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2018，遇见未来！重新定想象和定义组织
发布时间：2020-10-20 13:33 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
2018，遇见未来！
重新定想象和定义组织
讨论嘉宾：彭剑锋 孙波 李冰权
特邀嘉宾：陈闯 厦门大学管理学院教授
策划、主持及文字编辑：尚艳玲
引 语
是什么限制了对组织的想象力？
一家企业的日常似乎总在被问题牵着走——大企业在为“大企业病”而头疼，如，如何重构组织惯性力量，摆脱“谁都认为企业有毛病了，但谁也不对此负责”的问题；如何能激活组织的创业激情，不躺在过去的功劳簿上睡大觉，开创新局面？中小企业也有不少“成长的烦恼”，比如“有很多机会却组织不起力量攻山头”，或者“业务起来了、钱多了，企业的人心却散了” ……
这些问题经常被放在管理学的经典理论和经典模式中去寻找答案，试图用过去的成功经验去解决，却经常发现“拳头打在了棉花上”。当我们拨开这些问题的表层，追溯到问题产生的根源，发现很多问题其实都指向了“组织”的问题——组织结构、生产组织方式、组织运行机制、组织进化的逻辑。
然而，当我们进一步思考有关组织的问题时，却产生了新的迷茫：迄今为止人类合作的最佳范式、过去和此时正在被我们所深深依赖的“组织”，这一张旧车票，是否还上得去虽然不知道终极会驶向何方，却在技术的加持下加速度轰隆隆向前驶去的列车？
或许，深陷既有组织模式和管理模式的问题之中，只是我们不自觉地做了自己思想牢笼的囚犯！？那么，是什么限制了我们对未来组织的想象力？在世界范围内一些不同规模新型组织的诞生，一些传统组织的变革又在启示我们什么？
麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·莱卢从人类意识发展阶段的大视野出发，在观察和研究了世界范围内那些新型组织后，提出了“人类现有组织模式的局限”，他这样写到：
“在过去的两个世纪里，现代化给人类带来了史无前例的财富和寿命的延长。所有这些非凡的进步并非来自于个人行为，而是出自人们在组织中的合作。
……
现代组织在不到两个世纪里——人类发展长河中的一瞬间——为人类带来了震撼人心的进步。如果没有组织作为人类合作的载体，人类历史上新的进步将无一实现。
但是，很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经绷到了极限。我们也越来越由于组织生活而梦想破灭。对于那些长期辛劳在金字塔底层的人们，调查的结果始终是：工作总让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。
呆伯特卡通漫画书籍系列《Dilbert》的主人公，它通过描述倒霉的技术职业者呆伯特的生活经历来讽刺职场现实——编者注）能成为文化偶像，更说明了组织让工作变得悲惨和无聊的程度，而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和教练的15年里，我发现了一个肮脏的秘密：金字塔顶部的生活并没有更令人满意。在光鲜外表和虚张声势的背后，这些手握权力的公司领导者的生活也是那么折磨人。他们的疯狂行为往往是其极度空虚的内心的可怜掩盖，权力游戏、内部政治和明争暗斗最终让每个人都受伤。
不论在顶端还是在底部，组织往往成了无止境地追求小我的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。”
当然，这些问题并不仅仅存在于企业里，弗雷德里克·莱卢认为，在政府机关或非营利组织工作的人对他们的工作环境也并不热情高涨，“甚至那些有着高尚使命感的职业也未能幸免于对组织的梦想破灭，教师、医生、护士陆续离开了他们的职业阵地。我们的学校在很大程度上也不幸成为了没有灵魂的机器……”
读到弗雷德里克·莱卢的这段分析时，一位管理大师的话从脑海里浮现了出来。“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动”。这是德鲁克说的。而弗雷德里克·莱卢表达了类似的思考，且提出了更直接新颖的观点：“有没有可能目前的世界观限制了我们对组织的思考方式？要是我们改变自己的信仰系统，我们是否能够创造出一种更强大、更有灵魂、更有意义的方式来一起工作？”
告别过去，突破惯性思维，可能浴火般痛苦；但没有新思维，又如何重生？（尚艳玲）
上 篇
从效能开始的话题：“旧瓶装新酒”的窘境
主持人：
德鲁克在《管理》一书中阐述了个人——组织——社会三位一体的功能社会的结构和各自要承担的功能：组织承担的社会功能和使命是通过经济绩效和社会责任来表达的，作为组织中的人的贡献，是为组织贡献经济绩效或成果。同时，他提出，在20世纪里，社会已演变为知识性社会，越来越多的人需要在工作中运用知识，也有越来越多的工作需要应征者有足够的知识才能胜任，并且需要为经营结果负责。
德鲁克提出了组织的“绩效”功能、管理者的“卓有成效”职责，但第一次把组织的要求同个人的需要结合起来，提出组织效能命题的是巴纳德。巴纳德指出，当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有“效能”的，它是系统(system)存在的必要条件。组织效能是系统取向的，关系到组织目标的实现；效率，则是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。巴纳德把组织目标和个人目标结合起来，提出组织效能的命题，这被认为是管理思想上的一个重大突破。
那么德鲁克又是怎么理解“效能”的？有研究学者指出，在德鲁克看来，卓有成效的管理者追求的就是“效能”标准，经理人、特别是高层管理者的效能就是组织的效能。德鲁克关注的是组织的而非个人的效率。这两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情(to get the right done)；后者强调把事情做正确(to do things right)。卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。
德鲁克并且强调：“效能……是一种习惯，是惯例的综合体。而习惯通常是经由学习得来的。”效能(effectiveness)是指选择适当的目标并实现目标的能力，或者说组织效能是组织实现其目标的程度，它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达成。
综上是否可以理解为，组织效能问题本质上是如何把组织的需要同个人的需要结合起来，以更好地实现组织目标的命题？
在企业实践中，我们听到很多与组织效能有关的“抱怨”，如：组织如何摆脱“被事务和问题拖着走”的头痛医头、脚痛医脚的状态；如何突破“每个人都很忙，但绩效不尽如人意”的问题；如何平衡企业的利润目标和人性的需求，使知识工作者产生价值观认同？如何提高组织内部人员的自主协作性和事业激情？这种种问题是否能放在“组织效能”框架里予以解析、破解？
李冰权：游戏改了，不能还用旧规则
刚才说到，组织有两个效率原则：第一是做正确的事，第二是正确地做事。但我们往往会在企业里发现这样的问题：对中低层的人来说，大家都觉得在做正确的事，或者在正确地做事，但事实上，企业组织的整体绩效结果与大家的付出差距很大。简单说，就是个人没少努力，但组织效能却很差。
为什么会这样？我们在咨询实践中注意到一个问题与此关联——即企业深层次的规则系统是否出现了不适应企业发展的问题？这个问题实际上也是组织变革的核心问题。
事实上，每个企业都有自己的一套游戏规则，包括书面的规章制度，和大家心照不宣共同遵行的惯例、潜规则等。这套游戏规则，第一可以把大家有效组织起来；第二能让大家在这个游戏规则下发挥出更大的个人作用。
但是，实践中往往是，企业在发展了一段时间以后，原来促进企业发展的一些制度规则，甚至造就企业辉煌的一些深层次管理逻辑，即游戏规则出现了不适应企业当前发展的问题，甚至成了迈向更高台阶的最大瓶颈。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》书中谈的“因为优秀，所以难以卓越”，从另一个侧面揭示了这个问题。
我们知道，组织变革通常包括渐进性变革和颠覆性变革。相对于渐进性变革来说，颠覆性变革往往影响更大，操作难度更大，因为颠覆性变革实际上是在重新制定企业的游戏规则。企业在生命周期内可能不止一次进行颠覆性变革以调整组织适应战略和环境的需要。而两次变革中间会形成间断性平衡的概念，也就是企业组织变革的大逻辑是：变革——间断性平衡——新的变革——新的间断性平衡——继续变革……周而复始，不断向前。 这个过程实际上既是优秀企业必然经过的过程，也是优秀企业保持高效能的方法。
举个华为的案例：《华为基本法》就是华为进行的一次深层次变革，它成为华为成功的基石……而包括轮值CEO等是间断性平衡后新的变革，所有这些都是保持高效能的组织行为。
孙波：组织新功能——把“事”串成“故事”
组织的效能和个人的效率，在组织里面始终存在着二者统一的问题，但在不同时期，这种统一的内在定义会发生变化。比如在工业化时期，即德鲁克研究管理的那个时期，这种统一是体现在效率上的——把人高效率地管理起来实现组织的高效率包括人力资源的各项机制、职能建设都是为了高效率。但是，在互联网时代，效率和效能统一的根本问题是组织需求和个人需求的定位发生了变化，以及由此带来的新命题。这种变化究竟是什么呢？我认为是价值定位的变化。
效率背后隐含的逻辑是价值。在工业化时期，这个价值就是高效率，而且组织的价值与人的价值是相互认可的。工业化时期，组织的贡献和人的贡献，以及他们之间的关系，始终是围绕着效率问题展开的——组织在一个连续发展的技术周期内、相对稳态的环境下如何高效率的运转，驱动目标的实现。这是所有管理假设的前提，那时候的组织效能，其实就是转化为了个人效率。
但是，后来，当组织不是在一种稳态状态下运行的时候，个人价值的定位就不在于高效率的完成既定的任务，而在于怎么样提供更有价值含量的工作。这种价值就是我们所谈的在知识经济、互联网时代，组织如何跟外界交互、连接，包括跟客户面对面建立联系、响应客户的需求等。
总之，“价值”被重新定位了。从个人和组织关系的角度来讲，个人的价值绝对不是高效率的完成组织既定的目标，而是如何高效率地创造出价值来。当价值定位发生变化后，组织的效能和效率的关系也在发生变化。这个时候再谈个人效率，并不止于个人高效率地运转，而是个人如何高效地的捕捉到更多的外界交互机会和客户需求，以带来组织价值的不断体现。
在新的时期，组织效能和个人效率的统一，最根本的还是取决于价值的重新定位所带来的变化。我看到一篇影评谈到《芳华》这部电影时说，这部电影讲的是一件一件的事情，这一件一件的事情本身没有什么意义，但串在一起构成一个有内涵的故事就有了意义。
今天组织所追求的效能也是这个道理：如果只是追求一个个个体的高效率是没有意义的，因为人工智能会渐渐替换掉很多需要高效率的工作和岗位，但人工智能却不能把这一个个的“点效率”串接成一个有内涵的故事。
所谓“有内涵的故事”就是组织发挥的巨大功能，使个体的高效率变得有意义起来，这不就是组织效能吗？所以，今天解决组织效能命题的关键在于把握住效率和效能统一的内涵变化。这也解释了为什么人力资源管理从过去追求高效的职能建设转向了组织的系统变革，因为要让单点的效率变得有意义，让它成为“有内涵的故事”。单点效率层层分解下来，虽然会对总目标有贡献，但是如果没有一根“主线”串联起来，它就很难创造出巨大的价值。而且未来，再高的单点效率也会被人工智能替代掉——人的身心局限性，机器显然都不会有。
陈闯：重新思考能力与企业发展阶段的关系
主持人在描述此次对话背景时讲了两个现象和一个概念。两个现象：中小企业缺乏将机会转化为成果的能力；大企业则缺乏变革的能力。一个概念主要是组织效能，并且用德鲁克的语言来阐述组织效能，也就是所谓做正确的事情与正确的做事。我围绕主持人给出的这两个现象和一个概念阐述一下我的观点，中间可能会补充一些其他的概念。
中小企业，或者新创企业，基本都是依靠发现一个新机会生存。为了将这个机会抓住，他们需要完成一系列的任务。完成这些任务，需要资源，同时，也需要能力。重复完成某项任务的流程其实就是企业的能力。我认为，这只是德鲁克说的“正确做事”的能力。这个能力对阶段的企业，对中小企业，都是非常重要的。这一点，我感觉由于大家普遍更强调“做正确的事情”，而被忽略。今天看来很多优秀的公司，甚至伟大的公司，当初恰恰都是因为正确的做事情，形成了独特的能力，才打败竞争对手。
沃尔玛开始成立的时候，就有两家强劲的对手。1961年，凯马特、沃尔玛、塔吉特，三家公司一起成立。一开始的资源禀赋是凯马特更好，他们在大城市里面发展，服务更有钱更大的市场。当时业内有个经验法则，低于10万人的小镇子是不能成立这种超市的，10万人才能养一个超市。沃尔玛的老板因为他太太喜欢小村庄，所以在几万人的地方就开超市。他面临的问题在于没有供应商愿意跑到一个小村里给他提供产品。他怎么解决这个问题？为了得到更便宜的产品，他被迫去建仓库，利用仓库为他的门店进行货物的储存和配送。这种做法反而给沃尔玛带来了采购方面的优势。以至于沃尔玛后来的扩张策略是根据一个配送中心，加一定数量的门店整体扩张的方式展开。配送中心加一定数量的门店成了沃尔玛的基本竞争单元。后来的故事大家都知道，沃尔玛打败竞争对手，而沃尔玛的供应链管理成为很多企业效仿的对象。
同样的事情在宜家身上也发生了。宜家的创始人坎普拉德立志为普通人提供便宜的家具，并为此创立了邮购与商场合二为一的经营模式。虽然消费者喜欢他们，但是同行都排挤他。甚至一度发生供应商停止向宜家供货，偶有几家供货，也是偷偷摸摸。即便是将结账期提高到10天，也仍然无法解决问题。要知道当时行业的标准是4个月。消费者太喜欢宜家了，宜家成长的速度很快。可是，没有稳定的供应商影响了宜家的发展。创始人坎普拉德决定生产家具，并且指导成本更低的波兰厂家如何生产与瑞典质量一样好的家具。而这一行动，为宜家模式增添了新的竞争元素：宜家风格。正如他指出“当我们无法从供应商那里进货时，我们不得不自己设计，这样一来我们就有了自己的设计风格。一扇窗户关闭的同时也给我们打开了一个全新的世界，对确保宜家货源稳定是很有必要的”。
国内也有类似的案例。福建一家企业叫永辉超市，最近由于它的“新物种”概念，让大家都很关注。其实永辉超市最早最核心的能力是在农改超的过程中抓住了机会形成了卖生鲜能挣钱的能力：生鲜的卖法，每天的量怎么估计，怎么样让水果保持新鲜度，过了一天仍然有人去购买。沃尔玛卖生鲜不挣钱，永辉卖生鲜就挣钱，这就是他形成的能力。因为他抓住了“农改超”这样的机会，在这个过程当中他去投资，形成了经验、做法、办法等等。
这三个故事都是关于如何正确做事情。初创企业是因为解决某类问题，完成某项任务而创造价值。解决问题、完成任务就是一种能力，一种正确做事的能力。最近我看了中国一些企业，尤其是互联网企业，在发展过程中碰到了很多的麻烦，比如说供应链、配送的问题，但是没有想着去认真的找人、找钱，把这个问题解决掉，反而用另外一种讨巧的方式试图绕过去。不解决问题，试图利用所谓的商业模式创新绕开问题。我想强调的是，小企业在发展的过程中开始是靠机会，在解决问题中形成自己的能力。很多企业家，尤其是现在有很多VC投入的企业，没有诚心解决问题，没有诚心形成能力。
至于中小企业如何发育能力。我最近觉得有个概念对于新创企业的能力发育很有意思。《重新定义战略》这本书的作者借用了编剧罗伯特麦基的一个词：“激励事件”。它指的是“能够引发战略性的、关键性的转变的事件”。实际上是被迫去解决某一个问题时，在解决这个问题的过程中形成了某种能力。
能力跟解决问题，跟任务是紧密相关的，同样一种任务，同样一个问题，不同的企业解决的方法不一样，形成的能力是不一样的，所以中小企业必须要在这个过程中真正的投入资源和智慧去解决能力的问题。
其实，困难是企业形成能力的契机。小企业在建立的能力的过程中，怎么跟机会，怎么跟你的愿景，怎么跟你的资源配套起来解决一个实际的问题。“激励事件”，这个词很好。我理解这种事件往往看上去都是负面的，甚至是对商业模式是否成立的一个挑战性事件。但是，企业为了解决这样的问题，进行了创新。而正是这种创新，使得企业建立了优势。宜家的创始人坎普拉德说“新问题创造了绝佳的机会。”所以，创业者如何看待问题，如何看待困难，非常重要。
相对于中小企业的培育能力，关注大企业组织能力重构的人更多，因为所有人都在想大企业怎么适应外部环境的变化，当外部环境变化的时候，当技术变革来的时候，我怎么能活得更好？如何在效率和适应性之间做平衡？就像在生物界一样，最庞大的物种并不见得最适应环境，所以企业的大组织变革背景是如何在组织的效率强大跟适应环境变化之间取得平衡。
在这方面理解得最透彻的我认为是詹姆斯·马奇。詹姆斯·马奇被称为“组织决策研究领域最有贡献的学者”之一。他讲了两个组织增强适应性或建设学习型组织的核心概念：探索与利用。这是组织的两种学习方式，一种是去探索新的知识，企业的中央研究院、研发机构去探索新的知识；另一种就是把新的知识转化成生产力，就是效率。
企业总是需要在“效率”和“适应性”这两者之间做平衡，但是这两者之间的平衡又很难做到。一种方式是刚才谈到的“间断性平衡”，就是先做好一件事情，做完以后突然把这件事情推倒，然后重新再做一件事情。这个平衡效果可能很好，但代价也很惨痛。因为在这个过程中会大量地推倒过去好不容易建立起来的流程、程序，过去的才华、经验都会被否定掉，建立一个新体系，这个过程很困难。那另外一种理想模式就是实现同时平衡：既做这个，又做那个，是一种“双元能力”，既有探索的能力，又有开发的能力。现在很多研究组织学习的人都在研究一个话题。
除了平衡之外，就是颠覆性创新了。克里斯滕森教授关于颠覆性创新的核心观点是：越优秀的企业，越会被他的客户所利用。大企业之所以优秀，之所以成功是因为你很好地服务了你的客户，但最后会发现你的主流客户锁定了你的资源配置的方法，同时也就锁定了你的流程和能力。而当市场、技术等外部环境发生变化的时候，这种企业往往很容易死掉，这就是大企业的宿命论，但在克里斯滕森的书里面是没有解决办法的。克里斯滕森的观点是：大企业之所以能够卓越，就是因为你对你的主流客户照顾得好，但如果有一个颠覆性的创新出现，使得那些你之前不会去关注的用户得到满足后逐步逆袭，然后把你摧毁掉。
可以说，颠覆性创新对大企业来说是致命一击，不是说你提前做预防，设立事业部就能解决的，因为颠覆性创新出来之前你是没有机会去做这些准备的。当然，现在也有学者提出来：组织在系统能力之上，能不能再加一种 “改变组织能力的能力”，称为战略变革的能力，或者是“组织的元能力”。
最近我注意到彭剑锋老师等几位老师也在讲企业家要加强战略变革能力和对未来的洞察能力，这实际上是从系统能力回到了个人能力，但到了个人这个层面后，可能就真的只能像柳传志所说，“无论如何让企业活下去，在续命的过程中等待英雄”。IBM就是这样，一个很厉害的企业家来了之后，使这个企业成功了一段时间，然后归于沉寂；沉寂以后又有一个强人崛起，让它的命运能够一直延续下去。
还有，最近也有很多人在关注企业的“即兴发挥能力”。原来我们讲组织的形态应该是“管弦乐”这种有既定曲目有组织的活动，但现在很多乐队是即兴表演，就是我只有一个大致的框架，具体演奏什么，在节目现场根据观众的情况和要求做即兴的互动表演。这本来是美国艺术的一种形态，但有些研究组织的学者认为，现在的组织也应该是这样的，保持大部分的既定流程，但是在某些环节要有即兴发挥，这些“即兴发挥”就是大组织创新和创造力的源泉。
下 篇
突破组织变革的困境：重新定义组织！
彭剑锋：是时候抛弃巴纳德了
——重新想象和定义组织！
我想先表明一个观点：从研究组织的思维来讲，的确要跳出传统的组织思维惯性来看待新的组织了。就像是从原子思维到量子思维一样，要用新的语言体系、新的思维来解释新的组织现象，如果还是从巴纳德到德鲁克这套组织理论来研究现在的组织现象，会发现根本突破不了。是时候用新思维重新定义组织了！
不换思维，不可能突破组织困境
组织形态的发展趋势是“平台化+项目式运作+生态化”，这样的组织形态已经出现。未来的组织，我认为有两种主流模式，一种是“平台化+项目式运作+生态化”，另一种就是被平台、被生态化的“自组织”，“小微经营体”。苹果、Google、 Facebook都在向这种模式演变。
组织进化的背景因素，一是数字化。过去组织的驱动是以行政权力为导向，自上而下依靠层层指挥命令系统来驱动，员工的行为受制于上级领导的指令和监督，数字化时代，消费者的个性化需求通过数字化系统，直接传递到组织内部研产销各业务平台，员工的行为则全部可以实行数字化驱动。
二是基于互联网的大连接。技术、知识和其他要素发生全连接，打破了所有的组织边界，实现了串联与并联同步进行的组织网络化。
三是人工智能。在数字化、互联互通及人工智能时代,企业的商业模式、组织形态相对于科层制组织，确实出现了颠覆式的新模式、新形态。如滴滴打车，企业与司机之间的关系不再是简单的雇佣关系，如韩都衣舍的七大平台与数百个产品小组不再是威权驱动，而是平台赋能与客户需求数据驱动；小米的生态经营模式下的组织边界确实被打破，光启科技颠覆式创新的“水煌式”组织形态，确实画不出其范式结构，每周都在变。京东的无人仓库、青岛港的无人码头，海尔的智能工厂，阿里的无人零售不需要领导、管理职能分工与中介，直接对接数据与消费者需求。传统组织中的岗位、班组、上下工序人员协同、质量管理小组等都消失了。数字化、互联网化、人工智能的应用将彻底变革传统商业模式与组织形态。
对中国来说，研究组织变革还要注意一个特点：过去我们是按照农业文明——工业文明——智能文明这样一个线性思维来考虑问题的。但现在，我们的发展思维并不是完全遵行这样一个连续性过程，现在我们的发展思维是什么呢？是并行发展的思维——农业文明、工业文明、智能文明同步并行发展；过去我们的发展思维是“弯道超车”，而现在是“变道超车”思维，我们不再是追赶式地前进了，而是“变道”和迎头赶超。
这种种因素，使得现在组织的模式确确实实发生了颠覆性的变化。数字化、互联网、智能化打通了所有的一切，组织的传统定义不断地受到冲击；人工智能的发展彻底改变了人和组织之间的关系。而这些变革又适应了现在消费者个性化和一体化的体验需求，适应了组织中的人要求释放潜能，要求解放人性的需求。所以说，这种变革是符合时代大势的。回过头我们再来解决组织及其相关的命题时，就会发现，是时候跳开传统的思维模式，跳开巴纳德、德鲁克的定义了！这是一个要用新思维来重新定义组织，重新定义人与组织之间的关系，重新定义效能与效率的时代！
比如效率，现在的“效率”还能再简单的用投入产出比来定义吗？恐怕不能了。这说明，如果还是用传统的思维去解决新问题，是走不出来的。现在大家都在想如何创新，但创新的思维方式却是过去的，用过去的思维在这个新时代来创新，行得通吗？还用层序、结构化的思维方式去解构现在的组织，但现在很多组织没有层序结构了，怎么办？！还用旧的假设系统去研究现在的管理问题，肯定难以突破！“老瓶换新酒”，或者是“新酒装老瓶”，都会落后于时代大势。
不换一个思维，就不可能突破组织的现实困境！
第一，过去的思维是大概率思维，依据大概率推测未来，现在往往是小概率事件，是“黑天鹅”与“灰犀牛”的出现。我们得研究“小概率事件”，但是并不否定大概率，只是说现在小概率也可能会成为一种趋势。这就要求思维方式必须要颠覆，比如做研究如果还是简单用传统的问卷调查、大样本分析等，肯定是有问题的。
第二，过去是连续性的思维，叫历史趋势法，根据历史推测未来，现在是不连续的，是断点的，是突变的。数字化时代强调不连续、断点、突变，如果用过去的连续性思维去研究现在出现的新形态，认知水平不突破，解决问题的能力怎么可能突破？还有，现在连中介都没有，哪来的中介变量？哪里来的调节变量？现在去中介、去威权、去中间层，不需要通过几个变量来调节了，直接就是基于量子纠缠的量子传输，没有任何中介。过去传递信息需要靠光纤，靠介质来传递，现在找到了量子和量子之间的纠缠关系，瞬间就传递了。
第三，过去是“非对称性竞争”，现在是“非对称性”和“对称性”并行的时代，战略思维变了，组织不可能还是过去的组织。过去在一个技术连续发展周期、环境相对确定的状态下，那就是推崇华为的聚焦战略，“非对称性竞争”，“鸡蛋放在一个篮子”里，聚焦与压强战略思维。现在不是这样了，现在是不确定时代，战略是不可规划、不可预见的，是对称性资源配置原则，就是要把鸡蛋放在八个篮子里面。但是这并不否定“非对称性”，而是强调“对称性”和“非对称性”的动态平衡。因为随着对客户需求越来越有把控了，可能又从八个里筛选出四个，再从四个可以合并成两个或一个，根据发展阶段看到结论以后又开始聚焦，或又开始分化。就是说，所有的东西都是态叠加，“是”与“不是”是并行存在的；聚焦和非聚焦实际上是一个动态选择、动态调整的过程。
而且，绝大部分的时候，战略其实就是企业家的信念，这种信念能让投资人认可，让消费者认可，所有的资源和能力就配置上了，就把一件事做成了！这恰恰符合量子力学的观点：从A状态到B状态，靠什么？靠信念、意志、意愿。你相信它，然后“忽悠”所有人都相信它，资源能力就能配置上，它就真能实现。所以，战略本身已经变成一种企业家精神，变成一种不断创新探索的过程。它不再是按照过去巴纳德时期的从规划到实施的系统理性过程，而是一个非理性的过程——是一种企业家精神，是组织要素的重构，是一种新的探索，最后形成了战略。
与此同时，组织从大的方面来讲，也就从机械性组织到了有机组织。它是一个生命体，跟外部世界要保持持续不断的能量交换，内部就是一个“变形金刚”，因需而变，应变而变。
重新讲述 “组织”的故事
对于新的组织形态，现在用的词儿很多，自组织、有机组织、“水一样的组织”、干组织和湿组织，等等。最近有一本书主要讲“湿组织”，说过去工业文明的组织是干涩的，是没有润滑油的；现在是有润滑油的，组织是湿的，是充满活力的。
这也从另一个角度说明，正是因为现在到了重新定义的时代，所以概念就多，没有一个统一的概念。过去提出一个概念，比如金字塔式的组织、职能式的组织，等等，一下子就能给定义出来。因为过去的组织是结构化、秩序化的，而现在是非结构化的，是动态混序的，所以不能一下子找到一个词准确的来定义它。
或许，我们不用先急着找一个词来定义，不妨先来梳理一下组织究竟在发生哪些突出变化：
第一，组织的分工模式变了、结构也变了，组织与人的关系重新被定义。过去，在结构化、秩序化的组织里，组织与人的关系比较清晰，对相互的价值也基本认可。但现在，组织和人的关系不再是雇佣关系了，基本上是合作关系或者泛契约关系。比如滴滴打车，就是一种泛契约关系：我本身就是老板，车也是我的，只是在这个平台上运行，交点儿平台费。很多人的工作行为也企业化了，他凭自己的能力和资源，可以同时游走于几家组织，而不是依附于某一个组织，由组织界定他的身份。比如一些健身教练，他可以同时服务于几家健身中心，而且很多客户是跟着他走的。这个时候，他与组织的关系还是一种雇佣关系吗？他自己有客户、有服务能力，他与组织只是一种平等合作的关系。这是从个人的角度来看人与组织的关系。
从组织的角度来看，举两个例子。一个是温氏企业。虽然温氏是传统企业，但它和56000个家庭农场是一种新型的相互雇佣关系。对农场主来说，这个猪场是我的，我只是被生态化、被平台化了，前提条件是你这个平台必须帮我处理掉那些我处理不了的事情，帮我赚钱，而且我也不想做成大企业。当然，当农场主加入平台，既能赚钱又不承担企业家责任，只承担管理责任的时候，实际是组织“扼杀”了这些企业主的企业家精神。农场主不用去开拓市场，跟着平台就能赚钱，在某种意义上又变成了职业经理人。
这种组织模式的特点是，组织和人之间不再是人身依附关系，而是一种利益依附关系和泛契约关系——虽然资产是农场主的，你也有自主选择是否加入的权利，你一旦加入，你的生产标准，工作行为都必须纳入到平台的体系里面去，你能保持稳定的收益，但是做不大。
类似的合作关系的组织还有OPPO、VIVO的25万家门店，怡亚通的300多万家零售门店等。
二是韩都衣舍。韩都衣舍里有二三百个项目小组。组织是一个赋能平台，各个项目小组直接去面对客户。项目小组能捕捉客户的需求，基于客户需求开发和销售产品，但他们不需要自己建生产车间、做供应链，这些能够工业化的东西，都通过平台来解决。这样的话，既能满足工业化大规模集约化的效率要求，同时又满足了多元化的价值创造的需求。韩都衣舍的组织方式让我们看到，组织已经不是原来的分工一体化的方式了，整个分工体系彻底被打破，但是其本源性的东西，比如说追求效率是没变的。
对韩都衣舍来说，二三百个项目小组可以同时运行，但是它们离不开总的平台。平台给项目小组赋能，从设计、采购布料到生产、物流，所有支撑性的工作平台全给做了，项目小组只要去创造客户价值就行了。这时候组织最重要的是激发每个人的价值创造能力，释放每个人的价值创造潜能，而不是基于任务分解追求点效率，这是跟传统组织不一样的地方。
所以，我很赞成任正非所提的，“在一个不确定时期，方向大致正确，最主要的是保持组织的活力”。释放组织的活力，是不确定时代组织效能命题的核心，回答它，就要思考怎么重新定义组织和人的关系，怎么重新定义分工。
第二，组织的协同方式变了，协同效率的前提条件也都变了。过去的协同基于分工，基于职能体系，基于任务，那现在以及未来，协同主要是依据数据。比如现在的华为全球共享研发平台，都是按数据在做研究，就跟在虚拟世界玩儿的游戏一样，你并不知道跟你合作的是印度人还是美国人，是什么样的男人或女人，但这些并不影响你们协作完成一个任务，这就是所谓的数字化时代。
过去是领导驱动，领导告诉你是什么、做什么，而现在是数据驱动和使命驱动。使命驱动说的是每个人在组织里的热情，愿意投入，但本质上也是数据在驱动。数据来自于市场，来自于消费者的需求，这个需求倒逼整个组织的研产销体系和运营流程随之而动、因之而变。过去是先生产出来再卖，现在是先卖后生产，组织的流程发生了变化。
第三，组织的追求变了，评判一个优秀企业的标准也变了。从过去所有企业把做大、做强、做久当做卓越的衡量标准，到现在“大企业做小、小企业做大”的趋势，做精、做专、做好也是优秀企业的追求。很多优秀的大企业，是“成也萧何败也萧何”。成，是因为它所锁定的消费者对它产生了依赖感，这些消费者倒逼整个组织体系实现效率最高；败，是因为当整个行业出现颠覆式创新以后，大企业的组织惯性使得它很难作出调整，所谓“船大难掉头”。
最典型的是诺基亚和MOTO，它们在功能手机时代做得是最牛的，战略也先看到了智能手机的机遇，它们都是最早做智能手机研发的，但是为什么没有抓住智能手机大发展的机遇？原因就在于，战略上企业家都看得很清楚，但是组织惯性使得整个组织的适应和转变跟不上。功能手机是它的舒适区，不到万不得已，谁也不愿意走出舒适区，而技术革命时期，变化是不等人的，爆发式的迭代发展使得你稍一迟缓就失去了最好的机会。
那现在的一个趋势是把大企业做小、小企业做大。就是大企业要像小企业那样，要有创业精神，要有活力，否则适应不了变化；小企业必须要有大企业的追求和牛劲儿，这样才能够做大。小企业为什么会死呢？就是没有组织能力，没有组织能力就没有竞争力；大企业是没有活力，内耗，决策重心偏高，系统效率差，容易僵化，得大企业病。所以，小企业的变革是提升能力；大企业的变革是激发活力。但是在中国，在新的时代，不是所有企业都要做大，做成平台，做生态圈，把企业做精、做专、做小、做好也是一种追求。要知道，没有核心能力，你想要被平台、被生态化也是不可能的。你没有“两把刷子”，人家也不会带你玩儿。小企业也要在生存发展过程中修炼被平台化、被生态化的能力，一旦有机会就加入一个生态。
重新定义管理，从科学走向“灰度”
组织管理的内涵也发生了一系列变化。
第一，未来企业的工作市场和任务市场完全可实现内部市场化和外部市场化交易了。比如咨询公司，未来我认为也是“平台化+生态化”，传统的综合性大咨询公司生存成本很高，很小很纯粹的咨询公司也很难活，未来我认为咨询公司也是基于个体知识劳动者的核心能力的平台化、生态化的公司。未来基于个体能力的小的咨询公司，可能两三个人的一个工作室，它依附于一个大的生态体系，靠产品专业化、客户专业化能存活得很好。
很多服务性的行业其实都将是这样一种形态，比如刚才说过的健身教练。一个健身教练同时服务于五家健身房，在每家健身房都有固定的客户，通过移动互联网，他既能把现场服务时间分配开来，又能通过微信等跟踪服务客户，给客户的体验很好。当他有能力、有客户、创造了很好的客户价值后，他和健身房之间就不是雇佣和被雇佣的关系，而是一种合作关系。其他很多职业也可以这样，比如理疗按摩师、造型美容师等等。有了互联网技术支撑，信息交互无远弗届、随时随地，对很多行业或职业来说，未来企业的工作市场和任务市场完全可以实现内部市场化和外部市场化交易。过去一个任务要基于分工和组织，然后去完成，组织效率就是完成任务，未来的工作任务是完全可以内部市场和外部市场化，或者是半市场化半内部来完成。
第二，80%的人力资源的管理职能工作会消亡。劳动生产组织方式发生变化后，80%的人力资源管理职能也就没有必要了，而且机器人会替代很多事务性、流程性的工作，比如怎么编工资单，怎么发工资，机器人就做了。而且未来有了数据以后，所有的劳动行为按时点都记录下来并进行自动计算，每个人的产出和结果清清楚楚，你还要考核吗？根本不用考核了。以后人力资源专业的很多知识都可能被机器替代了，但是，创新性的人力资源管理工作，战略性的管理工作永远不可替代。
前不久在人民大学劳动人事学院的年会上，杨伟国院长讲的一个观点我认为很对，他说未来企业不是对人的管理，是对工作和任务进行有效管理。我有这么多工作任务，怎么去开放，是由内部人还是由外部人干。组织将来会进一步社会化，所以企业的重心是如何根据战略和业务来掌控你的工作和工作任务，至于谁来干是向内、外部开放的。内部也要让最适合的人来干，而不是根据部门职责或岗位分工，能干不能干都是他去干。向外部开放，就是找专业机构来合作，或者生态化，把业务分配出去。
第三，管理从计算单点效率到学会“编故事”。
在智能化时代，机器人会比人聪明，比人的智商高，这是毫无疑问的。从智商的角度，尤其是涉及计算的、可以程式化的工作，人永远干不过机器人。但是，机器人也有永远也跟不上人的方面，那就是人的智商加上情商的智慧。
情商是“灰度”，是人性；它不是科学，没有办法计算出来，也没有办法用一些定量的东西去制造和输出。什么是灰度？讲一个生活中的小故事，有个朋友很喜欢打牌，在牌友中是公认的讲规则守信用的人，做事靠谱。但他打牌总的来说也没有输很多，有一次他向我“坦白”了他的秘密，他说，我之所以不会输成穷光蛋,是因为我偶尔也会作一下弊，一年也就一两次吧，既能挽回一下损失，又不损害在牌友中的信誉，可以继续陪朋友们玩。
他能做到90%的条件下绝对不作弊，绝对讲规则，但是不排除10%的时候会作弊。你说，这是一个讲信用的人还是一个不讲信用的人？
要我说，这就是人性。但这个东西它是测不出来的，它是随机的。像刚才孙波所说的，单看一件一件的事情可能看不出什么意义，但把它串成一个故事就有意义了。如果单一的讲，这家伙打牌作弊了就是不讲信用的人，这个人不可交。但是你把他所有的行为串在一起，发现他90%的时侯是讲信用的，他的信用度可能比绝大多数人还要高。
过去我们讲管理既是科学又是艺术，未来并不是完全不要科学，但艺术的、感性的东西可能要更多一些；对人的管理精确性的、计算性的可能要少一些，灰度的、人性化的要素要更多一些。规则大致清晰，保持适度混沌，动态调整机制，关键在于激活人的良善情感和潜能。
第四，坚持客户价值本源，在把握好“变与不变”中动态调整，追求卓越。
有些代价是企业要生存壮大不可避免的。就像互联网改变了中国人的生活方式，带来了前所未有的发展利好，但中国人同时也在为此付出代价，比如假货、虚假信息，比如影响青少年的网络游戏，等等。知识文明也是有“原罪”的，知识文明的转型过程也是要付出历史变革成本的，但是不能就此否掉中国互联网企业的成就。
所以你要成为一个伟大的企业，就必须不断地调整，最后回归到最本源的东西，客户价值。你不回归到客户价值，你就不是一个伟大的公司，也不是一个持续发展的公司。所以组织变革还是要回归到价值，我认为这是不变的。
第五，坚守梦想，坚持发扬企业家精神，成为有影响力的能量场。
从系统回到个人来说，我还是寄希望于企业家。企业家首先要基于梦想，要有追求。马云说过，“什么叫战略？你敢想，想了再去创造条件”。过去是有多少能力干多少活儿，基于资源和能力，现在是要突破资源和能力创造条件，实现梦想。华为当时制订国际化战略时，任正非也说，我要变成国际化企业，我得先凑足条件才能成为国际化企业。凑条件，就是基于梦想跨越时空配置资源促进企业发展的过程。
对企业家个人而言，你必须成为一个有影响力的能量场，领导力的核心还是回归到影响力，你的影响力强，你才能“忽悠”别人跟着你跑，让别人相信你，资源愿意往你这里聚集，条件就创造出来了，最后就全做成了。
第六，重新定义员工，根据个体的成长性和影响力配置资源。最近微软提出要“重新定义员工”，微软强调员工的成长性，强调员工在组织中的成长性，分析一个员工未来成长的空间，对成长的追求，在成长过程中资源的影响力。组织的资源配置不再是根据任务和岗位，而是跟人走。谁影响力大，资源就配置给谁。你的影响力决定着你的能量场，决定着你集聚资源、交互连接的能力。资源集聚的越多，连接性越强，影响力就越大，你的预见就有可能变成现实。
从未来出发，重新想象和构建组织
最近几年大家不少探讨“未来的组织什么样？”但这里有一个思维的问题，就是你是基于过去的连续性思维，所谓的历史趋势法去预见未来，还是用断点、突变、不连续性的思维方式去预见？即，所谓未来，是从过去到现在再到未来，还是从未来到未来？
1.重新定义目标。
不同的思维下有不同的组织方式。过去是基于现在的资源和能力决定未来怎么做，而现在是基于对未来的愿景，超越和突破现有资源的能力，创造条件去遇见未来。比如当年构想支付宝时，别人说能做200亿就不得了，马云说，不，要做到2000亿！结果真做到2000亿了，大家又说未来做到5000亿就到顶了，马云又说，做到6000亿，倒逼组织创造条件实现愿景。
也就是说，过去是基于组织的资源和能力规划目标，现在是基于远见来组织资源、培养能力。这就是量子思维，一切都是基于未来，所谓“未来已来”。
比如组织目标。KPI也好，OKR也好，本质上都是目标管理。过去的定义是制订目标，管理目标，一定要达到目标。那现在呢？你尽可能地去想象未来，目标只要实现百分之六七十，说明你的目标想得足够宏大了。目标实现的程度来自于“野心”有多大，如果能实现“野心”的百分之六七十，那说明你的目标定得足够好了。如果你100%达到了，说明你的目标定得不够好，因为你不够有野心。只有“野心”才能调动人的潜能，目标也是这样的。
2.重新定义效能。
什么是效能，效能就是目标实现度。过去追求目标100%实现就是有效率，现在是60%-70%就可以了。这就是对效能重新定义了。我觉得有这么几个和经典的效能定义不同的地方——
第一，过去效能就是投入产出要达到预期的目标，现在目标只要求完成60%-70%就可以，因为过去目标可以确定，而现在目标是不确定的，所有的效能指标是基于愿景、基于远见，所以它是不可确定的，更多的是要调动人的内在潜能，调动人的追求极大化，这是关于效能的内涵很重要的一个变化。
第二是过去强调连续性的效能，现在则要研究非连续性的“断点效能”。过去的效能是结果导向，现在的效能要有过程导向，有阶段性OKR，即从过去衡量目标转变到衡量阶段性的成果，要衡量效能的断点意义，就是我们所说的失败的绩效。我干完这个事儿可能失败了、断了，要推倒重来，这时候是用断点效能。断点效能恰恰是现在的活力之所在，而且每一个断点可能为未来的成功奠定了基础。所以效能的含义也发生变化了。
3.重新定义分工与协同。
实现效能的方式也发生变化了，过去是基于分工，现在则是基于角色。过去分工是最核心的，分工解决了点效率的问题，点效率是基础。但现在不一样了，一方面是分工不明确了，另一方面很多工作被机器协助或替代，分工的前提条件转变了，所以人在组织中从严格的分工（岗位）变成了角色扮演。过去是岗位承载着分工，因任务配置角色，现在人在组织中是一个角色，有时候他是主角，因他而串起一部戏，有时候他是配角，配合别人演一部戏。
分工与协同是效能的实现方式。组织的协同方式从过去的垂直协同到现在的全员对应目标、对应方向后的自动协同、平行协同。过去是从上至下的领导驱动，还有严格的制度约束，现在的驱动是“自驱动+数据驱动”。过去严格的分工体系下每个人的角色是固化的，现在的角色是动态的，基于市场经济、客户的需求，工作任务来扮演角色。
4.重新定义组织的“支柱”。
过去我们叫“战略、组织、人”，这个三角是企业的核心命题，现在，京东、百度都提出了“文化、组织、人”这个“新三角”概念。他们把文化放在了最上面，然后是组织发展，然后是人才。这说明整个组织的定义改变了，不是先有资源和能力再通过组织化实现目标，现在是愿景、理念在牵引，通过组织化的方式，驱动人、聚集资源去实现。这么变了以后，整个组织和管理的内涵其实都要调整。
之前我曾提出过组织的四个突破：去中介化，去威权化，去层级化，去中心化。当然这只是观察到的变化，究竟未来的组织会有哪些可描述的形态，还需要从突破旧思维、旧规则、旧逻辑开始，大胆想象未来，重新定义一切，用新的一套语言体系去诠释。
讨 论一
如何跨越过去，从原来到未来？
李冰权：说到企业一定绕不过企业基因的问题，比如说BAT的很多探索的确能让我们看到未来，但他们本身有不同于传统企业的新基因，当这些基因与新时代相遇后，他们能快速地融合在一起，很快地领先，但是我们在咨询一线接触到的大多数企业的基因还是科层组织这样的基因，我们怎么去构建从原来到未来的路径？比如，彭老师讲未来的组织的趋势可能是 “平台化+生态化”。而平台最重要的能力之一就是资源配置能力，而当它变成一个组织中心时，它最核心的能力是什么？
陈闯：这个问题有点抽象，因为平台的类型特别不一样。比如说彭老师所讲的温氏的平台，跟阿里巴巴的平台、京东的平台就都不一样。能力也很具体，或者也可直白地把能力转化成任务，不同的平台提供的工作内容是不一样的。比如说有的平台帮你解决物流、信用评价、金融，有的平台可能只提供对接的信息。
我理解，平台并不是一个确定的概念，一个确定的模式。比如说京东也是平台，但是京东里面是自营为主，第三方会比较少，物流是自己的物流。阿里也是一个平台，但它没有自营的业务，全是第三方业务，物流方面只有一个菜鸟做支撑。所以每个平台内涵是不一样的：第一，能力一定跟任务相关，是解决问题。第二，不同的平台要求解决的问题是不一样的，比如说有的平台需要对消费者的信誉评分，有的平台却没有；有的平台对进入这个平台的企业有比较高的要求，有的平台是完全开放的。
彭剑锋：怎么从原来到未来？我认为核心还是思维转换的问题。过去的连续性的思维，从农业文明到工业文明，再到知识文明的连续性发展；讲究基因、条件、中介，思考的是如何通过中介改良、优化。但现在并行思维是没有中介的；条件是创造出来的，不是预设出来的；变化更多时侯不是渐变，而是突变。当然，并行思维并不排除渐变，它强调包容并蓄，并行不悖。
李冰权：约翰·科特讲在这种情况下变革的路径可以是双轮驱动。
彭剑锋：我个人认为，“双轮驱动”还是传统思维，就是从结构到非结构化，我认为要突破现实还是要重构思维。10年以后暗物质发现以后，你会发现我们对人类社会的认知，对宇宙的认知可能都会变化。但我并不是说约翰·科特错了，也可以有这种连续性思维、渐变性思维，我的观点是说：能不能用一种更新的思维、更新的语言来突破现有的假设体系？的确，现在的世界还是在用原子思维思考。
李冰权：我们用物理系统本身来说一下。量子力学是基于爱因斯坦学说，完全是另外一套东西，实际上我们现在接触的物理，大多数还是传统物理。但是这个世界正在构建一个新的，基于量子力学的新世界，这是核心。
陈闯：人类社会构建的能力比之前要强了。我们讲的量子也好，牛顿也好，都是讲的物理实践，但是我们讨论的企业组织是人类的产出物，人类的思维更大程度的在影响它，而不是它在影响我们。
彭剑锋：当然，我们还得活在当下，但我认为可以换一种思维，换一个频道去理解当下。我们的频道还是传统频道，能不能换一个频道？不是弯道超车了，弯道超车还在一个道上，我们能不能变道超车？这是我想说的，就是要重新定义组织，重新定义组织存在的价值。组织为什么要存在？组织存在的理由是什么？组织的目标，组织的结构，组织的功能，组织的秩序，组织的规则，组织传承利益的安排，这些决定组织存在的要素能不能重构？
可能我谈的是30年以后的事情，但如果我们不去大胆想象未来，我认为我们很难突破当下的困惑、困境。
我比较赞成农业文明、工业文明、智能文明可以同步进行，不是一个连续性的关系，而是一个并行关系，是一个融合关系。如果按照连续性的思维，中国就不可能实现超越，因为农业文明中国领先了数千年，但工业文明我们落后了200年，到了知识文明为什么我们有希望超前，实现“变道超车”？那是因为知识文明时代可以融合，可以三种文明并行。
互联网把这个时代的很多落差和差异弥合了，把不同发展形态的社会链接到一起，把文明和野蛮融合到了一起，这是我们这个时代最精彩的！前两天人大劳人院开年会时，大家普遍感觉到焦虑，认为未来可能有1亿个工作会被替代掉，老师这个职业也可以被替代掉，机器人上课可能比教授讲得还要好。但凡是结构化的、逻辑化的东西未来可能会被人工智能机器人替代掉。但我觉得不必焦虑，我认为机器人永远替代我们人类的这种天马行空的创意，替代不了人类的想象力、创造力、文化积淀和情感变化。
李冰权：这些问题就会促使我们想到两个问题。第一，要回到原点去看，组织为什么存在呢？第二，站在未来看组织。
彭剑锋：工业文明组织为什么存在？就是基于分工产生了效率，组织存在的目的是为了效率，因为有组织，效率更高，有分工和协同，组织的效率会更高，交易成本最低，可以产生整体效率，这是组织存在的价值。这一点我认为它是不变的。未来不管世界发生什么变化，网络组织也好，自组织也好，水组织也好，它都是要组织，只不过到了互联网时代有虚拟组织了，也就是看不见的组织。
李冰权：组织的本质是让交易成本最低，组织未来怎么变？
彭剑锋：一个是交易成本最低化，一个就是产生协同价值。现在，交易方式和协同方式都发生变化了，因为有了互联网、大数据，交易可以通过数据进行，可以即时交易，甚至先交易再生产，交易成本就最低化了。
孙波：有可能交易成本会趋向于零，还降低什么交易成本呢？没有交易成本。降低交易成本才有组织的存在，这是旧思维，但未来可能没有交易成本了。
陈闯：或者交易成本在组织边界中已经不成为一个重要的要素了。
彭剑锋：交易成本是因为沟通不畅、信息不畅才会产生的，现在信息沟通一步到位了，都是数据驱动了，可能就没有交易成本了。
陈闯：所以组织未来的边界不取决于交易成本。
彭剑锋：这个很重要。这是思考组织很重要的一点。
孙波：过去定义组织的时候很重要的一个标准就是交易成本最低，现在定义组织，这个定义的条件都不存在了。
彭剑锋：对。这个提得很好。未来组织第一个，有可能交易成本趋向于零了，第二个是过去组织存在是因为协同，现在协同方式完全发生变化了，它是平行协同、自动协同。过去协同是基于分工，但现在分工并不是固化的，程序化、结构化的，而是混序的。所以我上次在人大劳人院的年会上就提出“不确定时代的管理新范式”这个题目有问题：第一没有所谓的“范式”了，范式是传统思维，组织没有范式就是新范式。华夏基石现在思考的东西，你可能会觉得很高远，但如果你用十年、二十年后的眼光来看，会看出它的价值。
陈闯：我认为远见的价值不在于揭示真理，而在于促进人们不停地去思考和探索真理。
彭老师：所以这就要探索，未来交易成本是不是决定组织存在的一个前提条件？或者说交易成本决定组织的核心要素它还存在，但是它变化了，因为交易方式发生变化了。目标实现度、交易成本、分工和协同、组织和人的关系这四个方面决定了组织方向、组织结构、组织形态、组织模式，但这四个方面的内涵都发生变化了，所以就要重新定义组织。
陈闯：我们以前看组织都是先有一个共同的目标，在这个共同的目标值下双方产生比较默契的工作方式，但现在能不能倒过来看？先有比较好的合作方式，磨合以后才产生了共同的目标。从这个角度看，可能你会看出另外一个情景，就是很多人在一起并没有一个共同的目标，就是觉得我们俩在一起比较默契，过段时间我俩可能就内生出一些目标来。
彭剑锋：这就是未来为什么组织越来越强调文化的作用？道不同不相为谋。其实强调的是人首先是基于大家心理上相互认可。
文化是一种价值取向，是一个愿景，所以现在很多企业把文化放在第一位，战略并不放在第一位了。第二是组织发展，组织模式必须要符合未来的发展方向。第三是人在，现在的“新三角”是这个东西。过去是“战略、组织、人”，现在是“文化、组织、人”。
讨 论二
从未来定义现在：
大胆想象，探索求证
陈闯：哈佛大学的两位教授在研究了乔布斯、盖茨和安迪·格鲁夫（英特尔三位创始人之一）三个人后，总结了这几位企业家的一些共性特点，其中一个特点就是说几位卓越的企业家都是先有一个远见，反过来再来定义组织的能力和发展。他们从一开始就是“从未来定义现在”，而不是从现在去看未来。
彭剑锋：他不是基于现在的资源能力决定未来怎么做，而是超越和突破现有资源的能力，基于未来、基于愿景，再来创造条件，所谓“凑条件”。从未来定义现在，这就需要企业家精神，这就看企业家有没有创新精神，有没有探索精神，有没有“赌性”。在不确定的时候强调创新是最重要的，对未来要有赌性；大胆假设，再小心求证。
陈闯：硅谷喜欢讲一个词叫“反转”，我们喜欢讲“转型”。“反转”就像篮球规则中的“回场”——当我梦想中的一些假设条件在实践过程中碰到挑战的时候，我要迅速调整，我要回转过来、拐大弯。
孙波：这就是我们说的假设系统。假设系统构成了约束条件，约束条件发生变化的时候，假设系统也要随之调整。
彭剑锋：但过去的组织的假设系统是一根筋干到底，所有的流程都是固化的，是连续性的。未来假设系统是随时可以调整变化的，为什么现在很多企业都在搞包干制的项目小组？就是一个月时间干不成就可以撤掉了，再进行组合。
陈闯：《精益创业》这本书的核心就是讲这个，哈佛商学院拿它做创业的教材。因为它就是在讲创业过程中你要不断地验证你的假设系设，产品的不断地迭代过程，就是在不断修正假设系统。
彭剑锋：所以未来要强调假设系统的“动态修正”。过去的假设都是固化的，未来的假设系统本身就是动态调整的。过去是年初把目标定了，年底考核完成情况，这是假设企业未来一年都是在可确定的环境下运行。现在很多企业把目标都改成季度性的了，一些互联网公司的项目小组目标甚至是一周或两周，干一两周发现不对，赶快换！但是赶快换、赶快调整的过程中，要对这两周的工作做回顾总结，要评价这两周的失败绩效。
陈闯：这个回顾是很重要的。刚才彭老师用了一个词叫“探索”，什么叫“探索”？探索就是在不确定的情况下去行动，行动以后看到行动的反馈，这个反馈，不管是成功还是失败都是有价值的，因为这个反馈有巨大的信息量，我根据这个反馈才知道过去我做对了什么，做错了什么，再调整我的假设，再继续探索。这里涉及一个很重要的命题：当未来世界不确定，甚至非常模糊的时候人如何去行动？我们以前老是讲，基于预测去判断，但当我们无法预测、无法判断的时候，怎么行动，怎么去探索？
彭剑锋：这里面又涉及到效能的问题了。过去效率是投入产出，一定要有结果；现在是探索性的前进，失败也是一种绩效。华为的绩效小组就在研究失败绩效，研究如何承认和评价那些只干了两三个月、失败了的项目的绩效。这就需要对价值重新定义。不是成功了的探索才有价值，失败了的探索同样有价值。
陈闯：大企业其实也有必要研究《精益创业》的思想，研究怎么在大企业里实施精益创业。因为小企业失败了就总结、调整，再前进，它的负担可能相对比较轻，它的探索往往也是一个组织的整体行为。但大企业要鼓励这种探索行为的时候，就要研究怎么去评价他的绩效，就是怎么评价“有目的的失败”和“无目的的失败”的差别。
彭剑锋：“有目的的失败”和“无目的的失败”都是效能命题，现在组织效能要解决的问题就是如何剔除无目的的失败，如何肯定有目的的失败。过去我们说绩效就是胜利，现在的绩效含义也包括“有目的的失败”。
陈闯：在未来确实是不确定，技术不是连续性发展的时侯，探索本身、探索过程的意义某种程度上可能会超越结果的意义。
链接案例
GE的“适应性组织”课程
2015年1月份，GE专门请专家给企业的高管做了一个课程，这个课程叫做“适应性组织”。GE要进行组织的大胆变革，从大的金字塔矩阵的模式变成小、快、灵的小团队的适应性组织。
GE认为，传统的工作方式叫“牛顿力学”，做任何事情之前我就已经清楚了做任何一件事情的动作是什么；现在的工作模式叫“量子力学”，强调这是一个失控的世界。
“牛顿力学”把工作强调为五个方面：金字塔组织，自上而下的组织运营模式；6西格玛，品质管控，产品的所有差错提前就能管理好；九宫格，把人才分为好、中、差，九宫格最早是在GE内容推广起来的；PM（Proformance Management绩效管理）按照绩效给员工发入工资和奖金；Ranking，即把人按照一定的次序进行排序。现在GE已经开始删减这部分的工作，往“量子力学”的方向转型。
“量子力学”和“牛顿力学”进行对应。适应性组织，对应金字塔组织，把企业变成小型组织；Fastwork，对应6西格玛，即基于精益创业的一套方法，用快速迭代的方式来进行工作和流程的管理；“去中心化”和九宫格对应，即不再给员工贴上好、中、差的标签，其实每个人都能够在合适的岗位上发挥价值；PD（Proformance Develepment），即绩效发展，对应PM；持续对话与来自同事的洞见，对应Ranking，即公司每到一个季度要考核时，都会邀请和自己关联度高的人对自己进行评估，不是打分，而是写一段话，这段话可以不让领导知道。有意思的是，这个评估内容由原来Feedback（反馈）变成了Inside（洞察），可见其有效性。
（来源：《重新定义组织——用户如何与企业联盟》，作者：马成功，机械工业出版社）
京东组织管理的三个革新
隆雨
京东集团首席人力资源官及法律总顾问
VUCA时代（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）的来临，对企业运营和组织管理方式提出颠覆性的挑战。在刚刚过去的2017年，零售业发生了剧烈的变化。新产品和新业态一次次冲击着人们的眼球，业内都在探索未来零售的方向和标准。2017年下半年，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东提出第四次零售革命的理念，以及组织向“积木型”嬗变的构想；表达了京东在抓住“不变”本质的前提下，战略和组织如何积极“求变”的思考。
2017年是京东未来12年战略转型的第一年，也是京东HR第一个五年计划的最后一年。我们对过去五年做了大量的复盘，重新思考在企业战略革新的大方向下，HR怎么帮助公司提前做好致胜未来的准备，以及如何重构和升级我们的组织能力。
基于这些思考，我对未来12年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“OTC价值主张”（OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写，也有非处方药的含义）：基业常青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。
“基业常青，文化先行”，意即人力资源管理的第一个抓手是文化，我加入京东做的第一件事就是文化价值观的大梳理。独特的企业文化是凝聚组织和人才价值，保证企业长期竞争力的基础。如果一家企业只是追求短期利益，和员工之间没有精神层面的统一和契约，是不可能常青的，这样的企业是没有灵魂的企业。
“战略落地，人才先行”，人才是HR管理的第二个抓手，人才是推动企业战略落地与组织变革的核心力量。HR需要帮助企业识别与培养实施战略、推动变革最适合的人才。最近京东吸引了原微软亚太科技董事长申元庆和前IBM Watson首席科学家周伯文等一大批全球顶尖的技术人才加入，就是为了支持京东未来12年的技术战略落地。同样，随着业务多元化发展，京东会需要越来越多的跨界人才、复合型人才。
“致胜未来，组织先行”。京东过去在文化和人才方面谈得比较多，未来12年，我们要多谈组织，组织能力是一个企业致胜未来的关键因素。京东认为，未来的组织将打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件，就像乐高积木一样，通过对多个可选插件的个性化组合，满足客户不同的偏好和需求。“积木型”嬗变对京东从业务到组织的整体能力提出了颠覆性改变的要求，我们需要从一体化的“整合”能力向一体化开放的“整合+组合”能力转变。
为帮助公司具备向“积木型”嬗变的能力，作为首席人力资源官，我从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面提出京东组织管理的三个革新举措：建立客户导向的网络型组织；建立价值契约的钻石型组织；建立竹林共生的生态型组织。
组织管理机制革新
——建立客户导向的网络型组织
从2016年开始，京东HR在集团和各业务层面做了大规模的组织诊断，发现很多部门在用户体验（包括内外部客户）和效率方面还有非常大的提升空间。2017年年初，我们开始在职能体系中试点搭建客户导向的网络型组织，下半年推广到研发体系。建设“客户导向的网络型组织”需要做三件事：建立客户导向的平台架构；建立内部任务市场；建立网状评价关系。
1.建立“客户导向的平台架构”
平台架构就是以客户需求为出发点重新梳理和设计内部职能分工，按照前台、中台和后台改革现有组织运作模式。前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求；中台职能定位为通过组件化和模块化，解决共性需求，提炼和输出核心能力；后台职能定位为基础设施建设和共享服务。平台架构的关键成功要素是授权前移，让前台离客户更近的人做决策，“让一线听得见炮火声音的人来决策”。
2017年下半年，我们完成了商城研发的平台架构调整。过去，商城研发没有明确的前中台切分，业务部门想要实现一个需求，需要同时和三到五个研发负责人打交道，缺乏统一的需求管理界面，响应速度和效率都受到影响。调整之后，业务需求统一由前台研发接洽，并专注解决这些需求。中台研发从之前大量的需求沟通中抽离出来，潜心钻研技术革新，在支持好前台研发的同时，逐步实现技术开放。平台架构调整之后最直观的效果就是业务需求实现和效率有了非常显著的提升。
平台架构不是简单的组织架构调整，我们也在尝试创新的管理模式。比如京东首创的TBP（Technical BP，技术业务伙伴）模式，就是为解决业务需求实现和快速响应的痛点，参考HRBP模式，根据研发特点个性化定制、创造出的一种全新管理模式。TBP核心团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目经理组成，这个团队归属研发体系管理，但在业务部门办公，直接面对业务，深入理解业务需求，而且有60%的考核都是由业务部门决定。为确保TBP能更高效地调动中台研发资源，我们同时在中台研发配置了由定向支持TBP的需求接口人和资源协调人构成的TBP“外援团”，以虚拟服务团队的形式，帮助TBP协调资源，推进需求实现。为促进两个团队共同为满足前台业务需求负责，我们要求TBP核心团队和“外援团”都要考核一个共同的指标，就是前台客户满意度。简单来讲，如果客户不满意，不只TBP团队的考核受到影响，作为“外援团”的中台服务团队也同样受到影响，反之亦然。
2.建立“内部任务市场”
平台架构可以解决大部分需求实现问题，但仍然存在固有组织边界不可避免的局限性，业务需求还是会面临对口服务部门资源、能力方面的限制。为了解决内部资源分配的痛点，提高资源使用效率，我们将全公司所有的人才和能力进行打通，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。任务市场的关键成功要素是灵活组队。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼领取并完成任务，获得评价和奖励。为让任务市场更健康地运作，我们同步在搭建任务管理和风险控制机制、内部资源透明化和交易结算机制、人才评价及绩效管理等一系列配套管理机制。
3.建立“网状评价关系”
通常来讲，组织内的评价关系只有上级、下级、平级这样的线状关系，并不是真正的360°的关系。通过参与虚拟组织、加入任务团队，员工在组织内的关系网络会在相对稳定的线状关系基础上不断扩充，逐步变成网状关系。网状评价关系是以个体为中心，更加重视个人价值的贡献和相应的回报。每个员工身边会有两张网，一张网是组织内部的关系网；第二张网是什么？我们的员工每天和大量外部的客户、合作伙伴、供应商进行沟通、交互，这些外部关系就构成“第二张网”。这两张网构成了一个员工的网状评价关系。
网络越密集，说明个体被需要的场景越多。而因为很多关系的建立是临时性、阶段性的，每个网络实际都在动态发生变化。网络的密集性和动态变化，使所有关系人对某一个体员工评价和反馈的信息分散在不同的地方，难以收集，更谈不上基于这些信息进行判断。所以，保障网状评价关系成功的关键要素是建立配套的“网状评价”信息平台，以实时收集和汇总分析所有网状关系人的评价反馈。京东从2013年开始规划人力资源信息化建设，现在已经实现人力资源管理全流程的信息化，可以从人才评价系统、绩效管理系统、OKR（目标与关键成果）管理系统、项目管理系统等多系统终端实时收集不同关系人的评价信息。
“客户导向的网络型组织”目前已经在职能体系和研发体系完成试点，计划在全公司范围内推广。通过前期试点我们也发现，新型组织管理模式变革推进中遇到最大的挑战是传统管理权威受到影响带来的阻力。管理者是否能拥抱变化，接受从“人才为我所有”到“人才为我所用”的转变，员工是否能适应在不同的虚拟团队之间流动，接受不止一个老板的评价，都需要通过文化塑造和强化。而如何提升个体能力在组织平台上的可见价值，如何提升管理者在新型模式下的管理能力，也对人才能力建设提出了更高的要求。
组织价值驱动革新——
建立价值契约的钻石型组织
我认为，未来的组织将不再是靠管理驱动，而是以价值为驱动。京东HR专门研究过VUCA时代下组织与人才管理面临的挑战，并总结出两大变化趋势：未来的职能、组织和业务边界将更加模糊、扩大；人才需求将更加多元、跨界。以前我们都会说员工是企业的一块砖，哪里需要往哪里搬。现在的90后、95后们不会认同这一点，他们更在意在组织中自我价值的实现。京东45%以上员工是90后，企业想真正吸引他们留下来，仅仅靠劳动合同和KPI是不行的，一定要和员工实现价值共创。
企业要实现从管理驱动到以价值为驱动的转型，需要组织、人才、文化三个抓手同时着力。从文化层面，我们需要塑造有独特DNA的企业文化、领导力文化和团队文化，把有共同价值观的人才吸引到一个平台上。从人才层面，我们需要运用科学的评估方法和体系化的培养手段，为企业不断储备与加速培养支持未来业务发展的人才。比如，京东有自己独特的人才管理理念，“七上八下”原则（80%的管理者由内部培养，候选人达到70%的准备度即可任用）提倡大胆启动新人，“人才开放”原则鼓励人才在内部健康流动。京东开发的智慧人才管理系统，可以基于大数据的深度挖掘进行人才预测分析及智能推荐，让人才资源变得“可见”。从组织层面，组织要更加透明，建立一套科学、公平、开放的管理机制，促使大家为同一个愿景而努力；组织要更加灵活，创造一种良好的氛围和机制，给予年轻人加速成长的平台与自我发挥的空间。
未来的企业需要从纯粹通过传统法律契约关系约束员工，升级为通过心理契约、价值认同凝聚人才；从通过权威和命令来管理，升级为通过驱动组织价值和个体价值的共创，从而实现整体价值的放大与升值。我用“钻石”来阐述以价值为驱动、建立“价值契约”的未来组织图景。如图2所示，“钻石”由三个支柱、两个T型构造而成，其中正T型代表人才能力的广度和深度；倒T型代表组织提供的平台价值和发展空间；三个支柱分别代表企业文化、领导力文化和团队文化的文化三要素。如同钻石 “纯粹、透明、坚韧、恒久”的特征，京东希望建立一个钻石型企业，既要保证自身在变幻莫测的环境中处于持久领先的位置，也能将自身的光芒照射和影响到他人，共同前行。
组织开放生态革新
——建立竹林共生的生态型组织
在“积木型”理论中，京东提出零售业态的每个参与者都应该建构自己独特的积木，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。“共生、互生、再生”的生态可以用“竹林生态”做形象的诠释。竹林和森林从地面以上看是相似的，但在地面下的根系有着非常明显的差异。森林中的个体虽然生长在一起，但是保持较高的独立性，是同生（+）的关系；而竹林中的个体之间则是根系交织在一起，相互交互、渗透，是共生（x）的关系。未来，生态伙伴之间从业务、人才到组织都会有很多的交互、渗透，越来越多有共同价值观的企业会形成“竹林生态”，这种生态一定具备三个特质：开放、赋能、共创，从而实现包容性增长。
在“无界零售”的战略方向下，京东与生态伙伴在业务方面的交互、渗透已经发生，我们预判人才、组织的交互、渗透也很快就会发生，因此提出建立竹林共生的“生态型”组织。京东在推进内部能力积木化的同时，也在通过生态圈的交互，打通内部员工、管理者与外部客户、供应商、合作伙伴的连接，将内外部的资源、能力进行整合，逐步完善基础能力模块、产出赋能模块乃至解决复杂问题的赋能产品积木，从而实现对外进行赋能。
京东HR在2017年走出了组织开放生态革新的第一步，开始建设人才开放的“竹林生态”。2017年10月，我们联合生态圈内的领先企业发起创立了TELink人才生态联盟（Talent Eco Link），向生态伙伴定向开放高品质的管理资源，为生态伙伴赋能人力资源管理能力，在生态伙伴之间推广人才开放培养方式。比如京东和包括联合利华在内的联盟成员之间开展的人才互换培养项目，双方选派优秀员工到对方公司定向轮岗，就是一种创新的“生态型”人才培养方式。联盟也致力于对组织与人才发展趋势的前沿性研究，并邀请了管理大师拉姆·查兰等国内外顶级专家、学者加入，共同研究人力资源技术革新和智能化时代转型的问题，提前为未来做准备。
过去12年，京东的交易额增长了九万倍，员工从38人增长到超过15万人，成为中国线上线下最大的零售商，从中关村走到纳斯达克，成为世界500强。今后12年，京东将从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型，组织将发生嬗变。京东看到了未来格局的变化，将与生态伙伴一起，探索人力资源革新的更多可能。
(来源：《哈佛商业评论》2018年1月刊)
链接观点
裂变与连接:韩都衣舍小组制的未来
尚艳玲
《洞察》杂志主编
我知道韩都衣舍这个品牌，大概是2011年左右，当时办公室的一位美女同事常常谈起它。适时韩流大行其道，同事在追韩剧、韩星时，发现韩都衣舍不仅卖“韩流范儿”的服装，也跟他们一起追星。他们在微博、百度贴吧等网络社区开了很多诸如“韩都衣舍big bang粉丝团微博”（big bang是韩国男子偶像团体）这样的追星组织。及时更新明星动态，讨论明星衣装时尚，带动相关主题讨论，等等。使得大量年轻的追星族只要搜索哪位韩星，就会发现“韩都衣舍”。
当时觉得这个品牌的营销很有新意——在别的品牌大多还站在顾客的对面拼命招手揽客：“走过路过不要错过时”，他们却直接跑到顾客中间去了。“喜欢她所喜欢的，给她所想要的”，和它的目标用户——20岁左右的姑娘们一起追星、一起玩儿，不知不觉间，用户就都变成了韩都衣舍的粉丝。
在2015年左右我通过邮件采访了韩都衣舍企业文化负责人胡向东胡总后，才知道“韩都衣舍xx粉丝团”并不是公司有意识的设计出来的，而是“产品小组”年轻人玩儿出来的。这些年轻人把自己所喜欢玩儿的，或者身边人在玩儿的内容，和用户一起分享。他们自发地经营如粉丝团微博、贴吧、微信群这样的网络社群，广泛地联结同好之人。
韩都衣舍小组制的年轻人在和用户、和社会充分连接的过程中，不仅能感觉和捕捉到细分顾客的真实需求，也依此构建了一个既开放又封闭的社会营销网络，即“社群营销”。
更重要的一点儿是，当组织的大部分人都在与内部、外部充分发生连接，以及“小组制”因客户价值而自由裂变，这些所产生的 “想法流”正是组织隐密而宝贵的创新源泉。
“连接”与“裂变”，使韩都衣舍实现了灵活高效，取得了商业上的成功：在淘宝平台上竞争最惨烈的女装领域做到了“快时尚第一”，连续六年销售量第一，粉丝收藏量超过1500万。更是为韩都衣舍积淀了组织变革与创新的潜在能量，一旦需要，韩都衣舍能变成任何一种具备适应性和创新性的组织形态，而这一点正是不确定时代企业决胜未来的关键。
裂变：小组制“搅活”组织
“A：你造吗，尼班诗有童装啦～
B：啊～叫啥？
A：honeypig，正在招人呢！怎么样，去试试？
B：转部门，不好吧～
A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性～
B：行，去试试～都有什么岗位？
A：我截图给你哈～
A：招聘岗位……
B：怎么联系啊？
A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ……”
这是韩都衣舍办公大楼的一幅招聘海报上的对话内容。是跑得快的小组在向跑得慢的小组“挖人”。从中可看出韩都衣舍小组制的核心特征：自由裂变。
这里还有个有趣的细节：这个“山葫芦”是某个小组长的花名，而韩都衣舍人全部都有花名，均取自于《本草纲目》。韩都衣舍创始人赵迎光的花名是“百两金”。《本草纲目》载：百两金，叶似荔枝，以根入药，主治：清热、祛痰、活血解毒。
赵迎光以“百两金”为名，是否在借此说明自己作为“一把手”在韩都衣舍的作用：化淤、解毒、疏通，保持组织的轻快和畅通。如果真是如笔者所猜想，那不得不为赵总的领导智慧点个赞！组织和人一样，健康就一个字：通！组织系统如人体系统：痛则不通，通则不痛。
韩都衣舍是一个轻快畅通的组织，而小组就是它保持轻盈和活力的“鲶鱼”。近三百个小组（小组数量随时都在变化，所以没有确切的数量）每年推出3万款新品。相对应的，团队间的竞争和淘汰也是激烈的，内部任务市场是充分开放的，人员可自由、轻松地流动。公司并没有淘汰机制，小组自然实现新陈代谢，即“产品小组更新自动化”。
1.韩都衣舍小组制的核心特点
1）模式。韩都衣舍小组制模式的全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，即将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责；供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合产品小组提供服务和支撑，全程实行“多款少量，以销定产”的数据化、精细化运营管理。
2）结构。小组一般情况下是三个人，少则一个，多则四个。一个设计师（选款师）负责产品研发，一个页面制作专员，负责末端销售的所有事宜，一个货品管理专员，负责库存和采购。
3）权、责、利。权力有：一是确定款式。产品出什么款式，由组员自己做决定。二是确定尺码及库存深度。S-XXL中，根据自己的细分顾客特征决定究竟生产哪几个尺码、每个尺码生产多少件。三是确定基准销售价格。四是确定参加公司和淘宝平台上的哪些活动。如“聚划算”、“双11”或是狂欢节等，小组自己决定产品需要参加哪项活动。第五，确定打折节奏和深度。
责任。对销售任务目标、库存周转毛利率负责。
利益：奖金=销售额×毛利率×提成系数。每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。小组成员的利润、奖金多少是自己干出来，自己算出来的。其中有三个核心指标：业绩完成率、毛利率、库存周转率。
4）管理特色
小组排名。每天早上10点，公司会公布所有小组的排名。每个小组每天可以看到其他小组的业绩，每时每刻都可以看到竞争对手的数据，排名几乎每天都在变化，小组的状态自然就都比较紧张。
奖金分配。公司分发奖金以小组为单位，小组内部分配则由组长决定。组长分配公平自然别人愿意和他干，分配不公，组员可能就到其他组里去了，或者自己出来拉一个小组。
自由组合。觉得自己可以出来做组长的人，可以先分出来，一个人先干所有的活儿，再去组合组员；销售额上不去的自动解散、重组；市场发生变动（好的变动如销售量激增，坏的变动如滞销）时自由分化或自动解散。
提成培养费。如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳一年的培养费：公司的财务系统每个月会把他的奖金的10%，自动划给原来的组长。这样原来的组长也愿意分裂，因为你分出去之后，他这里就又多了一份收入。公司以这种制度鼓励大家重复分裂。
通过“小组制”的自由裂变，韩都衣舍实现了几个主要目标：
第一，实现全员参与经营，分为主动参与和被动参与。自主经营体一定是因为责权利的统一，所以小组成员一定要主动参与；另外，因为小组成员是最基层，所以他们就倒逼公共服务部门被动参与。如果他们不参与会有投诉。
第二，培养员工的目标意识。相比于部门制的核算，小组制的核算要更精确更透明，每个人的贡献都很清晰，而且不是公司给员工算工资，每个人自己就可以算出自己的收入来，自然目标由他自己定。
第三，让共有领导力和具有创新能力的复合型人才能源源不断出现。小组不断裂变、分化，使得具有创新意识和复合能力的人才能不断成长、涌现。
第四，实现了自下而上和自上而下两方权利的博弈与协作。管控部门有点类似政府机构，总想着控制和干扰，但自主经营体或个体总是在争取更多自由，避免干扰，双方既博奕又合作，可能会混沌，却不会失控。
2.小组制爆裂导致的组织变革
第一，数据驱动。胡向东在一次演讲中讲到，小组制运营的基础是一套以“爆旺平滞”算法为驱动的C2B运营体系。它是在商品销售中通过数据运算，将产品分为“爆款”“旺款”“平款”“滞款”，并在第一时间对“爆旺款”进行返单，增加产品存量；同时对“平滞款”进行促销。这个过程，一方面是对产品款式的数据监测，通过消费者的购买“投票”，实现产品款式的“公众设计”。另一方面，快速处理“平滞款”，加大“爆旺款”存量，极大提高售罄率，无限降低库存风险。
通过这套算法，员工能及时接收到经营数据，了解到自己设计的款式是否被消费者喜欢，可以获得多少利益等。对于企业而言，因此实现了精准快速的获取把握市场需求，实现了及时的响应和调整。这其实也是一次组织结构的变革，将供应链的组织模式改变，让最传统的服装工厂慢慢向数字化工厂升级。
第二，“大平台”+“小前端”的“赋能”体系。在电商界，韩都衣舍是S2b模式的实践者，S是大的服务供应平台，b就是一个一个的品牌。但他们强调，S和b之间的关系是赋能，即不是买卖的关系，也不是传统的代卖关系，而是“大平台”+“小前端”的“赋能”体系。韩都衣舍将公司的小组看做一个个的企业，其他部门则是政府机构，它们不仅是要提供服务，更重要的是赋能。包括为小组制的生存运营创造环境条件，提供“情报”，指引和把握大方向。
第三，品牌集群。以小组制带动的数据驱动平台不仅仅指向内部运营，韩都衣舍的构想是打破组织的边界，形成生态赋能产业链，通过“云孵化”，使韩都衣舍形成一个品牌集群。未来十年，他们希望同时（而不是累计）服务1000个以上品牌，实现年交易额2000亿，创造和带动出100万个就业岗位。愿景是打造具有全球影响力的互联网生态运营集团。
连接：“想法流”与创新型组织
在《创新公司》一书中有一个著名的提问：为什么有些组织活力四射，创意不断，（结构）不停裂变，感觉他们像在玩儿一样，却经常有让人惊喜的创作，而有些公司却驻足不前，毫无新意，似乎每个人都在拼命付出，却没有创新性和凝聚力？
这个问题也可以换一种方式思考：组织的创新究竟来自哪里？
美国的数据科学家阿莱克斯·彭特兰在《智慧社会：大数据与社会物理学》一书中用“想法流”（Idea Flow）的概念对上述现象作出了解析。“想法流”是指行为和信仰通过社会学习和社会压力在社会网络中的传播。“流”是物理概念，传统物理学旨在了解能量的流动是如何转化为运动的改变的。按照这样的一个理解，想法或者说信息的流动其实也能促使或转化为行为的改变，这个就是社会物理学。
为了更好地理解，你可以把人际关系网络想象成纵横交错的河道，河道上面的水流就像是“想法流”，“想法流”流动的越快，组织的创新来源自然会更多，成功率会更高。
为进一步说明“想法流”的形成以及对创新的影响，阿莱克斯·彭特兰(Alex Pentland) 引用了社会学家Ronald Burt于1992年提出来的人际关系网络中“结构洞”理论和相关实验。“结构洞”的大概意思是：人总是信任特定的人，并依赖于特定的人产生交换。因此，当两方关系并不十分密切时，与双方关系都很密切的第三个人就占据了一个结构洞。在结构洞理论中，作者强调了社交关系中的效率原则——你每认识一个陌生人，可以为你带来一个新的结构洞，“结构洞”越多，你在每个关系上所用的时间和精力成本越少。
Burt曾在Raytheon公司里做了一个关于“结构洞”对于创新影响的实验。当时这家公司刚刚合并了另外一家企业，他们希望能通过有效的社会学研究来解决不同文化之间的冲突，以及提高管理效率。在实验中，Burt邀请各个部门经理们写下自认为最棒的商业推进方案。最终，研究发现，能提供最具价值的商业计划的经理，往往拥有更为活跃的外界社会关系。
Burt的研究得出两个对企业很重要的启示：
第一，低层和边缘创新是组织创新最重要的源泉。原因是那些处于边远地区或者外联部门的员工，往往拥有着更多的外部关系。这些关系帮助他们获得新思想、创新的速度，也进而影响着公司整体的竞争能力。也就是说，身处公司边缘（这里是指在组织结构图中的边缘，实际就是组织中与客户最近的一线或前线员工）的员工更容易实现创新。原因是这些员工处于与顾客、与其他组织接触的最前沿，经常能看到对于同一问题的不同解决方案，拥有与内部员工截然不同的更为丰富的“结构洞”。
第二，组织要创建“想法流”的三角洲。 “结构洞”可以看成是人际关系网络中的媒介，但它不一定是具体的一个人，他可以是环境，可以是组织机制。比如Google公司内无处不在的小厨房，韩都衣舍几百个随需组合的产品小组，苹果公司大楼的天庭（苹果大楼中的天庭设有会议室、休息室、邮件收发室、放映厅、游戏空间和用餐区，人流在这里交汇）。
凡是人流可以交汇，发生“偶遇”、碰撞、链接，就会形成了一个个“想法流”的“三角洲”。就像是河流交汇的三角洲往往是经济发达区一样，“想法流”的三角交汇处也是创新创意的温床。
创意并非一项个人独立完成的工作，灵感需要在交流和碰撞中产生。无疑，苹果、Google等一些高科技企业的办公环境设计，为组织中的“想法流”提供了“三角洲”——不拘一格的工作形式和工作地点提高了员工偶遇的机会，促进跨界思维的沟通，从而引爆整个公司的创意思考，提升每个人的创造力，最终变成整个组织的竞争优势。
韩都衣舍自由组合、自然进行“新陈代谢”的产品小组，以及以小组为“细胞”与内部、与外界充分的连接和交互，形成许多“想法流”的“三角洲”，并由此开始向四面八方漫延、奔腾，从而可改变整个组织的形态。
这样的组织表面上看是有结构的，比如韩都衣舍提出来的“大平台+小前端”，但是在这个结构的“内核”里面，其实布满了张力，涌动着一股力量。一旦想象力允许，或者业务需要，它实际可以成为一个没有结构约束、没有边界限制，像河流一样自由奔放的组织。
河流的主要特征是什么？奔腾不息，活力永存，既柔韧又刚强；不拘形态，因需而变，对环境适应性极强；容纳万物，滋养生命。
由此想象一下，像河流一样的组织会是什么样——边界自定义，形态自定义，内容自定义！最重要的是生命力旺盛，适应力强，柔韧强大。任何障碍都不会阻碍它流淌的方向。
当然，“河流组织”只是笔者对韩都衣舍“小组制”的观察引发的对未来组织的一种大胆想象。未来组织究竟会是什么样，我们边走边瞧吧！
重新定想象和定义组织
讨论嘉宾：彭剑锋 孙波 李冰权
特邀嘉宾：陈闯 厦门大学管理学院教授
策划、主持及文字编辑：尚艳玲
引 语
是什么限制了对组织的想象力？
一家企业的日常似乎总在被问题牵着走——大企业在为“大企业病”而头疼，如，如何重构组织惯性力量，摆脱“谁都认为企业有毛病了，但谁也不对此负责”的问题；如何能激活组织的创业激情，不躺在过去的功劳簿上睡大觉，开创新局面？中小企业也有不少“成长的烦恼”，比如“有很多机会却组织不起力量攻山头”，或者“业务起来了、钱多了，企业的人心却散了” ……
这些问题经常被放在管理学的经典理论和经典模式中去寻找答案，试图用过去的成功经验去解决，却经常发现“拳头打在了棉花上”。当我们拨开这些问题的表层，追溯到问题产生的根源，发现很多问题其实都指向了“组织”的问题——组织结构、生产组织方式、组织运行机制、组织进化的逻辑。
然而，当我们进一步思考有关组织的问题时，却产生了新的迷茫：迄今为止人类合作的最佳范式、过去和此时正在被我们所深深依赖的“组织”，这一张旧车票，是否还上得去虽然不知道终极会驶向何方，却在技术的加持下加速度轰隆隆向前驶去的列车？
或许，深陷既有组织模式和管理模式的问题之中，只是我们不自觉地做了自己思想牢笼的囚犯！？那么，是什么限制了我们对未来组织的想象力？在世界范围内一些不同规模新型组织的诞生，一些传统组织的变革又在启示我们什么？
麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·莱卢从人类意识发展阶段的大视野出发，在观察和研究了世界范围内那些新型组织后，提出了“人类现有组织模式的局限”，他这样写到：
“在过去的两个世纪里，现代化给人类带来了史无前例的财富和寿命的延长。所有这些非凡的进步并非来自于个人行为，而是出自人们在组织中的合作。
……
现代组织在不到两个世纪里——人类发展长河中的一瞬间——为人类带来了震撼人心的进步。如果没有组织作为人类合作的载体，人类历史上新的进步将无一实现。
但是，很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经绷到了极限。我们也越来越由于组织生活而梦想破灭。对于那些长期辛劳在金字塔底层的人们，调查的结果始终是：工作总让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。
呆伯特卡通漫画书籍系列《Dilbert》的主人公，它通过描述倒霉的技术职业者呆伯特的生活经历来讽刺职场现实——编者注）能成为文化偶像，更说明了组织让工作变得悲惨和无聊的程度，而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和教练的15年里，我发现了一个肮脏的秘密：金字塔顶部的生活并没有更令人满意。在光鲜外表和虚张声势的背后，这些手握权力的公司领导者的生活也是那么折磨人。他们的疯狂行为往往是其极度空虚的内心的可怜掩盖，权力游戏、内部政治和明争暗斗最终让每个人都受伤。
不论在顶端还是在底部，组织往往成了无止境地追求小我的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。”
当然，这些问题并不仅仅存在于企业里，弗雷德里克·莱卢认为，在政府机关或非营利组织工作的人对他们的工作环境也并不热情高涨，“甚至那些有着高尚使命感的职业也未能幸免于对组织的梦想破灭，教师、医生、护士陆续离开了他们的职业阵地。我们的学校在很大程度上也不幸成为了没有灵魂的机器……”
读到弗雷德里克·莱卢的这段分析时，一位管理大师的话从脑海里浮现了出来。“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动”。这是德鲁克说的。而弗雷德里克·莱卢表达了类似的思考，且提出了更直接新颖的观点：“有没有可能目前的世界观限制了我们对组织的思考方式？要是我们改变自己的信仰系统，我们是否能够创造出一种更强大、更有灵魂、更有意义的方式来一起工作？”
告别过去，突破惯性思维，可能浴火般痛苦；但没有新思维，又如何重生？（尚艳玲）
上 篇
从效能开始的话题：“旧瓶装新酒”的窘境
主持人：
德鲁克在《管理》一书中阐述了个人——组织——社会三位一体的功能社会的结构和各自要承担的功能：组织承担的社会功能和使命是通过经济绩效和社会责任来表达的，作为组织中的人的贡献，是为组织贡献经济绩效或成果。同时，他提出，在20世纪里，社会已演变为知识性社会，越来越多的人需要在工作中运用知识，也有越来越多的工作需要应征者有足够的知识才能胜任，并且需要为经营结果负责。
德鲁克提出了组织的“绩效”功能、管理者的“卓有成效”职责，但第一次把组织的要求同个人的需要结合起来，提出组织效能命题的是巴纳德。巴纳德指出，当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有“效能”的，它是系统(system)存在的必要条件。组织效能是系统取向的，关系到组织目标的实现；效率，则是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。巴纳德把组织目标和个人目标结合起来，提出组织效能的命题，这被认为是管理思想上的一个重大突破。
那么德鲁克又是怎么理解“效能”的？有研究学者指出，在德鲁克看来，卓有成效的管理者追求的就是“效能”标准，经理人、特别是高层管理者的效能就是组织的效能。德鲁克关注的是组织的而非个人的效率。这两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情(to get the right done)；后者强调把事情做正确(to do things right)。卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。
德鲁克并且强调：“效能……是一种习惯，是惯例的综合体。而习惯通常是经由学习得来的。”效能(effectiveness)是指选择适当的目标并实现目标的能力，或者说组织效能是组织实现其目标的程度，它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达成。
综上是否可以理解为，组织效能问题本质上是如何把组织的需要同个人的需要结合起来，以更好地实现组织目标的命题？
在企业实践中，我们听到很多与组织效能有关的“抱怨”，如：组织如何摆脱“被事务和问题拖着走”的头痛医头、脚痛医脚的状态；如何突破“每个人都很忙，但绩效不尽如人意”的问题；如何平衡企业的利润目标和人性的需求，使知识工作者产生价值观认同？如何提高组织内部人员的自主协作性和事业激情？这种种问题是否能放在“组织效能”框架里予以解析、破解？
李冰权：游戏改了，不能还用旧规则
刚才说到，组织有两个效率原则：第一是做正确的事，第二是正确地做事。但我们往往会在企业里发现这样的问题：对中低层的人来说，大家都觉得在做正确的事，或者在正确地做事，但事实上，企业组织的整体绩效结果与大家的付出差距很大。简单说，就是个人没少努力，但组织效能却很差。
为什么会这样？我们在咨询实践中注意到一个问题与此关联——即企业深层次的规则系统是否出现了不适应企业发展的问题？这个问题实际上也是组织变革的核心问题。
事实上，每个企业都有自己的一套游戏规则，包括书面的规章制度，和大家心照不宣共同遵行的惯例、潜规则等。这套游戏规则，第一可以把大家有效组织起来；第二能让大家在这个游戏规则下发挥出更大的个人作用。
但是，实践中往往是，企业在发展了一段时间以后，原来促进企业发展的一些制度规则，甚至造就企业辉煌的一些深层次管理逻辑，即游戏规则出现了不适应企业当前发展的问题，甚至成了迈向更高台阶的最大瓶颈。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》书中谈的“因为优秀，所以难以卓越”，从另一个侧面揭示了这个问题。
我们知道，组织变革通常包括渐进性变革和颠覆性变革。相对于渐进性变革来说，颠覆性变革往往影响更大，操作难度更大，因为颠覆性变革实际上是在重新制定企业的游戏规则。企业在生命周期内可能不止一次进行颠覆性变革以调整组织适应战略和环境的需要。而两次变革中间会形成间断性平衡的概念，也就是企业组织变革的大逻辑是：变革——间断性平衡——新的变革——新的间断性平衡——继续变革……周而复始，不断向前。 这个过程实际上既是优秀企业必然经过的过程，也是优秀企业保持高效能的方法。
举个华为的案例：《华为基本法》就是华为进行的一次深层次变革，它成为华为成功的基石……而包括轮值CEO等是间断性平衡后新的变革，所有这些都是保持高效能的组织行为。
孙波：组织新功能——把“事”串成“故事”
组织的效能和个人的效率，在组织里面始终存在着二者统一的问题，但在不同时期，这种统一的内在定义会发生变化。比如在工业化时期，即德鲁克研究管理的那个时期，这种统一是体现在效率上的——把人高效率地管理起来实现组织的高效率包括人力资源的各项机制、职能建设都是为了高效率。但是，在互联网时代，效率和效能统一的根本问题是组织需求和个人需求的定位发生了变化，以及由此带来的新命题。这种变化究竟是什么呢？我认为是价值定位的变化。
效率背后隐含的逻辑是价值。在工业化时期，这个价值就是高效率，而且组织的价值与人的价值是相互认可的。工业化时期，组织的贡献和人的贡献，以及他们之间的关系，始终是围绕着效率问题展开的——组织在一个连续发展的技术周期内、相对稳态的环境下如何高效率的运转，驱动目标的实现。这是所有管理假设的前提，那时候的组织效能，其实就是转化为了个人效率。
但是，后来，当组织不是在一种稳态状态下运行的时候，个人价值的定位就不在于高效率的完成既定的任务，而在于怎么样提供更有价值含量的工作。这种价值就是我们所谈的在知识经济、互联网时代，组织如何跟外界交互、连接，包括跟客户面对面建立联系、响应客户的需求等。
总之，“价值”被重新定位了。从个人和组织关系的角度来讲，个人的价值绝对不是高效率的完成组织既定的目标，而是如何高效率地创造出价值来。当价值定位发生变化后，组织的效能和效率的关系也在发生变化。这个时候再谈个人效率，并不止于个人高效率地运转，而是个人如何高效地的捕捉到更多的外界交互机会和客户需求，以带来组织价值的不断体现。
在新的时期，组织效能和个人效率的统一，最根本的还是取决于价值的重新定位所带来的变化。我看到一篇影评谈到《芳华》这部电影时说，这部电影讲的是一件一件的事情，这一件一件的事情本身没有什么意义，但串在一起构成一个有内涵的故事就有了意义。
今天组织所追求的效能也是这个道理：如果只是追求一个个个体的高效率是没有意义的，因为人工智能会渐渐替换掉很多需要高效率的工作和岗位，但人工智能却不能把这一个个的“点效率”串接成一个有内涵的故事。
所谓“有内涵的故事”就是组织发挥的巨大功能，使个体的高效率变得有意义起来，这不就是组织效能吗？所以，今天解决组织效能命题的关键在于把握住效率和效能统一的内涵变化。这也解释了为什么人力资源管理从过去追求高效的职能建设转向了组织的系统变革，因为要让单点的效率变得有意义，让它成为“有内涵的故事”。单点效率层层分解下来，虽然会对总目标有贡献，但是如果没有一根“主线”串联起来，它就很难创造出巨大的价值。而且未来，再高的单点效率也会被人工智能替代掉——人的身心局限性，机器显然都不会有。
陈闯：重新思考能力与企业发展阶段的关系
主持人在描述此次对话背景时讲了两个现象和一个概念。两个现象：中小企业缺乏将机会转化为成果的能力；大企业则缺乏变革的能力。一个概念主要是组织效能，并且用德鲁克的语言来阐述组织效能，也就是所谓做正确的事情与正确的做事。我围绕主持人给出的这两个现象和一个概念阐述一下我的观点，中间可能会补充一些其他的概念。
中小企业，或者新创企业，基本都是依靠发现一个新机会生存。为了将这个机会抓住，他们需要完成一系列的任务。完成这些任务，需要资源，同时，也需要能力。重复完成某项任务的流程其实就是企业的能力。我认为，这只是德鲁克说的“正确做事”的能力。这个能力对阶段的企业，对中小企业，都是非常重要的。这一点，我感觉由于大家普遍更强调“做正确的事情”，而被忽略。今天看来很多优秀的公司，甚至伟大的公司，当初恰恰都是因为正确的做事情，形成了独特的能力，才打败竞争对手。
沃尔玛开始成立的时候，就有两家强劲的对手。1961年，凯马特、沃尔玛、塔吉特，三家公司一起成立。一开始的资源禀赋是凯马特更好，他们在大城市里面发展，服务更有钱更大的市场。当时业内有个经验法则，低于10万人的小镇子是不能成立这种超市的，10万人才能养一个超市。沃尔玛的老板因为他太太喜欢小村庄，所以在几万人的地方就开超市。他面临的问题在于没有供应商愿意跑到一个小村里给他提供产品。他怎么解决这个问题？为了得到更便宜的产品，他被迫去建仓库，利用仓库为他的门店进行货物的储存和配送。这种做法反而给沃尔玛带来了采购方面的优势。以至于沃尔玛后来的扩张策略是根据一个配送中心，加一定数量的门店整体扩张的方式展开。配送中心加一定数量的门店成了沃尔玛的基本竞争单元。后来的故事大家都知道，沃尔玛打败竞争对手，而沃尔玛的供应链管理成为很多企业效仿的对象。
同样的事情在宜家身上也发生了。宜家的创始人坎普拉德立志为普通人提供便宜的家具，并为此创立了邮购与商场合二为一的经营模式。虽然消费者喜欢他们，但是同行都排挤他。甚至一度发生供应商停止向宜家供货，偶有几家供货，也是偷偷摸摸。即便是将结账期提高到10天，也仍然无法解决问题。要知道当时行业的标准是4个月。消费者太喜欢宜家了，宜家成长的速度很快。可是，没有稳定的供应商影响了宜家的发展。创始人坎普拉德决定生产家具，并且指导成本更低的波兰厂家如何生产与瑞典质量一样好的家具。而这一行动，为宜家模式增添了新的竞争元素：宜家风格。正如他指出“当我们无法从供应商那里进货时，我们不得不自己设计，这样一来我们就有了自己的设计风格。一扇窗户关闭的同时也给我们打开了一个全新的世界，对确保宜家货源稳定是很有必要的”。
国内也有类似的案例。福建一家企业叫永辉超市，最近由于它的“新物种”概念，让大家都很关注。其实永辉超市最早最核心的能力是在农改超的过程中抓住了机会形成了卖生鲜能挣钱的能力：生鲜的卖法，每天的量怎么估计，怎么样让水果保持新鲜度，过了一天仍然有人去购买。沃尔玛卖生鲜不挣钱，永辉卖生鲜就挣钱，这就是他形成的能力。因为他抓住了“农改超”这样的机会，在这个过程当中他去投资，形成了经验、做法、办法等等。
这三个故事都是关于如何正确做事情。初创企业是因为解决某类问题，完成某项任务而创造价值。解决问题、完成任务就是一种能力，一种正确做事的能力。最近我看了中国一些企业，尤其是互联网企业，在发展过程中碰到了很多的麻烦，比如说供应链、配送的问题，但是没有想着去认真的找人、找钱，把这个问题解决掉，反而用另外一种讨巧的方式试图绕过去。不解决问题，试图利用所谓的商业模式创新绕开问题。我想强调的是，小企业在发展的过程中开始是靠机会，在解决问题中形成自己的能力。很多企业家，尤其是现在有很多VC投入的企业，没有诚心解决问题，没有诚心形成能力。
至于中小企业如何发育能力。我最近觉得有个概念对于新创企业的能力发育很有意思。《重新定义战略》这本书的作者借用了编剧罗伯特麦基的一个词：“激励事件”。它指的是“能够引发战略性的、关键性的转变的事件”。实际上是被迫去解决某一个问题时，在解决这个问题的过程中形成了某种能力。
能力跟解决问题，跟任务是紧密相关的，同样一种任务，同样一个问题，不同的企业解决的方法不一样，形成的能力是不一样的，所以中小企业必须要在这个过程中真正的投入资源和智慧去解决能力的问题。
其实，困难是企业形成能力的契机。小企业在建立的能力的过程中，怎么跟机会，怎么跟你的愿景，怎么跟你的资源配套起来解决一个实际的问题。“激励事件”，这个词很好。我理解这种事件往往看上去都是负面的，甚至是对商业模式是否成立的一个挑战性事件。但是，企业为了解决这样的问题，进行了创新。而正是这种创新，使得企业建立了优势。宜家的创始人坎普拉德说“新问题创造了绝佳的机会。”所以，创业者如何看待问题，如何看待困难，非常重要。
相对于中小企业的培育能力，关注大企业组织能力重构的人更多，因为所有人都在想大企业怎么适应外部环境的变化，当外部环境变化的时候，当技术变革来的时候，我怎么能活得更好？如何在效率和适应性之间做平衡？就像在生物界一样，最庞大的物种并不见得最适应环境，所以企业的大组织变革背景是如何在组织的效率强大跟适应环境变化之间取得平衡。
在这方面理解得最透彻的我认为是詹姆斯·马奇。詹姆斯·马奇被称为“组织决策研究领域最有贡献的学者”之一。他讲了两个组织增强适应性或建设学习型组织的核心概念：探索与利用。这是组织的两种学习方式，一种是去探索新的知识，企业的中央研究院、研发机构去探索新的知识；另一种就是把新的知识转化成生产力，就是效率。
企业总是需要在“效率”和“适应性”这两者之间做平衡，但是这两者之间的平衡又很难做到。一种方式是刚才谈到的“间断性平衡”，就是先做好一件事情，做完以后突然把这件事情推倒，然后重新再做一件事情。这个平衡效果可能很好，但代价也很惨痛。因为在这个过程中会大量地推倒过去好不容易建立起来的流程、程序，过去的才华、经验都会被否定掉，建立一个新体系，这个过程很困难。那另外一种理想模式就是实现同时平衡：既做这个，又做那个，是一种“双元能力”，既有探索的能力，又有开发的能力。现在很多研究组织学习的人都在研究一个话题。
除了平衡之外，就是颠覆性创新了。克里斯滕森教授关于颠覆性创新的核心观点是：越优秀的企业，越会被他的客户所利用。大企业之所以优秀，之所以成功是因为你很好地服务了你的客户，但最后会发现你的主流客户锁定了你的资源配置的方法，同时也就锁定了你的流程和能力。而当市场、技术等外部环境发生变化的时候，这种企业往往很容易死掉，这就是大企业的宿命论，但在克里斯滕森的书里面是没有解决办法的。克里斯滕森的观点是：大企业之所以能够卓越，就是因为你对你的主流客户照顾得好，但如果有一个颠覆性的创新出现，使得那些你之前不会去关注的用户得到满足后逐步逆袭，然后把你摧毁掉。
可以说，颠覆性创新对大企业来说是致命一击，不是说你提前做预防，设立事业部就能解决的，因为颠覆性创新出来之前你是没有机会去做这些准备的。当然，现在也有学者提出来：组织在系统能力之上，能不能再加一种 “改变组织能力的能力”，称为战略变革的能力，或者是“组织的元能力”。
最近我注意到彭剑锋老师等几位老师也在讲企业家要加强战略变革能力和对未来的洞察能力，这实际上是从系统能力回到了个人能力，但到了个人这个层面后，可能就真的只能像柳传志所说，“无论如何让企业活下去，在续命的过程中等待英雄”。IBM就是这样，一个很厉害的企业家来了之后，使这个企业成功了一段时间，然后归于沉寂；沉寂以后又有一个强人崛起，让它的命运能够一直延续下去。
还有，最近也有很多人在关注企业的“即兴发挥能力”。原来我们讲组织的形态应该是“管弦乐”这种有既定曲目有组织的活动，但现在很多乐队是即兴表演，就是我只有一个大致的框架，具体演奏什么，在节目现场根据观众的情况和要求做即兴的互动表演。这本来是美国艺术的一种形态，但有些研究组织的学者认为，现在的组织也应该是这样的，保持大部分的既定流程，但是在某些环节要有即兴发挥，这些“即兴发挥”就是大组织创新和创造力的源泉。
下 篇
突破组织变革的困境：重新定义组织！
彭剑锋：是时候抛弃巴纳德了
——重新想象和定义组织！
我想先表明一个观点：从研究组织的思维来讲，的确要跳出传统的组织思维惯性来看待新的组织了。就像是从原子思维到量子思维一样，要用新的语言体系、新的思维来解释新的组织现象，如果还是从巴纳德到德鲁克这套组织理论来研究现在的组织现象，会发现根本突破不了。是时候用新思维重新定义组织了！
不换思维，不可能突破组织困境
组织形态的发展趋势是“平台化+项目式运作+生态化”，这样的组织形态已经出现。未来的组织，我认为有两种主流模式，一种是“平台化+项目式运作+生态化”，另一种就是被平台、被生态化的“自组织”，“小微经营体”。苹果、Google、 Facebook都在向这种模式演变。
组织进化的背景因素，一是数字化。过去组织的驱动是以行政权力为导向，自上而下依靠层层指挥命令系统来驱动，员工的行为受制于上级领导的指令和监督，数字化时代，消费者的个性化需求通过数字化系统，直接传递到组织内部研产销各业务平台，员工的行为则全部可以实行数字化驱动。
二是基于互联网的大连接。技术、知识和其他要素发生全连接，打破了所有的组织边界，实现了串联与并联同步进行的组织网络化。
三是人工智能。在数字化、互联互通及人工智能时代,企业的商业模式、组织形态相对于科层制组织，确实出现了颠覆式的新模式、新形态。如滴滴打车，企业与司机之间的关系不再是简单的雇佣关系，如韩都衣舍的七大平台与数百个产品小组不再是威权驱动，而是平台赋能与客户需求数据驱动；小米的生态经营模式下的组织边界确实被打破，光启科技颠覆式创新的“水煌式”组织形态，确实画不出其范式结构，每周都在变。京东的无人仓库、青岛港的无人码头，海尔的智能工厂，阿里的无人零售不需要领导、管理职能分工与中介，直接对接数据与消费者需求。传统组织中的岗位、班组、上下工序人员协同、质量管理小组等都消失了。数字化、互联网化、人工智能的应用将彻底变革传统商业模式与组织形态。
对中国来说，研究组织变革还要注意一个特点：过去我们是按照农业文明——工业文明——智能文明这样一个线性思维来考虑问题的。但现在，我们的发展思维并不是完全遵行这样一个连续性过程，现在我们的发展思维是什么呢？是并行发展的思维——农业文明、工业文明、智能文明同步并行发展；过去我们的发展思维是“弯道超车”，而现在是“变道超车”思维，我们不再是追赶式地前进了，而是“变道”和迎头赶超。
这种种因素，使得现在组织的模式确确实实发生了颠覆性的变化。数字化、互联网、智能化打通了所有的一切，组织的传统定义不断地受到冲击；人工智能的发展彻底改变了人和组织之间的关系。而这些变革又适应了现在消费者个性化和一体化的体验需求，适应了组织中的人要求释放潜能，要求解放人性的需求。所以说，这种变革是符合时代大势的。回过头我们再来解决组织及其相关的命题时，就会发现，是时候跳开传统的思维模式，跳开巴纳德、德鲁克的定义了！这是一个要用新思维来重新定义组织，重新定义人与组织之间的关系，重新定义效能与效率的时代！
比如效率，现在的“效率”还能再简单的用投入产出比来定义吗？恐怕不能了。这说明，如果还是用传统的思维去解决新问题，是走不出来的。现在大家都在想如何创新，但创新的思维方式却是过去的，用过去的思维在这个新时代来创新，行得通吗？还用层序、结构化的思维方式去解构现在的组织，但现在很多组织没有层序结构了，怎么办？！还用旧的假设系统去研究现在的管理问题，肯定难以突破！“老瓶换新酒”，或者是“新酒装老瓶”，都会落后于时代大势。
不换一个思维，就不可能突破组织的现实困境！
第一，过去的思维是大概率思维，依据大概率推测未来，现在往往是小概率事件，是“黑天鹅”与“灰犀牛”的出现。我们得研究“小概率事件”，但是并不否定大概率，只是说现在小概率也可能会成为一种趋势。这就要求思维方式必须要颠覆，比如做研究如果还是简单用传统的问卷调查、大样本分析等，肯定是有问题的。
第二，过去是连续性的思维，叫历史趋势法，根据历史推测未来，现在是不连续的，是断点的，是突变的。数字化时代强调不连续、断点、突变，如果用过去的连续性思维去研究现在出现的新形态，认知水平不突破，解决问题的能力怎么可能突破？还有，现在连中介都没有，哪来的中介变量？哪里来的调节变量？现在去中介、去威权、去中间层，不需要通过几个变量来调节了，直接就是基于量子纠缠的量子传输，没有任何中介。过去传递信息需要靠光纤，靠介质来传递，现在找到了量子和量子之间的纠缠关系，瞬间就传递了。
第三，过去是“非对称性竞争”，现在是“非对称性”和“对称性”并行的时代，战略思维变了，组织不可能还是过去的组织。过去在一个技术连续发展周期、环境相对确定的状态下，那就是推崇华为的聚焦战略，“非对称性竞争”，“鸡蛋放在一个篮子”里，聚焦与压强战略思维。现在不是这样了，现在是不确定时代，战略是不可规划、不可预见的，是对称性资源配置原则，就是要把鸡蛋放在八个篮子里面。但是这并不否定“非对称性”，而是强调“对称性”和“非对称性”的动态平衡。因为随着对客户需求越来越有把控了，可能又从八个里筛选出四个，再从四个可以合并成两个或一个，根据发展阶段看到结论以后又开始聚焦，或又开始分化。就是说，所有的东西都是态叠加，“是”与“不是”是并行存在的；聚焦和非聚焦实际上是一个动态选择、动态调整的过程。
而且，绝大部分的时候，战略其实就是企业家的信念，这种信念能让投资人认可，让消费者认可，所有的资源和能力就配置上了，就把一件事做成了！这恰恰符合量子力学的观点：从A状态到B状态，靠什么？靠信念、意志、意愿。你相信它，然后“忽悠”所有人都相信它，资源能力就能配置上，它就真能实现。所以，战略本身已经变成一种企业家精神，变成一种不断创新探索的过程。它不再是按照过去巴纳德时期的从规划到实施的系统理性过程，而是一个非理性的过程——是一种企业家精神，是组织要素的重构，是一种新的探索，最后形成了战略。
与此同时，组织从大的方面来讲，也就从机械性组织到了有机组织。它是一个生命体，跟外部世界要保持持续不断的能量交换，内部就是一个“变形金刚”，因需而变，应变而变。
重新讲述 “组织”的故事
对于新的组织形态，现在用的词儿很多，自组织、有机组织、“水一样的组织”、干组织和湿组织，等等。最近有一本书主要讲“湿组织”，说过去工业文明的组织是干涩的，是没有润滑油的；现在是有润滑油的，组织是湿的，是充满活力的。
这也从另一个角度说明，正是因为现在到了重新定义的时代，所以概念就多，没有一个统一的概念。过去提出一个概念，比如金字塔式的组织、职能式的组织，等等，一下子就能给定义出来。因为过去的组织是结构化、秩序化的，而现在是非结构化的，是动态混序的，所以不能一下子找到一个词准确的来定义它。
或许，我们不用先急着找一个词来定义，不妨先来梳理一下组织究竟在发生哪些突出变化：
第一，组织的分工模式变了、结构也变了，组织与人的关系重新被定义。过去，在结构化、秩序化的组织里，组织与人的关系比较清晰，对相互的价值也基本认可。但现在，组织和人的关系不再是雇佣关系了，基本上是合作关系或者泛契约关系。比如滴滴打车，就是一种泛契约关系：我本身就是老板，车也是我的，只是在这个平台上运行，交点儿平台费。很多人的工作行为也企业化了，他凭自己的能力和资源，可以同时游走于几家组织，而不是依附于某一个组织，由组织界定他的身份。比如一些健身教练，他可以同时服务于几家健身中心，而且很多客户是跟着他走的。这个时候，他与组织的关系还是一种雇佣关系吗？他自己有客户、有服务能力，他与组织只是一种平等合作的关系。这是从个人的角度来看人与组织的关系。
从组织的角度来看，举两个例子。一个是温氏企业。虽然温氏是传统企业，但它和56000个家庭农场是一种新型的相互雇佣关系。对农场主来说，这个猪场是我的，我只是被生态化、被平台化了，前提条件是你这个平台必须帮我处理掉那些我处理不了的事情，帮我赚钱，而且我也不想做成大企业。当然，当农场主加入平台，既能赚钱又不承担企业家责任，只承担管理责任的时候，实际是组织“扼杀”了这些企业主的企业家精神。农场主不用去开拓市场，跟着平台就能赚钱，在某种意义上又变成了职业经理人。
这种组织模式的特点是，组织和人之间不再是人身依附关系，而是一种利益依附关系和泛契约关系——虽然资产是农场主的，你也有自主选择是否加入的权利，你一旦加入，你的生产标准，工作行为都必须纳入到平台的体系里面去，你能保持稳定的收益，但是做不大。
类似的合作关系的组织还有OPPO、VIVO的25万家门店，怡亚通的300多万家零售门店等。
二是韩都衣舍。韩都衣舍里有二三百个项目小组。组织是一个赋能平台，各个项目小组直接去面对客户。项目小组能捕捉客户的需求，基于客户需求开发和销售产品，但他们不需要自己建生产车间、做供应链，这些能够工业化的东西，都通过平台来解决。这样的话，既能满足工业化大规模集约化的效率要求，同时又满足了多元化的价值创造的需求。韩都衣舍的组织方式让我们看到，组织已经不是原来的分工一体化的方式了，整个分工体系彻底被打破，但是其本源性的东西，比如说追求效率是没变的。
对韩都衣舍来说，二三百个项目小组可以同时运行，但是它们离不开总的平台。平台给项目小组赋能，从设计、采购布料到生产、物流，所有支撑性的工作平台全给做了，项目小组只要去创造客户价值就行了。这时候组织最重要的是激发每个人的价值创造能力，释放每个人的价值创造潜能，而不是基于任务分解追求点效率，这是跟传统组织不一样的地方。
所以，我很赞成任正非所提的，“在一个不确定时期，方向大致正确，最主要的是保持组织的活力”。释放组织的活力，是不确定时代组织效能命题的核心，回答它，就要思考怎么重新定义组织和人的关系，怎么重新定义分工。
第二，组织的协同方式变了，协同效率的前提条件也都变了。过去的协同基于分工，基于职能体系，基于任务，那现在以及未来，协同主要是依据数据。比如现在的华为全球共享研发平台，都是按数据在做研究，就跟在虚拟世界玩儿的游戏一样，你并不知道跟你合作的是印度人还是美国人，是什么样的男人或女人，但这些并不影响你们协作完成一个任务，这就是所谓的数字化时代。
过去是领导驱动，领导告诉你是什么、做什么，而现在是数据驱动和使命驱动。使命驱动说的是每个人在组织里的热情，愿意投入，但本质上也是数据在驱动。数据来自于市场，来自于消费者的需求，这个需求倒逼整个组织的研产销体系和运营流程随之而动、因之而变。过去是先生产出来再卖，现在是先卖后生产，组织的流程发生了变化。
第三，组织的追求变了，评判一个优秀企业的标准也变了。从过去所有企业把做大、做强、做久当做卓越的衡量标准，到现在“大企业做小、小企业做大”的趋势，做精、做专、做好也是优秀企业的追求。很多优秀的大企业，是“成也萧何败也萧何”。成，是因为它所锁定的消费者对它产生了依赖感，这些消费者倒逼整个组织体系实现效率最高；败，是因为当整个行业出现颠覆式创新以后，大企业的组织惯性使得它很难作出调整，所谓“船大难掉头”。
最典型的是诺基亚和MOTO，它们在功能手机时代做得是最牛的，战略也先看到了智能手机的机遇，它们都是最早做智能手机研发的，但是为什么没有抓住智能手机大发展的机遇？原因就在于，战略上企业家都看得很清楚，但是组织惯性使得整个组织的适应和转变跟不上。功能手机是它的舒适区，不到万不得已，谁也不愿意走出舒适区，而技术革命时期，变化是不等人的，爆发式的迭代发展使得你稍一迟缓就失去了最好的机会。
那现在的一个趋势是把大企业做小、小企业做大。就是大企业要像小企业那样，要有创业精神，要有活力，否则适应不了变化；小企业必须要有大企业的追求和牛劲儿，这样才能够做大。小企业为什么会死呢？就是没有组织能力，没有组织能力就没有竞争力；大企业是没有活力，内耗，决策重心偏高，系统效率差，容易僵化，得大企业病。所以，小企业的变革是提升能力；大企业的变革是激发活力。但是在中国，在新的时代，不是所有企业都要做大，做成平台，做生态圈，把企业做精、做专、做小、做好也是一种追求。要知道，没有核心能力，你想要被平台、被生态化也是不可能的。你没有“两把刷子”，人家也不会带你玩儿。小企业也要在生存发展过程中修炼被平台化、被生态化的能力，一旦有机会就加入一个生态。
重新定义管理，从科学走向“灰度”
组织管理的内涵也发生了一系列变化。
第一，未来企业的工作市场和任务市场完全可实现内部市场化和外部市场化交易了。比如咨询公司，未来我认为也是“平台化+生态化”，传统的综合性大咨询公司生存成本很高，很小很纯粹的咨询公司也很难活，未来我认为咨询公司也是基于个体知识劳动者的核心能力的平台化、生态化的公司。未来基于个体能力的小的咨询公司，可能两三个人的一个工作室，它依附于一个大的生态体系，靠产品专业化、客户专业化能存活得很好。
很多服务性的行业其实都将是这样一种形态，比如刚才说过的健身教练。一个健身教练同时服务于五家健身房，在每家健身房都有固定的客户，通过移动互联网，他既能把现场服务时间分配开来，又能通过微信等跟踪服务客户，给客户的体验很好。当他有能力、有客户、创造了很好的客户价值后，他和健身房之间就不是雇佣和被雇佣的关系，而是一种合作关系。其他很多职业也可以这样，比如理疗按摩师、造型美容师等等。有了互联网技术支撑，信息交互无远弗届、随时随地，对很多行业或职业来说，未来企业的工作市场和任务市场完全可以实现内部市场化和外部市场化交易。过去一个任务要基于分工和组织，然后去完成，组织效率就是完成任务，未来的工作任务是完全可以内部市场和外部市场化，或者是半市场化半内部来完成。
第二，80%的人力资源的管理职能工作会消亡。劳动生产组织方式发生变化后，80%的人力资源管理职能也就没有必要了，而且机器人会替代很多事务性、流程性的工作，比如怎么编工资单，怎么发工资，机器人就做了。而且未来有了数据以后，所有的劳动行为按时点都记录下来并进行自动计算，每个人的产出和结果清清楚楚，你还要考核吗？根本不用考核了。以后人力资源专业的很多知识都可能被机器替代了，但是，创新性的人力资源管理工作，战略性的管理工作永远不可替代。
前不久在人民大学劳动人事学院的年会上，杨伟国院长讲的一个观点我认为很对，他说未来企业不是对人的管理，是对工作和任务进行有效管理。我有这么多工作任务，怎么去开放，是由内部人还是由外部人干。组织将来会进一步社会化，所以企业的重心是如何根据战略和业务来掌控你的工作和工作任务，至于谁来干是向内、外部开放的。内部也要让最适合的人来干，而不是根据部门职责或岗位分工，能干不能干都是他去干。向外部开放，就是找专业机构来合作，或者生态化，把业务分配出去。
第三，管理从计算单点效率到学会“编故事”。
在智能化时代，机器人会比人聪明，比人的智商高，这是毫无疑问的。从智商的角度，尤其是涉及计算的、可以程式化的工作，人永远干不过机器人。但是，机器人也有永远也跟不上人的方面，那就是人的智商加上情商的智慧。
情商是“灰度”，是人性；它不是科学，没有办法计算出来，也没有办法用一些定量的东西去制造和输出。什么是灰度？讲一个生活中的小故事，有个朋友很喜欢打牌，在牌友中是公认的讲规则守信用的人，做事靠谱。但他打牌总的来说也没有输很多，有一次他向我“坦白”了他的秘密，他说，我之所以不会输成穷光蛋,是因为我偶尔也会作一下弊，一年也就一两次吧，既能挽回一下损失，又不损害在牌友中的信誉，可以继续陪朋友们玩。
他能做到90%的条件下绝对不作弊，绝对讲规则，但是不排除10%的时候会作弊。你说，这是一个讲信用的人还是一个不讲信用的人？
要我说，这就是人性。但这个东西它是测不出来的，它是随机的。像刚才孙波所说的，单看一件一件的事情可能看不出什么意义，但把它串成一个故事就有意义了。如果单一的讲，这家伙打牌作弊了就是不讲信用的人，这个人不可交。但是你把他所有的行为串在一起，发现他90%的时侯是讲信用的，他的信用度可能比绝大多数人还要高。
过去我们讲管理既是科学又是艺术，未来并不是完全不要科学，但艺术的、感性的东西可能要更多一些；对人的管理精确性的、计算性的可能要少一些，灰度的、人性化的要素要更多一些。规则大致清晰，保持适度混沌，动态调整机制，关键在于激活人的良善情感和潜能。
第四，坚持客户价值本源，在把握好“变与不变”中动态调整，追求卓越。
有些代价是企业要生存壮大不可避免的。就像互联网改变了中国人的生活方式，带来了前所未有的发展利好，但中国人同时也在为此付出代价，比如假货、虚假信息，比如影响青少年的网络游戏，等等。知识文明也是有“原罪”的，知识文明的转型过程也是要付出历史变革成本的，但是不能就此否掉中国互联网企业的成就。
所以你要成为一个伟大的企业，就必须不断地调整，最后回归到最本源的东西，客户价值。你不回归到客户价值，你就不是一个伟大的公司，也不是一个持续发展的公司。所以组织变革还是要回归到价值，我认为这是不变的。
第五，坚守梦想，坚持发扬企业家精神，成为有影响力的能量场。
从系统回到个人来说，我还是寄希望于企业家。企业家首先要基于梦想，要有追求。马云说过，“什么叫战略？你敢想，想了再去创造条件”。过去是有多少能力干多少活儿，基于资源和能力，现在是要突破资源和能力创造条件，实现梦想。华为当时制订国际化战略时，任正非也说，我要变成国际化企业，我得先凑足条件才能成为国际化企业。凑条件，就是基于梦想跨越时空配置资源促进企业发展的过程。
对企业家个人而言，你必须成为一个有影响力的能量场，领导力的核心还是回归到影响力，你的影响力强，你才能“忽悠”别人跟着你跑，让别人相信你，资源愿意往你这里聚集，条件就创造出来了，最后就全做成了。
第六，重新定义员工，根据个体的成长性和影响力配置资源。最近微软提出要“重新定义员工”，微软强调员工的成长性，强调员工在组织中的成长性，分析一个员工未来成长的空间，对成长的追求，在成长过程中资源的影响力。组织的资源配置不再是根据任务和岗位，而是跟人走。谁影响力大，资源就配置给谁。你的影响力决定着你的能量场，决定着你集聚资源、交互连接的能力。资源集聚的越多，连接性越强，影响力就越大，你的预见就有可能变成现实。
从未来出发，重新想象和构建组织
最近几年大家不少探讨“未来的组织什么样？”但这里有一个思维的问题，就是你是基于过去的连续性思维，所谓的历史趋势法去预见未来，还是用断点、突变、不连续性的思维方式去预见？即，所谓未来，是从过去到现在再到未来，还是从未来到未来？
1.重新定义目标。
不同的思维下有不同的组织方式。过去是基于现在的资源和能力决定未来怎么做，而现在是基于对未来的愿景，超越和突破现有资源的能力，创造条件去遇见未来。比如当年构想支付宝时，别人说能做200亿就不得了，马云说，不，要做到2000亿！结果真做到2000亿了，大家又说未来做到5000亿就到顶了，马云又说，做到6000亿，倒逼组织创造条件实现愿景。
也就是说，过去是基于组织的资源和能力规划目标，现在是基于远见来组织资源、培养能力。这就是量子思维，一切都是基于未来，所谓“未来已来”。
比如组织目标。KPI也好，OKR也好，本质上都是目标管理。过去的定义是制订目标，管理目标，一定要达到目标。那现在呢？你尽可能地去想象未来，目标只要实现百分之六七十，说明你的目标想得足够宏大了。目标实现的程度来自于“野心”有多大，如果能实现“野心”的百分之六七十，那说明你的目标定得足够好了。如果你100%达到了，说明你的目标定得不够好，因为你不够有野心。只有“野心”才能调动人的潜能，目标也是这样的。
2.重新定义效能。
什么是效能，效能就是目标实现度。过去追求目标100%实现就是有效率，现在是60%-70%就可以了。这就是对效能重新定义了。我觉得有这么几个和经典的效能定义不同的地方——
第一，过去效能就是投入产出要达到预期的目标，现在目标只要求完成60%-70%就可以，因为过去目标可以确定，而现在目标是不确定的，所有的效能指标是基于愿景、基于远见，所以它是不可确定的，更多的是要调动人的内在潜能，调动人的追求极大化，这是关于效能的内涵很重要的一个变化。
第二是过去强调连续性的效能，现在则要研究非连续性的“断点效能”。过去的效能是结果导向，现在的效能要有过程导向，有阶段性OKR，即从过去衡量目标转变到衡量阶段性的成果，要衡量效能的断点意义，就是我们所说的失败的绩效。我干完这个事儿可能失败了、断了，要推倒重来，这时候是用断点效能。断点效能恰恰是现在的活力之所在，而且每一个断点可能为未来的成功奠定了基础。所以效能的含义也发生变化了。
3.重新定义分工与协同。
实现效能的方式也发生变化了，过去是基于分工，现在则是基于角色。过去分工是最核心的，分工解决了点效率的问题，点效率是基础。但现在不一样了，一方面是分工不明确了，另一方面很多工作被机器协助或替代，分工的前提条件转变了，所以人在组织中从严格的分工（岗位）变成了角色扮演。过去是岗位承载着分工，因任务配置角色，现在人在组织中是一个角色，有时候他是主角，因他而串起一部戏，有时候他是配角，配合别人演一部戏。
分工与协同是效能的实现方式。组织的协同方式从过去的垂直协同到现在的全员对应目标、对应方向后的自动协同、平行协同。过去是从上至下的领导驱动，还有严格的制度约束，现在的驱动是“自驱动+数据驱动”。过去严格的分工体系下每个人的角色是固化的，现在的角色是动态的，基于市场经济、客户的需求，工作任务来扮演角色。
4.重新定义组织的“支柱”。
过去我们叫“战略、组织、人”，这个三角是企业的核心命题，现在，京东、百度都提出了“文化、组织、人”这个“新三角”概念。他们把文化放在了最上面，然后是组织发展，然后是人才。这说明整个组织的定义改变了，不是先有资源和能力再通过组织化实现目标，现在是愿景、理念在牵引，通过组织化的方式，驱动人、聚集资源去实现。这么变了以后，整个组织和管理的内涵其实都要调整。
之前我曾提出过组织的四个突破：去中介化，去威权化，去层级化，去中心化。当然这只是观察到的变化，究竟未来的组织会有哪些可描述的形态，还需要从突破旧思维、旧规则、旧逻辑开始，大胆想象未来，重新定义一切，用新的一套语言体系去诠释。
讨 论一
如何跨越过去，从原来到未来？
李冰权：说到企业一定绕不过企业基因的问题，比如说BAT的很多探索的确能让我们看到未来，但他们本身有不同于传统企业的新基因，当这些基因与新时代相遇后，他们能快速地融合在一起，很快地领先，但是我们在咨询一线接触到的大多数企业的基因还是科层组织这样的基因，我们怎么去构建从原来到未来的路径？比如，彭老师讲未来的组织的趋势可能是 “平台化+生态化”。而平台最重要的能力之一就是资源配置能力，而当它变成一个组织中心时，它最核心的能力是什么？
陈闯：这个问题有点抽象，因为平台的类型特别不一样。比如说彭老师所讲的温氏的平台，跟阿里巴巴的平台、京东的平台就都不一样。能力也很具体，或者也可直白地把能力转化成任务，不同的平台提供的工作内容是不一样的。比如说有的平台帮你解决物流、信用评价、金融，有的平台可能只提供对接的信息。
我理解，平台并不是一个确定的概念，一个确定的模式。比如说京东也是平台，但是京东里面是自营为主，第三方会比较少，物流是自己的物流。阿里也是一个平台，但它没有自营的业务，全是第三方业务，物流方面只有一个菜鸟做支撑。所以每个平台内涵是不一样的：第一，能力一定跟任务相关，是解决问题。第二，不同的平台要求解决的问题是不一样的，比如说有的平台需要对消费者的信誉评分，有的平台却没有；有的平台对进入这个平台的企业有比较高的要求，有的平台是完全开放的。
彭剑锋：怎么从原来到未来？我认为核心还是思维转换的问题。过去的连续性的思维，从农业文明到工业文明，再到知识文明的连续性发展；讲究基因、条件、中介，思考的是如何通过中介改良、优化。但现在并行思维是没有中介的；条件是创造出来的，不是预设出来的；变化更多时侯不是渐变，而是突变。当然，并行思维并不排除渐变，它强调包容并蓄，并行不悖。
李冰权：约翰·科特讲在这种情况下变革的路径可以是双轮驱动。
彭剑锋：我个人认为，“双轮驱动”还是传统思维，就是从结构到非结构化，我认为要突破现实还是要重构思维。10年以后暗物质发现以后，你会发现我们对人类社会的认知，对宇宙的认知可能都会变化。但我并不是说约翰·科特错了，也可以有这种连续性思维、渐变性思维，我的观点是说：能不能用一种更新的思维、更新的语言来突破现有的假设体系？的确，现在的世界还是在用原子思维思考。
李冰权：我们用物理系统本身来说一下。量子力学是基于爱因斯坦学说，完全是另外一套东西，实际上我们现在接触的物理，大多数还是传统物理。但是这个世界正在构建一个新的，基于量子力学的新世界，这是核心。
陈闯：人类社会构建的能力比之前要强了。我们讲的量子也好，牛顿也好，都是讲的物理实践，但是我们讨论的企业组织是人类的产出物，人类的思维更大程度的在影响它，而不是它在影响我们。
彭剑锋：当然，我们还得活在当下，但我认为可以换一种思维，换一个频道去理解当下。我们的频道还是传统频道，能不能换一个频道？不是弯道超车了，弯道超车还在一个道上，我们能不能变道超车？这是我想说的，就是要重新定义组织，重新定义组织存在的价值。组织为什么要存在？组织存在的理由是什么？组织的目标，组织的结构，组织的功能，组织的秩序，组织的规则，组织传承利益的安排，这些决定组织存在的要素能不能重构？
可能我谈的是30年以后的事情，但如果我们不去大胆想象未来，我认为我们很难突破当下的困惑、困境。
我比较赞成农业文明、工业文明、智能文明可以同步进行，不是一个连续性的关系，而是一个并行关系，是一个融合关系。如果按照连续性的思维，中国就不可能实现超越，因为农业文明中国领先了数千年，但工业文明我们落后了200年，到了知识文明为什么我们有希望超前，实现“变道超车”？那是因为知识文明时代可以融合，可以三种文明并行。
互联网把这个时代的很多落差和差异弥合了，把不同发展形态的社会链接到一起，把文明和野蛮融合到了一起，这是我们这个时代最精彩的！前两天人大劳人院开年会时，大家普遍感觉到焦虑，认为未来可能有1亿个工作会被替代掉，老师这个职业也可以被替代掉，机器人上课可能比教授讲得还要好。但凡是结构化的、逻辑化的东西未来可能会被人工智能机器人替代掉。但我觉得不必焦虑，我认为机器人永远替代我们人类的这种天马行空的创意，替代不了人类的想象力、创造力、文化积淀和情感变化。
李冰权：这些问题就会促使我们想到两个问题。第一，要回到原点去看，组织为什么存在呢？第二，站在未来看组织。
彭剑锋：工业文明组织为什么存在？就是基于分工产生了效率，组织存在的目的是为了效率，因为有组织，效率更高，有分工和协同，组织的效率会更高，交易成本最低，可以产生整体效率，这是组织存在的价值。这一点我认为它是不变的。未来不管世界发生什么变化，网络组织也好，自组织也好，水组织也好，它都是要组织，只不过到了互联网时代有虚拟组织了，也就是看不见的组织。
李冰权：组织的本质是让交易成本最低，组织未来怎么变？
彭剑锋：一个是交易成本最低化，一个就是产生协同价值。现在，交易方式和协同方式都发生变化了，因为有了互联网、大数据，交易可以通过数据进行，可以即时交易，甚至先交易再生产，交易成本就最低化了。
孙波：有可能交易成本会趋向于零，还降低什么交易成本呢？没有交易成本。降低交易成本才有组织的存在，这是旧思维，但未来可能没有交易成本了。
陈闯：或者交易成本在组织边界中已经不成为一个重要的要素了。
彭剑锋：交易成本是因为沟通不畅、信息不畅才会产生的，现在信息沟通一步到位了，都是数据驱动了，可能就没有交易成本了。
陈闯：所以组织未来的边界不取决于交易成本。
彭剑锋：这个很重要。这是思考组织很重要的一点。
孙波：过去定义组织的时候很重要的一个标准就是交易成本最低，现在定义组织，这个定义的条件都不存在了。
彭剑锋：对。这个提得很好。未来组织第一个，有可能交易成本趋向于零了，第二个是过去组织存在是因为协同，现在协同方式完全发生变化了，它是平行协同、自动协同。过去协同是基于分工，但现在分工并不是固化的，程序化、结构化的，而是混序的。所以我上次在人大劳人院的年会上就提出“不确定时代的管理新范式”这个题目有问题：第一没有所谓的“范式”了，范式是传统思维，组织没有范式就是新范式。华夏基石现在思考的东西，你可能会觉得很高远，但如果你用十年、二十年后的眼光来看，会看出它的价值。
陈闯：我认为远见的价值不在于揭示真理，而在于促进人们不停地去思考和探索真理。
彭老师：所以这就要探索，未来交易成本是不是决定组织存在的一个前提条件？或者说交易成本决定组织的核心要素它还存在，但是它变化了，因为交易方式发生变化了。目标实现度、交易成本、分工和协同、组织和人的关系这四个方面决定了组织方向、组织结构、组织形态、组织模式，但这四个方面的内涵都发生变化了，所以就要重新定义组织。
陈闯：我们以前看组织都是先有一个共同的目标，在这个共同的目标值下双方产生比较默契的工作方式，但现在能不能倒过来看？先有比较好的合作方式，磨合以后才产生了共同的目标。从这个角度看，可能你会看出另外一个情景，就是很多人在一起并没有一个共同的目标，就是觉得我们俩在一起比较默契，过段时间我俩可能就内生出一些目标来。
彭剑锋：这就是未来为什么组织越来越强调文化的作用？道不同不相为谋。其实强调的是人首先是基于大家心理上相互认可。
文化是一种价值取向，是一个愿景，所以现在很多企业把文化放在第一位，战略并不放在第一位了。第二是组织发展，组织模式必须要符合未来的发展方向。第三是人在，现在的“新三角”是这个东西。过去是“战略、组织、人”，现在是“文化、组织、人”。
讨 论二
从未来定义现在：
大胆想象，探索求证
陈闯：哈佛大学的两位教授在研究了乔布斯、盖茨和安迪·格鲁夫（英特尔三位创始人之一）三个人后，总结了这几位企业家的一些共性特点，其中一个特点就是说几位卓越的企业家都是先有一个远见，反过来再来定义组织的能力和发展。他们从一开始就是“从未来定义现在”，而不是从现在去看未来。
彭剑锋：他不是基于现在的资源能力决定未来怎么做，而是超越和突破现有资源的能力，基于未来、基于愿景，再来创造条件，所谓“凑条件”。从未来定义现在，这就需要企业家精神，这就看企业家有没有创新精神，有没有探索精神，有没有“赌性”。在不确定的时候强调创新是最重要的，对未来要有赌性；大胆假设，再小心求证。
陈闯：硅谷喜欢讲一个词叫“反转”，我们喜欢讲“转型”。“反转”就像篮球规则中的“回场”——当我梦想中的一些假设条件在实践过程中碰到挑战的时候，我要迅速调整，我要回转过来、拐大弯。
孙波：这就是我们说的假设系统。假设系统构成了约束条件，约束条件发生变化的时候，假设系统也要随之调整。
彭剑锋：但过去的组织的假设系统是一根筋干到底，所有的流程都是固化的，是连续性的。未来假设系统是随时可以调整变化的，为什么现在很多企业都在搞包干制的项目小组？就是一个月时间干不成就可以撤掉了，再进行组合。
陈闯：《精益创业》这本书的核心就是讲这个，哈佛商学院拿它做创业的教材。因为它就是在讲创业过程中你要不断地验证你的假设系设，产品的不断地迭代过程，就是在不断修正假设系统。
彭剑锋：所以未来要强调假设系统的“动态修正”。过去的假设都是固化的，未来的假设系统本身就是动态调整的。过去是年初把目标定了，年底考核完成情况，这是假设企业未来一年都是在可确定的环境下运行。现在很多企业把目标都改成季度性的了，一些互联网公司的项目小组目标甚至是一周或两周，干一两周发现不对，赶快换！但是赶快换、赶快调整的过程中，要对这两周的工作做回顾总结，要评价这两周的失败绩效。
陈闯：这个回顾是很重要的。刚才彭老师用了一个词叫“探索”，什么叫“探索”？探索就是在不确定的情况下去行动，行动以后看到行动的反馈，这个反馈，不管是成功还是失败都是有价值的，因为这个反馈有巨大的信息量，我根据这个反馈才知道过去我做对了什么，做错了什么，再调整我的假设，再继续探索。这里涉及一个很重要的命题：当未来世界不确定，甚至非常模糊的时候人如何去行动？我们以前老是讲，基于预测去判断，但当我们无法预测、无法判断的时候，怎么行动，怎么去探索？
彭剑锋：这里面又涉及到效能的问题了。过去效率是投入产出，一定要有结果；现在是探索性的前进，失败也是一种绩效。华为的绩效小组就在研究失败绩效，研究如何承认和评价那些只干了两三个月、失败了的项目的绩效。这就需要对价值重新定义。不是成功了的探索才有价值，失败了的探索同样有价值。
陈闯：大企业其实也有必要研究《精益创业》的思想，研究怎么在大企业里实施精益创业。因为小企业失败了就总结、调整，再前进，它的负担可能相对比较轻，它的探索往往也是一个组织的整体行为。但大企业要鼓励这种探索行为的时候，就要研究怎么去评价他的绩效，就是怎么评价“有目的的失败”和“无目的的失败”的差别。
彭剑锋：“有目的的失败”和“无目的的失败”都是效能命题，现在组织效能要解决的问题就是如何剔除无目的的失败，如何肯定有目的的失败。过去我们说绩效就是胜利，现在的绩效含义也包括“有目的的失败”。
陈闯：在未来确实是不确定，技术不是连续性发展的时侯，探索本身、探索过程的意义某种程度上可能会超越结果的意义。
链接案例
GE的“适应性组织”课程
2015年1月份，GE专门请专家给企业的高管做了一个课程，这个课程叫做“适应性组织”。GE要进行组织的大胆变革，从大的金字塔矩阵的模式变成小、快、灵的小团队的适应性组织。
GE认为，传统的工作方式叫“牛顿力学”，做任何事情之前我就已经清楚了做任何一件事情的动作是什么；现在的工作模式叫“量子力学”，强调这是一个失控的世界。
“牛顿力学”把工作强调为五个方面：金字塔组织，自上而下的组织运营模式；6西格玛，品质管控，产品的所有差错提前就能管理好；九宫格，把人才分为好、中、差，九宫格最早是在GE内容推广起来的；PM（Proformance Management绩效管理）按照绩效给员工发入工资和奖金；Ranking，即把人按照一定的次序进行排序。现在GE已经开始删减这部分的工作，往“量子力学”的方向转型。
“量子力学”和“牛顿力学”进行对应。适应性组织，对应金字塔组织，把企业变成小型组织；Fastwork，对应6西格玛，即基于精益创业的一套方法，用快速迭代的方式来进行工作和流程的管理；“去中心化”和九宫格对应，即不再给员工贴上好、中、差的标签，其实每个人都能够在合适的岗位上发挥价值；PD（Proformance Develepment），即绩效发展，对应PM；持续对话与来自同事的洞见，对应Ranking，即公司每到一个季度要考核时，都会邀请和自己关联度高的人对自己进行评估，不是打分，而是写一段话，这段话可以不让领导知道。有意思的是，这个评估内容由原来Feedback（反馈）变成了Inside（洞察），可见其有效性。
（来源：《重新定义组织——用户如何与企业联盟》，作者：马成功，机械工业出版社）
京东组织管理的三个革新
隆雨
京东集团首席人力资源官及法律总顾问
VUCA时代（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）的来临，对企业运营和组织管理方式提出颠覆性的挑战。在刚刚过去的2017年，零售业发生了剧烈的变化。新产品和新业态一次次冲击着人们的眼球，业内都在探索未来零售的方向和标准。2017年下半年，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东提出第四次零售革命的理念，以及组织向“积木型”嬗变的构想；表达了京东在抓住“不变”本质的前提下，战略和组织如何积极“求变”的思考。
2017年是京东未来12年战略转型的第一年，也是京东HR第一个五年计划的最后一年。我们对过去五年做了大量的复盘，重新思考在企业战略革新的大方向下，HR怎么帮助公司提前做好致胜未来的准备，以及如何重构和升级我们的组织能力。
基于这些思考，我对未来12年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“OTC价值主张”（OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写，也有非处方药的含义）：基业常青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。
“基业常青，文化先行”，意即人力资源管理的第一个抓手是文化，我加入京东做的第一件事就是文化价值观的大梳理。独特的企业文化是凝聚组织和人才价值，保证企业长期竞争力的基础。如果一家企业只是追求短期利益，和员工之间没有精神层面的统一和契约，是不可能常青的，这样的企业是没有灵魂的企业。
“战略落地，人才先行”，人才是HR管理的第二个抓手，人才是推动企业战略落地与组织变革的核心力量。HR需要帮助企业识别与培养实施战略、推动变革最适合的人才。最近京东吸引了原微软亚太科技董事长申元庆和前IBM Watson首席科学家周伯文等一大批全球顶尖的技术人才加入，就是为了支持京东未来12年的技术战略落地。同样，随着业务多元化发展，京东会需要越来越多的跨界人才、复合型人才。
“致胜未来，组织先行”。京东过去在文化和人才方面谈得比较多，未来12年，我们要多谈组织，组织能力是一个企业致胜未来的关键因素。京东认为，未来的组织将打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件，就像乐高积木一样，通过对多个可选插件的个性化组合，满足客户不同的偏好和需求。“积木型”嬗变对京东从业务到组织的整体能力提出了颠覆性改变的要求，我们需要从一体化的“整合”能力向一体化开放的“整合+组合”能力转变。
为帮助公司具备向“积木型”嬗变的能力，作为首席人力资源官，我从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面提出京东组织管理的三个革新举措：建立客户导向的网络型组织；建立价值契约的钻石型组织；建立竹林共生的生态型组织。
组织管理机制革新
——建立客户导向的网络型组织
从2016年开始，京东HR在集团和各业务层面做了大规模的组织诊断，发现很多部门在用户体验（包括内外部客户）和效率方面还有非常大的提升空间。2017年年初，我们开始在职能体系中试点搭建客户导向的网络型组织，下半年推广到研发体系。建设“客户导向的网络型组织”需要做三件事：建立客户导向的平台架构；建立内部任务市场；建立网状评价关系。
1.建立“客户导向的平台架构”
平台架构就是以客户需求为出发点重新梳理和设计内部职能分工，按照前台、中台和后台改革现有组织运作模式。前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求；中台职能定位为通过组件化和模块化，解决共性需求，提炼和输出核心能力；后台职能定位为基础设施建设和共享服务。平台架构的关键成功要素是授权前移，让前台离客户更近的人做决策，“让一线听得见炮火声音的人来决策”。
2017年下半年，我们完成了商城研发的平台架构调整。过去，商城研发没有明确的前中台切分，业务部门想要实现一个需求，需要同时和三到五个研发负责人打交道，缺乏统一的需求管理界面，响应速度和效率都受到影响。调整之后，业务需求统一由前台研发接洽，并专注解决这些需求。中台研发从之前大量的需求沟通中抽离出来，潜心钻研技术革新，在支持好前台研发的同时，逐步实现技术开放。平台架构调整之后最直观的效果就是业务需求实现和效率有了非常显著的提升。
平台架构不是简单的组织架构调整，我们也在尝试创新的管理模式。比如京东首创的TBP（Technical BP，技术业务伙伴）模式，就是为解决业务需求实现和快速响应的痛点，参考HRBP模式，根据研发特点个性化定制、创造出的一种全新管理模式。TBP核心团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目经理组成，这个团队归属研发体系管理，但在业务部门办公，直接面对业务，深入理解业务需求，而且有60%的考核都是由业务部门决定。为确保TBP能更高效地调动中台研发资源，我们同时在中台研发配置了由定向支持TBP的需求接口人和资源协调人构成的TBP“外援团”，以虚拟服务团队的形式，帮助TBP协调资源，推进需求实现。为促进两个团队共同为满足前台业务需求负责，我们要求TBP核心团队和“外援团”都要考核一个共同的指标，就是前台客户满意度。简单来讲，如果客户不满意，不只TBP团队的考核受到影响，作为“外援团”的中台服务团队也同样受到影响，反之亦然。
2.建立“内部任务市场”
平台架构可以解决大部分需求实现问题，但仍然存在固有组织边界不可避免的局限性，业务需求还是会面临对口服务部门资源、能力方面的限制。为了解决内部资源分配的痛点，提高资源使用效率，我们将全公司所有的人才和能力进行打通，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。任务市场的关键成功要素是灵活组队。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼领取并完成任务，获得评价和奖励。为让任务市场更健康地运作，我们同步在搭建任务管理和风险控制机制、内部资源透明化和交易结算机制、人才评价及绩效管理等一系列配套管理机制。
3.建立“网状评价关系”
通常来讲，组织内的评价关系只有上级、下级、平级这样的线状关系，并不是真正的360°的关系。通过参与虚拟组织、加入任务团队，员工在组织内的关系网络会在相对稳定的线状关系基础上不断扩充，逐步变成网状关系。网状评价关系是以个体为中心，更加重视个人价值的贡献和相应的回报。每个员工身边会有两张网，一张网是组织内部的关系网；第二张网是什么？我们的员工每天和大量外部的客户、合作伙伴、供应商进行沟通、交互，这些外部关系就构成“第二张网”。这两张网构成了一个员工的网状评价关系。
网络越密集，说明个体被需要的场景越多。而因为很多关系的建立是临时性、阶段性的，每个网络实际都在动态发生变化。网络的密集性和动态变化，使所有关系人对某一个体员工评价和反馈的信息分散在不同的地方，难以收集，更谈不上基于这些信息进行判断。所以，保障网状评价关系成功的关键要素是建立配套的“网状评价”信息平台，以实时收集和汇总分析所有网状关系人的评价反馈。京东从2013年开始规划人力资源信息化建设，现在已经实现人力资源管理全流程的信息化，可以从人才评价系统、绩效管理系统、OKR（目标与关键成果）管理系统、项目管理系统等多系统终端实时收集不同关系人的评价信息。
“客户导向的网络型组织”目前已经在职能体系和研发体系完成试点，计划在全公司范围内推广。通过前期试点我们也发现，新型组织管理模式变革推进中遇到最大的挑战是传统管理权威受到影响带来的阻力。管理者是否能拥抱变化，接受从“人才为我所有”到“人才为我所用”的转变，员工是否能适应在不同的虚拟团队之间流动，接受不止一个老板的评价，都需要通过文化塑造和强化。而如何提升个体能力在组织平台上的可见价值，如何提升管理者在新型模式下的管理能力，也对人才能力建设提出了更高的要求。
组织价值驱动革新——
建立价值契约的钻石型组织
我认为，未来的组织将不再是靠管理驱动，而是以价值为驱动。京东HR专门研究过VUCA时代下组织与人才管理面临的挑战，并总结出两大变化趋势：未来的职能、组织和业务边界将更加模糊、扩大；人才需求将更加多元、跨界。以前我们都会说员工是企业的一块砖，哪里需要往哪里搬。现在的90后、95后们不会认同这一点，他们更在意在组织中自我价值的实现。京东45%以上员工是90后，企业想真正吸引他们留下来，仅仅靠劳动合同和KPI是不行的，一定要和员工实现价值共创。
企业要实现从管理驱动到以价值为驱动的转型，需要组织、人才、文化三个抓手同时着力。从文化层面，我们需要塑造有独特DNA的企业文化、领导力文化和团队文化，把有共同价值观的人才吸引到一个平台上。从人才层面，我们需要运用科学的评估方法和体系化的培养手段，为企业不断储备与加速培养支持未来业务发展的人才。比如，京东有自己独特的人才管理理念，“七上八下”原则（80%的管理者由内部培养，候选人达到70%的准备度即可任用）提倡大胆启动新人，“人才开放”原则鼓励人才在内部健康流动。京东开发的智慧人才管理系统，可以基于大数据的深度挖掘进行人才预测分析及智能推荐，让人才资源变得“可见”。从组织层面，组织要更加透明，建立一套科学、公平、开放的管理机制，促使大家为同一个愿景而努力；组织要更加灵活，创造一种良好的氛围和机制，给予年轻人加速成长的平台与自我发挥的空间。
未来的企业需要从纯粹通过传统法律契约关系约束员工，升级为通过心理契约、价值认同凝聚人才；从通过权威和命令来管理，升级为通过驱动组织价值和个体价值的共创，从而实现整体价值的放大与升值。我用“钻石”来阐述以价值为驱动、建立“价值契约”的未来组织图景。如图2所示，“钻石”由三个支柱、两个T型构造而成，其中正T型代表人才能力的广度和深度；倒T型代表组织提供的平台价值和发展空间；三个支柱分别代表企业文化、领导力文化和团队文化的文化三要素。如同钻石 “纯粹、透明、坚韧、恒久”的特征，京东希望建立一个钻石型企业，既要保证自身在变幻莫测的环境中处于持久领先的位置，也能将自身的光芒照射和影响到他人，共同前行。
组织开放生态革新
——建立竹林共生的生态型组织
在“积木型”理论中，京东提出零售业态的每个参与者都应该建构自己独特的积木，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。“共生、互生、再生”的生态可以用“竹林生态”做形象的诠释。竹林和森林从地面以上看是相似的，但在地面下的根系有着非常明显的差异。森林中的个体虽然生长在一起，但是保持较高的独立性，是同生（+）的关系；而竹林中的个体之间则是根系交织在一起，相互交互、渗透，是共生（x）的关系。未来，生态伙伴之间从业务、人才到组织都会有很多的交互、渗透，越来越多有共同价值观的企业会形成“竹林生态”，这种生态一定具备三个特质：开放、赋能、共创，从而实现包容性增长。
在“无界零售”的战略方向下，京东与生态伙伴在业务方面的交互、渗透已经发生，我们预判人才、组织的交互、渗透也很快就会发生，因此提出建立竹林共生的“生态型”组织。京东在推进内部能力积木化的同时，也在通过生态圈的交互，打通内部员工、管理者与外部客户、供应商、合作伙伴的连接，将内外部的资源、能力进行整合，逐步完善基础能力模块、产出赋能模块乃至解决复杂问题的赋能产品积木，从而实现对外进行赋能。
京东HR在2017年走出了组织开放生态革新的第一步，开始建设人才开放的“竹林生态”。2017年10月，我们联合生态圈内的领先企业发起创立了TELink人才生态联盟（Talent Eco Link），向生态伙伴定向开放高品质的管理资源，为生态伙伴赋能人力资源管理能力，在生态伙伴之间推广人才开放培养方式。比如京东和包括联合利华在内的联盟成员之间开展的人才互换培养项目，双方选派优秀员工到对方公司定向轮岗，就是一种创新的“生态型”人才培养方式。联盟也致力于对组织与人才发展趋势的前沿性研究，并邀请了管理大师拉姆·查兰等国内外顶级专家、学者加入，共同研究人力资源技术革新和智能化时代转型的问题，提前为未来做准备。
过去12年，京东的交易额增长了九万倍，员工从38人增长到超过15万人，成为中国线上线下最大的零售商，从中关村走到纳斯达克，成为世界500强。今后12年，京东将从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型，组织将发生嬗变。京东看到了未来格局的变化，将与生态伙伴一起，探索人力资源革新的更多可能。
(来源：《哈佛商业评论》2018年1月刊)
链接观点
裂变与连接:韩都衣舍小组制的未来
尚艳玲
《洞察》杂志主编
我知道韩都衣舍这个品牌，大概是2011年左右，当时办公室的一位美女同事常常谈起它。适时韩流大行其道，同事在追韩剧、韩星时，发现韩都衣舍不仅卖“韩流范儿”的服装，也跟他们一起追星。他们在微博、百度贴吧等网络社区开了很多诸如“韩都衣舍big bang粉丝团微博”（big bang是韩国男子偶像团体）这样的追星组织。及时更新明星动态，讨论明星衣装时尚，带动相关主题讨论，等等。使得大量年轻的追星族只要搜索哪位韩星，就会发现“韩都衣舍”。
当时觉得这个品牌的营销很有新意——在别的品牌大多还站在顾客的对面拼命招手揽客：“走过路过不要错过时”，他们却直接跑到顾客中间去了。“喜欢她所喜欢的，给她所想要的”，和它的目标用户——20岁左右的姑娘们一起追星、一起玩儿，不知不觉间，用户就都变成了韩都衣舍的粉丝。
在2015年左右我通过邮件采访了韩都衣舍企业文化负责人胡向东胡总后，才知道“韩都衣舍xx粉丝团”并不是公司有意识的设计出来的，而是“产品小组”年轻人玩儿出来的。这些年轻人把自己所喜欢玩儿的，或者身边人在玩儿的内容，和用户一起分享。他们自发地经营如粉丝团微博、贴吧、微信群这样的网络社群，广泛地联结同好之人。
韩都衣舍小组制的年轻人在和用户、和社会充分连接的过程中，不仅能感觉和捕捉到细分顾客的真实需求，也依此构建了一个既开放又封闭的社会营销网络，即“社群营销”。
更重要的一点儿是，当组织的大部分人都在与内部、外部充分发生连接，以及“小组制”因客户价值而自由裂变，这些所产生的 “想法流”正是组织隐密而宝贵的创新源泉。
“连接”与“裂变”，使韩都衣舍实现了灵活高效，取得了商业上的成功：在淘宝平台上竞争最惨烈的女装领域做到了“快时尚第一”，连续六年销售量第一，粉丝收藏量超过1500万。更是为韩都衣舍积淀了组织变革与创新的潜在能量，一旦需要，韩都衣舍能变成任何一种具备适应性和创新性的组织形态，而这一点正是不确定时代企业决胜未来的关键。
裂变：小组制“搅活”组织
“A：你造吗，尼班诗有童装啦～
B：啊～叫啥？
A：honeypig，正在招人呢！怎么样，去试试？
B：转部门，不好吧～
A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性～
B：行，去试试～都有什么岗位？
A：我截图给你哈～
A：招聘岗位……
B：怎么联系啊？
A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ……”
这是韩都衣舍办公大楼的一幅招聘海报上的对话内容。是跑得快的小组在向跑得慢的小组“挖人”。从中可看出韩都衣舍小组制的核心特征：自由裂变。
这里还有个有趣的细节：这个“山葫芦”是某个小组长的花名，而韩都衣舍人全部都有花名，均取自于《本草纲目》。韩都衣舍创始人赵迎光的花名是“百两金”。《本草纲目》载：百两金，叶似荔枝，以根入药，主治：清热、祛痰、活血解毒。
赵迎光以“百两金”为名，是否在借此说明自己作为“一把手”在韩都衣舍的作用：化淤、解毒、疏通，保持组织的轻快和畅通。如果真是如笔者所猜想，那不得不为赵总的领导智慧点个赞！组织和人一样，健康就一个字：通！组织系统如人体系统：痛则不通，通则不痛。
韩都衣舍是一个轻快畅通的组织，而小组就是它保持轻盈和活力的“鲶鱼”。近三百个小组（小组数量随时都在变化，所以没有确切的数量）每年推出3万款新品。相对应的，团队间的竞争和淘汰也是激烈的，内部任务市场是充分开放的，人员可自由、轻松地流动。公司并没有淘汰机制，小组自然实现新陈代谢，即“产品小组更新自动化”。
1.韩都衣舍小组制的核心特点
1）模式。韩都衣舍小组制模式的全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，即将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责；供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合产品小组提供服务和支撑，全程实行“多款少量，以销定产”的数据化、精细化运营管理。
2）结构。小组一般情况下是三个人，少则一个，多则四个。一个设计师（选款师）负责产品研发，一个页面制作专员，负责末端销售的所有事宜，一个货品管理专员，负责库存和采购。
3）权、责、利。权力有：一是确定款式。产品出什么款式，由组员自己做决定。二是确定尺码及库存深度。S-XXL中，根据自己的细分顾客特征决定究竟生产哪几个尺码、每个尺码生产多少件。三是确定基准销售价格。四是确定参加公司和淘宝平台上的哪些活动。如“聚划算”、“双11”或是狂欢节等，小组自己决定产品需要参加哪项活动。第五，确定打折节奏和深度。
责任。对销售任务目标、库存周转毛利率负责。
利益：奖金=销售额×毛利率×提成系数。每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。小组成员的利润、奖金多少是自己干出来，自己算出来的。其中有三个核心指标：业绩完成率、毛利率、库存周转率。
4）管理特色
小组排名。每天早上10点，公司会公布所有小组的排名。每个小组每天可以看到其他小组的业绩，每时每刻都可以看到竞争对手的数据，排名几乎每天都在变化，小组的状态自然就都比较紧张。
奖金分配。公司分发奖金以小组为单位，小组内部分配则由组长决定。组长分配公平自然别人愿意和他干，分配不公，组员可能就到其他组里去了，或者自己出来拉一个小组。
自由组合。觉得自己可以出来做组长的人，可以先分出来，一个人先干所有的活儿，再去组合组员；销售额上不去的自动解散、重组；市场发生变动（好的变动如销售量激增，坏的变动如滞销）时自由分化或自动解散。
提成培养费。如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳一年的培养费：公司的财务系统每个月会把他的奖金的10%，自动划给原来的组长。这样原来的组长也愿意分裂，因为你分出去之后，他这里就又多了一份收入。公司以这种制度鼓励大家重复分裂。
通过“小组制”的自由裂变，韩都衣舍实现了几个主要目标：
第一，实现全员参与经营，分为主动参与和被动参与。自主经营体一定是因为责权利的统一，所以小组成员一定要主动参与；另外，因为小组成员是最基层，所以他们就倒逼公共服务部门被动参与。如果他们不参与会有投诉。
第二，培养员工的目标意识。相比于部门制的核算，小组制的核算要更精确更透明，每个人的贡献都很清晰，而且不是公司给员工算工资，每个人自己就可以算出自己的收入来，自然目标由他自己定。
第三，让共有领导力和具有创新能力的复合型人才能源源不断出现。小组不断裂变、分化，使得具有创新意识和复合能力的人才能不断成长、涌现。
第四，实现了自下而上和自上而下两方权利的博弈与协作。管控部门有点类似政府机构，总想着控制和干扰，但自主经营体或个体总是在争取更多自由，避免干扰，双方既博奕又合作，可能会混沌，却不会失控。
2.小组制爆裂导致的组织变革
第一，数据驱动。胡向东在一次演讲中讲到，小组制运营的基础是一套以“爆旺平滞”算法为驱动的C2B运营体系。它是在商品销售中通过数据运算，将产品分为“爆款”“旺款”“平款”“滞款”，并在第一时间对“爆旺款”进行返单，增加产品存量；同时对“平滞款”进行促销。这个过程，一方面是对产品款式的数据监测，通过消费者的购买“投票”，实现产品款式的“公众设计”。另一方面，快速处理“平滞款”，加大“爆旺款”存量，极大提高售罄率，无限降低库存风险。
通过这套算法，员工能及时接收到经营数据，了解到自己设计的款式是否被消费者喜欢，可以获得多少利益等。对于企业而言，因此实现了精准快速的获取把握市场需求，实现了及时的响应和调整。这其实也是一次组织结构的变革，将供应链的组织模式改变，让最传统的服装工厂慢慢向数字化工厂升级。
第二，“大平台”+“小前端”的“赋能”体系。在电商界，韩都衣舍是S2b模式的实践者，S是大的服务供应平台，b就是一个一个的品牌。但他们强调，S和b之间的关系是赋能，即不是买卖的关系，也不是传统的代卖关系，而是“大平台”+“小前端”的“赋能”体系。韩都衣舍将公司的小组看做一个个的企业，其他部门则是政府机构，它们不仅是要提供服务，更重要的是赋能。包括为小组制的生存运营创造环境条件，提供“情报”，指引和把握大方向。
第三，品牌集群。以小组制带动的数据驱动平台不仅仅指向内部运营，韩都衣舍的构想是打破组织的边界，形成生态赋能产业链，通过“云孵化”，使韩都衣舍形成一个品牌集群。未来十年，他们希望同时（而不是累计）服务1000个以上品牌，实现年交易额2000亿，创造和带动出100万个就业岗位。愿景是打造具有全球影响力的互联网生态运营集团。
连接：“想法流”与创新型组织
在《创新公司》一书中有一个著名的提问：为什么有些组织活力四射，创意不断，（结构）不停裂变，感觉他们像在玩儿一样，却经常有让人惊喜的创作，而有些公司却驻足不前，毫无新意，似乎每个人都在拼命付出，却没有创新性和凝聚力？
这个问题也可以换一种方式思考：组织的创新究竟来自哪里？
美国的数据科学家阿莱克斯·彭特兰在《智慧社会：大数据与社会物理学》一书中用“想法流”（Idea Flow）的概念对上述现象作出了解析。“想法流”是指行为和信仰通过社会学习和社会压力在社会网络中的传播。“流”是物理概念，传统物理学旨在了解能量的流动是如何转化为运动的改变的。按照这样的一个理解，想法或者说信息的流动其实也能促使或转化为行为的改变，这个就是社会物理学。
为了更好地理解，你可以把人际关系网络想象成纵横交错的河道，河道上面的水流就像是“想法流”，“想法流”流动的越快，组织的创新来源自然会更多，成功率会更高。
为进一步说明“想法流”的形成以及对创新的影响，阿莱克斯·彭特兰(Alex Pentland) 引用了社会学家Ronald Burt于1992年提出来的人际关系网络中“结构洞”理论和相关实验。“结构洞”的大概意思是：人总是信任特定的人，并依赖于特定的人产生交换。因此，当两方关系并不十分密切时，与双方关系都很密切的第三个人就占据了一个结构洞。在结构洞理论中，作者强调了社交关系中的效率原则——你每认识一个陌生人，可以为你带来一个新的结构洞，“结构洞”越多，你在每个关系上所用的时间和精力成本越少。
Burt曾在Raytheon公司里做了一个关于“结构洞”对于创新影响的实验。当时这家公司刚刚合并了另外一家企业，他们希望能通过有效的社会学研究来解决不同文化之间的冲突，以及提高管理效率。在实验中，Burt邀请各个部门经理们写下自认为最棒的商业推进方案。最终，研究发现，能提供最具价值的商业计划的经理，往往拥有更为活跃的外界社会关系。
Burt的研究得出两个对企业很重要的启示：
第一，低层和边缘创新是组织创新最重要的源泉。原因是那些处于边远地区或者外联部门的员工，往往拥有着更多的外部关系。这些关系帮助他们获得新思想、创新的速度，也进而影响着公司整体的竞争能力。也就是说，身处公司边缘（这里是指在组织结构图中的边缘，实际就是组织中与客户最近的一线或前线员工）的员工更容易实现创新。原因是这些员工处于与顾客、与其他组织接触的最前沿，经常能看到对于同一问题的不同解决方案，拥有与内部员工截然不同的更为丰富的“结构洞”。
第二，组织要创建“想法流”的三角洲。 “结构洞”可以看成是人际关系网络中的媒介，但它不一定是具体的一个人，他可以是环境，可以是组织机制。比如Google公司内无处不在的小厨房，韩都衣舍几百个随需组合的产品小组，苹果公司大楼的天庭（苹果大楼中的天庭设有会议室、休息室、邮件收发室、放映厅、游戏空间和用餐区，人流在这里交汇）。
凡是人流可以交汇，发生“偶遇”、碰撞、链接，就会形成了一个个“想法流”的“三角洲”。就像是河流交汇的三角洲往往是经济发达区一样，“想法流”的三角交汇处也是创新创意的温床。
创意并非一项个人独立完成的工作，灵感需要在交流和碰撞中产生。无疑，苹果、Google等一些高科技企业的办公环境设计，为组织中的“想法流”提供了“三角洲”——不拘一格的工作形式和工作地点提高了员工偶遇的机会，促进跨界思维的沟通，从而引爆整个公司的创意思考，提升每个人的创造力，最终变成整个组织的竞争优势。
韩都衣舍自由组合、自然进行“新陈代谢”的产品小组，以及以小组为“细胞”与内部、与外界充分的连接和交互，形成许多“想法流”的“三角洲”，并由此开始向四面八方漫延、奔腾，从而可改变整个组织的形态。
这样的组织表面上看是有结构的，比如韩都衣舍提出来的“大平台+小前端”，但是在这个结构的“内核”里面，其实布满了张力，涌动着一股力量。一旦想象力允许，或者业务需要，它实际可以成为一个没有结构约束、没有边界限制，像河流一样自由奔放的组织。
河流的主要特征是什么？奔腾不息，活力永存，既柔韧又刚强；不拘形态，因需而变，对环境适应性极强；容纳万物，滋养生命。
由此想象一下，像河流一样的组织会是什么样——边界自定义，形态自定义，内容自定义！最重要的是生命力旺盛，适应力强，柔韧强大。任何障碍都不会阻碍它流淌的方向。
当然，“河流组织”只是笔者对韩都衣舍“小组制”的观察引发的对未来组织的一种大胆想象。未来组织究竟会是什么样，我们边走边瞧吧！
