咨询电话：13501208501（马老师）,400-007-9000
在传承命题下，家和业的不同内涵、不同挑战
发布时间：2020-10-20 10:33 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
在传承命题下，家和业的不同内涵、不同挑战
尚艳玲
华夏基石《洞察》杂志主编
今天论坛的议题是“家业传承”。在传承的命题下，我们用拆字的方法来看看家与业的不同内涵，以及所要面临的不同问题。
首先，一个家，要延续和传承下来的究竟是什么？在我们的文化传统中，讲究的是厚德传家，诗礼传家、耕读传家。明代理学家陆九渊说：“家之兴替，在于礼仪，不在于富贵贫贱。”古代的大家族都有家训、家风、家规，在家庭传承中，由家训、家风、家规组成的家族文化的传承是重要的一部分。家庭中的所谓“逆子”，是指逆了祖宗立下的规矩。《红楼梦》中，贾政痛打宝玉，就是气他不走仕途经济的家族老路，丧失传统，有辱家风。
而支撑家族文化传承的却是血脉延续。归根结底，人是最重要的，没有人，什么也谈不上。所以，血脉延续和家风传承，是传统文化中关于家庭传承的两大命题。
家族传承面临的课题可能是如何在时代更迭、家庭绵延下，把祖辈们创立的好传统、好家风以及家族财富，保存和传递给下一代。近一百多年来，作为传统文化的一部分，中国的家族文化也遭遇到时代割裂、文化断层的冲击和影响，遗留下来很多问题。在新的时代背景下又出现了一些新的问题。比如独生子女政策使有些家族企业甚至面临无人可传的窘境。而且，在当前这么一个变化快速、不确定的时代，家族文化传统如何与时俱进？怎么和时代大环境相适应？
业的内涵，我认为有产业和财富两个内容。业，小到一个手艺作坊，大到一个企业，都是业。产业和财富我个人认为略有不同，产业可能重在经营，财富则重在管理。
产业的传承提出了和家族传承完全不一样的命题，比如：家中饱读诗书之人不一定是经营之才怎么办？家庭成员中无人可用、无人可选时怎么办？如果家庭中人员众多，产业传承和财富分配怎样才能合理合法合乎情？当然在家族财富的管理和分配方面，西方的家族企业有很多成熟的做法，如设立家族信托基金这样的机构，把产业经营和财富分享分开来处理。
产业传承中还有很重要的一部分内容是企业文化的传承，这跟家族文化有交叉的部分，但同样也面临着如何传、传什么、很难传的问题。比如，家族产业创始人所秉承的价值观、成功的路径和方法，接班人都要接过来吗？事实上可能接不过来。有些无法传的东西怎么办？比如企业家精神，企业家独特的个人魅力和经营思维，这些怎么传？
尽管家和业的传承有着不同的内涵，要面对不同的挑战，但综观中外，能经受住时间考验的、最有生命力的企业却多是家族企业，这也是不争的事实。这又说明，两种逻辑是可以融合的。那在当今的时代和社会背景下，家和业、文化和财富，如何共生，如何传承和延续？这既是企业实现可持续发展的经营命题，又是家族伦理道德这种中国传统文化如何在今天焕发新光彩的社会命题。
这是我的一点粗浅认识，作个开场，提些问题，供老师们讨论。
主题发言
王自超
北京厚望斋教育首席讲师
今天论坛的主题是家与业的辩证关系，我认为从这里切入进行研讨非常有意义。我参加过很多关于家业传承的论坛，但大多数论坛更多的是注重探讨“业”的传承，探讨家族办公室、家庭信托基金等家族产业的传承手段或方法。他们似乎希望达到这样的一个目的：能有一种方法让家族产业能像一件物品一样，安全地传承和延续。所以在欧美产生了家族办公室这样一个行业，我本人也被香港家族办公室行业协会聘为智库专家。
但我本人更倾向于从教育入手，我从事民办教育多年，接触到非常多的“富二代”，在教育孩子的过程中，我发现，孩子们身上的问题更多来源于家庭。“十二五”期间，教育部通过调研，得出一个调研结果：“在一个人一生的成功因素中，家庭教育所起的作用占到51%的比重，社会教育占14%，学历教育只占35%。 ”
任何一个组织都需要统一思想和文化，以便于步调和目标一致。国家、民族、政党、宗教、学派的生存、发展和消亡，都与有意识地、求同存异地统一思想和文化有着重要关系。家族传承也不例外，古今中外名门望族的传承不仅仅是在传承血脉和生物基因，更重要的是在传承家族思想、家族精神和家族文化。家训就是名门望族统一家族思想和文化的家族教育大纲，家教就是落实家训使家族思想和文化得以统一的重要手段，家风就是家族思想和文化统一的结果。
历史证明，家训、家教和家风的有效传承，是家族传承的重要内因。家业的成长和发展，伴随着家族的成长和发展。创业的最初动因就是为了养家，随着企业的扩张，企业的文化建设和思想建设的重要性越来越突显。企业生命的长久与否与企业文化传承的长久与否有着必然的内在联系。家族企业的传承，更重要的是完成家族文化和企业文化的高度统一，有机结合，从而在传家的同时，完成家业传承。
家庭教育在于引发人从内在突破的生命力
回到家业传承中家和业的关系这个问题上，企业在管理过程中往往不太愿意让家族成员参与，认为把家族管理和企业管理混到一起，会出现很多麻烦。所以很多管理者想把家族和企业完全隔离开来。事实上，家族和企业是非常难以隔离的。我认为，在家业传承中，如果能从教育入手，让家庭教育跟上家庭财富增长的步伐，家庭中不出现“败家子”，让企业所有者本身的能力和品德得到提升，在家族传承中传承企业才是最为合理合情的方式。
事实上，中国人对家的传承，更注重道德传家。所谓的厚德载物，厚德，为了载物。晋商中的王家大院、乔家大院，都是传承了数百年的家业，他们就是成功地把家族传承和企业传承融合在一起的案例。
在家庭教育上，“厚望斋”有一套教育模式是：观察、洞察、体察。我们有一个教育思路是：打开思维、深化认识、解放思想、求是创新。
如何打开思维？一颗鸡蛋，从外面打破就会变成一个食物，从内在打破就能成为生命，就有可能生生不息。打开思维就是变灌输式的教育为内在引发性，启发孩子自己去觉醒。
打开思维是基础。在家族教育中要有意识地让孩子懂得人生使命、家族使命甚至民族使命和人类使命，儒家将其概括为修身、齐家、治国、平天下。当一个孩子真正能够从内而外突破，就像鸡蛋破壳变成小鸡一样，他就有了生命活力，有了基因传承。
深化认识是关键。在不断地强化家族文化的过程中，孩子的使命感会越来越清晰，思维水平和认识水平会不断提升，思想行为由被引导转向自觉。儒家将其概括为诚意和正心。
解放思想是方法。家族文化不是封闭的、狭隘的体系，而是开放的、包容的、与时偕行、有生命力的思想体系。家族文化在发展过程中应力求与其他家族文化、本民族文化和其他民族文化高度融合，以便取长补短、取其精华、弃其糟粕，完成自身的不断成长。儒家将其概括为致知。
求是创新是目的。家族教育的目的是让孩子将来能在具体的事务中发挥自己的才华，家业传承使孩子在事务中学会实“事”求“是”。“是”就是家族精神和旨归，这种精神和旨归必须用“事”来证实和落实。传承的任务完成后，发展就自然开始。创新一定要在传承的基础上完成，否则所谓的创新就会沦落为重新创业。儒家将其概括为格物。
通过格物、致知、诚意、正心，才能真正修身，才能齐家、治国、平天下。家、国、天下都是业，家的传承成功了，家业传承自然就成功了。
通过家庭教育使企业组织化
企业是由一群人组成的，这群人组成的方式有三种：
一种是团伙式的组成，没有组织架构，没有规章制度，没有领导。比如说夏天来了，我们四个人组成一个团伙，去贩水果，赚一笔钱一分就完事了。
如果我们要追求一个比较长久的利益，就需要有一个团队，团队就有了规章制度。
再进一步就是组织，组织是什么？组织是一个有机的系统，就像是一个人体，有自循环、自我保护和进化的内在机制。
一个企业只有成为一个组织，它才有可能有很强的生命力，成为一百年、两百年、三百年的企业。
家庭或者家族就是一个天然的组织，而且不是以利益来维持的组织。比如，当一个家庭有了灭顶之灾，必须有一个人***换得其他三个人活的时候，那我作为男人和一家之主，我肯定会主动站出来说，让我死，让我的家人活。当然，我妻子也可能站出来，教育得当的话，孩子们可能也会这样做。家庭这种天然的特殊组织，因为有其内在的血缘和情感凝集力，所以它是生命力的。而完全的利益组织，不管是团伙还是团队，甚至是企业，都可能出现树倒猢狲散的情况。这也是很多家族企业能够在竞争中走得更稳、延续的时间更长的原因。
在家族传承的过程中，家庭教育不是说说就算了的事情，家庭教育非常严肃，它需要有教学大纲，这个教学大纲就叫家训。家训往往刻在祠堂的墙壁上，或者是印在家谱上，更需要落实到每一个家庭成员身上，让每一个家庭成员的语默动止、视听言动都表现出某种风格来。古人说，“不是一家人不进一家门”。家训在所有家庭成员身上表现出来的风格，称之为家风。如何把家训落实成为家风，这个过程叫家教。
一个家族要有意识地把自己的家族变成一个道德与文化载体，变成一个组织，在这个家庭教育当中所涌现出来的非常优秀的人才，由他们来管理企业，就完成了家和业的有机的统一，让企业成为一个组织，让家庭成为一个组织。当这两个组织融合到一起的时候，家业传承会比单纯地利用金融工具、利用信托、利用职业经理人来管理企业会更合理，更有可持续性。
这个就是我们厚望斋把家庭教育和家业传承融合在一起的理念，我们强调要重视家业传承中教育的重要性，而不是从制度和工具入手来研究家业传承。
就家庭教育在家业传承中的重要性，或者说家族文化和家族财富的关系，我还强调说明一下。马克思·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》这本书，提到了一个现象，资本和道德没有关系，资本是唯利是图的，但是资本家却需要有底线。但这种理论只能在有新教伦理的企业家当中得到传承。在欧美一些传承了数百年的企业背后，都能找到新教伦理的源头。马克思·韦伯在这本书里还得出一个结论，他说，在儒教、伊斯兰教、佛教的文化状态下，企业好像不能够有太多的生命力，或者说这些文化体系、这些宗教在制约着资本主义的发展。当然，这本书写于1904年，而近100多年的历史证明，在儒学这个文化圈当中，我们也有自己一整套的资本发展模式。我们的家业传承和欧美的家业传承遵循的传统不一样。当然，信仰基督教、从小就生活在基督教家庭当中的企业家，和后来开始信基督教，或者生活在中国，在本土文化的熏陶下长大的企业家，两者对企业治理模式肯定有不一样的地方。所以我们认为在家业传承当中，要更注重传统文化对企业所有者的教育。这是我今天的一个核心观点。
通过教育培养未来的企业家人才
袁嘉阳
北京厚望斋教育创始人、校长
家业传承，宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井。家业传承的核心在于二代、三代人才的培养上，说白了就是要及早给予二代、三代优质的教育，培养具有“未来企业家核心素养”的接班人才。
根据这些年我们的教育实践，以及对古今中华几百年来长胜不衰家族的研究，拨开纷繁复杂的现象，直取其最本质的经验。我总结出两个关键：
关键一，教育要扎根于优秀传统文化，从价值观底层塑造蓬勃向上、正向的内在驱动力，由此在心性和习惯上固本；
关键二，现在迫切需要面对的是教育创新问题，要培养“过人的洞察力和杰出创造力”，由此在思维上升级和智慧上进阶，如此，方能培养未来的企业家人才。
因为，企业处在社会生产力、生产关系的最前沿，完全是开创性的工作。而普通的教育，往往都是对经验的总结，是知识的拓展和积累，是滞后性的。家业传承人才培养的教育，最迫切需要的就是教育创新。
现在很多企业家，送孩子去读欧洲、北美的名校。但这样能解决问题吗？举个例子，美国的教育现在也在反思，他们说，200年前我们的飞机、火车跟现在的飞机、火车很不一样了，但是200年前的课程和现在的课程有相似性，所以他们对教育也有非常不满意的地方。再举个例子，我们说以前是“抄袭”战略，比如PC互联网时代，我们把美国验证成功的模式搬到国内就能成功，我们很多的技术和生产也是如此。然而，进入移动互联网时代，在移动互联的应用方面，我们已经跑在美国的前面，抄无可抄了，迫切需要进行全新的开创。
但为什么有条件的家庭首选还是出国呢？这与国内目前的教育体制有关系。观察国内的教育方式方法，总的来说落后于实践需要，如强调知识的积累，却对产生知识的原理、机制讲得特别少。随着互联网的发展，现在的知识随处可见，随时可以查。如果只是记住知识、运用知识，未来的人工智能机器人一定会比人厉害。因此我大胆断言，人类的本质是人的创造力，这是机器所不具备的。
因此，咱们当前的教育，应该面向未来的需求培养今天的孩子，培养他们过人的洞察力和杰出的创造力。如何培养洞察力和创造力呢？我们厚望斋这些年在教育实践中回答了这个难题。
刚才王老师提到了厚望斋原创的“观察、洞察、体察”思维升级方法论体系，这“三察”实际上就是带领学习者的思维水平与能力能直奔创造性思维的最高峰，而搭建的系统台阶的具体训练方法。厚望斋创立17年来，我们从写作文切入，培养学生的观察力、洞察力和创造力。在培养孩子写作文的背后，其实是在培养这套思维升级、智慧进阶的方法论。思维上去了，脑子里、心里有了，外化出来，文章就有了，里面没有外面绝对不会有！
我们在实践当中取得了一些成果，比如在写作当中最体现思维水平，最体现创造力的就是写诗。去年央视的《中国诗词大会》的冠军就是我们培养的。去年我们培养的冠军不仅会背诗，而且会写诗。会写诗是灵感思维，灵感的获得就是这四个过程：打开思维、深化认识、解放思想、求是创新，这四个程度的思维层层进阶，就是通过“三察”训练达成，因此“三察”就是求道，就是创新的具体方法。我们倡导语文教育要从教知识、转化为教一个人如何得道。得道就是高人，就是干什么都很厉害，所谓“君子不器”。“不器”就是不是一个工具，干什么要能迅速抓住本质，洞悉关键，然后创造性地解决问题，都通，通就能达，通达的达人！
这些年来，我们通过写作教育，通过语文教育形成“三察”的方法论，正是层层递进，解决如何让孩子具备杰出创造力。方法论相当于一颗种子，“萌发”的是能力和素质，而国学教育解决的是思想观念，是人文底蕴储备，是心性和习惯养成，相当于土壤。如果把人比喻成一棵树，他的价值观、内在生命力的突破，需要土壤的物质基础。我们提倡在家业传承中，强调通过国学教育，塑造接班人具备精英思维模式，成为真正的精英人才。精英思维模式有两个核心，一个是品格，也就是道德载体，另一个是素质，也就是知识、能力与智慧的三位一体。
任何一个家庭或公司，只不过是一个载体，其背后都是一套思想体系在起活动，家风和企业文化是这套思想体系的表现。说得具体一点，就是一个企业发展与传承的真正本质，第一推动力，来自于企业领袖所秉承的价值观、思维方式、情感、意志、洞察力以及他解决问题的方法论和水平。这些“软实力”是起主要、根源性的、领导性的作用的，尤其是在知识经济社会中，价值观、认识水平和思维能力会进一步体现它的决定性作用。
最后，总结一下，家业传承的核心，首先要有传承人，其次是要及早对传承人做好教育，要培养他们具备未来的企业家的核心素养。培养核心素养的指导原则是：扎根传统，立足当下，面向未来。教育目标是：培养“得道”的人。具体方法是：人文积淀＋过人的洞察力与杰出的创造力。
决定传承成功的是共同的梦想和目标
冯树玉
华夏基石集团业务副总裁
家族企业在中国的企业中占比非常大。很多已经功成名就的第一代企业家，往往都是出生于20世纪四五十年代的人，他们面临一个非常重要的传承问题。将来这个问题会越来越突出，研究家族企业的传承，是恰逢其时。
我认为传承有两种：财富传承和事业传承，这样就把家和业统一起来了。在家族传承过程中，首先要考虑传承什么？如何传承？如何才能保证传承成功？对企业组织的延续来说，依赖于两种资产的延续：有形资产和无形资产。财富的传承是通过股权转移来实现的，这只需要老板或家族成员之间的一个内部决定，通过一个法律手续就能够完成。
相对于股权来讲，位子（权力）就不是那么好传。很多企业家是传了股份，但是位子不会轻易传给子女。为什么？首先对他自己来讲，身体健康的时候有控制欲，不会轻易放权；另外对子女也不放心，会考虑子女能不能胜任？能不能服众？面对激烈动荡的经营环境，是否具备做出正确决策的眼光和魄力等等，所以传位子的时候是慎之又慎。在当今中国社会现实下，子女普遍比较少，这其中还包括不愿意接班的或者没能力接班的，所以在企业传承方面就又有了到底是职业经理人接还是子女接的纠结。
位子、股份的传承，都是可以看得见、摸得着的，最难的是无形资产，即企业家精神和能力的传承，以及企业家权威、企业家经营管理经验、知识、技巧等等。为什么老一辈企业家有些不敢轻易把企业传给下一代？是因为这些无形资产对接班人而言是必须具备的，而老一辈企业家又不知道如何传递。
首先是企业家精神和能力，以及企业经营的隐性知识很难传承。一个企业能够成功，很大程度上取决于这个企业家的企业家精神，包括他捕捉商机的眼光和敢冒风险的能力、投资和经营面对不确定巨大风险的心理承受能力，以及制定战略和配置资源时候的魄力，这些能力不是谁都可以有的，这是一种天生特质，大多数人不具备这样的特质。即便是父子，这种企业家个人特质以及长期在企业经营中积累的经验、知识和诀窍等隐性知识也是很难传承的。
第二个难以传承的是企业家权威或领导力。第一代企业家是在市场上摸爬滚打出来的，在企业发展的过程中带着他的团队解决了许多棘手的经营和管理难题，因此，他在这个团队里形成了一种天然的权威。这种权威既包括因拥有企业的资本所有权自然形成的所有者权威，也包括职权控制权威和个人魅力权威。父辈企业家的个人魅力形成需要一个过程，但他的子女或者说他的接班人不可能经历，自然也很难拥有同样的权威。当接班人不具备相应的权威的时候，就要通过历练，让这个接班人在不同的领域树立自己的权威性。曹德旺的大儿子曹晖就是这样，他为什么不回来接父亲的班，而要去创业？就是要证明自己：我不靠老子也可以把企业做成，如果我再去接管家族企业时，大家才能服我、信我。这里就涉及第一代企业家怎么有效安排接班人培养计划，去培养和历练接班人，这也是对子女接任资格进行筛选的一个过程。
第三需要关注的是企业文化理念的传承与融合。我们经常讲“企业文化就是企业家文化，就是老板文化” ，这是因为成功的企业家往往把自己的做事原则和风格、经营理念、价值观等深深烙印在自己的企业组织中，形成了企业的文化要素，其中优秀的文化要素成为支撑企业发展的关键。现在有一个挑战：伴随着全球化的进程，中国相当一部分家族企业老板的子女往往从小就被送到国外学习，他们接受了很多新的管理思潮和理念，对父辈的观念和做法未必认同，这样就会造成原有的企业文化和新思想新理念的冲突。当然，企业文化本身就有传承优化的要求，当优秀的文化要素没有有效传承的时候企业就会出现问题。那么在家业传承过程中，怎么把优秀的文化保留下来，怎么应对新一代接班人带来的新旧文化冲击？也是值得研究的课题
第四，共同的愿景目标是家族企业成功代际传承的驱动力。2005年，商务印书馆翻译出版了《家业永续——家族企业如何成功完成代际传承》一书。该书的作者曾为全世界100多个家族企业提供过咨询服务，其核心观点就是：一切成功代际传承的驱动力就是家族对未来的梦想或愿景目标，但凡能够一代一代进行成功传承的家族企业都有着共同的梦想、共同的愿景目标，这种愿景目标不断激励家族企业中的一代又一代人。接班的过程是实现梦想过程的一个节点，一个里程碑，当每一个接班人能够将自己努力的方向与家族共同的梦想结合在一起的时候，企业就能得到好的传承和延续性。当后代的家族成员失去了家族的共同梦想，企业就失去了家族传承的力量。当然这本书讲的是欧美企业的案例，与中国企业所处的社会和文化背景有所不同。
企业家为什么创业？就是为了家族财富的积累，要通过创业来实现。这个“业”承载了这个家族共同的财富梦想和事业追求。 2003年我有一家客户企业是浙江正泰电器，创立于1984年，其创始人南存辉提出要专注于低压电器领域，做30后中国的施耐德、50年后中国的西门子以及100年后中国的GE。这种愿景目标和事业追求必然影响其对接班人的培养和选择，也只有拥有同样梦想和追求的接班人才有可能实现“业”的成功传承。
总之，一个企业在传承的时候，是事业的传承和财富的传承，是隐性知识和无形知识的传承。而决定传承成功的是无形资产，是企业文化的传承，是企业家精神的传承。到底如何将优秀的企业文化传承下去，如何将企业家精神和能力在下一代的接班人身上体现出来，是保证一个企业能否永续经营的非常重要的因素。
找到家与业交叉融合的关键节点
苗兆光
华夏基石集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理
我们这些做管理咨询的人，总是喜欢从现实问题入手，这几年，一大批民营企业到了交接班的坎儿上，在传承、交班方面的问题日益急迫和突显，能否解决好传承问题，关系到企业能否可持续成长。从去年开始，彭老师交给我这个课题，希望我们能够在家族企业的成长问题上做个专题研究。去年一整年，我和我的团队在这方面下了一些功夫，首先对现有的有关家族企业研究成果，以及世界上最有声名的几大家族企业的案例进行了梳理和分析。对国内的民营企业，我们也过滤了一遍，从目前的情况来看，就我们所接触到的民营企业来看，绝大多数都具有家族企业的性质。
我们把家族企业分为三种情况：
第一类是夫妻档。夫妻俩合起来占公司50%以上的股权，但仅仅是夫妻两个人在企业里，家族其他的人，包括子女都不在企业内。当然这一类的企业，往往是老板还年富力强，还没有到考虑传承、交接问题的时候。
第二类父子档。父辈带着子辈一起干，一起控股的企业。一般是第一代打下了天下，第二代包括第三代的孙子辈，都有股份，都在深度地介入业务。
第三类是泛家族企业，包括兄弟姐妹、同学朋友一起创业和经营的企业。
这三类企业，国外也有过相关研究，从命运共同体的角度来看，夫妻档的命运共同体最明显，父子俩就差一点，兄弟姐妹或朋友就更差一些。从利他行为来看，从第一类到第三类，依次衰减。
把家族企业做了这样的区分后，我们决定从剖析家族和企业的关系入手进行观察和研究。家族企业的特殊性在于，企业的成长和家族的延续，遵循的是两种不同的逻辑：
企业的延续和发展遵循的是竞争和对抗的逻辑。必须要满足外部竞争的需要，是由外要求内的。企业发展需要经过一个从单一业务往多业务，从小规模往大规模走的过程，要求企业的成员必须遵守由发展和竞争衍生的规则，满足企业发展和竞争所必须的要求。而家族延续遵循的：一是自然繁衍的逻辑，二是内部的和谐与安宁，最后才是家族更大更强盛的追求，家族的发展更多是由内向外的。当这两种逻辑发生交叉时，问题就出现了，比如企业要实行领导人交接时。
如果家庭发展与企业的发展完全是两个轨道，家庭的归家庭，企业的归企业，那就不是我们研究的对象。但在现实层面，绝大多数是分离不开的，一定会发生交叉的。所以我们要研究的是：从企业的角度怎么要求家族，从家族的角度怎么要求企业。即，有产业的家族，其家族怎么治理，企业怎么治理，人员怎么互动。不管是设立家族大纲，还是，还是理顺企业的治理结构，都是围绕这个命题做的。
企业成长过程中家与业的互动
中国的家族企业在成长发展过程中是如何与家族成员互动的呢？我们也做了一下梳理，大致分为这么几个阶段：
第一个阶段是“家企不分”。早期创业时，老板要整合外部人员是很困难的，找不到人跟他干，而家里人是最忠诚的，又不计较工资，又有信誉，也好管理，所以早期创建的民营企业基本都经历过全家老小齐上阵这个过程。
第二阶段是“创始人自觉”。创始人自觉，是指创始人在经营企业过程中发现家庭和企业，这两个逻辑、两种规则混在一起不行，就是情与法很难分开，家族的人开始干扰我经营企业了，于是就开始清理家族成员。名义上是家族企业社会化，企业治理现代化，就开始清理三亲六戚了，开始大规模用职业经理人。但是，往往在这一阶段发现，其实要建立一支职业化的团队非常困难，而且职业经理人来了以后也感觉不对，双方很难融合，于是家族成员又开始回归，企业也进入了治理阶段。
第三阶段是“治理阶段”。企业开始进行正式治理的阶段，举贤不避亲，但是家族成员在企业，就要遵照企业的规矩。同时，在企业的一些重要环节上，比如财务、供应链等一般仍然是仰仗家族里的人。
第四个阶段是“繁衍分化”。业务做到一定程度，必然要从单一业务到多种业务，而家族大了以后也必然面临分家。比如浙江有家民营企业，孙子辈也都在企业里担任重要职务 ，这时候就开始面临家族财富治理的问题了。用什么机制保障家族里即便是出了“败家子”也有翻牌的机会？这个时候，家族治理与企业治理开始互动：家族怎么产生领导人，企业怎么产生领导人，双方如何互动？这些命题就都迫切地提了出来。
过去，我们致力于研究企业成长的规律性问题，前年，我和施炜老师提出了企业成长模型，把企业的成长分为创业期、机会成长期、系统成长期、分蘖成长期及重构成长期五个大的阶段，并对企业在每个阶段的经营与管理主题做了提炼。对于家族企业来说，是在一般企业成长的基础上增加了家族成长的变量。每个家族都有自己的特殊情况，但大致都会经历几个阶段：一代创业阶段、父子共治阶段、兄弟共治阶段、堂兄弟治理阶段、复杂治理阶段。家族的成长与企业的成长并不同步，家族与企业治理必须评估家族成长与企业成长的交叉点在哪里，关键节点在哪里，结合家族与企业的核心命题来找到解决方案，这个问题，我们在下一期再讨论。
创新传承思维突破企业交接班困境
王祥伍
华夏基石集团业务副总裁
对家业传承中家与业的关系，家族企业如何实现可持续发展，我的关注点可能更具体一些，我更加关注民营企业如何寻找到合适的接班人的问题，这是很多家族企业当前面临的迫切问题。
我理了理这十几年来做过的咨询案例，大部分民营企业基本都可以归为家族企业或者说准家族企业，这其中有夫妻档的，比如广东的某照明企业，浙江的某饰品集团；兄弟档的，比如山东的某声学元器件企业，上海的某物流企业；父子档的，比如浙江的某厨房电器集团，某化工企业集团；泛家族档的，比如甘肃某医药企业集团，浙江某化妆品集团；还有一些是同学档的，比如浙江的某医药集团，上海的某综合集团。这说明一个现实，家族企业是中国民营企业中最普遍的存在，而且很多运行得都还不错。
对这些企业来说，接班人的问题既现实又迫切，直接关系着企业的生存和可持续成长。去年，福建的一个企业家就跟我提出来，能否筹建一个家族企业二代传承研究中心，专门研究如何培养接班人的问题。这位企业家现在已经将近七十，却仍然战斗在一线，每天的工作量比年轻人还要大，这样的日子不可能持续太久，接班人问题迫在眉睫。
其实不仅仅是这一个企业接班问题迫切，大部分有一定规模的家族企业普遍面临这个问题，这些企业大都成立于20世纪80年代、90年代，至少也有二十年的历史，有的已经超过三十年，第一代创始企业家大都已经年过花甲，按我国国家机关和企业的退休规定，都已经过了或者临近退休年龄。但是，这些企业的接班人问题，大都还没有得到很好的解决，而且大部分企业都没有系统的解决方案。
在我所知道的二代接班的案例中，也是以不成功的居多，成功的偏少。山西海鑫集团的二代接班失败的案例是一个典型。我所见过的另外两家企业，老板都是让儿子接班，这两个接班人都是很小的时候就出国留学，学成回国以后就直接从高位切入，一个做企业的营销副总，一个做总经理助理，过了两三年，企业就全盘交给二代。由于接班人年轻，又是在国外受的教育，跟老一辈的做法完全不一样，他们接手后，都按着自己对企业的理解和自己所接受的海外教育搞了比较大的变革。比如把企业总部从泉州迁到上海，引进新的职业经理人，等等，结果都是业绩很快下滑，接班人信心动摇，能力和权威性受到质疑。还有一家企业是兄弟交接，做哥哥的把位子传给了弟弟。但可能一方面是新领导人思路不同，另一方面也受行业整体情况影响，这家企业在交接后，主要业务的业绩也一直都在下滑。
这是在企业交接中，接班人缺乏历练、交接比较仓促，导致交接不太成功的例子。以上仅是其中的几个案例，从整体上讲，可以说中国大部分民营企业在领导人交接班问题上都还没有一个系统的解决方案，也没有解决好。
解决好的是极个别的，我所见到的，只有两家企业算是较为顺利地跨过了两代人传承的坎儿，就是在家业传承方面做得比较好的。但这两家企业都有一个共同点，就是第二代是在新的领域把企业做大做强的，而不是把上一代创立的业务直接接过来发扬光大。
这其中，一个是方太集团，创始人茅理翔是做点火枪起家的，而他儿子茅忠群是做抽油烟机，把方太进一步做大做强的。茅忠群从学校毕业后并没有直接接手父亲原来经营的点火枪业务，而是和一帮同学在方太集团平台上把抽油烟机业务做了起来。在他创业时，他父亲给了他足够的资金支持和业务支持，而茅忠群又足够专业专注，他在方太集团内部的创业成功，实际上为方太拉起了一条新的增长曲线，现在的方太早已是茅忠群的方太，而不是茅理翔的方太了。
另一家企业是浙江的传化集团。第二代接班时解决方式跟方太相似。徐传化是做洗衣液起家的，当然他刚开始创业时，徐冠巨就在参与。基本上是父子俩加其他家庭成员一起创业的，后来徐冠巨开始钻研工业洗涤剂的研发，发明了可以在纺织印染行业广泛应用的洗涤灵，也就是说在新的事业领域为传化拉起了一条增长曲线。
这两家传承比较成功的企业都有一个共同的特点，即二代企业家虽然是传承人，但也都经历过自身创业的经历，都有从无到有把一块业务做起来的经历。虽然是在老企业家的庇护下完成的，但正是这种从无到有的创业经历，使这些二代传承人在接班之前完成了从普通人到企业家的完整历练，在他们接过家族企业的重担之前，基本上已经成为了企业家。
和方太、传化相比，很多家族企业在二代传承的过程中没有让二代传承人经受足够的创业历练，没有足够的从基层业务打拼上来的经历，而是一开始就从高层切入。这种传承实际上只是在形式上完成了权力的交接，而在能力上和精神上并没有完成传承，没有企业家能力和精神的传承，是无法运用好企业家的权力的。
还有另一种类型的传承，即不把企业交给自己的亲属，而是交给职业经理人，典型企业如美的。美的在交接班时没有在家族里面寻找，而是在职业经理人里面去培养和选拔接班人。这种方式，选择余地可能会更大一些，因为职业经理人队伍里有企业家特征的比较多。但这种方式面临另外一个挑战，就是第一代企业家的心胸和格局问题，就是能不能放心、甘心，义无反顾，交接双方是不是志同道合。这个非常考验第一代企业家胸怀、格局，而且也牵涉到如何处理家庭成员的不同意见等问题。
从前面的例子得出一个启示：接班人一定得是被实践证明了的企业家（其实美的的方洪波本身也是美的空调事业的主要创始人之一，也是在全面接班之前就被证明了的企业家）！因为企业家在短期内是培养不出来的，通过去国外留学等方式高位切入，直接空降，在短期内是很难铸造传奇的。
而且要接受一个事实：接班人掌管的企业一定不再是上一代人所掌管的企业了。任正非的接班人所创造的未来华为，一定不是任正非时代的华为，肯定是这样的。所以我认为，所谓传承，并不是说死守着上一代人的东西不变，肯定要适应新的时代、新的环境，随着时代的变化而变化。是传承、交接，更是创新、开拓。在这样一种思路下，家族企业再去思考怎么培养二代企业家，这是一个非常具体的命题。
超越财富权力思考家业延续
孙健敏
中国人民大学劳动人事学院教授，博导
家与业：
不同的传承形式和传承本质
我们讨论问题首先要统一概念。有些词汇好像说起来大家都知道，实际上理解的并不完全一致，导致最终很多争论没有意义。所以，我还是先从概念说起：家和业是两个东西。第一，大家把“业”默认为企业有些局限。我的理解要再宽泛一点，“业”不仅仅是企业。中国古代没有企业这个概念，我们有票号、有盐商，但没有企业这个说法，其实就是生意。不是所有人都有生意，但是所有人都要成家立业，这个业就是一份营生，一个养家糊口的手艺，或者说一份事业，这才是业的本质。到目前为止，中国人创业的起因，大多是为了养家糊口或者发财致富，我们自己叫生产自救。但很多人做着做着，就有了更高远的目标，不仅仅是追求赚点钱了。所谓的“衣食足而知荣辱”。从这个角度来讲，中国企业的传承如果不成功，不仅仅是企业没有传承好的问题，而是中国人从古到今的手艺没有传承好的问题。
第二，成家立业，一般我们把家放在前面。首先是家的延续。家是有血脉关系的人群，家的延续就是血脉的延续。没有血脉的延续，谈什么传承？
第三，传承的本质是什么？如果理解成企业的传承，这个企业交给我的儿子是不是就传承了？也就是子承父业。恐怕不见得。企业家精神和企业文化的传承与企业所有权、管理权的传承是有本质差别的。山东一个老板曾经对我说，什么叫企业文化？就是张家的女儿一出来，大家一看就是大家闺秀，李家的女儿一看就是小家碧玉。这就是文化的体现。
文化是某个群体独特的共同印迹，是伴随着一个群体或一个组织的成长而自然形成的东西。具体体现在两个方面，一个是共有的价值观，也就是是非对错好坏的标准，什么能做、什么不能做以及如何做的一套标准。另一个是约定俗成、心照不宣的一套行为准则。比如说我是一个“富二代”，即便我不继承父辈的企业或事业，我的身上也会带着孙家的门风，可能一辈子都摆脱不了。这就是所谓的家风，也就是文化的作用。所以，传承，一种是形式上的传承，一种是本质的传承。
家的传承，本质上就是传宗接代。“不孝有三，无后为大”，因为有血脉的传宗接代，所以才有所谓的家训、家教、家风，没有人，传什么呢？
业的传承，应该把企业的传承和手艺的传承分开来。我的体会是，企业最核心的本质在于它是一个组织。但是在中国文化传统里，可以说是没有组织概念的。中国有家庭、有军队、有国家、有家，就是没有组织。尽管家在某种意义上是一个组织，但是这个组织跟企业这个组织有本质的差异，这两个组织存在的价值不一样，存在的目的不同： 企业要赢利，家庭要和睦、要延续；家庭没有钱也可以延续，企业赚不到钱就要散伙。
当年我们在华为提出的一个概念今天仍然有意义，甚至应该发扬光大，就是企业不能做成个体户的集中营。什么叫个体户的集中营，就是在没有规则的前提下，八仙过海，各显其能，形式上是在一起的，其实是没有根基的，树倒猢狲散。当年华为提出要把利益共同体转变为命运共同体，在一定程度上隐含了把个体户的集中营转换成具有统一行动意志的组织的意思。如果有组织，就需要有领导人，只要有领导人，就要考虑接班人的问题，而不仅是家业的传承和延续问题。企业领导人的新旧接替，某种意义上并不能说是一种传承，而是一种延续和发展。如果任正非离开了，华为一定不再是任正非时代的华为，这个问题都不用讨论的。当然，相对来说，华为的可持续性基础要比其他公司好一些，交接班后可持续性发展是没问题的，也许还会发扬光大，但无论如何，任正非离开后的华为一定不是任正非时代的华为。
西方企业也如此，即便是家族成员接班，比如小福特接替了老福特，福特的很多地方已经被改造了，福特也不是老福特时代的福特。包括像美国杜邦这样的家族企业，后来慢慢地也开始公众化了。所以关于企业传承的问题，不仅仅简单的是一个家族财产的传承的问题，它还涉及整个社会的大环境，包括社会文化传统、人们的是非观念、国家的法律法规等。
超越财富、超越权力考虑企业的接续
刚才也有人谈到，企业是家族成员为了谋生而创下的产业，作为家族财富往下传承是合理的。家族财富的传承与企业的传承具有千丝万缕的联系，但属性不同。财富的传承靠自己人接班，企业的传承可以由“外来人”实现，也就是职业经理人。那接下来我们再来分析一下为什么要创业。
我认为创业无非是两方面：一个是个体的生命价值追求，另一个是创业的原始动机，也就是人们现在常说的初心。就中国的企业而言，根据我的了解，大多数创业的人刚开始基本是为了发财致富，在“自家人”的圈子里折腾，于是就有了家族企业、夫妻店、父子店等。待做到一定的程度，它就要往家外面走了，企业的规模扩大了，外延扩大了，才有了更宏伟的理想和追求，为了产业报国，打造百年基业。“打江山”的时候不会想到百年老店，那时候的目的很简单，就是“大碗喝酒、大块儿吃肉”。上了梁山以后才会想到替天行道，但也是少数人的理想，大多数人的追求仍然是“大块吃肉”。虽然这个逻辑不是所有人都能超越，但是需要我们思考的是：企业为什么要传承，企业传承了之后怎么样，做大了做强了又怎么样？我个人觉得，中国人文化心理中有一个根深蒂固的观念：所有的努力都是为了光宗耀祖、衣锦还乡、落叶归根。这个观念要是不能破除和超越，关于传承的纠结和困惑就是个“死结”。
中国人从根本上是内敛的，是家庭主义至上。王家大院、乔家大院是把自己的家族发扬光大了，但并没有带着全村人一起致富，也就是少有公益和社会事业。今天为什么中国这么多富豪，但是慈善还很不发达？而欧洲人相对来说富豪很少，但是慈善相对来说却非常的发达。这就是症结。
家庭中的第一代人为什么要做企业？如果只是把做企业理解成赚钱的话，那第二代、第三代就不需要继承产业了，因为家里已经有足够的钱了，五代都花不完。所以实际上，家业传承，传承的不是财富，传承的是一份事业、一种梦想，一种文化。子承父业是骄傲——我就是要把这份家业传下去，哪怕赔了也要赔得理直气壮，要死也是站着死。这才是光宗耀祖，这才是传承，尽管他可能没有发财，但只要能把事儿干成、把这种价值延续下来就是成功的传承。
所以，还在位子上的老板要有这个认识，要超越财富考虑企业的接续和传承问题。超越财富还不够，同时还要超越权力。中国企业做不大的一个重要原因是分不了权，一分就乱，一乱就统；一统就死，一死再放，形成了恶性循环。我的建议是中国的企业必须要开明地集权，民主集中制的优越性短期内是无法替代的。任正非放权非常彻底，财权、事权什么的都不管，但是在价值观上却坚持绝对的统一。
建议：
企业交接要努力做到“三心二意”
最后，如果要给企业的接续问题开个处方，或者说找一套解决方案的话，我概括为：当权者要努力做到“三心二意”。
“三心”，第一个是“放心”。不管是儿子接班，还是职业经理人接班，传“内人”还是传外人，传贤或传子，都涉及这个问题，即放权的人能不能真正地放心。不放心的话，传给子女也没法放心。第二个是“甘心”。得心甘情愿地让贤，全盘交接，而不是垂帘听政。第三个是“同心”。交接班，不能单方面要求交班的人，还涉及接班的人，双方是不是能同心。这个同心指的是价值观的认同。做事情的方式方法，业务思路上不太一样没关系，但是核心的价值观还是要一样的。放心、甘心、同心，这是“三心”。
所谓的“二意”，一个是情投意合。在中国，做事情光靠理性是不够的，西方是强调理性的，但现在也在研究有限理性的问题。人在很多情况下还是非理性的，感性的东西更多一些，我们叫作性情中人，这有积极的一面，也有消极的一面。
企业交接，光靠理性分析是不够的，有时候就是需要有情投意合的人——分析是分析不出来的，但反正就觉得我们是一路人，相见恨晚，比儿子还亲，比老婆还靠谱。直觉，是有道理的，虽然在这里我们一时还解释不清楚“情投意合”的内在逻辑，但选拔接班人一定不是一个完全理性的过程。
第二个是“义无反顾”。无论传给子女还是“空降兵”，要给他更多的时间去展示他的才能，三五年可能都不够。所以放权的人要有耐心，一旦充分论证了，感觉找到了，决定放权了，就要彻底放手，坚持走下去，成败就在于他了，你的历史使命已经完成了。当然不排除“扶上马再送一程”。
一个企业家能不能称得上伟大，我认为取决于这两点，就是最后把企业交给谁，交完了之后能不能彻底放手。
直面难题，创新思维以文化和制度化解家业矛盾
彭剑锋
华夏基石集团董事长
家族企业命题不容回避
华夏基石作为根植于本土的研究性咨询公司，我们一向直面中国企业成长中最紧迫、最具挑战性的问题，积极观察研究，和企业一起实践探索，寻找解决方案。家族企业的交接与传承问题正是其中之一。我们去年在内部开过一次专门的关于家族企业治理与传承的研讨会，当时我就提出来，中国企业要打破陈旧观念，不要再认为家族企业是落后的治理模式，并将家族企业和现代公司治理相对立。过去有一段时间，在提倡民营企业要向现代企业治理过渡时，很多人理解错了，以为做现代企业就要回避企业由家族成员创办这个事实，极力避免“家庭”在企业中出现。这种想法其实是矫枉过正，也不实事求是。
今天我们再次提出来，呼吁民营企业要大大方方地面对家族企业传承这个命题，旗帜鲜明地打出家族企业的旗帜，完全不需要藏着掖着。而且华夏基石已经在和企业一起探索制订中国家族企业的《家族企业宪章》或《家族企业基本法》，希望它能像《华为基本法》那样，成为引领绝大多数家族企业成长的一个纲领性文件。
为什么说要旗帜鲜明地提家族企业，要加快探索中国家族企业治理与传承之道的步伐，因为当前我们面临着几个不争的事实。
一是中国的新三板、创业板上市公司，中国众多的中小企业，绝大多数是家族企业。中国除了基于血缘的家族企业，还有基于情感的泛家族企业，如战友、同事、同学、师生一起创立的企业，这种我们称之为泛家族企业。在中国，这种基于情感、基于圈子，而不是基于血缘的泛家族企业比西方国家要多得多。这与中国文化中重视同乡、同党的传统有关。这两类企业加起来，约占到中国民营企业的80%— 90%。这是不争的事实，民营企业是中国经济活力之所在，必须要研究，必须要正视。
二是从全球范围来看，家族企业的寿命更长，成为百年老店的更多。中国的王家大院、乔家大院都有着几百年的历史。在西方，尤其是欧洲国家，家族企业成为百年老店的数不胜数。我理解，家族企业之所以能建成长青基业，是因为家族企业的成员大多数情况下是真正为家族荣誉而战，为家族文化而活，相比于职业经理人，家族成员更注重企业的长期发展，追求长期利益。这就是家族成员治理家族企业的优势，我们不能闭着眼抹杀掉。
三是据美国有关学者研究，由家族控制的上市公司，回报率高于非家族控制的上市公司。在产权非常分散的前提下，在企业的重大战略选择或危机面前，家族成员在关键时刻的凝聚力很强，家族企业的传承更具有合法性。两相比较，如果企业全是职业经理人，一旦碰到企业生死存亡的大问题，组织的凝聚力及传承就缺乏合法性，一场博弈之后，一定是谁权力最大谁就胜出，最终沦为了一场个人权利的博弈，很难完全基于企业的长远发展考虑。
君主立宪制度为什么有生命力？因为有“君主”的精神力量在，这个“企业”就散不了。就像英国、日本，女王、天皇平时跟不存在一样，国家该怎么治理就怎么治理，但关键时候，“君主”的号召力、凝集力就显示出来了。西方很多家族企业长寿的原因之一，就是采取了类似于“君主立宪”的制度：董事会中家族成员有一票黄金股，哪怕他只占1%的股权，但他拥有重大人事任命和企业重大战略选择的一票否决权！
立足于“可持续发展”研究家业传承问题
企业的交接班是为了企业生命的延续，家族企业的核心命题是“可持续发展”，而家族同样如此，要延续下去，无论是血脉延续，还是文化和财富，都有一个如何传承才能更好、更持久地延续下去的问题。所以，家族与家庭企业要解决的核心问题是一样的，就是可持续发展的问题，我认为要从这里切入进去，进行研究。
一是要研究家族血缘延续与企业如何可持续发展。对于家庭来说，没有血缘延续就不用谈什么文化和财富的延续，家业传承的第一个基点是要有血缘的延续。所以一定要明确家族企业的基本点还是基于血缘，并不是基于文化。有了血缘才有文化，没血缘关系了，断代了，就啥都不是了。
从家族血缘的延续来讲，古代之所以出现强大的家族，也有达尔文进化论的因素，就是优胜劣汰。在众多家族后代中，真正有能力传承家族事业的人自然胜出，把家族文化和财富进一步发扬光大。
实事求是地讲，很多民营企业家现在面临的一个很现实的问题是，在独生子女政策下，没有选择。只有一个儿子或一个女儿，如果不适合接替企业，或者儿子不愿意接，基本就没有所谓传承问题了，现在去要个私生子也来不及了。这是玩笑话，也是现实。所以我经常也听到一些老板跟我说，“唉，干着没劲，干半天为了什么啊？”这些是社会现实，也不能回避，不谈它不意味着它不存在。当然，我们看到现在国家的独生子女政策放开了，子女少，将来孙辈人多，一样有希望。
这是家族企业两代人之间的传承问题。苗兆光把泛家族以外的家族企业分为三类：夫妻档、父子档、兄弟档。这三种组合差异其实很大。我接触最多的是夫妻档企业。现实情况很令人感慨：创业时夫妻同心同德，做得很好，一旦企业做大了，就无可避免地分心离德了。所谓的“能共贫寒不能共富贵”，夫妻搭档最后的结果经常是各自在企业安插各自的兄弟姐妹，双方争权较劲。甚至夫妻在外面各有各的家，为了企业维持表面上的夫妻关系。兄弟档的企业也面临着兄弟分家、妯娌不和等家庭问题的干扰和影响，这样的企业如何保持可持续性？这也是要思考的问题。
二是要研究家族财富如何保值增值与分享。这个问题西方企业解决得比较好。西方企业往往是通过家族信托基金来管理财富，只要是家族成员，哪怕你不参与经营管理，也可以分享到家族财富的增值。通过这个制度保证家族成员都能过上体面的生活，让对企业经营有兴趣、有能力的人来管理企业；没兴趣、没能力的人也能无后顾之忧地去过自己想要的生活，没必要都在一个锅里折腾。但是在中国企业里，由于没有相关的制度和机制保障，只有对企业有控制权的人才能享有财富，这就使得家族成员在企业内争权夺利，内耗严重。
这个问题，一方面要呼吁国家法制层面上的重视，另一方面也要从解决实际问题入手，先从企业做起，就是前面我所说的，从制定家族企业的家族基本法入手。
直面家族企业治理中的三大难题
第一个是家族企业的产权问题。中国很多家族企业的产权是不清晰的，正因为产权不清晰导致了很多家族矛盾。比如经营企业的家族成员往往也是实际控制企业产权的人，其他家族成员可以分享利润，却没有产权。导致家族成员往往表面和谐，实际心里极不舒服，矛盾重重。
这就是产权没有清晰的界定而导致的问题。国外企业这一点就做得很好，股权归股权，经营权归经营权，经营收入和股份收入是分开的。企业所有者享受所有者的权益，经营者拿经营者该得的。中国的家族企业是将这两种权“一锅煮”，亲兄弟不明算账，每个人心里都有一本小账,都有小九九，就是不摆在桌面上谈。死要面子活受罪，表面和谐，内在矛盾十分纠结。这是中国家族企业的一个坎。
产权不清晰的这个坎，家族企业如果迈不过去，就难以持续成长。所以我总在讲，中国家族企业要抛弃面子文化，结婚时就将离婚的规则与财富分配谈清楚，从情、理、法走向法、理、情。
第二是家族对企业的控制权问题。从国外企业来看，家族控制企业大概有两种方式，一种是资产控制，就是家族成员控股，另一种是文化控制。国外绝大部分家族企业经过几代以后，股权已经很分散了。如洛克菲勒，其家族成员也就百分之几的股权，丰田家族恐怕百分之几都不到。家族成员的股权随着企业的社会化会越来越被稀释，但是家族文化仍然影响着企业。而且，法律为了保障家族成员的控制权，实行了家族成员对职业经理人的一票否决制。
而我们中国家族企业的难题就在这里——从法律上没有充分保证家族对企业的控制权。控制权和经营权混为一体了，我要控制这个企业就得参与经营，我要获得利益也必须得参与经营。
第三是事业接班人的培养和企业传承问题。家庭企业最难传承的是企业家精神和领导力。在我们瓷器收藏界有个说法：第一代人是做罐子，第二代人买罐子，第三代就开始卖罐子了。这几乎成了规律：第一代人艰苦创业，发家致富，到第二代人出生就拥有财富，对财富的追求没那么强烈，也没有第一代人那种为生活所迫创业的条件和动力了，于是开始发展兴趣爱好了，花上一代人挣的钱不心疼。然后到第三代人，由于上一代只花钱不赚钱，家道中落，又想继续过好的生活，那就只有卖家产了。企业家精神既是天生的，也有后天因素，是在环境中磨炼出来的，如果缺乏必要的环境和条件，是很难产生企业家精神的。
还有就是人的问题。刚才谈到的继承人少，选择性小，以及家族成员意愿和能力的问题。还有交权的这个人本身，能不能对企业未来放心、甘心的问题，这些都是关于企业领导人交接班要解决的难题。
用文化和价值观的统一去融合家与业
家与业是两种不同的逻辑，家族企业能不能成为百年老店，就在于能不能把这两种逻辑有效地融合在一起。
我认为，在家族里，还是要讲血缘，讲情感；任何时候，家人都是最重要的，亲情伦理大于财富，家和万事兴。要从富二代、富三代的教育着手，培养家庭伦理亲情。
比如现在很多企业家连怎么跟儿女沟通都不知道，因为儿女们从小就被送到国外，两代人在不同的环境中生活，基本没有亲情交流，哪里还谈得上家庭教育。这样子女长大后，很难说对父母有多少尊重和理解，对家族事业有多少使命感。
家庭如何重视传统家庭文化教育，这是一个很重要的问题。不注重家庭教育，不关心子女的道德教育，往小里说，毁掉了一个家，赚取了财富却疏远了子女，两代人之间拉开了鸿沟，得不偿失；往大了说，会毁掉一代人，毁掉民族的未来。比如很多老板把子女送到国外享受生活。这些年轻人年纪轻轻的，不事生产，住最豪华的房子，开最豪华的车，天天就是吃喝玩乐，变着花样地花钱，这样下去，这些年轻人的一生基本就废掉了。
在企业里，一方面要强调企业组织化，要强调规则意识，要用法理替代情理，另一方面也要创新思维。比如企业一定要搞大一统的企业组织，而不能小组织化吗？可否借鉴互联网时代的思维，在家族企业中引进平台化+自主经营体的模式，让家族成员既在大家族中，又有自己可耕耘的一方天地？这既符合中国人的文化心理特点，所谓“和而不同”，又符合未来商业发展趋势，即在智能化条件下的分布式生产。
一方面我们要强调家族的伦理道德力量，另一方面也要吸收和借鉴西方家族企业的制度机制，如制定家族宪章、家族宣言、家族信托基金等。着眼于家族和企业的可持续发展，用文化和价值观的统一来化解家和业之间的冲突，用制度规则来解决家业继承的难题。求大同存小异，解决家业传承中的具体问题。
观点链接
家和业，两种逻辑下的三种治理模式
陈 闯
厦门大学管理学院副教授
我们讨论家族企业中家与业的问题，首先应该理解家族企业和家族企业领导者的行为差异，以及家族企业与家族企业之间的差异。如果我们画一条线，线的一端是家族逻辑，另一端是企业逻辑，我们可以把所有的家族企业放在这条线上。一些家族企业靠近家族逻辑一端，另外一些则靠近企业逻辑端。这样我们就可以构筑一个观察家族企业行为的坐标系。这个坐标系可以帮助我们更好地理解家族企业之间的差异。
观察家族企业行为的坐标：
家族逻辑和企业逻辑
其实学术界在界定家族企业时，也没有共识的定义。即便是在实证研究中所经常采用的，按照家族持股比例来区分和界定家族企业，这个具体的比例设置也存在差异。这也说明，虽然大部分民营企业都有可能被贴上家族企业的标签，但是这些企业行为之间的差异性远远大于他们之间的相似性。比如，《哈佛商业评论》中文版2017年的一篇采访沃尔玛的文章中，沃尔玛的领导者仍然称自己为一家“半家族企业”。但显然，这家经过多次职业经理人更迭的家族企业，与我们通常见到的家族企业存在明显的差异。
因此，区分不同家族企业的行为特征对于我们解决家族企业的问题具有重要价值。家和业，实际上是两个不同的社会系统。这两个社会系统，遵循两种不同的制度逻辑，会产生不同的行为逻辑。家族企业，是家族和企业共同构建的一个人造社会体。所以，我们要理解家族企业领导者的行为，首先要理解两种制度逻辑的差异。
我尝试从身份、目标、合法性这三个要素对两种逻辑进行区分。
一是身份界定与认同。通俗说就是企业领导者关于“我是谁”的界定。我的身份是企业领导者，还是肩负家族责任的大家长？家族逻辑强调大家长的角色，强调家族与非家族之间的组织边界，而家族认同感往往成为家族的边界。家族内部的身份认同程度，取决于很多要素，包括血缘、联姻等。而企业则是以产权为边界，强调组织成员的身份。使命、愿景、价值观这样的要素会影响组织参与者的认同感，同时企业竞争力等因素也可以影响组织认同感。
二是目标。企业的目标似乎较为清楚：股东利益最大化，或者提升企业持久的竞争力。但是家族的目标则要模糊很多。这种模糊性既包括家族目标的多元化，也包括目标的个性化。作为家族的领导者，延续家族的生命力，维护家族的荣耀，提升家族成员的福祉都有可能成为家族目标。这些目标在不同家族企业中优先顺序不同，且这些目标很难观察与量化，从而使得家族目标更加难以观察和管理。但是，这种目标又是如此的重要，可能是影响家族企业战略行为的根本性因素。例如，一些实证专家观察到家族企业更为保守，家族企业更关注长期收益，我认为这些现象都可能与家族的目标有关。
国外的学者试图提出一个概念来代表家族目标，即“社会财富最大化”。认为家族的目标是社会财富最大化，以此来区分企业的目标，即企业财富最大化。这个社会财富不仅包括金钱财富，还包括社会地位等效用，这个概念的价值在于可以解释一些现象。例如，家族上市公司原本可以通过雇佣更有才能的职业经理人增加家族的财富，但是很多家族企业仍然选择家族成员。如果按照经济利益最大化的目标，选择职业经理人才是理性的决策。但是根据社会财富最大化的目标，这个行为非常理性——上市公司的CEO是一个社会地位，这种社会地位同样能带给家族足够的效用。所以，用企业逻辑不能解释的行为，用家族逻辑可能就能够很好地理解。
三是权力合法性的来源。“合法性”是权力持有者的行为符合系统不同参与者的期望。从家族的角度来看，家长权威、血缘都是合法性的来源。站在企业的角度来说，合法性来源于资历、能力、过去的业绩指标等。合法性问题最为明显的是关于接班人的讨论。很多人认为家族二代接班人最大的问题之一是不能服众，其实问题就在这里：从家族逻辑来看，儿子是最具有合法性来源的接班人，但是这个逻辑诱发的行为，如果用企业逻辑来评价，就没有合法性。尤其在那些“老臣子”眼里，企业家的权威是来自承担责任的勇气与决策的能力。这种权威从根本上是企业逻辑，而家族二代希望通过家族逻辑来说服持有企业逻辑的创业元老，自然会遇到挑战。
两种逻辑下的三种治理模式
所以，家族逻辑和企业逻辑构建的这个坐标，可以帮助我们粗略地将家族企业的治理模式归为三类：家族逻辑主导，企业逻辑主导，以及混合逻辑。
家族逻辑主导的家族企业在处理家和业的关系时，家族逻辑支配了整个过程。在这类家族企业中，企业系统是家族系统的延伸，或者是家族系统的一个子系统。企业只是完成家族目的的手段。更有一些家族企业，试图用家族逻辑去改造企业系统，将家族逻辑渗透到企业之中。李锦记、方太似乎都是采取这种逻辑来治理企业。
另外一类家族企业更多是采取企业逻辑来进行治理。这些企业虽然在股权结构，甚至经营权方面都带有很多家族的特征，但是在进行决策时，企业逻辑具有主导地位。例如美的，我个人觉得更多是一家利用企业逻辑来进行公司治理的家族企业。
还有一种治理模式处于这两者之间，我们可以称之为混合模式。这种模式有可能是由于家族企业正处于从一种模式向另外一种模式转型的过程，也可能是企业的领导人试图整合两种模式进行治理。混合逻辑存在着两种逻辑的张力与竞争。两种逻辑是否可以整合从而创造出一种真正的新逻辑，我觉得我们可以通过观察中国企业的实践来回答这个问题。
关于这三种模式需要澄清三个问题。
一是逻辑类型与绩效。目前，我没有发现理论或者数据证据表明这两种逻辑对家族企业业绩的影响。简单地说，就是无法断定哪种逻辑一定会产生更好的业绩。如果一定要说，也许家族逻辑主导的企业，可能会活得更久远一些。
二是关于哪些因素影响家族企业对于三种治理模式的选择。我个人觉得因素很复杂，比如，创始人家族庞大，创业之初参与创业的家族成员多，股权在家族成员之间非常分散等等，这些家族的责任或者说包袱可能会导致企业采取家族逻辑进行治理。再比如，家族主要成员对于家族的荣耀更为珍惜，希望能够代代传承，这种家族企业也可能更愿意采取家族逻辑。但是有些企业，比如当下风险投资支持的创业企业，这些企业从创建之初就受到企业逻辑的影响，所以很多有单个创始人控股的企业，最终并没有发展成为家族逻辑主导的企业。例如微软、戴尔，从股权结构角度来看，与家族企业非常接近，但最终并没有演化为我们理解的家族企业。
三是上述三种模式存在着转换关系。比如，有的企业在创业之初，家族逻辑是主导逻辑，但随着企业的发展，逐步转换为企业逻辑。
我们通过不同逻辑的划分，可以更好的理解家族企业的行为逻辑，确定家族企业的治理模式，为我们帮助家族企业解决问题提供了一个支点。
家族企业治理模式选择中的两个核心问题
确定家族企业治理模式对于解决家族企业现实问题的重要性，我用两个例子来加以说明。
第一个例子是关于家族宪章。很多企业的实践表明家族宪章对于管理家族企业具有一定的价值。例如李锦记、方太，都建立了家族宪章。家族宪章就是家族成员在道德、原则上达成共识，使之在“法”和“情”中间起到一个桥梁作用，它更多是在讲“理”。
但在实践中，制定家族宪章，我们应该首先定义的是企业所处的情境。就是这家试图准备通过家族宪章提升家族治理能力的企业，正在采取的是哪种治理模式，将会采取哪种治理模式。这样，我们才能够更理性地分析这家企业的家族宪章要解决什么问题。是要在家族逻辑下，解决家族共同的价值观和家族信念问题，还是在企业法则下，筛选和抽象家族的价值观使其成为企业逻辑的一个要素？抑或是这家企业正处于从家族逻辑转换为企业逻辑的阶段。都是家族宪章，但由于企业治理类型不同，所要解决的问题不同，宪章的内容自然也不同。
第二个是关于职业经理人与家族经理人的接班之争。在相关的讨论中，往往把职业经理人和家族经理人完全对立起来，基本的设定是家族经理人有忠诚没有才能，职业经理人有才华但很难获得家族的信任。很多家族企业的领导者，也经常吐槽他们在使用职业经理人过程中遇到的问题。其实，2004年国际顶尖的金融期刊发表了一篇关于家族企业的实证研究。其中一个重要的结论是：在美国的上市公司里面，家族企业整体业绩优于非家族企业。美国上市公司的股权非常分散，家族成员股份占 5%就算家族企业了。但恰恰是这5%的控制权，可以使得家族企业有动力在经理人不作为时，能够对经理人进行督促。所以从这个角度来看，职业经理人被家族企业解聘，或者说被踢出局，并不是一个坏现象。如果一个家族企业被职业经理人所占据，从管家变成所有者的话，这才是有问题的。家族企业不断地督促经理人的业绩，在他不合适的时候换掉，在不同的阶段用不同的经理人，这在西方家族企业的实践中，似乎并没有想象中那么麻烦。
由此，脱离家族企业治理的逻辑类型来谈论职业经理人和家族经理人谁接班的问题，是谈不清楚的。
回到主题，我认为要想帮助中国的家族企业解决具有家族特征的问题，需要一套思考中国家族企业行为特征的概念体系与理论框架。在这套体系和框架的基础上，才能更好地理解中国的家族企业，从而试着帮助他们解决一些问题。
（注：陈闯为厦门大学管理学院副教授，主要研究领域包括竞争战略，商业模式创新以及家族企业的公司治理。）
尚艳玲
华夏基石《洞察》杂志主编
今天论坛的议题是“家业传承”。在传承的命题下，我们用拆字的方法来看看家与业的不同内涵，以及所要面临的不同问题。
首先，一个家，要延续和传承下来的究竟是什么？在我们的文化传统中，讲究的是厚德传家，诗礼传家、耕读传家。明代理学家陆九渊说：“家之兴替，在于礼仪，不在于富贵贫贱。”古代的大家族都有家训、家风、家规，在家庭传承中，由家训、家风、家规组成的家族文化的传承是重要的一部分。家庭中的所谓“逆子”，是指逆了祖宗立下的规矩。《红楼梦》中，贾政痛打宝玉，就是气他不走仕途经济的家族老路，丧失传统，有辱家风。
而支撑家族文化传承的却是血脉延续。归根结底，人是最重要的，没有人，什么也谈不上。所以，血脉延续和家风传承，是传统文化中关于家庭传承的两大命题。
家族传承面临的课题可能是如何在时代更迭、家庭绵延下，把祖辈们创立的好传统、好家风以及家族财富，保存和传递给下一代。近一百多年来，作为传统文化的一部分，中国的家族文化也遭遇到时代割裂、文化断层的冲击和影响，遗留下来很多问题。在新的时代背景下又出现了一些新的问题。比如独生子女政策使有些家族企业甚至面临无人可传的窘境。而且，在当前这么一个变化快速、不确定的时代，家族文化传统如何与时俱进？怎么和时代大环境相适应？
业的内涵，我认为有产业和财富两个内容。业，小到一个手艺作坊，大到一个企业，都是业。产业和财富我个人认为略有不同，产业可能重在经营，财富则重在管理。
产业的传承提出了和家族传承完全不一样的命题，比如：家中饱读诗书之人不一定是经营之才怎么办？家庭成员中无人可用、无人可选时怎么办？如果家庭中人员众多，产业传承和财富分配怎样才能合理合法合乎情？当然在家族财富的管理和分配方面，西方的家族企业有很多成熟的做法，如设立家族信托基金这样的机构，把产业经营和财富分享分开来处理。
产业传承中还有很重要的一部分内容是企业文化的传承，这跟家族文化有交叉的部分，但同样也面临着如何传、传什么、很难传的问题。比如，家族产业创始人所秉承的价值观、成功的路径和方法，接班人都要接过来吗？事实上可能接不过来。有些无法传的东西怎么办？比如企业家精神，企业家独特的个人魅力和经营思维，这些怎么传？
尽管家和业的传承有着不同的内涵，要面对不同的挑战，但综观中外，能经受住时间考验的、最有生命力的企业却多是家族企业，这也是不争的事实。这又说明，两种逻辑是可以融合的。那在当今的时代和社会背景下，家和业、文化和财富，如何共生，如何传承和延续？这既是企业实现可持续发展的经营命题，又是家族伦理道德这种中国传统文化如何在今天焕发新光彩的社会命题。
这是我的一点粗浅认识，作个开场，提些问题，供老师们讨论。
主题发言
王自超
北京厚望斋教育首席讲师
今天论坛的主题是家与业的辩证关系，我认为从这里切入进行研讨非常有意义。我参加过很多关于家业传承的论坛，但大多数论坛更多的是注重探讨“业”的传承，探讨家族办公室、家庭信托基金等家族产业的传承手段或方法。他们似乎希望达到这样的一个目的：能有一种方法让家族产业能像一件物品一样，安全地传承和延续。所以在欧美产生了家族办公室这样一个行业，我本人也被香港家族办公室行业协会聘为智库专家。
但我本人更倾向于从教育入手，我从事民办教育多年，接触到非常多的“富二代”，在教育孩子的过程中，我发现，孩子们身上的问题更多来源于家庭。“十二五”期间，教育部通过调研，得出一个调研结果：“在一个人一生的成功因素中，家庭教育所起的作用占到51%的比重，社会教育占14%，学历教育只占35%。 ”
任何一个组织都需要统一思想和文化，以便于步调和目标一致。国家、民族、政党、宗教、学派的生存、发展和消亡，都与有意识地、求同存异地统一思想和文化有着重要关系。家族传承也不例外，古今中外名门望族的传承不仅仅是在传承血脉和生物基因，更重要的是在传承家族思想、家族精神和家族文化。家训就是名门望族统一家族思想和文化的家族教育大纲，家教就是落实家训使家族思想和文化得以统一的重要手段，家风就是家族思想和文化统一的结果。
历史证明，家训、家教和家风的有效传承，是家族传承的重要内因。家业的成长和发展，伴随着家族的成长和发展。创业的最初动因就是为了养家，随着企业的扩张，企业的文化建设和思想建设的重要性越来越突显。企业生命的长久与否与企业文化传承的长久与否有着必然的内在联系。家族企业的传承，更重要的是完成家族文化和企业文化的高度统一，有机结合，从而在传家的同时，完成家业传承。
家庭教育在于引发人从内在突破的生命力
回到家业传承中家和业的关系这个问题上，企业在管理过程中往往不太愿意让家族成员参与，认为把家族管理和企业管理混到一起，会出现很多麻烦。所以很多管理者想把家族和企业完全隔离开来。事实上，家族和企业是非常难以隔离的。我认为，在家业传承中，如果能从教育入手，让家庭教育跟上家庭财富增长的步伐，家庭中不出现“败家子”，让企业所有者本身的能力和品德得到提升，在家族传承中传承企业才是最为合理合情的方式。
事实上，中国人对家的传承，更注重道德传家。所谓的厚德载物，厚德，为了载物。晋商中的王家大院、乔家大院，都是传承了数百年的家业，他们就是成功地把家族传承和企业传承融合在一起的案例。
在家庭教育上，“厚望斋”有一套教育模式是：观察、洞察、体察。我们有一个教育思路是：打开思维、深化认识、解放思想、求是创新。
如何打开思维？一颗鸡蛋，从外面打破就会变成一个食物，从内在打破就能成为生命，就有可能生生不息。打开思维就是变灌输式的教育为内在引发性，启发孩子自己去觉醒。
打开思维是基础。在家族教育中要有意识地让孩子懂得人生使命、家族使命甚至民族使命和人类使命，儒家将其概括为修身、齐家、治国、平天下。当一个孩子真正能够从内而外突破，就像鸡蛋破壳变成小鸡一样，他就有了生命活力，有了基因传承。
深化认识是关键。在不断地强化家族文化的过程中，孩子的使命感会越来越清晰，思维水平和认识水平会不断提升，思想行为由被引导转向自觉。儒家将其概括为诚意和正心。
解放思想是方法。家族文化不是封闭的、狭隘的体系，而是开放的、包容的、与时偕行、有生命力的思想体系。家族文化在发展过程中应力求与其他家族文化、本民族文化和其他民族文化高度融合，以便取长补短、取其精华、弃其糟粕，完成自身的不断成长。儒家将其概括为致知。
求是创新是目的。家族教育的目的是让孩子将来能在具体的事务中发挥自己的才华，家业传承使孩子在事务中学会实“事”求“是”。“是”就是家族精神和旨归，这种精神和旨归必须用“事”来证实和落实。传承的任务完成后，发展就自然开始。创新一定要在传承的基础上完成，否则所谓的创新就会沦落为重新创业。儒家将其概括为格物。
通过格物、致知、诚意、正心，才能真正修身，才能齐家、治国、平天下。家、国、天下都是业，家的传承成功了，家业传承自然就成功了。
通过家庭教育使企业组织化
企业是由一群人组成的，这群人组成的方式有三种：
一种是团伙式的组成，没有组织架构，没有规章制度，没有领导。比如说夏天来了，我们四个人组成一个团伙，去贩水果，赚一笔钱一分就完事了。
如果我们要追求一个比较长久的利益，就需要有一个团队，团队就有了规章制度。
再进一步就是组织，组织是什么？组织是一个有机的系统，就像是一个人体，有自循环、自我保护和进化的内在机制。
一个企业只有成为一个组织，它才有可能有很强的生命力，成为一百年、两百年、三百年的企业。
家庭或者家族就是一个天然的组织，而且不是以利益来维持的组织。比如，当一个家庭有了灭顶之灾，必须有一个人***换得其他三个人活的时候，那我作为男人和一家之主，我肯定会主动站出来说，让我死，让我的家人活。当然，我妻子也可能站出来，教育得当的话，孩子们可能也会这样做。家庭这种天然的特殊组织，因为有其内在的血缘和情感凝集力，所以它是生命力的。而完全的利益组织，不管是团伙还是团队，甚至是企业，都可能出现树倒猢狲散的情况。这也是很多家族企业能够在竞争中走得更稳、延续的时间更长的原因。
在家族传承的过程中，家庭教育不是说说就算了的事情，家庭教育非常严肃，它需要有教学大纲，这个教学大纲就叫家训。家训往往刻在祠堂的墙壁上，或者是印在家谱上，更需要落实到每一个家庭成员身上，让每一个家庭成员的语默动止、视听言动都表现出某种风格来。古人说，“不是一家人不进一家门”。家训在所有家庭成员身上表现出来的风格，称之为家风。如何把家训落实成为家风，这个过程叫家教。
一个家族要有意识地把自己的家族变成一个道德与文化载体，变成一个组织，在这个家庭教育当中所涌现出来的非常优秀的人才，由他们来管理企业，就完成了家和业的有机的统一，让企业成为一个组织，让家庭成为一个组织。当这两个组织融合到一起的时候，家业传承会比单纯地利用金融工具、利用信托、利用职业经理人来管理企业会更合理，更有可持续性。
这个就是我们厚望斋把家庭教育和家业传承融合在一起的理念，我们强调要重视家业传承中教育的重要性，而不是从制度和工具入手来研究家业传承。
就家庭教育在家业传承中的重要性，或者说家族文化和家族财富的关系，我还强调说明一下。马克思·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》这本书，提到了一个现象，资本和道德没有关系，资本是唯利是图的，但是资本家却需要有底线。但这种理论只能在有新教伦理的企业家当中得到传承。在欧美一些传承了数百年的企业背后，都能找到新教伦理的源头。马克思·韦伯在这本书里还得出一个结论，他说，在儒教、伊斯兰教、佛教的文化状态下，企业好像不能够有太多的生命力，或者说这些文化体系、这些宗教在制约着资本主义的发展。当然，这本书写于1904年，而近100多年的历史证明，在儒学这个文化圈当中，我们也有自己一整套的资本发展模式。我们的家业传承和欧美的家业传承遵循的传统不一样。当然，信仰基督教、从小就生活在基督教家庭当中的企业家，和后来开始信基督教，或者生活在中国，在本土文化的熏陶下长大的企业家，两者对企业治理模式肯定有不一样的地方。所以我们认为在家业传承当中，要更注重传统文化对企业所有者的教育。这是我今天的一个核心观点。
通过教育培养未来的企业家人才
袁嘉阳
北京厚望斋教育创始人、校长
家业传承，宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井。家业传承的核心在于二代、三代人才的培养上，说白了就是要及早给予二代、三代优质的教育，培养具有“未来企业家核心素养”的接班人才。
根据这些年我们的教育实践，以及对古今中华几百年来长胜不衰家族的研究，拨开纷繁复杂的现象，直取其最本质的经验。我总结出两个关键：
关键一，教育要扎根于优秀传统文化，从价值观底层塑造蓬勃向上、正向的内在驱动力，由此在心性和习惯上固本；
关键二，现在迫切需要面对的是教育创新问题，要培养“过人的洞察力和杰出创造力”，由此在思维上升级和智慧上进阶，如此，方能培养未来的企业家人才。
因为，企业处在社会生产力、生产关系的最前沿，完全是开创性的工作。而普通的教育，往往都是对经验的总结，是知识的拓展和积累，是滞后性的。家业传承人才培养的教育，最迫切需要的就是教育创新。
现在很多企业家，送孩子去读欧洲、北美的名校。但这样能解决问题吗？举个例子，美国的教育现在也在反思，他们说，200年前我们的飞机、火车跟现在的飞机、火车很不一样了，但是200年前的课程和现在的课程有相似性，所以他们对教育也有非常不满意的地方。再举个例子，我们说以前是“抄袭”战略，比如PC互联网时代，我们把美国验证成功的模式搬到国内就能成功，我们很多的技术和生产也是如此。然而，进入移动互联网时代，在移动互联的应用方面，我们已经跑在美国的前面，抄无可抄了，迫切需要进行全新的开创。
但为什么有条件的家庭首选还是出国呢？这与国内目前的教育体制有关系。观察国内的教育方式方法，总的来说落后于实践需要，如强调知识的积累，却对产生知识的原理、机制讲得特别少。随着互联网的发展，现在的知识随处可见，随时可以查。如果只是记住知识、运用知识，未来的人工智能机器人一定会比人厉害。因此我大胆断言，人类的本质是人的创造力，这是机器所不具备的。
因此，咱们当前的教育，应该面向未来的需求培养今天的孩子，培养他们过人的洞察力和杰出的创造力。如何培养洞察力和创造力呢？我们厚望斋这些年在教育实践中回答了这个难题。
刚才王老师提到了厚望斋原创的“观察、洞察、体察”思维升级方法论体系，这“三察”实际上就是带领学习者的思维水平与能力能直奔创造性思维的最高峰，而搭建的系统台阶的具体训练方法。厚望斋创立17年来，我们从写作文切入，培养学生的观察力、洞察力和创造力。在培养孩子写作文的背后，其实是在培养这套思维升级、智慧进阶的方法论。思维上去了，脑子里、心里有了，外化出来，文章就有了，里面没有外面绝对不会有！
我们在实践当中取得了一些成果，比如在写作当中最体现思维水平，最体现创造力的就是写诗。去年央视的《中国诗词大会》的冠军就是我们培养的。去年我们培养的冠军不仅会背诗，而且会写诗。会写诗是灵感思维，灵感的获得就是这四个过程：打开思维、深化认识、解放思想、求是创新，这四个程度的思维层层进阶，就是通过“三察”训练达成，因此“三察”就是求道，就是创新的具体方法。我们倡导语文教育要从教知识、转化为教一个人如何得道。得道就是高人，就是干什么都很厉害，所谓“君子不器”。“不器”就是不是一个工具，干什么要能迅速抓住本质，洞悉关键，然后创造性地解决问题，都通，通就能达，通达的达人！
这些年来，我们通过写作教育，通过语文教育形成“三察”的方法论，正是层层递进，解决如何让孩子具备杰出创造力。方法论相当于一颗种子，“萌发”的是能力和素质，而国学教育解决的是思想观念，是人文底蕴储备，是心性和习惯养成，相当于土壤。如果把人比喻成一棵树，他的价值观、内在生命力的突破，需要土壤的物质基础。我们提倡在家业传承中，强调通过国学教育，塑造接班人具备精英思维模式，成为真正的精英人才。精英思维模式有两个核心，一个是品格，也就是道德载体，另一个是素质，也就是知识、能力与智慧的三位一体。
任何一个家庭或公司，只不过是一个载体，其背后都是一套思想体系在起活动，家风和企业文化是这套思想体系的表现。说得具体一点，就是一个企业发展与传承的真正本质，第一推动力，来自于企业领袖所秉承的价值观、思维方式、情感、意志、洞察力以及他解决问题的方法论和水平。这些“软实力”是起主要、根源性的、领导性的作用的，尤其是在知识经济社会中，价值观、认识水平和思维能力会进一步体现它的决定性作用。
最后，总结一下，家业传承的核心，首先要有传承人，其次是要及早对传承人做好教育，要培养他们具备未来的企业家的核心素养。培养核心素养的指导原则是：扎根传统，立足当下，面向未来。教育目标是：培养“得道”的人。具体方法是：人文积淀＋过人的洞察力与杰出的创造力。
决定传承成功的是共同的梦想和目标
冯树玉
华夏基石集团业务副总裁
家族企业在中国的企业中占比非常大。很多已经功成名就的第一代企业家，往往都是出生于20世纪四五十年代的人，他们面临一个非常重要的传承问题。将来这个问题会越来越突出，研究家族企业的传承，是恰逢其时。
我认为传承有两种：财富传承和事业传承，这样就把家和业统一起来了。在家族传承过程中，首先要考虑传承什么？如何传承？如何才能保证传承成功？对企业组织的延续来说，依赖于两种资产的延续：有形资产和无形资产。财富的传承是通过股权转移来实现的，这只需要老板或家族成员之间的一个内部决定，通过一个法律手续就能够完成。
相对于股权来讲，位子（权力）就不是那么好传。很多企业家是传了股份，但是位子不会轻易传给子女。为什么？首先对他自己来讲，身体健康的时候有控制欲，不会轻易放权；另外对子女也不放心，会考虑子女能不能胜任？能不能服众？面对激烈动荡的经营环境，是否具备做出正确决策的眼光和魄力等等，所以传位子的时候是慎之又慎。在当今中国社会现实下，子女普遍比较少，这其中还包括不愿意接班的或者没能力接班的，所以在企业传承方面就又有了到底是职业经理人接还是子女接的纠结。
位子、股份的传承，都是可以看得见、摸得着的，最难的是无形资产，即企业家精神和能力的传承，以及企业家权威、企业家经营管理经验、知识、技巧等等。为什么老一辈企业家有些不敢轻易把企业传给下一代？是因为这些无形资产对接班人而言是必须具备的，而老一辈企业家又不知道如何传递。
首先是企业家精神和能力，以及企业经营的隐性知识很难传承。一个企业能够成功，很大程度上取决于这个企业家的企业家精神，包括他捕捉商机的眼光和敢冒风险的能力、投资和经营面对不确定巨大风险的心理承受能力，以及制定战略和配置资源时候的魄力，这些能力不是谁都可以有的，这是一种天生特质，大多数人不具备这样的特质。即便是父子，这种企业家个人特质以及长期在企业经营中积累的经验、知识和诀窍等隐性知识也是很难传承的。
第二个难以传承的是企业家权威或领导力。第一代企业家是在市场上摸爬滚打出来的，在企业发展的过程中带着他的团队解决了许多棘手的经营和管理难题，因此，他在这个团队里形成了一种天然的权威。这种权威既包括因拥有企业的资本所有权自然形成的所有者权威，也包括职权控制权威和个人魅力权威。父辈企业家的个人魅力形成需要一个过程，但他的子女或者说他的接班人不可能经历，自然也很难拥有同样的权威。当接班人不具备相应的权威的时候，就要通过历练，让这个接班人在不同的领域树立自己的权威性。曹德旺的大儿子曹晖就是这样，他为什么不回来接父亲的班，而要去创业？就是要证明自己：我不靠老子也可以把企业做成，如果我再去接管家族企业时，大家才能服我、信我。这里就涉及第一代企业家怎么有效安排接班人培养计划，去培养和历练接班人，这也是对子女接任资格进行筛选的一个过程。
第三需要关注的是企业文化理念的传承与融合。我们经常讲“企业文化就是企业家文化，就是老板文化” ，这是因为成功的企业家往往把自己的做事原则和风格、经营理念、价值观等深深烙印在自己的企业组织中，形成了企业的文化要素，其中优秀的文化要素成为支撑企业发展的关键。现在有一个挑战：伴随着全球化的进程，中国相当一部分家族企业老板的子女往往从小就被送到国外学习，他们接受了很多新的管理思潮和理念，对父辈的观念和做法未必认同，这样就会造成原有的企业文化和新思想新理念的冲突。当然，企业文化本身就有传承优化的要求，当优秀的文化要素没有有效传承的时候企业就会出现问题。那么在家业传承过程中，怎么把优秀的文化保留下来，怎么应对新一代接班人带来的新旧文化冲击？也是值得研究的课题
第四，共同的愿景目标是家族企业成功代际传承的驱动力。2005年，商务印书馆翻译出版了《家业永续——家族企业如何成功完成代际传承》一书。该书的作者曾为全世界100多个家族企业提供过咨询服务，其核心观点就是：一切成功代际传承的驱动力就是家族对未来的梦想或愿景目标，但凡能够一代一代进行成功传承的家族企业都有着共同的梦想、共同的愿景目标，这种愿景目标不断激励家族企业中的一代又一代人。接班的过程是实现梦想过程的一个节点，一个里程碑，当每一个接班人能够将自己努力的方向与家族共同的梦想结合在一起的时候，企业就能得到好的传承和延续性。当后代的家族成员失去了家族的共同梦想，企业就失去了家族传承的力量。当然这本书讲的是欧美企业的案例，与中国企业所处的社会和文化背景有所不同。
企业家为什么创业？就是为了家族财富的积累，要通过创业来实现。这个“业”承载了这个家族共同的财富梦想和事业追求。 2003年我有一家客户企业是浙江正泰电器，创立于1984年，其创始人南存辉提出要专注于低压电器领域，做30后中国的施耐德、50年后中国的西门子以及100年后中国的GE。这种愿景目标和事业追求必然影响其对接班人的培养和选择，也只有拥有同样梦想和追求的接班人才有可能实现“业”的成功传承。
总之，一个企业在传承的时候，是事业的传承和财富的传承，是隐性知识和无形知识的传承。而决定传承成功的是无形资产，是企业文化的传承，是企业家精神的传承。到底如何将优秀的企业文化传承下去，如何将企业家精神和能力在下一代的接班人身上体现出来，是保证一个企业能否永续经营的非常重要的因素。
找到家与业交叉融合的关键节点
苗兆光
华夏基石集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理
我们这些做管理咨询的人，总是喜欢从现实问题入手，这几年，一大批民营企业到了交接班的坎儿上，在传承、交班方面的问题日益急迫和突显，能否解决好传承问题，关系到企业能否可持续成长。从去年开始，彭老师交给我这个课题，希望我们能够在家族企业的成长问题上做个专题研究。去年一整年，我和我的团队在这方面下了一些功夫，首先对现有的有关家族企业研究成果，以及世界上最有声名的几大家族企业的案例进行了梳理和分析。对国内的民营企业，我们也过滤了一遍，从目前的情况来看，就我们所接触到的民营企业来看，绝大多数都具有家族企业的性质。
我们把家族企业分为三种情况：
第一类是夫妻档。夫妻俩合起来占公司50%以上的股权，但仅仅是夫妻两个人在企业里，家族其他的人，包括子女都不在企业内。当然这一类的企业，往往是老板还年富力强，还没有到考虑传承、交接问题的时候。
第二类父子档。父辈带着子辈一起干，一起控股的企业。一般是第一代打下了天下，第二代包括第三代的孙子辈，都有股份，都在深度地介入业务。
第三类是泛家族企业，包括兄弟姐妹、同学朋友一起创业和经营的企业。
这三类企业，国外也有过相关研究，从命运共同体的角度来看，夫妻档的命运共同体最明显，父子俩就差一点，兄弟姐妹或朋友就更差一些。从利他行为来看，从第一类到第三类，依次衰减。
把家族企业做了这样的区分后，我们决定从剖析家族和企业的关系入手进行观察和研究。家族企业的特殊性在于，企业的成长和家族的延续，遵循的是两种不同的逻辑：
企业的延续和发展遵循的是竞争和对抗的逻辑。必须要满足外部竞争的需要，是由外要求内的。企业发展需要经过一个从单一业务往多业务，从小规模往大规模走的过程，要求企业的成员必须遵守由发展和竞争衍生的规则，满足企业发展和竞争所必须的要求。而家族延续遵循的：一是自然繁衍的逻辑，二是内部的和谐与安宁，最后才是家族更大更强盛的追求，家族的发展更多是由内向外的。当这两种逻辑发生交叉时，问题就出现了，比如企业要实行领导人交接时。
如果家庭发展与企业的发展完全是两个轨道，家庭的归家庭，企业的归企业，那就不是我们研究的对象。但在现实层面，绝大多数是分离不开的，一定会发生交叉的。所以我们要研究的是：从企业的角度怎么要求家族，从家族的角度怎么要求企业。即，有产业的家族，其家族怎么治理，企业怎么治理，人员怎么互动。不管是设立家族大纲，还是，还是理顺企业的治理结构，都是围绕这个命题做的。
企业成长过程中家与业的互动
中国的家族企业在成长发展过程中是如何与家族成员互动的呢？我们也做了一下梳理，大致分为这么几个阶段：
第一个阶段是“家企不分”。早期创业时，老板要整合外部人员是很困难的，找不到人跟他干，而家里人是最忠诚的，又不计较工资，又有信誉，也好管理，所以早期创建的民营企业基本都经历过全家老小齐上阵这个过程。
第二阶段是“创始人自觉”。创始人自觉，是指创始人在经营企业过程中发现家庭和企业，这两个逻辑、两种规则混在一起不行，就是情与法很难分开，家族的人开始干扰我经营企业了，于是就开始清理家族成员。名义上是家族企业社会化，企业治理现代化，就开始清理三亲六戚了，开始大规模用职业经理人。但是，往往在这一阶段发现，其实要建立一支职业化的团队非常困难，而且职业经理人来了以后也感觉不对，双方很难融合，于是家族成员又开始回归，企业也进入了治理阶段。
第三阶段是“治理阶段”。企业开始进行正式治理的阶段，举贤不避亲，但是家族成员在企业，就要遵照企业的规矩。同时，在企业的一些重要环节上，比如财务、供应链等一般仍然是仰仗家族里的人。
第四个阶段是“繁衍分化”。业务做到一定程度，必然要从单一业务到多种业务，而家族大了以后也必然面临分家。比如浙江有家民营企业，孙子辈也都在企业里担任重要职务 ，这时候就开始面临家族财富治理的问题了。用什么机制保障家族里即便是出了“败家子”也有翻牌的机会？这个时候，家族治理与企业治理开始互动：家族怎么产生领导人，企业怎么产生领导人，双方如何互动？这些命题就都迫切地提了出来。
过去，我们致力于研究企业成长的规律性问题，前年，我和施炜老师提出了企业成长模型，把企业的成长分为创业期、机会成长期、系统成长期、分蘖成长期及重构成长期五个大的阶段，并对企业在每个阶段的经营与管理主题做了提炼。对于家族企业来说，是在一般企业成长的基础上增加了家族成长的变量。每个家族都有自己的特殊情况，但大致都会经历几个阶段：一代创业阶段、父子共治阶段、兄弟共治阶段、堂兄弟治理阶段、复杂治理阶段。家族的成长与企业的成长并不同步，家族与企业治理必须评估家族成长与企业成长的交叉点在哪里，关键节点在哪里，结合家族与企业的核心命题来找到解决方案，这个问题，我们在下一期再讨论。
创新传承思维突破企业交接班困境
王祥伍
华夏基石集团业务副总裁
对家业传承中家与业的关系，家族企业如何实现可持续发展，我的关注点可能更具体一些，我更加关注民营企业如何寻找到合适的接班人的问题，这是很多家族企业当前面临的迫切问题。
我理了理这十几年来做过的咨询案例，大部分民营企业基本都可以归为家族企业或者说准家族企业，这其中有夫妻档的，比如广东的某照明企业，浙江的某饰品集团；兄弟档的，比如山东的某声学元器件企业，上海的某物流企业；父子档的，比如浙江的某厨房电器集团，某化工企业集团；泛家族档的，比如甘肃某医药企业集团，浙江某化妆品集团；还有一些是同学档的，比如浙江的某医药集团，上海的某综合集团。这说明一个现实，家族企业是中国民营企业中最普遍的存在，而且很多运行得都还不错。
对这些企业来说，接班人的问题既现实又迫切，直接关系着企业的生存和可持续成长。去年，福建的一个企业家就跟我提出来，能否筹建一个家族企业二代传承研究中心，专门研究如何培养接班人的问题。这位企业家现在已经将近七十，却仍然战斗在一线，每天的工作量比年轻人还要大，这样的日子不可能持续太久，接班人问题迫在眉睫。
其实不仅仅是这一个企业接班问题迫切，大部分有一定规模的家族企业普遍面临这个问题，这些企业大都成立于20世纪80年代、90年代，至少也有二十年的历史，有的已经超过三十年，第一代创始企业家大都已经年过花甲，按我国国家机关和企业的退休规定，都已经过了或者临近退休年龄。但是，这些企业的接班人问题，大都还没有得到很好的解决，而且大部分企业都没有系统的解决方案。
在我所知道的二代接班的案例中，也是以不成功的居多，成功的偏少。山西海鑫集团的二代接班失败的案例是一个典型。我所见过的另外两家企业，老板都是让儿子接班，这两个接班人都是很小的时候就出国留学，学成回国以后就直接从高位切入，一个做企业的营销副总，一个做总经理助理，过了两三年，企业就全盘交给二代。由于接班人年轻，又是在国外受的教育，跟老一辈的做法完全不一样，他们接手后，都按着自己对企业的理解和自己所接受的海外教育搞了比较大的变革。比如把企业总部从泉州迁到上海，引进新的职业经理人，等等，结果都是业绩很快下滑，接班人信心动摇，能力和权威性受到质疑。还有一家企业是兄弟交接，做哥哥的把位子传给了弟弟。但可能一方面是新领导人思路不同，另一方面也受行业整体情况影响，这家企业在交接后，主要业务的业绩也一直都在下滑。
这是在企业交接中，接班人缺乏历练、交接比较仓促，导致交接不太成功的例子。以上仅是其中的几个案例，从整体上讲，可以说中国大部分民营企业在领导人交接班问题上都还没有一个系统的解决方案，也没有解决好。
解决好的是极个别的，我所见到的，只有两家企业算是较为顺利地跨过了两代人传承的坎儿，就是在家业传承方面做得比较好的。但这两家企业都有一个共同点，就是第二代是在新的领域把企业做大做强的，而不是把上一代创立的业务直接接过来发扬光大。
这其中，一个是方太集团，创始人茅理翔是做点火枪起家的，而他儿子茅忠群是做抽油烟机，把方太进一步做大做强的。茅忠群从学校毕业后并没有直接接手父亲原来经营的点火枪业务，而是和一帮同学在方太集团平台上把抽油烟机业务做了起来。在他创业时，他父亲给了他足够的资金支持和业务支持，而茅忠群又足够专业专注，他在方太集团内部的创业成功，实际上为方太拉起了一条新的增长曲线，现在的方太早已是茅忠群的方太，而不是茅理翔的方太了。
另一家企业是浙江的传化集团。第二代接班时解决方式跟方太相似。徐传化是做洗衣液起家的，当然他刚开始创业时，徐冠巨就在参与。基本上是父子俩加其他家庭成员一起创业的，后来徐冠巨开始钻研工业洗涤剂的研发，发明了可以在纺织印染行业广泛应用的洗涤灵，也就是说在新的事业领域为传化拉起了一条增长曲线。
这两家传承比较成功的企业都有一个共同的特点，即二代企业家虽然是传承人，但也都经历过自身创业的经历，都有从无到有把一块业务做起来的经历。虽然是在老企业家的庇护下完成的，但正是这种从无到有的创业经历，使这些二代传承人在接班之前完成了从普通人到企业家的完整历练，在他们接过家族企业的重担之前，基本上已经成为了企业家。
和方太、传化相比，很多家族企业在二代传承的过程中没有让二代传承人经受足够的创业历练，没有足够的从基层业务打拼上来的经历，而是一开始就从高层切入。这种传承实际上只是在形式上完成了权力的交接，而在能力上和精神上并没有完成传承，没有企业家能力和精神的传承，是无法运用好企业家的权力的。
还有另一种类型的传承，即不把企业交给自己的亲属，而是交给职业经理人，典型企业如美的。美的在交接班时没有在家族里面寻找，而是在职业经理人里面去培养和选拔接班人。这种方式，选择余地可能会更大一些，因为职业经理人队伍里有企业家特征的比较多。但这种方式面临另外一个挑战，就是第一代企业家的心胸和格局问题，就是能不能放心、甘心，义无反顾，交接双方是不是志同道合。这个非常考验第一代企业家胸怀、格局，而且也牵涉到如何处理家庭成员的不同意见等问题。
从前面的例子得出一个启示：接班人一定得是被实践证明了的企业家（其实美的的方洪波本身也是美的空调事业的主要创始人之一，也是在全面接班之前就被证明了的企业家）！因为企业家在短期内是培养不出来的，通过去国外留学等方式高位切入，直接空降，在短期内是很难铸造传奇的。
而且要接受一个事实：接班人掌管的企业一定不再是上一代人所掌管的企业了。任正非的接班人所创造的未来华为，一定不是任正非时代的华为，肯定是这样的。所以我认为，所谓传承，并不是说死守着上一代人的东西不变，肯定要适应新的时代、新的环境，随着时代的变化而变化。是传承、交接，更是创新、开拓。在这样一种思路下，家族企业再去思考怎么培养二代企业家，这是一个非常具体的命题。
超越财富权力思考家业延续
孙健敏
中国人民大学劳动人事学院教授，博导
家与业：
不同的传承形式和传承本质
我们讨论问题首先要统一概念。有些词汇好像说起来大家都知道，实际上理解的并不完全一致，导致最终很多争论没有意义。所以，我还是先从概念说起：家和业是两个东西。第一，大家把“业”默认为企业有些局限。我的理解要再宽泛一点，“业”不仅仅是企业。中国古代没有企业这个概念，我们有票号、有盐商，但没有企业这个说法，其实就是生意。不是所有人都有生意，但是所有人都要成家立业，这个业就是一份营生，一个养家糊口的手艺，或者说一份事业，这才是业的本质。到目前为止，中国人创业的起因，大多是为了养家糊口或者发财致富，我们自己叫生产自救。但很多人做着做着，就有了更高远的目标，不仅仅是追求赚点钱了。所谓的“衣食足而知荣辱”。从这个角度来讲，中国企业的传承如果不成功，不仅仅是企业没有传承好的问题，而是中国人从古到今的手艺没有传承好的问题。
第二，成家立业，一般我们把家放在前面。首先是家的延续。家是有血脉关系的人群，家的延续就是血脉的延续。没有血脉的延续，谈什么传承？
第三，传承的本质是什么？如果理解成企业的传承，这个企业交给我的儿子是不是就传承了？也就是子承父业。恐怕不见得。企业家精神和企业文化的传承与企业所有权、管理权的传承是有本质差别的。山东一个老板曾经对我说，什么叫企业文化？就是张家的女儿一出来，大家一看就是大家闺秀，李家的女儿一看就是小家碧玉。这就是文化的体现。
文化是某个群体独特的共同印迹，是伴随着一个群体或一个组织的成长而自然形成的东西。具体体现在两个方面，一个是共有的价值观，也就是是非对错好坏的标准，什么能做、什么不能做以及如何做的一套标准。另一个是约定俗成、心照不宣的一套行为准则。比如说我是一个“富二代”，即便我不继承父辈的企业或事业，我的身上也会带着孙家的门风，可能一辈子都摆脱不了。这就是所谓的家风，也就是文化的作用。所以，传承，一种是形式上的传承，一种是本质的传承。
家的传承，本质上就是传宗接代。“不孝有三，无后为大”，因为有血脉的传宗接代，所以才有所谓的家训、家教、家风，没有人，传什么呢？
业的传承，应该把企业的传承和手艺的传承分开来。我的体会是，企业最核心的本质在于它是一个组织。但是在中国文化传统里，可以说是没有组织概念的。中国有家庭、有军队、有国家、有家，就是没有组织。尽管家在某种意义上是一个组织，但是这个组织跟企业这个组织有本质的差异，这两个组织存在的价值不一样，存在的目的不同： 企业要赢利，家庭要和睦、要延续；家庭没有钱也可以延续，企业赚不到钱就要散伙。
当年我们在华为提出的一个概念今天仍然有意义，甚至应该发扬光大，就是企业不能做成个体户的集中营。什么叫个体户的集中营，就是在没有规则的前提下，八仙过海，各显其能，形式上是在一起的，其实是没有根基的，树倒猢狲散。当年华为提出要把利益共同体转变为命运共同体，在一定程度上隐含了把个体户的集中营转换成具有统一行动意志的组织的意思。如果有组织，就需要有领导人，只要有领导人，就要考虑接班人的问题，而不仅是家业的传承和延续问题。企业领导人的新旧接替，某种意义上并不能说是一种传承，而是一种延续和发展。如果任正非离开了，华为一定不再是任正非时代的华为，这个问题都不用讨论的。当然，相对来说，华为的可持续性基础要比其他公司好一些，交接班后可持续性发展是没问题的，也许还会发扬光大，但无论如何，任正非离开后的华为一定不是任正非时代的华为。
西方企业也如此，即便是家族成员接班，比如小福特接替了老福特，福特的很多地方已经被改造了，福特也不是老福特时代的福特。包括像美国杜邦这样的家族企业，后来慢慢地也开始公众化了。所以关于企业传承的问题，不仅仅简单的是一个家族财产的传承的问题，它还涉及整个社会的大环境，包括社会文化传统、人们的是非观念、国家的法律法规等。
超越财富、超越权力考虑企业的接续
刚才也有人谈到，企业是家族成员为了谋生而创下的产业，作为家族财富往下传承是合理的。家族财富的传承与企业的传承具有千丝万缕的联系，但属性不同。财富的传承靠自己人接班，企业的传承可以由“外来人”实现，也就是职业经理人。那接下来我们再来分析一下为什么要创业。
我认为创业无非是两方面：一个是个体的生命价值追求，另一个是创业的原始动机，也就是人们现在常说的初心。就中国的企业而言，根据我的了解，大多数创业的人刚开始基本是为了发财致富，在“自家人”的圈子里折腾，于是就有了家族企业、夫妻店、父子店等。待做到一定的程度，它就要往家外面走了，企业的规模扩大了，外延扩大了，才有了更宏伟的理想和追求，为了产业报国，打造百年基业。“打江山”的时候不会想到百年老店，那时候的目的很简单，就是“大碗喝酒、大块儿吃肉”。上了梁山以后才会想到替天行道，但也是少数人的理想，大多数人的追求仍然是“大块吃肉”。虽然这个逻辑不是所有人都能超越，但是需要我们思考的是：企业为什么要传承，企业传承了之后怎么样，做大了做强了又怎么样？我个人觉得，中国人文化心理中有一个根深蒂固的观念：所有的努力都是为了光宗耀祖、衣锦还乡、落叶归根。这个观念要是不能破除和超越，关于传承的纠结和困惑就是个“死结”。
中国人从根本上是内敛的，是家庭主义至上。王家大院、乔家大院是把自己的家族发扬光大了，但并没有带着全村人一起致富，也就是少有公益和社会事业。今天为什么中国这么多富豪，但是慈善还很不发达？而欧洲人相对来说富豪很少，但是慈善相对来说却非常的发达。这就是症结。
家庭中的第一代人为什么要做企业？如果只是把做企业理解成赚钱的话，那第二代、第三代就不需要继承产业了，因为家里已经有足够的钱了，五代都花不完。所以实际上，家业传承，传承的不是财富，传承的是一份事业、一种梦想，一种文化。子承父业是骄傲——我就是要把这份家业传下去，哪怕赔了也要赔得理直气壮，要死也是站着死。这才是光宗耀祖，这才是传承，尽管他可能没有发财，但只要能把事儿干成、把这种价值延续下来就是成功的传承。
所以，还在位子上的老板要有这个认识，要超越财富考虑企业的接续和传承问题。超越财富还不够，同时还要超越权力。中国企业做不大的一个重要原因是分不了权，一分就乱，一乱就统；一统就死，一死再放，形成了恶性循环。我的建议是中国的企业必须要开明地集权，民主集中制的优越性短期内是无法替代的。任正非放权非常彻底，财权、事权什么的都不管，但是在价值观上却坚持绝对的统一。
建议：
企业交接要努力做到“三心二意”
最后，如果要给企业的接续问题开个处方，或者说找一套解决方案的话，我概括为：当权者要努力做到“三心二意”。
“三心”，第一个是“放心”。不管是儿子接班，还是职业经理人接班，传“内人”还是传外人，传贤或传子，都涉及这个问题，即放权的人能不能真正地放心。不放心的话，传给子女也没法放心。第二个是“甘心”。得心甘情愿地让贤，全盘交接，而不是垂帘听政。第三个是“同心”。交接班，不能单方面要求交班的人，还涉及接班的人，双方是不是能同心。这个同心指的是价值观的认同。做事情的方式方法，业务思路上不太一样没关系，但是核心的价值观还是要一样的。放心、甘心、同心，这是“三心”。
所谓的“二意”，一个是情投意合。在中国，做事情光靠理性是不够的，西方是强调理性的，但现在也在研究有限理性的问题。人在很多情况下还是非理性的，感性的东西更多一些，我们叫作性情中人，这有积极的一面，也有消极的一面。
企业交接，光靠理性分析是不够的，有时候就是需要有情投意合的人——分析是分析不出来的，但反正就觉得我们是一路人，相见恨晚，比儿子还亲，比老婆还靠谱。直觉，是有道理的，虽然在这里我们一时还解释不清楚“情投意合”的内在逻辑，但选拔接班人一定不是一个完全理性的过程。
第二个是“义无反顾”。无论传给子女还是“空降兵”，要给他更多的时间去展示他的才能，三五年可能都不够。所以放权的人要有耐心，一旦充分论证了，感觉找到了，决定放权了，就要彻底放手，坚持走下去，成败就在于他了，你的历史使命已经完成了。当然不排除“扶上马再送一程”。
一个企业家能不能称得上伟大，我认为取决于这两点，就是最后把企业交给谁，交完了之后能不能彻底放手。
直面难题，创新思维以文化和制度化解家业矛盾
彭剑锋
华夏基石集团董事长
家族企业命题不容回避
华夏基石作为根植于本土的研究性咨询公司，我们一向直面中国企业成长中最紧迫、最具挑战性的问题，积极观察研究，和企业一起实践探索，寻找解决方案。家族企业的交接与传承问题正是其中之一。我们去年在内部开过一次专门的关于家族企业治理与传承的研讨会，当时我就提出来，中国企业要打破陈旧观念，不要再认为家族企业是落后的治理模式，并将家族企业和现代公司治理相对立。过去有一段时间，在提倡民营企业要向现代企业治理过渡时，很多人理解错了，以为做现代企业就要回避企业由家族成员创办这个事实，极力避免“家庭”在企业中出现。这种想法其实是矫枉过正，也不实事求是。
今天我们再次提出来，呼吁民营企业要大大方方地面对家族企业传承这个命题，旗帜鲜明地打出家族企业的旗帜，完全不需要藏着掖着。而且华夏基石已经在和企业一起探索制订中国家族企业的《家族企业宪章》或《家族企业基本法》，希望它能像《华为基本法》那样，成为引领绝大多数家族企业成长的一个纲领性文件。
为什么说要旗帜鲜明地提家族企业，要加快探索中国家族企业治理与传承之道的步伐，因为当前我们面临着几个不争的事实。
一是中国的新三板、创业板上市公司，中国众多的中小企业，绝大多数是家族企业。中国除了基于血缘的家族企业，还有基于情感的泛家族企业，如战友、同事、同学、师生一起创立的企业，这种我们称之为泛家族企业。在中国，这种基于情感、基于圈子，而不是基于血缘的泛家族企业比西方国家要多得多。这与中国文化中重视同乡、同党的传统有关。这两类企业加起来，约占到中国民营企业的80%— 90%。这是不争的事实，民营企业是中国经济活力之所在，必须要研究，必须要正视。
二是从全球范围来看，家族企业的寿命更长，成为百年老店的更多。中国的王家大院、乔家大院都有着几百年的历史。在西方，尤其是欧洲国家，家族企业成为百年老店的数不胜数。我理解，家族企业之所以能建成长青基业，是因为家族企业的成员大多数情况下是真正为家族荣誉而战，为家族文化而活，相比于职业经理人，家族成员更注重企业的长期发展，追求长期利益。这就是家族成员治理家族企业的优势，我们不能闭着眼抹杀掉。
三是据美国有关学者研究，由家族控制的上市公司，回报率高于非家族控制的上市公司。在产权非常分散的前提下，在企业的重大战略选择或危机面前，家族成员在关键时刻的凝聚力很强，家族企业的传承更具有合法性。两相比较，如果企业全是职业经理人，一旦碰到企业生死存亡的大问题，组织的凝聚力及传承就缺乏合法性，一场博弈之后，一定是谁权力最大谁就胜出，最终沦为了一场个人权利的博弈，很难完全基于企业的长远发展考虑。
君主立宪制度为什么有生命力？因为有“君主”的精神力量在，这个“企业”就散不了。就像英国、日本，女王、天皇平时跟不存在一样，国家该怎么治理就怎么治理，但关键时候，“君主”的号召力、凝集力就显示出来了。西方很多家族企业长寿的原因之一，就是采取了类似于“君主立宪”的制度：董事会中家族成员有一票黄金股，哪怕他只占1%的股权，但他拥有重大人事任命和企业重大战略选择的一票否决权！
立足于“可持续发展”研究家业传承问题
企业的交接班是为了企业生命的延续，家族企业的核心命题是“可持续发展”，而家族同样如此，要延续下去，无论是血脉延续，还是文化和财富，都有一个如何传承才能更好、更持久地延续下去的问题。所以，家族与家庭企业要解决的核心问题是一样的，就是可持续发展的问题，我认为要从这里切入进去，进行研究。
一是要研究家族血缘延续与企业如何可持续发展。对于家庭来说，没有血缘延续就不用谈什么文化和财富的延续，家业传承的第一个基点是要有血缘的延续。所以一定要明确家族企业的基本点还是基于血缘，并不是基于文化。有了血缘才有文化，没血缘关系了，断代了，就啥都不是了。
从家族血缘的延续来讲，古代之所以出现强大的家族，也有达尔文进化论的因素，就是优胜劣汰。在众多家族后代中，真正有能力传承家族事业的人自然胜出，把家族文化和财富进一步发扬光大。
实事求是地讲，很多民营企业家现在面临的一个很现实的问题是，在独生子女政策下，没有选择。只有一个儿子或一个女儿，如果不适合接替企业，或者儿子不愿意接，基本就没有所谓传承问题了，现在去要个私生子也来不及了。这是玩笑话，也是现实。所以我经常也听到一些老板跟我说，“唉，干着没劲，干半天为了什么啊？”这些是社会现实，也不能回避，不谈它不意味着它不存在。当然，我们看到现在国家的独生子女政策放开了，子女少，将来孙辈人多，一样有希望。
这是家族企业两代人之间的传承问题。苗兆光把泛家族以外的家族企业分为三类：夫妻档、父子档、兄弟档。这三种组合差异其实很大。我接触最多的是夫妻档企业。现实情况很令人感慨：创业时夫妻同心同德，做得很好，一旦企业做大了，就无可避免地分心离德了。所谓的“能共贫寒不能共富贵”，夫妻搭档最后的结果经常是各自在企业安插各自的兄弟姐妹，双方争权较劲。甚至夫妻在外面各有各的家，为了企业维持表面上的夫妻关系。兄弟档的企业也面临着兄弟分家、妯娌不和等家庭问题的干扰和影响，这样的企业如何保持可持续性？这也是要思考的问题。
二是要研究家族财富如何保值增值与分享。这个问题西方企业解决得比较好。西方企业往往是通过家族信托基金来管理财富，只要是家族成员，哪怕你不参与经营管理，也可以分享到家族财富的增值。通过这个制度保证家族成员都能过上体面的生活，让对企业经营有兴趣、有能力的人来管理企业；没兴趣、没能力的人也能无后顾之忧地去过自己想要的生活，没必要都在一个锅里折腾。但是在中国企业里，由于没有相关的制度和机制保障，只有对企业有控制权的人才能享有财富，这就使得家族成员在企业内争权夺利，内耗严重。
这个问题，一方面要呼吁国家法制层面上的重视，另一方面也要从解决实际问题入手，先从企业做起，就是前面我所说的，从制定家族企业的家族基本法入手。
直面家族企业治理中的三大难题
第一个是家族企业的产权问题。中国很多家族企业的产权是不清晰的，正因为产权不清晰导致了很多家族矛盾。比如经营企业的家族成员往往也是实际控制企业产权的人，其他家族成员可以分享利润，却没有产权。导致家族成员往往表面和谐，实际心里极不舒服，矛盾重重。
这就是产权没有清晰的界定而导致的问题。国外企业这一点就做得很好，股权归股权，经营权归经营权，经营收入和股份收入是分开的。企业所有者享受所有者的权益，经营者拿经营者该得的。中国的家族企业是将这两种权“一锅煮”，亲兄弟不明算账，每个人心里都有一本小账,都有小九九，就是不摆在桌面上谈。死要面子活受罪，表面和谐，内在矛盾十分纠结。这是中国家族企业的一个坎。
产权不清晰的这个坎，家族企业如果迈不过去，就难以持续成长。所以我总在讲，中国家族企业要抛弃面子文化，结婚时就将离婚的规则与财富分配谈清楚，从情、理、法走向法、理、情。
第二是家族对企业的控制权问题。从国外企业来看，家族控制企业大概有两种方式，一种是资产控制，就是家族成员控股，另一种是文化控制。国外绝大部分家族企业经过几代以后，股权已经很分散了。如洛克菲勒，其家族成员也就百分之几的股权，丰田家族恐怕百分之几都不到。家族成员的股权随着企业的社会化会越来越被稀释，但是家族文化仍然影响着企业。而且，法律为了保障家族成员的控制权，实行了家族成员对职业经理人的一票否决制。
而我们中国家族企业的难题就在这里——从法律上没有充分保证家族对企业的控制权。控制权和经营权混为一体了，我要控制这个企业就得参与经营，我要获得利益也必须得参与经营。
第三是事业接班人的培养和企业传承问题。家庭企业最难传承的是企业家精神和领导力。在我们瓷器收藏界有个说法：第一代人是做罐子，第二代人买罐子，第三代就开始卖罐子了。这几乎成了规律：第一代人艰苦创业，发家致富，到第二代人出生就拥有财富，对财富的追求没那么强烈，也没有第一代人那种为生活所迫创业的条件和动力了，于是开始发展兴趣爱好了，花上一代人挣的钱不心疼。然后到第三代人，由于上一代只花钱不赚钱，家道中落，又想继续过好的生活，那就只有卖家产了。企业家精神既是天生的，也有后天因素，是在环境中磨炼出来的，如果缺乏必要的环境和条件，是很难产生企业家精神的。
还有就是人的问题。刚才谈到的继承人少，选择性小，以及家族成员意愿和能力的问题。还有交权的这个人本身，能不能对企业未来放心、甘心的问题，这些都是关于企业领导人交接班要解决的难题。
用文化和价值观的统一去融合家与业
家与业是两种不同的逻辑，家族企业能不能成为百年老店，就在于能不能把这两种逻辑有效地融合在一起。
我认为，在家族里，还是要讲血缘，讲情感；任何时候，家人都是最重要的，亲情伦理大于财富，家和万事兴。要从富二代、富三代的教育着手，培养家庭伦理亲情。
比如现在很多企业家连怎么跟儿女沟通都不知道，因为儿女们从小就被送到国外，两代人在不同的环境中生活，基本没有亲情交流，哪里还谈得上家庭教育。这样子女长大后，很难说对父母有多少尊重和理解，对家族事业有多少使命感。
家庭如何重视传统家庭文化教育，这是一个很重要的问题。不注重家庭教育，不关心子女的道德教育，往小里说，毁掉了一个家，赚取了财富却疏远了子女，两代人之间拉开了鸿沟，得不偿失；往大了说，会毁掉一代人，毁掉民族的未来。比如很多老板把子女送到国外享受生活。这些年轻人年纪轻轻的，不事生产，住最豪华的房子，开最豪华的车，天天就是吃喝玩乐，变着花样地花钱，这样下去，这些年轻人的一生基本就废掉了。
在企业里，一方面要强调企业组织化，要强调规则意识，要用法理替代情理，另一方面也要创新思维。比如企业一定要搞大一统的企业组织，而不能小组织化吗？可否借鉴互联网时代的思维，在家族企业中引进平台化+自主经营体的模式，让家族成员既在大家族中，又有自己可耕耘的一方天地？这既符合中国人的文化心理特点，所谓“和而不同”，又符合未来商业发展趋势，即在智能化条件下的分布式生产。
一方面我们要强调家族的伦理道德力量，另一方面也要吸收和借鉴西方家族企业的制度机制，如制定家族宪章、家族宣言、家族信托基金等。着眼于家族和企业的可持续发展，用文化和价值观的统一来化解家和业之间的冲突，用制度规则来解决家业继承的难题。求大同存小异，解决家业传承中的具体问题。
观点链接
家和业，两种逻辑下的三种治理模式
陈 闯
厦门大学管理学院副教授
我们讨论家族企业中家与业的问题，首先应该理解家族企业和家族企业领导者的行为差异，以及家族企业与家族企业之间的差异。如果我们画一条线，线的一端是家族逻辑，另一端是企业逻辑，我们可以把所有的家族企业放在这条线上。一些家族企业靠近家族逻辑一端，另外一些则靠近企业逻辑端。这样我们就可以构筑一个观察家族企业行为的坐标系。这个坐标系可以帮助我们更好地理解家族企业之间的差异。
观察家族企业行为的坐标：
家族逻辑和企业逻辑
其实学术界在界定家族企业时，也没有共识的定义。即便是在实证研究中所经常采用的，按照家族持股比例来区分和界定家族企业，这个具体的比例设置也存在差异。这也说明，虽然大部分民营企业都有可能被贴上家族企业的标签，但是这些企业行为之间的差异性远远大于他们之间的相似性。比如，《哈佛商业评论》中文版2017年的一篇采访沃尔玛的文章中，沃尔玛的领导者仍然称自己为一家“半家族企业”。但显然，这家经过多次职业经理人更迭的家族企业，与我们通常见到的家族企业存在明显的差异。
因此，区分不同家族企业的行为特征对于我们解决家族企业的问题具有重要价值。家和业，实际上是两个不同的社会系统。这两个社会系统，遵循两种不同的制度逻辑，会产生不同的行为逻辑。家族企业，是家族和企业共同构建的一个人造社会体。所以，我们要理解家族企业领导者的行为，首先要理解两种制度逻辑的差异。
我尝试从身份、目标、合法性这三个要素对两种逻辑进行区分。
一是身份界定与认同。通俗说就是企业领导者关于“我是谁”的界定。我的身份是企业领导者，还是肩负家族责任的大家长？家族逻辑强调大家长的角色，强调家族与非家族之间的组织边界，而家族认同感往往成为家族的边界。家族内部的身份认同程度，取决于很多要素，包括血缘、联姻等。而企业则是以产权为边界，强调组织成员的身份。使命、愿景、价值观这样的要素会影响组织参与者的认同感，同时企业竞争力等因素也可以影响组织认同感。
二是目标。企业的目标似乎较为清楚：股东利益最大化，或者提升企业持久的竞争力。但是家族的目标则要模糊很多。这种模糊性既包括家族目标的多元化，也包括目标的个性化。作为家族的领导者，延续家族的生命力，维护家族的荣耀，提升家族成员的福祉都有可能成为家族目标。这些目标在不同家族企业中优先顺序不同，且这些目标很难观察与量化，从而使得家族目标更加难以观察和管理。但是，这种目标又是如此的重要，可能是影响家族企业战略行为的根本性因素。例如，一些实证专家观察到家族企业更为保守，家族企业更关注长期收益，我认为这些现象都可能与家族的目标有关。
国外的学者试图提出一个概念来代表家族目标，即“社会财富最大化”。认为家族的目标是社会财富最大化，以此来区分企业的目标，即企业财富最大化。这个社会财富不仅包括金钱财富，还包括社会地位等效用，这个概念的价值在于可以解释一些现象。例如，家族上市公司原本可以通过雇佣更有才能的职业经理人增加家族的财富，但是很多家族企业仍然选择家族成员。如果按照经济利益最大化的目标，选择职业经理人才是理性的决策。但是根据社会财富最大化的目标，这个行为非常理性——上市公司的CEO是一个社会地位，这种社会地位同样能带给家族足够的效用。所以，用企业逻辑不能解释的行为，用家族逻辑可能就能够很好地理解。
三是权力合法性的来源。“合法性”是权力持有者的行为符合系统不同参与者的期望。从家族的角度来看，家长权威、血缘都是合法性的来源。站在企业的角度来说，合法性来源于资历、能力、过去的业绩指标等。合法性问题最为明显的是关于接班人的讨论。很多人认为家族二代接班人最大的问题之一是不能服众，其实问题就在这里：从家族逻辑来看，儿子是最具有合法性来源的接班人，但是这个逻辑诱发的行为，如果用企业逻辑来评价，就没有合法性。尤其在那些“老臣子”眼里，企业家的权威是来自承担责任的勇气与决策的能力。这种权威从根本上是企业逻辑，而家族二代希望通过家族逻辑来说服持有企业逻辑的创业元老，自然会遇到挑战。
两种逻辑下的三种治理模式
所以，家族逻辑和企业逻辑构建的这个坐标，可以帮助我们粗略地将家族企业的治理模式归为三类：家族逻辑主导，企业逻辑主导，以及混合逻辑。
家族逻辑主导的家族企业在处理家和业的关系时，家族逻辑支配了整个过程。在这类家族企业中，企业系统是家族系统的延伸，或者是家族系统的一个子系统。企业只是完成家族目的的手段。更有一些家族企业，试图用家族逻辑去改造企业系统，将家族逻辑渗透到企业之中。李锦记、方太似乎都是采取这种逻辑来治理企业。
另外一类家族企业更多是采取企业逻辑来进行治理。这些企业虽然在股权结构，甚至经营权方面都带有很多家族的特征，但是在进行决策时，企业逻辑具有主导地位。例如美的，我个人觉得更多是一家利用企业逻辑来进行公司治理的家族企业。
还有一种治理模式处于这两者之间，我们可以称之为混合模式。这种模式有可能是由于家族企业正处于从一种模式向另外一种模式转型的过程，也可能是企业的领导人试图整合两种模式进行治理。混合逻辑存在着两种逻辑的张力与竞争。两种逻辑是否可以整合从而创造出一种真正的新逻辑，我觉得我们可以通过观察中国企业的实践来回答这个问题。
关于这三种模式需要澄清三个问题。
一是逻辑类型与绩效。目前，我没有发现理论或者数据证据表明这两种逻辑对家族企业业绩的影响。简单地说，就是无法断定哪种逻辑一定会产生更好的业绩。如果一定要说，也许家族逻辑主导的企业，可能会活得更久远一些。
二是关于哪些因素影响家族企业对于三种治理模式的选择。我个人觉得因素很复杂，比如，创始人家族庞大，创业之初参与创业的家族成员多，股权在家族成员之间非常分散等等，这些家族的责任或者说包袱可能会导致企业采取家族逻辑进行治理。再比如，家族主要成员对于家族的荣耀更为珍惜，希望能够代代传承，这种家族企业也可能更愿意采取家族逻辑。但是有些企业，比如当下风险投资支持的创业企业，这些企业从创建之初就受到企业逻辑的影响，所以很多有单个创始人控股的企业，最终并没有发展成为家族逻辑主导的企业。例如微软、戴尔，从股权结构角度来看，与家族企业非常接近，但最终并没有演化为我们理解的家族企业。
三是上述三种模式存在着转换关系。比如，有的企业在创业之初，家族逻辑是主导逻辑，但随着企业的发展，逐步转换为企业逻辑。
我们通过不同逻辑的划分，可以更好的理解家族企业的行为逻辑，确定家族企业的治理模式，为我们帮助家族企业解决问题提供了一个支点。
家族企业治理模式选择中的两个核心问题
确定家族企业治理模式对于解决家族企业现实问题的重要性，我用两个例子来加以说明。
第一个例子是关于家族宪章。很多企业的实践表明家族宪章对于管理家族企业具有一定的价值。例如李锦记、方太，都建立了家族宪章。家族宪章就是家族成员在道德、原则上达成共识，使之在“法”和“情”中间起到一个桥梁作用，它更多是在讲“理”。
但在实践中，制定家族宪章，我们应该首先定义的是企业所处的情境。就是这家试图准备通过家族宪章提升家族治理能力的企业，正在采取的是哪种治理模式，将会采取哪种治理模式。这样，我们才能够更理性地分析这家企业的家族宪章要解决什么问题。是要在家族逻辑下，解决家族共同的价值观和家族信念问题，还是在企业法则下，筛选和抽象家族的价值观使其成为企业逻辑的一个要素？抑或是这家企业正处于从家族逻辑转换为企业逻辑的阶段。都是家族宪章，但由于企业治理类型不同，所要解决的问题不同，宪章的内容自然也不同。
第二个是关于职业经理人与家族经理人的接班之争。在相关的讨论中，往往把职业经理人和家族经理人完全对立起来，基本的设定是家族经理人有忠诚没有才能，职业经理人有才华但很难获得家族的信任。很多家族企业的领导者，也经常吐槽他们在使用职业经理人过程中遇到的问题。其实，2004年国际顶尖的金融期刊发表了一篇关于家族企业的实证研究。其中一个重要的结论是：在美国的上市公司里面，家族企业整体业绩优于非家族企业。美国上市公司的股权非常分散，家族成员股份占 5%就算家族企业了。但恰恰是这5%的控制权，可以使得家族企业有动力在经理人不作为时，能够对经理人进行督促。所以从这个角度来看，职业经理人被家族企业解聘，或者说被踢出局，并不是一个坏现象。如果一个家族企业被职业经理人所占据，从管家变成所有者的话，这才是有问题的。家族企业不断地督促经理人的业绩，在他不合适的时候换掉，在不同的阶段用不同的经理人，这在西方家族企业的实践中，似乎并没有想象中那么麻烦。
由此，脱离家族企业治理的逻辑类型来谈论职业经理人和家族经理人谁接班的问题，是谈不清楚的。
回到主题，我认为要想帮助中国的家族企业解决具有家族特征的问题，需要一套思考中国家族企业行为特征的概念体系与理论框架。在这套体系和框架的基础上，才能更好地理解中国的家族企业，从而试着帮助他们解决一些问题。
（注：陈闯为厦门大学管理学院副教授，主要研究领域包括竞争战略，商业模式创新以及家族企业的公司治理。）
