大学教授）曾提出一个命题：一个社会发展最根本的驱动力是什么？他的研究认为，一个经济社会的发展最重要的衡量指标不是经济因素，而是活力指标。但是活力来自于哪里，有人说是来自于技术创新，但蒸汽机出现时，社会并没有迅速发展，以后也是，任何一个新技术出来，社会并没有迅速发展，并不是技术推动了社会的活力，那埃德蒙·菲尔普斯最后得出结论是什么呢？技术是催化剂，社会人文理念的变化是社会活力最重要的来源。
从商业组织的角度来讲，比较下美国和中国的商业活力，我们看到中国是风风火火，大众创新万众创业的景象，但其实停留在表面，创业者获得A轮、B轮融资似乎就有成就了，但对比下美国的硅谷文化，成就可能是来自周围的人给你巨大的自我认同感，美国商业中的“车库文化”最本质的因素是人文理念，是价值取向。从这个角度观察，埃德蒙·菲尔普斯预测未来50—100年里，美国社会的活力将远远超过中国活力。
陆学彬：对微观企业来说，驱动组织变革的因素肯定有孙总讲的这个方面，但“价值取向”在人这个因素里应该已经包括了吧？人的需求的变化本身就是价值取向变化。如果要用三个词的话，我觉得还是，人、技术、环境。“环境”一词很好，可大可小。
彭剑锋：第一个驱动因素可以归结为“市场环境”，市场环境的变化包括从产品导向到以客户导向的变化。“环境”一词的确太大了，缩小一点，我们研究的是企业组织，那么首先还是市场环境的变化驱动了组织变革。第二个是“技术”，包括互联网、智能化等新技术，及与之相关的新商业模式；第三个就是“人”，包括人的需求层次变化，社会的价值取向变化。
王祥伍：我补充一点。除了“工业智能化”这个大的背景，其实还有“人力资本化”和“组织知识化”这两个大的背景变化。过去基于分工的流水线，一个人只能干一件事情，而现这样的工作都可以用工业智能化的手段解决，重复性的工作不再需要人去做了。工业智能化导致组织中的人不用再去做一些重复性的工作，而可以去做一些更有意义的事情。同时人的知识化程度越高，对物质敏感性越低，需求层次越高，比如个人价值实现及对社会环境的期望更高，这时候他的参与意愿、分享意愿和创造意愿也会更高。就对组织的知识化程度要求更高——人不再是基于解决基本生存需求而组织在一起的，而可能是基于创造更高的价值（物质或精神的）而组织起来。所以，工业智能化的程度越高，对组织知识化的要求越高，这两个因素合力，会深层次地改变企业组织。
未来组织——以客户为中心的流程化组织?
未来的组织是创造需求，而不是“满足”需求
孙波：我们对第一个问题，即驱动组织变革的本质要素达成了基本共识后，可以再发散思维来想一下：所有的商业组织，它之所以组织起来还是为了满足需求，创造产品、提供服务，将来如果技术发展到一定程度，比如智能化能解决所有的制造性问题了，那么组织要解决什么问题？它怎么创造需求？而不是满足制造时代的需求。
王祥伍：也就是说，组织的核心能力不再限于生产制造层面，而是在设计方面，在满足消费者一体化需求这方面的能力。
单敏：这就是我说的“战略制高点”的问题。所有的模式，无论是商业模式还是组织模式，都可以复制，但是如果抓不住战略制高点的话，就形不成核心能力，更形不成生态。或者是技术的战略制高点，或者是对客户的把握，总之需要战略制高点，你才不会轻易被模仿，即便能被模仿也不能被超越，否则你凭什么做成生态？
彭剑锋：所以可以进一步讨论下，未来的组织究竟会是什么样？是网络性组织，还是生态型组织，用一个词概括出来是什么？
孙波：我个人认为，“生态组织”这个词很难被使用，因为理解上会有很大差异，比如现在大多还是用公司的概念去构成一个生态组织，在公司的大架构里去构建生态，这个是有问题的。我们要思考的是，“公司”会变成什么？替代“公司”这个概念的会是什么，比如技术型公司很明确地提出来，未来是“平台经济体”替代“公司”。
彭剑锋：对应“科层制”的是什么？现在有平台经济体、网络组织、生态组织、云组织各种提法。
单敏：我个人觉得，组织会不会越来越纯粹？就像彭老师说的，组织会越来越呈现出简单、自然、极致的状态，所以可不可以说，未来的组织是一种纯粹组织？
陆学彬：我觉得可以说是“纯粹性组织”，越纯粹的组织才有可能越有动力。
单敏：组织的变化首先基于市场竞争环境的变化而自然应运而生的变化，不是人为设计的，自然而然发生的组织变革才有生命力。
王祥伍：最好不要用比喻性的语言，比如“水一样的组织”“云一样的组织”这种，还是要把未来组织核心特点做一个相对清楚的描述。
回到组织的本质定义未来组织
王祥伍：我们还得回到原点，组织的本质是什么？组织的本质是人与人之间的分工与协同方式，这叫组织。以往企业内人与人的协同方式基于管理的权威，科层制就是典型的代表。基于权威来分工协同的组织，适合需求单一的经济。除了分工协同，还有一种协同方式，就是市场化的协同，也叫组织，我们一般称之为“自组织”。即基于市场自由交易，基于各自的利益进行选择，叫自组织。组织本来就有两种，一种是基于权威，另一种基于市场交易。
互联网打破了“自组织”和“权威组织”之间的边界，未来的组织是在这两者之间——既有威权管理，我有了核心能力就可以组织其他人；又有契约关系，雇佣合约和市场交易全都是合约，合作契约。未来的组织是介于这两者之间，不是完全基于威权，也不是完全自由的，是一种有管理的市场化组织。
单敏：我接着王总的说一点，未来组织可能更强调契约关系。包括心理契约、价值观契约。以华夏基石为例，我们这些合伙人之间没有签订任何合同，但我们是有契约的。这种契约是基于客户，基于市场，基于默契，基于价值观认同的。这种心理上的契约它可能更能黏合人，我们十几年来合作下来，也固化了。这种固化并不是来自于彭老师或谁的权威，它是自然形成的。
王祥伍：或者说是“有管理的自组织”，即这个组织里面一定还有权威存在，但它同时又有很大的自由选择权。
彭剑锋：刚才谈到，乐视最大的问题没有“中枢神经系统”统筹和调动资源，这边电视没有做好，又去做汽车，生态就很难形成。
单敏：所以我觉得，将来威权不是基于人的威权，而是基于文化和符号的威权，营利组织会越来越向非营利组织靠拢，就是简单、自然、极致、纯粹。
王祥伍：这方面德鲁克有所阐述，他很认同过去几十年的慈善组织，他认为有很多非企业性组织的管理是卓有成效的，而且未来企业的管理、知识化、人的管理应该向非企业性组织学习。
单敏：对啊，像台湾的慈济，马航出事后，能迅速派出几十个人做家属工作，效率非常高。
王祥伍：未来是否有两种组织：基于核心价值的自组织和基于核心能力的自组织。
以“客户价值”颠覆“科”
用“流程化”颠覆“层”
彭剑锋：未来组织不是科层制，用什么替代？现在大家提的比较多的是“网络化的生态组织”，我认为平台化只针对某一类企业，我要依附你这个平台，你才成为平台。反之，你就不是平台。
王祥伍：讲到企业组织就是横向的职能分工和纵向的指令传递。
陆学彬：把传统企业组织的痛点刻画出来，然后看看优秀的企业，如华为是怎么做的。
彭剑锋：对传统企业来说，打破科层制的是客户化的流程化组织，华为的组织变革就是如何从过去“头重脚轻”转向真正授权给一线，基于客户，打通流程。他们提出的“全员责任”就是流程上的每个节点都是责任人。
王祥伍：就是它不再讲所谓的层级、分工，更多讲客户价值。以客户为中心的流程化组织，并不需要严格的层级去解决。
孙波：客户化，好理解，但流程化的概念需要解释。比如工程类组织强调交互，它需要流程，但快速消费品行业不完全 是流程化。
陆学彬：流程化的背后我认为还是分工，就是怎么更有效率做这个事，所有任务的背后都是“角色”，输出是什么，配合点什么，流程化的内涵也无非是这些。
王祥伍：什么是“科层”？“科”就是职能分工，“层”是层级构成的纵向链条。而“科层制”的最大问题就是横向交流不畅，所谓“部门墙”。每个部门都认为自己很重要，都在强调自己的价值，就没有人去关心客户价值。而未来，以客户价值替代科层的“科”时，哪个科都不重要了，重要的是客户价值。
“层”的问题就是链条太长，权力在上面，导致前端的人指挥不动，基层的问题也很难真实地被传递上来。以前客户的需求相对单一的时候，前线服从指令就行了，总部的人能够知道前线需要什么。但当客户的需求变得复杂时，总部的人很难及时和清晰地了解前端的需求，前端的人也没有权力自己决策，就导致整个组织对客户和市场的响应迟缓，这也是很多大企业，如诺基亚错失转型机遇的原因。所以未来，组织变革就是以客户为中心颠覆“科”的职能分工障碍，以流程化颠覆“层”的指挥，以流程的权利替代原来的总部的指挥权，让流程来响应而不是权威中心来决策。
尚艳玲：那可否描述为，未来的组织是：以客户为中心的流程化组织，人围绕客户价值，依据流程赋予的权力进行自组织？
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激活个体：传统组织在发生四个变化
文|彭剑锋
从目前正在进行的组织变革实践探索中发现，组织的变化与优化均指向了对个体的激活。为什么要激活个体？是因为个体是组织创造价值的源泉，一个组织的竞争能力取决于对人的激活，对人的价值创造的激活。没有对人的激活，组织就谈不上有创新能力，也就满足不了消费者的需求，更不能为消费者创造独特的价值。这是时代变化下企业组织呈现出的一个鲜明特征，即组织与人之间的关系在进行革命性地重构。
归纳组织业已出现的各种变化，出现了四种比较清晰的趋势。
第一，去中介化：不断优化和精减中间环节
组织正变得越来越扁平，无论是百度提倡的未来所谓组织就是由价值观和兴趣组成的“圈子”，还是阿里所说的“公司”将消失，未来只有“平台”，抑或是传统企业所探索的项目制、事业部制、蜂窝式结构、矩阵式结构，等等，总的来说呈现一种“去中介化”。
一是企业和终端消费者之间越来越去中介化了，产品生产者和消费者直接产生连接。就外部交易来说，过去讲究产业链、生产链、销售渠道，而现在，通地互联网和智能生产，生产者和消费者可以直接沟通和连接，渠道正在成为过去式。
二是管理者和被管理者之间也没有那么多中间环节了。就内部管理来说，过去是层层传达指令，才能实现组织的目标和员工的目标一致，而现在组织越来越扁平化，中间管理层级大幅减少，领导者和员工之间的信息传递和沟通正变得直接和有效。
所以，去中介化就是要尽量优化中间环节，简化流程、简化层级，使组织更灵活、更敏捷，资源配置能力更强、更有效，提高对一线作业单位和人员的支撑和服务能力，以快速响应市场的变化和客户的真实需求。与此同时，为了提高团队和员工的自主经营能力，使他们主动去面对市场，主动承担责任，组织会变得更“微化”，化大部队集体作战为一个个“突击小分队”。
第二，去边界化：破界、跨界，边界日益模糊
《无边界组织》一书的作者认为，互联网时代，组织成功的四个核心要素：规模、角色清晰、专业化、控制，已经转变为：速度、灵活性、整合、创新。而为了适应新的成功要素，组织必须对垂直边界、横向边界、内外部边界和全球化（时空边界）进行重构。
比如今天我们常常很难定义某一个企业到底是个什么企业，因为它可能不再是一个农业企业，一个制造企业，它可能是一个跨界的产业生态群了。“去边界”的核心是融合，它表现为两方面：一方面，企业组织与外界的连接方式发生变化了，企业与企业之间，企业与社会各种组织体之间，通过商业模式、投资、业务、产品等各种方式发生连接与融合，相互自由进行能量的转换，出现“你中有我，我中有你”、共生共荣的产业生态，极大地减少了交易成本。另一方面，从组织内部来讲，“去边界”就是破除“部门墙、流程桶”，实现跨团队、跨职能的快速高效协同。要提高组织对市场的反应速度，要使得一切要素围绕市场、围绕客户高效协同就必须“破界”——只有打破边界才能实现无障碍沟通，只有打破边界才能进行知识共享，只有打破边界才能提高协同，只有打破边界才能提高组织对市场的反应速度。
第三，去戒律化：从规定动作到愿景牵引、自我驱动
这里所讲的戒律，主要是指规定动作，也可以说是约束规则。去戒律并不是说不要规则约束，而是说要破除过去因为基于分工的、基于指令产生的对人发挥主动性的束缚。基于高度分工、标准作业，管控为主、高度戒律化的组织模式，第一会形成对创新的抑制，在一个指令一个动作的环境中，个体没有可能进行创新；第二会形成对人的潜能的约束，第三个是对人性的压抑。
而现在企业要在不确性的市场环境中快速响应客户需求，创造客户价值，提供差异化的产品和服务，就不能都是标准动作、都是规定程序，而需要一些“乱拳打死老师傅”“不走寻常路”的非标准动作，从而增加开拓创新的成功概率。这就要求企业要围绕着如何提高人的自我驱动性来进行组织和运行。简单说就是要解放人性、解放人才、解放生产力，其背后的逻辑就是尊重个体、激活个性、开发人的潜能。
去戒律化不是说组织不要戒律规则了，而是指要发生几个转变：从过去组织给人规定动作，转变为现在只告诉员工目标或者愿景，让员工自己想办法去实现目标；从过去组织凌驾于个人之上，转变为组织为每个个体提供支撑与服务，既要实现组织目标，也要实现个体目标；从过去组织强制性地要求员工做什么，转变为激活人自动自发地工作，即从“要我干”到“我要干”。总之，人与组织之间是一种动态的相互适应的关系了，而不再是单一的被动适应的关系。
当然，组织还是要规定哪些事情不能干，明确组织行为的底线和边界，并且提出清晰的目标或愿景，至于如何做才能到达目标、实现愿景，则不再由组织来规定和指令，而是要由员工根据客户价值和目标来自主判断，如此才能提高整个组织对市场的反应能力。
第四，去威权化：重构责、权、利结构和资源配置
去威权化指组织内要打破“官本位”带来的权力至上、官僚主义等，改变过去前线完全听从后方指挥部、命令由上而下层层传达，致使上下级之间信息不对称、沟通成本巨大的问题，而是“让听得见炮火的人呼唤战争、做出决策”，由一线员工根据市场反馈和客户真实需求来“呼唤战争”、请求支援，与后方指挥部协调一致“发动战争”。
因此也可以说，“去威权化”是组织内部责、权、利结构和资源的重新配置。组织的运行机制不再是基于权力、基于威权来运行，而是基于客户价值、基于员工的自主性；资源的配置也就不再是由上级来调动和分配，而是基于创造客户价值的需求。过去谁权力大，谁拥有的资源越大，现在谁拥有客户，谁最贴近客户，谁调动资源的能力和权力就最大。
去威权化的根本目的在于尊重人性、激活个体, 提高人的价值创造活力，使“人人都是创客”“人人都可以是CEO”，人人都可能成为创新中心、价值创造中心与资源调配中心，让人从组织驱动走向自主驱动。
（本文由尚艳玲根据彭剑锋讲话整理编辑）
企业组织演变的根本动力在于技术
文|陆学彬
企业组织演变的根本动力在于技术，企业组织形式的变化需要适应技术的变化并驾驭技术的变化。
可以说，技术变化导致了市场产品的供求变化，供求状况改变消费者剩余，从而改变消费者的感知价值，最终体现为客户的需求层次的变化。从经济学的视角，员工也是消费者；而从管理学的视角，正是客户和消费者需求层次的变化，使得员工的需求层次发生变化。
我们可以简单回顾一下人类组织的演进历史。人类的每一次社会大分工，都是建立在人类认知和技术的进步基础之上，而进入工业革命阶段后，人类社会的生产方式以及组织形式的变化，更体现出跳跃性的特征——
18世纪的第一次工业革命，开创了以机器代替手工工具的时代，资本主义出现，这一时期，人类的组织形式变化，以工业形式的效率高于手工业作坊的效率，机器大生产方式出现。社会组织打破了传统的行会组织，工人也自发组织起来，巴黎公社更以一种极端革命的方式出现在人类历史上。此一阶段，人类社会组织生产的方式，是以资本单方面的驾驭、驱使工人从而获得超额利润为核心的生产方式。马克思的研究建立在这一社会组织的历史形态上，因此，这一阶段的资本与劳动之间，斗争多于合作，劳资关系从工业革命一开始，就成为组织的核心问题。
19世纪开始的第二次工业革命，以电气革命为核心，电器开始代替机器，交通、能源、电讯事业的发展，催生了托拉斯垄断组织，工党出现，跨国公司组织形态出现。国与国经济和政治的不平衡，人类社会出现了两次世界大战，人类社会组织生产方式，出现了计划经济制度和市场经济制度两种典型的社会经济体制。专门研究组织效率的管理学家也开始走上历史舞台，无论是泰勒还是梅奥，都在关注“效率和优化”问题。这一阶段，效率来自于大规模生产和降低运营成本，因此，科层制度是最有效率的。福特生产方式是这一组织形式的代表者，直线职能制促进了分工深化和单一品类的高效生产。 这一阶段，技术的快速进步，导致了分工的深化，企业外部环境变得不稳定，此时，事业部制度开始出现，适应了规模经济和范围经济的要求。
现在，新一轮技术革命，主要涉及信息技术、新能源技术、生物技术、空间技术和海洋技术等。其中，对于组织变革的核心技术因素，应该是以信息技术为核心的互联网技术革命，移动互联网、物联网及云计算技术等，本质是促进人类沟通交互的需求，这轮技术变革，呈现出知识型组织变革的特征：
1.分布式知识与创新，知识的获取越来越便利，知识不再为任何个体所占有，但属于相互影响的群体，什么样的组织形式能够更有成效地调用分布式的个体知识，这样的组织就越容易在竞争中胜出。这直接导致了企业组织关注其与员工的心理契约，而不仅仅只是形式上的合同契约。
2.改变内部组织：信息技术降低了信息的存储、传输和处理费用，在很大程度上取代了中间管理层，面向客户的流程性组织逐步在竞争中脱颖而出。虚拟团队、跨部门合作，也不再受空间距离的束缚，因此，虚拟组织、无边界组织等组织形式出现。
在知识密集型组织中，定价、权威、程序化和标准化的协调机制逐步让位于人与人之间的信任、沟通、团体、民主程序等机制。因此，组织内部在人力资源管理方面，更多呈现出非结构化的人才管理、教练辅导模式，各种参与团队、任务编队、品质小组、项目团队等，成为高绩效组织的显著特征。
3.改变企业边界：技术的变动导致了人力资本在要素贡献中的价值地位的变化，因此，人力资本重要性的增长削弱了非人力资本所有者赋予的控制权。从而导致了组织的纵向分解的力量，即组织中的人力资本议价能力的提升，组织中拥有核心能力的人才，越来越倾向于创业或者拥有组织的股权，这种纵向分解的结果，使得很多组织内部关系分化为市场关系。从而导致了组织的市场边界变得模糊。
网络技术的发展，使得不同企业间可共享信息，这进一步使得组织结构演进为网络组织。如沃尔玛的平台模式、丰田的汽车城、京东商城等，这些组织以自己的核心能力为中心，联合相关企业的能力，形成了满足客户需求的价值网络。这种网络能够实现供销系统的零库存，信息协同能力成为效率提升的重要来源。
在理解市场上产生的各种新的组织形态时，我们需要理解，组织的本质是通过组织社会资源，创造客户价值。而在企业开始组织社会资源时，它有两个组织成本，第一个是缔约成本，第二个是履约成本，或者说是经营风险。以滴滴出行为例，它是存在履约风险的，近期以来关于滴滴出行的司机违规的投诉及乘客安全风险都出现了增长。所以滴滴出行在实际的运营过程中，不可能没有边界地生长。当这种平台模式实现了平台与个体的互动之后，技术在其中扮演了分解传统产业的商业模式和利益分配模式的角色，最终导致的是政府、市场、厂商和消费者的权利重新分配，因此，有了网约车新政。网约车新政，你可以看成是垄断产业与新兴组织的均衡问题，也可以看成是劳动力地方保护（劳动力市场隔离）问题，也可以看成是消费者安全权益的保护。
所以，本质上，技术变动，使得组织打破了原来的静态的边界，而变成一个动态过程，即它的边界在不断形成的过程中，但它的边界一定是存在的。包括打破边界最成功的例子visa，它把银行的边界打通了，从缔约层面它是打通了，但在现实的组织层面，即在履约方面，它一定会有一个边界。从技术的角度看组织，现代组织形式与TCP/IP协议栈模型很类似：在物理层，每个组织总有一个内核价值的，构成了组织中坚力量，这类似于组织的物理规模。从网络层到应用层，组织的市场语言越通用，市场边界越大；在应用层，组织的市场功能越单一，组织的形式越具体。
所以，驱动组织变化的根本因素我认为还是技术的变化，短期内可能是竞争因素，即消费者的变化起了很大作用，但长期来看，技术带来根本的变革。
未来的组织什么样？
主题发言
彭剑锋：企业组织面临的三个根本变化
当前，无论是传统经济还是新经济体，在实践中都面临组织的问题。传统企业在面对互联网、面对新经济、面对消费者需求变化时，如何适应，如何应对这个不确定时代？美的、华为、海尔等代表性企业正在进行组织的创新与演进。那么，传统组织创新变革的方向是什么，传统组织与新型组织之间是一种什么样的演进关系，哪些在发生变化，哪些没有发生变化。包括组织形态、组织的治理模式、组织与人之间的关系以及组织的边界，在不确定时代下其实都面临全新的要求。
新兴企业，如滴滴打车，如腾讯、阿里，也在思考新商业模式条件下的组织问题，尤其是共享经济下的组织问题。如在一次会谈中，滴滴打车的程维就提出，他们现在面临的就是组织的创新问题。那些关于组织的基本假设，如基于严格的分工法则，组织的纵向与横向结构层序、职责与职权分配、管理幅度与宽度、指挥命令链条等传统组织理论与法则等在新型组织中可能根本就不成立。滴滴出行是共享经济的产物，它的模式是平台加小微、个体，车也不属于滴滴，人也不属于滴滴，员工直接就面向客户了，并不是传统的资源和责任配置方式。所以他们也感到困惑，在共享经济下，在新的商业模式下，组织到底应该是个什么样子？
这两种类型的企业都面临着，在新经济条件下，在新的商业模式下，组织到底应该是一种什么结构，是什么样的组织模式，组织和人的关系是什么关系这些比较急迫的问题。
对传统企业来说，是创新与重构，是变革和演进，是打破和改变原有的；但对新兴企业来说，它无所谓重构。它生来可能就如我们所说的，是扁平化的组织、平台化的组织，组织和人的关系就是平等的合伙制关系，或者是一种生态关系。但在这种组织之中，组织治理、组织机制到底应该是什么样？他们也在寻找理论依据。
去年以来，以乐视为代表的新兴企业提出生态型组织，有一些传统企业也在提生态战略、生态圈等。那么生态组织是不是未来的发展趋势，未来能够替代科层制组织的是不是生态组织，生态组织又是一种什么样的组织，有哪些特征？我先提出来这些需要我们讨论的问题。
为什么传统经济和新经济的企业都对组织提出了新的要求？我觉得主要还是基于以下这几个方面的变化。
客户变了！
驱动组织以客户为导向进行变革
第一是基于消费者的变化，就是客户变了！某种意义上是客户驱动组织的变革，客户是组织变革内在的驱动力和牵引力。企业从以产品为导向，整个组织模式基于怎么把产品生产出来转向客户导向，以客户为核心，基于客户价值、客户需求进行组织设计和组织变革，这是企业面临的最大变化。
客户变了！
一是客户的需求层次提高了。这跟供给侧改革也是密切相关的。中国的消费市场越来越从粗放式的转向高品质的市场，客户对产品的品质要求提高了，这就要求企业必须思考如何为客户提供高品质的产品和服务。企业要为消费者提供高品质产品，要提高技术创新在整个产品中的附加价值，就需要组织更具有创新的活力，让组织变成创新型组织。
二是消费者的需求变化快了、个性化了、多样化了，这就要求组织的经营重心要低，决策链条要短，业务流程要贴近客户，才能洞悉和感知客户变化，同时组织要变得更轻、更简单、更敏捷，才能够快速响应消费者的需求变化。
三是消费者参与意识强烈，主权意识崛起，再加上互联网时代信息的对称和沟通的便捷，使得消费者参与企业价值创造过程的意愿比以往任何一个时候都更加强烈。这对组织的边界提出了挑战。海尔和乐视就提出了组织无边界的概念，老板和员工，员工和客户，企业和客户之间是无边界的。小米等企业就打破了原来的封闭式产品研发生产边界，让粉丝参与企业产品的设计和市场推广。
四是消费者所要求的不再是单一的产品功能化、碎片化的价值，而是一体化的体验价值。企业组织为什么要走向组织生态化，为什么提出开放、融合、跨界这些理念？因为只有跨界，只有开放融合才能够整合内外部的资源和能量，为消费者提供一体化的体验价值。
这是从消费者这个驱动（组织变革）的要素来讲的，换句话说，客户价值导向的组织必须随消费者而动。以产品为导向的组织一定是随目标功能而动，随指挥命令系统自上而下而动。而客户价值导向的组织必须是自下而上而动，很简单，“听得见炮火”的人一定是在前线、在最基层，这就要求整个组织的权力结构往下沉。组织最重要的是责任和资源的分配，整个组织权责利体系、资源分配必须向“听得见炮火”的人倾斜，向消费者倾斜，才能真正去满足消费者的需求。
这是从整个组织的角度来说的，从组织治理的角度来看，我们说现在是消费者主权时代，消费者要有话语权，其实员工也要有话语权，也要有相应的自主权。消费者需求的变化、员工的变化都要求改变原来的金字塔结构，就是组织的“触角”要伸到终端，要触到消费者。而且，组织内部人与人之间，内部与外部之间都是互联互通的。这是在消费者这一端发生的变化对组织变革提出的要求。
技术变了！
生产组织方式发生根本性变化
互联网、工业智能化及共享经济等，改变了传统的生产组织方式，创新了客户价值，创新了商业模式。也就是说，在产业互联网时代和共享经济时代，企业的战略创新和商业模式创新催生了新的组织模式和组织形态。
同时，技术和新经济也为新型组织的产生提供了前提条件。如，互联网的本质就是一切皆可连接，互联互通，这就改变了传统组织的单一、垂直连接，组织不仅仅是串联了，而是串联和并联交织的网状形态；组织不再是纵向到底,横向到边的二维结构，而是纵横交错的三维与四维的立体连接与结构。所以互联网本身的特性对组织的要求就是从金字塔结构变为网状结构，只有网状结构才能连接一切。
当然互联网对组织要求提出很多，而改传统的串联为串联和并联交织，这是其中很典型的一个变化。由于互联网在理论上使得一切皆可连接，所以组织和人之间的沟通，组织内部上下级的沟通，消费者和消费者之间的沟通，都变得简单、直接了。这就使得过去科层组织的长链条被“拉扁”了，从直线职能制转变为扁平化、网状化这两个主要特征。
组织扁平化了，是由于互联网技术使得内部的沟通链条大大地被压缩，信息也变得对称和透明。传统组织的最大问题，即信息缺失导致决策失灵的问题就迎刃而解了。传统组织最大的问题就是消费端的信息反应不到总部决策层，决策层的战略思维也难以准确传递到终端。
工业智能化改变了传统的生产作业方式，催生了新的组织形态，这个对传统的组织影响是比较大的。像格力、美的这些传统企业的生产智能化以后，消费者直接对接智能工厂，传统组织管控模式就发生变化了。
还有就是共享经济，共享经济把碎片化的资源整合到一起，一体化地满足消费者的个性化需求，消费者可选择的权利非常多。比如Airbnb（公司全称Air bed and breakfast，2008年在美国硅谷创立）共享酒店，已经在全世界192个国家约33000个城市提供总计达80万个登记客房资源。比较而言，传统的希尔顿酒店集团在全球100多个国家和地区经营着超过4100家酒店，其客房总数仅约68万间。就客房规模而言，Airbnb 已是行业第一，但没有一家酒店是它自己的，它只是通过共享营建了一个生态。Airbnb这种组织是一个全新的形态。
滴滴出行的程维对我说，他们专门去华为考察过组织模式，他自己在保险公司、在跨国公司都有从业经历，他说滴滴出行现在最迫切需要解决的问题，就是组织的问题，要创新组织模式、组织的治理。
员工变了！
个体力量崛起，知识价值被放大
还有一个驱动组织变革的要素是人力资本。人力资本有两个变化，一个是个体力量的崛起。为什么现在一些企业都在提“去中心化”，人人都是“CEO”，反映了个体借助于互联网、借助于共享经济突显出了个体的价值。过去说组织大于个人，现在某种意义上个人的创新有时候大于组织。在腾讯、谷歌这样的企业里，很多创新并不是来自于核心部门核心人才，而来自于“边缘人物”。一个“边缘人物”的一个创意、一个点子借助于平台就有可能发展成为核心业务，创造20万个就业岗位，“一个天才可以引爆整个组织”。
通过互联网手段，把分散的、碎片化的个体力量聚合，就能产生巨大的组织能量。所以在个体崛起时代，没有小生意，小生意可以成就大生意，小小的个人通过互联网的链接，通过共享经济就可能形成巨大的组织资源与能量。
人力资本的另一个变化就是知识型员工成为企业价值创造的主导要素，成为主体,使得知识型员工获得更多的剩余价值索取权和参与经营决策的话语权。这对于传统组织的冲击更为明显，它不仅改变了资本与劳动的博弈关系，也在改变公司的治理结构。比如合伙制的兴起，使得组织的权责体系发生变化，治理体系发生变化了，决策机制发生变化了，组织和人的关系被重构。
以上，是我所理解的组织变革的驱动力。总而言之，我认为组织变革的驱动力来自于三个方面：一个是客户需求变化牵引组织变化；二是互联网、智能化、共享经济改变生产组织方式，催生新的组织方式；三是个体力量的崛起，知识性员工在改变组织的治理机制。
王祥伍：社会资源组织化，组织边界极大扩展
传统企业可能对组织变革的驱动力感受得更深刻一些，最直接的原因是市场环境变化了。刚才彭老师讲了消费端的四个变化，这些变化直接导致传统企业的组织架构从生产导向演变为客户导向。原来的组织架构是后端决定前端，高端决定基层，现在随着市场环境的变化，组织内的权力发生迁移：前端决定后端，基层影响高层。这是传统企业面临的一个最重要的外部环境变化。这种驱动力量对传统行业来讲也是最重要的驱动力量，大家现在普遍都感受到了。
互联网是组织变革另一个重要的驱动力。互联网彻底打破了传统的组织边界，让社会资源组织化。前年我们做苏宁的文化项目时，张近东谈到一个概念：企业资源社会化和社会资源组织化。苏宁的物流、仓储，包括其他的资源，原来可能是自己建设自己用，但现在没必要这样了，自己用成本太高，可以开放给别人，这叫企业资源社会化。那原来不是我的、我没有的，现在我也没有必要买，而是通过互联网的方式把这些组织起来，不求为我所有，但求为我所用，这是社会资源组织化。
互联网技术为资源的这种流动和组织提供了基础条件，而传统组织的边界在这种思维下就面临着被打破的问题。企业不但可以运营、经营你自有的资源，包括人力资源和物质资源，非你所有的人和物也可以运营，只要有思路，就可以突破现在的企业围墙，可以运营更多的边界。
共享经济在社会资源的组织化方面是运用最为显著的。无论是车辆，还是酒店，利用互联网的技术能够把这些外部的资源都组织起来。滴滴出行、Airbnb这些共享经济组织，它管理的边界已经不再是员工。组织不光是组织员工，还要组织客户，组织合作伙伴，实际上它的管理边界已经推到很远很宽， 管理的触角可以伸得很长了。在以前的商业环境里，企业最多管到经销商、供应商，管到这里已经很有挑战性了，因为本身它的产权不属于你，距离也很远。但现在因为有了互联网，组织的“触角”不仅可以伸到经销商、供应商那里，而且可以直接插到客户那里去。
互联网极大扩展了组织的边界，组织静态的边界和组织中动态的内容，实际上都已经与原来完全不一样了。所以滴滴出行困惑，因为它根本不是原来的组织概念，它是在组织社会资源。它的管理重心在外部而不是在内部。
单敏：新组织范式中的核心要素
我们谈未来的组织什么样，或者说从传统的组织变成什么样的组织，都是相对于以科层制为代表的传统组织形态来说的。两者的异同，比喻成写文章的话，科层组织像是写论文，格式都一样，相对固化了。而以平台组织为代表的新型组织有些像散文一样，形散神不散，这是散文的最高境界。这个“神”在新型组织中是什么？
第一，我认为是战略制高点。组织为什么会去变，我认为有一个因素就是组织掌握了战略制高点。一般人写不了散文，就是他很难把握“形散神不散”，而一个组织如果要从“论文”变成“散文”，一定是因为它把握住了战略制高点——有可能是技术，有可能是客户，总之它把握住了，能够对别人形成壁垒，不容易被别人模仿，这时组织的边界自然也能够相应地扩大。
如果没有占据战略制高点，比如你都不了解你的客户，怎么去挖掘你的客户价值？只有把握客户、深度挖掘客户价值才可能会使组织边界更深、更广；组织根据客户需求而变的时候，组织的网状结构才有可能延伸得更宽。
第二，组织的“神经中枢”系统。现在比较多谈有机、生态这个概念的，我们人体就是一个有机系统，由神经中枢来控制身体各个子系统的运行。如果说新型的组织是个生态系统的话，我觉得它一定要有“神经中枢”。
我看过很多所谓的生态型企业，它的形是散的，实际它的神也是散的。没有聚变就不可能有裂变，如果组织的技术、资源或业务都是条块分割，单点和单点之间并没有形成聚合、“化反”效应，这并不叫生态。比如乐视做汽车，对于汽车板块的定位，客户在哪里，提供什么产品，包括核心团队的培育，我认为乐视总部其实并不清晰。缺乏一个“神经中枢”一样的东西进行牵引、固化、指导，这是乐视生态中缺乏的，就是它的“神经中枢”究竟是什么。
一个有机的生态系统，肾、肝、胃各个功能应该有很好的感知能力、反馈能力及传递到神经中枢的能力，以及神经中枢做出决策再传递到各个器官的循环能力。神经中枢和五脏六腑能有机联系与良性循环，才称得上是一个生态系统。
第三，还是要有核心价值观。不管组织的边界怎么扩展，网状怎么形成，所有与之相链接的“节点”，大到另一个组织，小到一个“小微”个体，大家要理念一致态度一致，而不是各说各话，才能使这个生态系统有机运行。我们说新型组织可能不是原来那种威权体系，但仍然需要一个象征符号，可能是一个人，也可能是一个文化符号，总之，既要造神，又不能过度造神。没有“神”，组织不起来；过度造神，个体的自主性就会被弱化。
第四，让边缘力量发挥作用。这个是值得我们深度探讨的，为什么在互联网时代，边缘力量能在组织内发挥大作用？我认为可能有这么四个缘由：一是“边缘力量”提出一个想法后，由于它掌握的资源少，所以他未必需要调动整个大系统，也未必需要做出一个成熟的产品和服务，他的优势恰恰是能在相对小的系统内，用比较少的资源做出相对不成熟的产品和服务。二是，组织内的信息沟通机制一定是比较完备的，所以个体的探索也能被整个组织注意到。三是组织内有一个满足欲望的认可激励机制，就是认可、鼓励个体的价值创造。四是组织内有一个信任机制，个人与组织间的相互信任。对组织来说，容许犯错和适度竞争，对个人来说，相信不管过程中我得罪了多少人或者会怎么样，但只要最后我做好了，是能得到认可和奖励的。
孙波：组织与人的关系变化推进组织创新
组织变革的最突出的表现，我认为还是人与组织关系发生变化了。为什么发生变化，下一步怎么变化，未来又会是怎么样的？这是我去年以来一直在探索的问题。
在2017华夏基石的年会论坛上，我试着把我阶段性的发现和总结提出来了。我把人与组织关系发生变化的驱动力归结为两个根本因素。简单说，一个是技术的深入发展，比如人工智能的出现，另一个是人的需求层次普遍提高（请参见《洞察》杂志2017年第1期，总第42期——编者注）。我试图找到这个变化背后最根本的驱动因素，如果可以预测的话，再去预测下一步的组织形态的变化，这样可能会提供一点前瞻性的思考。
人与组织关系最根本的驱动要素，我的发现是，就外部因素来讲，我认为是技术。比如人工智能，当大部分劳动都可能被机器人或其他智能技术替代掉的话，组织中的人的角色一定会发生变化，组织与人的关系自然也会发生根本性的变化，这是可以预测到的。就内部因素来讲，当整个社会发展到人的需求层次普遍提高，即每个人不再需要以工作来满足基本生存需求时，靠什么把人和资源组织起来？又如何组织起来让每个人积极创造价值？这就成了一个根本性的问题，对这个问题的解决过程也将从根本上改变原来的组织和人的关系。
技术和需求的变化带来的组织变化，这都是可以预测的。但同时我们发现，当我们想预测未来的组织时，还有一些认知障碍，比如我们能不能把个别的组织状态作为常态，作为代表未来的形态？变革和发展总会呈现出一个分布曲线，有先进的，就有落后的，而我们所研究的应该是未来会成为主流的组织形态，而不是仅仅关注那些个别冒尖的探索，认为它们就是主流。
我发现两个特别有意思的情况，不同的偏好导向使得企业对未来的预测很不一样。比如偏技术这一类的互联网企业，它提出什么概念呢？它们称之为“平台经济体”，如阿里的人出来讲组织时，他们说“公司”这个概念一定会在组织里边消亡，未来的组织不是现在大家所看到的公司的形式，而是一个基于平台的经济体。而偏于关注人的企业，他们会以社会学为基础来预测未来，他们比较多的提出“生态”的概念，典型的比如乐视，而乐视的最基础的支撑是什么？是对客户需求的感知和把握，是关注人、基于人的思路。
组织变革的驱动因素，可能我们会列出很多来，但如果我们能找出最根本的、深层次的，所有企业都要面临的因素来，而不是少数企业现在所做的尝试和创新，对于未来的预测将会更准确一些。
讨 论
驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人
彭剑锋：刚才大家都发言了，我先做个小结。驱动组织变革的三个根本要素可不可以总结为：人、技术、环境。人，包括客户和员工的变化刚才已说了很多。技术方面，技术创新，比如人工智能，还有互联网、工业4.0，这都可以看成是技术驱动要素。环境，包括竞争环境、市场环境、社会环境；社会理念的变迁也影响市场竞争环境，比如现在比较少讲竞争，而是讲“竞合”，这就是社会理念的变化。因为过去太强调竞争而导致了对资源的掠夺，对环境的污染和破坏，而现在要强调人与环境之间的和谐，所以既要讲竞争，同时也要讲合作。这也是提出“生态组织”的一个背景。
关注技术的话，可能会更偏向于关注技术所带来的商业模式创新；关注社会和人这条主线的话，可能就会更关注社会价值观的变迁。过去的价值观是强调物质基础，只要提高物质生活水平就可以了，但现在人们的这个需求跟环境之间已经有矛盾了，不强调生态，不追求和谐发展的话，整个社会可能就崩盘了！所以“生态经济”概念的出现其实是社会价值观的变迁，要追求人和环境之间的和谐，那么社会价值曲线就要发生变化：人与环境之间，人与技术之间、技术与环境之间都要追求一种生态化的平衡及和谐。
王祥伍：技术本身也是环境的构成部分。而且分析“技术”的内涵时，你会发现共享经济和互联网其实不是一回事。互联网更多的是技术，但共享经济与环境的关系更紧密。因为工业革命以降，人类的制造能力、生产能力已经没有边界了，但是资源是有边界的，地球资源的存量和承载能力是有限的，如果不去共享，每个人都要有一辆车，那马路就被车占领了，产生的废气形成雾霾，每个人都逃不开。
彭剑锋：人的需求无边界，但资源有边界。
王祥伍：经济发展到一定程度，人类足够理性的时候就会开始反思，开始自我约束，这个时候更多会在意公共事务、共同的福祉，而不仅仅在意自己，从追求个人价值最大化、个人财富最大化到社会资源共享。所以可以说，共享经济是社会价值取向的变化。如果作为驱动组织变革的因素的话，它应该作为一条，讲“环境”这个概念则内涵太大了。
陆学彬：共享经济的后面还是商业，比如共享单车现在竞争得很激烈。有些问题，比如资源的共享，是要由社会组织来解决的。我们现在讨论商业组织的变革驱动因素。那我认为最根本的驱动因素还是技术，技术的进步与发展带来社会价值理念的变化。技术是第一驱动力。人的因素的话，我认为是认知差异和认知水平决定行为，认知水平的普遍提高改变商业模式。比如为什么有人能提出共享经济，而滴滴出行就做成功了，共享单车又是怎么产生的？决定因素还是认知差异，创业家、企业家的是认知水平比一般人高，所以他们能改变很多东西。我个人认为，企业家的创新精神可作为组织变革的一个驱动因素。
孙波：埃德蒙·菲尔普斯（2006年诺贝尔经济学奖得主、美国哥伦比亚大学教授）曾提出一个命题：一个社会发展最根本的驱动力是什么？他的研究认为，一个经济社会的发展最重要的衡量指标不是经济因素，而是活力指标。但是活力来自于哪里，有人说是来自于技术创新，但蒸汽机出现时，社会并没有迅速发展，以后也是，任何一个新技术出来，社会并没有迅速发展，并不是技术推动了社会的活力，那埃德蒙·菲尔普斯最后得出结论是什么呢？技术是催化剂，社会人文理念的变化是社会活力最重要的来源。
从商业组织的角度来讲，比较下美国和中国的商业活力，我们看到中国是风风火火，大众创新万众创业的景象，但其实停留在表面，创业者获得A轮、B轮融资似乎就有成就了，但对比下美国的硅谷文化，成就可能是来自周围的人给你巨大的自我认同感，美国商业中的“车库文化”最本质的因素是人文理念，是价值取向。从这个角度观察，埃德蒙·菲尔普斯预测未来50—100年里，美国社会的活力将远远超过中国活力。
陆学彬：对微观企业来说，驱动组织变革的因素肯定有孙总讲的这个方面，但“价值取向”在人这个因素里应该已经包括了吧？人的需求的变化本身就是价值取向变化。如果要用三个词的话，我觉得还是，人、技术、环境。“环境”一词很好，可大可小。
彭剑锋：第一个驱动因素可以归结为“市场环境”，市场环境的变化包括从产品导向到以客户导向的变化。“环境”一词的确太大了，缩小一点，我们研究的是企业组织，那么首先还是市场环境的变化驱动了组织变革。第二个是“技术”，包括互联网、智能化等新技术，及与之相关的新商业模式；第三个就是“人”，包括人的需求层次变化，社会的价值取向变化。
王祥伍：我补充一点。除了“工业智能化”这个大的背景，其实还有“人力资本化”和“组织知识化”这两个大的背景变化。过去基于分工的流水线，一个人只能干一件事情，而现这样的工作都可以用工业智能化的手段解决，重复性的工作不再需要人去做了。工业智能化导致组织中的人不用再去做一些重复性的工作，而可以去做一些更有意义的事情。同时人的知识化程度越高，对物质敏感性越低，需求层次越高，比如个人价值实现及对社会环境的期望更高，这时候他的参与意愿、分享意愿和创造意愿也会更高。就对组织的知识化程度要求更高——人不再是基于解决基本生存需求而组织在一起的，而可能是基于创造更高的价值（物质或精神的）而组织起来。所以，工业智能化的程度越高，对组织知识化的要求越高，这两个因素合力，会深层次地改变企业组织。
未来组织——以客户为中心的流程化组织?
未来的组织是创造需求，而不是“满足”需求
孙波：我们对第一个问题，即驱动组织变革的本质要素达成了基本共识后，可以再发散思维来想一下：所有的商业组织，它之所以组织起来还是为了满足需求，创造产品、提供服务，将来如果技术发展到一定程度，比如智能化能解决所有的制造性问题了，那么组织要解决什么问题？它怎么创造需求？而不是满足制造时代的需求。
王祥伍：也就是说，组织的核心能力不再限于生产制造层面，而是在设计方面，在满足消费者一体化需求这方面的能力。
单敏：这就是我说的“战略制高点”的问题。所有的模式，无论是商业模式还是组织模式，都可以复制，但是如果抓不住战略制高点的话，就形不成核心能力，更形不成生态。或者是技术的战略制高点，或者是对客户的把握，总之需要战略制高点，你才不会轻易被模仿，即便能被模仿也不能被超越，否则你凭什么做成生态？
彭剑锋：所以可以进一步讨论下，未来的组织究竟会是什么样？是网络性组织，还是生态型组织，用一个词概括出来是什么？
孙波：我个人认为，“生态组织”这个词很难被使用，因为理解上会有很大差异，比如现在大多还是用公司的概念去构成一个生态组织，在公司的大架构里去构建生态，这个是有问题的。我们要思考的是，“公司”会变成什么？替代“公司”这个概念的会是什么，比如技术型公司很明确地提出来，未来是“平台经济体”替代“公司”。
彭剑锋：对应“科层制”的是什么？现在有平台经济体、网络组织、生态组织、云组织各种提法。
单敏：我个人觉得，组织会不会越来越纯粹？就像彭老师说的，组织会越来越呈现出简单、自然、极致的状态，所以可不可以说，未来的组织是一种纯粹组织？
陆学彬：我觉得可以说是“纯粹性组织”，越纯粹的组织才有可能越有动力。
单敏：组织的变化首先基于市场竞争环境的变化而自然应运而生的变化，不是人为设计的，自然而然发生的组织变革才有生命力。
王祥伍：最好不要用比喻性的语言，比如“水一样的组织”“云一样的组织”这种，还是要把未来组织核心特点做一个相对清楚的描述。
回到组织的本质定义未来组织
王祥伍：我们还得回到原点，组织的本质是什么？组织的本质是人与人之间的分工与协同方式，这叫组织。以往企业内人与人的协同方式基于管理的权威，科层制就是典型的代表。基于权威来分工协同的组织，适合需求单一的经济。除了分工协同，还有一种协同方式，就是市场化的协同，也叫组织，我们一般称之为“自组织”。即基于市场自由交易，基于各自的利益进行选择，叫自组织。组织本来就有两种，一种是基于权威，另一种基于市场交易。
互联网打破了“自组织”和“权威组织”之间的边界，未来的组织是在这两者之间——既有威权管理，我有了核心能力就可以组织其他人；又有契约关系，雇佣合约和市场交易全都是合约，合作契约。未来的组织是介于这两者之间，不是完全基于威权，也不是完全自由的，是一种有管理的市场化组织。
单敏：我接着王总的说一点，未来组织可能更强调契约关系。包括心理契约、价值观契约。以华夏基石为例，我们这些合伙人之间没有签订任何合同，但我们是有契约的。这种契约是基于客户，基于市场，基于默契，基于价值观认同的。这种心理上的契约它可能更能黏合人，我们十几年来合作下来，也固化了。这种固化并不是来自于彭老师或谁的权威，它是自然形成的。
王祥伍：或者说是“有管理的自组织”，即这个组织里面一定还有权威存在，但它同时又有很大的自由选择权。
彭剑锋：刚才谈到，乐视最大的问题没有“中枢神经系统”统筹和调动资源，这边电视没有做好，又去做汽车，生态就很难形成。
单敏：所以我觉得，将来威权不是基于人的威权，而是基于文化和符号的威权，营利组织会越来越向非营利组织靠拢，就是简单、自然、极致、纯粹。
王祥伍：这方面德鲁克有所阐述，他很认同过去几十年的慈善组织，他认为有很多非企业性组织的管理是卓有成效的，而且未来企业的管理、知识化、人的管理应该向非企业性组织学习。
单敏：对啊，像台湾的慈济，马航出事后，能迅速派出几十个人做家属工作，效率非常高。
王祥伍：未来是否有两种组织：基于核心价值的自组织和基于核心能力的自组织。
以“客户价值”颠覆“科”
用“流程化”颠覆“层”
彭剑锋：未来组织不是科层制，用什么替代？现在大家提的比较多的是“网络化的生态组织”，我认为平台化只针对某一类企业，我要依附你这个平台，你才成为平台。反之，你就不是平台。
王祥伍：讲到企业组织就是横向的职能分工和纵向的指令传递。
陆学彬：把传统企业组织的痛点刻画出来，然后看看优秀的企业，如华为是怎么做的。
彭剑锋：对传统企业来说，打破科层制的是客户化的流程化组织，华为的组织变革就是如何从过去“头重脚轻”转向真正授权给一线，基于客户，打通流程。他们提出的“全员责任”就是流程上的每个节点都是责任人。
王祥伍：就是它不再讲所谓的层级、分工，更多讲客户价值。以客户为中心的流程化组织，并不需要严格的层级去解决。
孙波：客户化，好理解，但流程化的概念需要解释。比如工程类组织强调交互，它需要流程，但快速消费品行业不完全 是流程化。
陆学彬：流程化的背后我认为还是分工，就是怎么更有效率做这个事，所有任务的背后都是“角色”，输出是什么，配合点什么，流程化的内涵也无非是这些。
王祥伍：什么是“科层”？“科”就是职能分工，“层”是层级构成的纵向链条。而“科层制”的最大问题就是横向交流不畅，所谓“部门墙”。每个部门都认为自己很重要，都在强调自己的价值，就没有人去关心客户价值。而未来，以客户价值替代科层的“科”时，哪个科都不重要了，重要的是客户价值。
“层”的问题就是链条太长，权力在上面，导致前端的人指挥不动，基层的问题也很难真实地被传递上来。以前客户的需求相对单一的时候，前线服从指令就行了，总部的人能够知道前线需要什么。但当客户的需求变得复杂时，总部的人很难及时和清晰地了解前端的需求，前端的人也没有权力自己决策，就导致整个组织对客户和市场的响应迟缓，这也是很多大企业，如诺基亚错失转型机遇的原因。所以未来，组织变革就是以客户为中心颠覆“科”的职能分工障碍，以流程化颠覆“层”的指挥，以流程的权利替代原来的总部的指挥权，让流程来响应而不是权威中心来决策。
尚艳玲：那可否描述为，未来的组织是：以客户为中心的流程化组织，人围绕客户价值，依据流程赋予的权力进行自组织？
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激活个体：传统组织在发生四个变化
文|彭剑锋
从目前正在进行的组织变革实践探索中发现，组织的变化与优化均指向了对个体的激活。为什么要激活个体？是因为个体是组织创造价值的源泉，一个组织的竞争能力取决于对人的激活，对人的价值创造的激活。没有对人的激活，组织就谈不上有创新能力，也就满足不了消费者的需求，更不能为消费者创造独特的价值。这是时代变化下企业组织呈现出的一个鲜明特征，即组织与人之间的关系在进行革命性地重构。
归纳组织业已出现的各种变化，出现了四种比较清晰的趋势。
第一，去中介化：不断优化和精减中间环节
组织正变得越来越扁平，无论是百度提倡的未来所谓组织就是由价值观和兴趣组成的“圈子”，还是阿里所说的“公司”将消失，未来只有“平台”，抑或是传统企业所探索的项目制、事业部制、蜂窝式结构、矩阵式结构，等等，总的来说呈现一种“去中介化”。
一是企业和终端消费者之间越来越去中介化了，产品生产者和消费者直接产生连接。就外部交易来说，过去讲究产业链、生产链、销售渠道，而现在，通地互联网和智能生产，生产者和消费者可以直接沟通和连接，渠道正在成为过去式。
二是管理者和被管理者之间也没有那么多中间环节了。就内部管理来说，过去是层层传达指令，才能实现组织的目标和员工的目标一致，而现在组织越来越扁平化，中间管理层级大幅减少，领导者和员工之间的信息传递和沟通正变得直接和有效。
所以，去中介化就是要尽量优化中间环节，简化流程、简化层级，使组织更灵活、更敏捷，资源配置能力更强、更有效，提高对一线作业单位和人员的支撑和服务能力，以快速响应市场的变化和客户的真实需求。与此同时，为了提高团队和员工的自主经营能力，使他们主动去面对市场，主动承担责任，组织会变得更“微化”，化大部队集体作战为一个个“突击小分队”。
第二，去边界化：破界、跨界，边界日益模糊
《无边界组织》一书的作者认为，互联网时代，组织成功的四个核心要素：规模、角色清晰、专业化、控制，已经转变为：速度、灵活性、整合、创新。而为了适应新的成功要素，组织必须对垂直边界、横向边界、内外部边界和全球化（时空边界）进行重构。
比如今天我们常常很难定义某一个企业到底是个什么企业，因为它可能不再是一个农业企业，一个制造企业，它可能是一个跨界的产业生态群了。“去边界”的核心是融合，它表现为两方面：一方面，企业组织与外界的连接方式发生变化了，企业与企业之间，企业与社会各种组织体之间，通过商业模式、投资、业务、产品等各种方式发生连接与融合，相互自由进行能量的转换，出现“你中有我，我中有你”、共生共荣的产业生态，极大地减少了交易成本。另一方面，从组织内部来讲，“去边界”就是破除“部门墙、流程桶”，实现跨团队、跨职能的快速高效协同。要提高组织对市场的反应速度，要使得一切要素围绕市场、围绕客户高效协同就必须“破界”——只有打破边界才能实现无障碍沟通，只有打破边界才能进行知识共享，只有打破边界才能提高协同，只有打破边界才能提高组织对市场的反应速度。
第三，去戒律化：从规定动作到愿景牵引、自我驱动
这里所讲的戒律，主要是指规定动作，也可以说是约束规则。去戒律并不是说不要规则约束，而是说要破除过去因为基于分工的、基于指令产生的对人发挥主动性的束缚。基于高度分工、标准作业，管控为主、高度戒律化的组织模式，第一会形成对创新的抑制，在一个指令一个动作的环境中，个体没有可能进行创新；第二会形成对人的潜能的约束，第三个是对人性的压抑。
而现在企业要在不确性的市场环境中快速响应客户需求，创造客户价值，提供差异化的产品和服务，就不能都是标准动作、都是规定程序，而需要一些“乱拳打死老师傅”“不走寻常路”的非标准动作，从而增加开拓创新的成功概率。这就要求企业要围绕着如何提高人的自我驱动性来进行组织和运行。简单说就是要解放人性、解放人才、解放生产力，其背后的逻辑就是尊重个体、激活个性、开发人的潜能。
去戒律化不是说组织不要戒律规则了，而是指要发生几个转变：从过去组织给人规定动作，转变为现在只告诉员工目标或者愿景，让员工自己想办法去实现目标；从过去组织凌驾于个人之上，转变为组织为每个个体提供支撑与服务，既要实现组织目标，也要实现个体目标；从过去组织强制性地要求员工做什么，转变为激活人自动自发地工作，即从“要我干”到“我要干”。总之，人与组织之间是一种动态的相互适应的关系了，而不再是单一的被动适应的关系。
当然，组织还是要规定哪些事情不能干，明确组织行为的底线和边界，并且提出清晰的目标或愿景，至于如何做才能到达目标、实现愿景，则不再由组织来规定和指令，而是要由员工根据客户价值和目标来自主判断，如此才能提高整个组织对市场的反应能力。
第四，去威权化：重构责、权、利结构和资源配置
去威权化指组织内要打破“官本位”带来的权力至上、官僚主义等，改变过去前线完全听从后方指挥部、命令由上而下层层传达，致使上下级之间信息不对称、沟通成本巨大的问题，而是“让听得见炮火的人呼唤战争、做出决策”，由一线员工根据市场反馈和客户真实需求来“呼唤战争”、请求支援，与后方指挥部协调一致“发动战争”。
因此也可以说，“去威权化”是组织内部责、权、利结构和资源的重新配置。组织的运行机制不再是基于权力、基于威权来运行，而是基于客户价值、基于员工的自主性；资源的配置也就不再是由上级来调动和分配，而是基于创造客户价值的需求。过去谁权力大，谁拥有的资源越大，现在谁拥有客户，谁最贴近客户，谁调动资源的能力和权力就最大。
去威权化的根本目的在于尊重人性、激活个体, 提高人的价值创造活力，使“人人都是创客”“人人都可以是CEO”，人人都可能成为创新中心、价值创造中心与资源调配中心，让人从组织驱动走向自主驱动。
（本文由尚艳玲根据彭剑锋讲话整理编辑）
企业组织演变的根本动力在于技术
文|陆学彬
企业组织演变的根本动力在于技术，企业组织形式的变化需要适应技术的变化并驾驭技术的变化。
可以说，技术变化导致了市场产品的供求变化，供求状况改变消费者剩余，从而改变消费者的感知价值，最终体现为客户的需求层次的变化。从经济学的视角，员工也是消费者；而从管理学的视角，正是客户和消费者需求层次的变化，使得员工的需求层次发生变化。
我们可以简单回顾一下人类组织的演进历史。人类的每一次社会大分工，都是建立在人类认知和技术的进步基础之上，而进入工业革命阶段后，人类社会的生产方式以及组织形式的变化，更体现出跳跃性的特征——
18世纪的第一次工业革命，开创了以机器代替手工工具的时代，资本主义出现，这一时期，人类的组织形式变化，以工业形式的效率高于手工业作坊的效率，机器大生产方式出现。社会组织打破了传统的行会组织，工人也自发组织起来，巴黎公社更以一种极端革命的方式出现在人类历史上。此一阶段，人类社会组织生产的方式，是以资本单方面的驾驭、驱使工人从而获得超额利润为核心的生产方式。马克思的研究建立在这一社会组织的历史形态上，因此，这一阶段的资本与劳动之间，斗争多于合作，劳资关系从工业革命一开始，就成为组织的核心问题。
19世纪开始的第二次工业革命，以电气革命为核心，电器开始代替机器，交通、能源、电讯事业的发展，催生了托拉斯垄断组织，工党出现，跨国公司组织形态出现。国与国经济和政治的不平衡，人类社会出现了两次世界大战，人类社会组织生产方式，出现了计划经济制度和市场经济制度两种典型的社会经济体制。专门研究组织效率的管理学家也开始走上历史舞台，无论是泰勒还是梅奥，都在关注“效率和优化”问题。这一阶段，效率来自于大规模生产和降低运营成本，因此，科层制度是最有效率的。福特生产方式是这一组织形式的代表者，直线职能制促进了分工深化和单一品类的高效生产。 这一阶段，技术的快速进步，导致了分工的深化，企业外部环境变得不稳定，此时，事业部制度开始出现，适应了规模经济和范围经济的要求。
现在，新一轮技术革命，主要涉及信息技术、新能源技术、生物技术、空间技术和海洋技术等。其中，对于组织变革的核心技术因素，应该是以信息技术为核心的互联网技术革命，移动互联网、物联网及云计算技术等，本质是促进人类沟通交互的需求，这轮技术变革，呈现出知识型组织变革的特征：
1.分布式知识与创新，知识的获取越来越便利，知识不再为任何个体所占有，但属于相互影响的群体，什么样的组织形式能够更有成效地调用分布式的个体知识，这样的组织就越容易在竞争中胜出。这直接导致了企业组织关注其与员工的心理契约，而不仅仅只是形式上的合同契约。
2.改变内部组织：信息技术降低了信息的存储、传输和处理费用，在很大程度上取代了中间管理层，面向客户的流程性组织逐步在竞争中脱颖而出。虚拟团队、跨部门合作，也不再受空间距离的束缚，因此，虚拟组织、无边界组织等组织形式出现。
在知识密集型组织中，定价、权威、程序化和标准化的协调机制逐步让位于人与人之间的信任、沟通、团体、民主程序等机制。因此，组织内部在人力资源管理方面，更多呈现出非结构化的人才管理、教练辅导模式，各种参与团队、任务编队、品质小组、项目团队等，成为高绩效组织的显著特征。
3.改变企业边界：技术的变动导致了人力资本在要素贡献中的价值地位的变化，因此，人力资本重要性的增长削弱了非人力资本所有者赋予的控制权。从而导致了组织的纵向分解的力量，即组织中的人力资本议价能力的提升，组织中拥有核心能力的人才，越来越倾向于创业或者拥有组织的股权，这种纵向分解的结果，使得很多组织内部关系分化为市场关系。从而导致了组织的市场边界变得模糊。
网络技术的发展，使得不同企业间可共享信息，这进一步使得组织结构演进为网络组织。如沃尔玛的平台模式、丰田的汽车城、京东商城等，这些组织以自己的核心能力为中心，联合相关企业的能力，形成了满足客户需求的价值网络。这种网络能够实现供销系统的零库存，信息协同能力成为效率提升的重要来源。
在理解市场上产生的各种新的组织形态时，我们需要理解，组织的本质是通过组织社会资源，创造客户价值。而在企业开始组织社会资源时，它有两个组织成本，第一个是缔约成本，第二个是履约成本，或者说是经营风险。以滴滴出行为例，它是存在履约风险的，近期以来关于滴滴出行的司机违规的投诉及乘客安全风险都出现了增长。所以滴滴出行在实际的运营过程中，不可能没有边界地生长。当这种平台模式实现了平台与个体的互动之后，技术在其中扮演了分解传统产业的商业模式和利益分配模式的角色，最终导致的是政府、市场、厂商和消费者的权利重新分配，因此，有了网约车新政。网约车新政，你可以看成是垄断产业与新兴组织的均衡问题，也可以看成是劳动力地方保护（劳动力市场隔离）问题，也可以看成是消费者安全权益的保护。
所以，本质上，技术变动，使得组织打破了原来的静态的边界，而变成一个动态过程，即它的边界在不断形成的过程中，但它的边界一定是存在的。包括打破边界最成功的例子visa，它把银行的边界打通了，从缔约层面它是打通了，但在现实的组织层面，即在履约方面，它一定会有一个边界。从技术的角度看组织，现代组织形式与TCP/IP协议栈模型很类似：在物理层，每个组织总有一个内核价值的，构成了组织中坚力量，这类似于组织的物理规模。从网络层到应用层，组织的市场语言越通用，市场边界越大；在应用层，组织的市场功能越单一，组织的形式越具体。
所以，驱动组织变化的根本因素我认为还是技术的变化，短期内可能是竞争因素，即消费者的变化起了很大作用，但长期来看，技术带来根本的变革。
