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中国企业经营新范式：平台赋能型自主经营体
发布时间：2020-10-20 15:37 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
阿米巴经营与后工业化的时代结晶——
中国企业经营新范式：平台赋能型自主经营体
彭剑锋 华夏基石集团董事长
邹 轩 中梁地产阿米巴经营模式研究院院长
李志华 华夏基石阿米巴创新研究院院长，华夏基石集团副总裁
鞠宪钢 华夏基石阿米巴创新研究院副院长，对外经济贸易大学财务共享研究中心外聘专家
中国食品工业协会外聘专家
初勇钢 华夏基石阿米巴创新研究院副院长
董 罡 中企云链高级副总裁，首席战略官
阿米巴经营哲学为日本经营之圣稻盛和夫首创。稻盛和夫创建了两家世界500强企业——1959年设立的京都陶瓷和1984年成立的第二电信（现为日本第二大通讯公司），特别是稻盛先生拯救日航的举动，使阿米巴经营一举成为关注热点，日航成为行业扭亏为盈的经典案例。
什么是阿米巴？简单讲，即在正确的经营哲学指导下，把整个组织划分成若干小单元，这些小单元独立经营，自主核算，培养有经营意识的人才，产生群策群力的经营活动。所谓正确的经营哲学，稻盛和夫认为是“敬天爱人”“利他之心为本”。他曾说：“在企业里，每一位员工对自己的公司抱有自豪感，从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽努力。”这是相对于显性要素，如资金能力、技术能力等更重要的隐性要素。
由于存在对阿米巴经营哲学的认识误区和操作误区，以及没有充分考虑中日不同的文化背景，或者没有很好地与企业实际相结合，大部分引进阿米巴经营的中国企业都没能达到预期目标。这使得人们开始怀疑阿米巴是否“水土不服”。
但在2015年以后，中梁、慧聪等几家坚持探索和实践阿米巴经营的企业取得了令人瞩目的成功，如中梁地产导入阿米巴富生态模式后，销售额从300多亿元做到1300多亿元；慧聪网实践阿米巴经营后，年收入从30多亿元做到120多亿元；技阳新研导入“人本精益管理系统”在2018年以180亿元的销售收入获得世界盛和塾最高奖项。这让中国企业看到了阿米巴经营的价值及实践的可能性。
其实，任何一种被实践验证过的经营哲学，都有它颠扑不破的真理——它一定是符合了某些根本的、深层次的规律才得以成功的。今天的中国企业，大可不必被“阿米巴”这个称谓所局限。而应从正确认识阿米巴经营的底层逻辑开始，基于阿米巴、学习阿米巴、发展阿米巴，用中国人最擅长的结构式创新、整合式创新思维，把包括阿米巴经营在内的成功的经营哲学和最优实践拿来为我所用，探索一条后工业化时代的中国式经营管理新范式建设之路。
李志华:后阿米巴时代的“六脉”精髓
一、随时代发展的阿米巴
丹尼尔·贝尔将工业社会发展划分为三个阶段：前工业社会、工业社会和后工业社会。工业社会以经济增长为核心，人与机器是资源。后工业社会以知识为中轴，企业的竞争是人才的竞争，人与人之间是知识的竞争。随着移动互联网时代的到来，依据信息不对称和贸易壁垒赚钱的方式越来越难，而靠人类智慧、技术创新才能够提高企业长久竞争力。
工业社会的阿米巴经营模式是传统的1.0时代，1.0时代强调“以事为中心”，组织划分和价值核算是阿米巴的重点，而后工业化时代的阿米巴经营则强调“以人为中心”，通过“用心经营，私心了无”，提高员工的心性和经营能力，发挥全体员工全策全力的智慧。
后阿米巴经营强调以人为核心，企业在正确的经营理念指导下，借助移动互联网，将组织划分成一个个小团体，通过自主经营、独立核算，在公司内部培养具备经营意识的人才，实现全员参与的经营方式。
后阿米巴时代，经营思想是凝聚全体员工的智慧，企业的每位员工都从属于自己的阿米巴小组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样运作，虽然涉及关键事项的决策需要经过上司的同意，但是经营计划、绩效管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自主运作。各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样可以让公司对市场的变化做出快速反应。
二、后阿米巴时代的“六脉”精髓
中国企业在实践阿米巴经营的过程中，不同的企业外在形式有所差异，但是阿米巴经营的“精髓”不能变，不然就会“走火入魔”。所谓阿米巴精髓就是要正确认识到3个“不仅仅是”和3个“不是而是”。
(一) 3个“不仅仅是”
1.阿米巴经营是通过激发员工的活力将员工的智慧转化成良好的业绩（单位时间附加值），靠的不仅仅是价值核算，而且需要经营哲学。
价值核算和经营哲学是一体两面，两者不可或缺。有些企业急于追求业绩，仅仅导入阿米巴核算体系，短期有效果，但是时间长了就暴露出很多问题。当然也有企业只导入经营哲学，期望员工自我感悟，自我提升业绩，最后也是变形走样。正确的做法是将价值核算和经营哲学同时导入，根据企业不同发展阶段，可以选择强化核算或者经营哲学，使二者实现互动。
2.阿米巴经营结果不仅仅是物质激励，而且要全面薪酬管理。
阿米巴经营理念是追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。稻盛和夫倡导的是“敬天爱人”。张瑞敏说大部分中国人是“敬己爱钱”，所以物质激励在中国特定时期中（住房、医疗、教育大量开支）不但有效，而且还应占据激励中很大一部分。但是如果纯粹讲物质激励，后果也是可怕的，这种激励会使员工过于追求个人的得失，变得“自私自利”，没有利他思想。非物质激励，如荣誉、认可、职业发展机会、培训等在后工业化时代所占比例会逐步上升，所以企业要平衡物质与非物质激励，实施全面的薪酬管理。
3.阿米巴经营不仅仅是经营会计核算，而且要准确有效。
阿米巴经营是收入最大化、成本费用最小化，（收入-成本）/工作总时间=单位时间附加值。没有多少人能看懂传统的会计记账模式，而经营会计浅显易懂，没有核算就不掌握数据，没有数据就谈不上经营。所以会计核算是阿米巴经营的特征，但是会计核算的数据延迟，或者数据不准确会直接影响经营数据的价值。
但是，在中国，特别是制造业，生产工序多、生产流程长，如果仅仅用人工或者Excel进行数据核算，会增加很多工作量，企业需为此增加很多会计核算人员，这样不仅增加了人工成本，效率也未必高，准确度也值得商榷。数字化时代，华夏基石阿米巴创新研究院开发出的IT软件可以极大地提高会计核算的速度和准确度。比如，雅迪汽车，员工当天就可以在车间大屏幕上了解今日经营数据，并根据数据及时调整下一期工作策略。
(二) 3个“不是而是”
1.阿米巴不是垂直管理，而是客户导向型经营。
客户是企业生存的根本，阿米巴经营从传统的交付变成交易，以前的官本位的垂直管理，会严重影响企业的客户响应速度，错失市场战机。以客户为导向的倒三角形管理模式，建立内部客户概念，一方面便于每个阿米巴相对独立的自主经营，提高经营业绩；另一方面也可以让每位员工都能够感受到市场的温度，了解客户的真正需求。海尔建立了新的组织，叫平台+自主经营体+创客，通过倒三角形的组织结构，及时了解客户需求，为客户提供更好的产品和服务。
2.阿米巴不是个人主义，而是团队协作共赢。
阿米巴经营强调团队，体现集体力量，通过划小经营单元，清晰了解团队中的每个人表现。而受西方管理学的影响，中国很多企业强调个人英雄主义，一旦“英雄”离开公司，公司业绩会受到极大影响。
后工业化时代，阿米巴经营更加强调团队，发挥团队的协作力量，华为的铁三角、韩都衣舍的班组制靠的就是团队的力量。
3.阿米巴不是被动管理，而是主动经营。
阿米巴经营是要发挥全体员工智慧，员工要主动地思考经营中产生的问题，并积极提出建议或对策。如果还是传统的被动管理，企业管理的成本会越来越高，效率下降，最终会遇到规模瓶颈。究其原因，是指令性管理造成的，指令性管理就是被动管理，在员工看来，公司让我干什么我就干什么，而阿米巴强调自主第一、管理第二。
三、后阿米巴经营的发展趋势
在数字化、互联网化的后工业文明时代，需要激发组织活力，人人成为经营体。但是当企业规模发展到一定阶段，就会出现前端数量众多且规模较小的阿米巴经营单元与大后端的人才培养速度、组织赋能能力不匹配的问题，进一步约束阿米巴经营体的数量和质量，所以未来阿米巴经营组织发展趋势需要从两个方面强化。
第一，组织平台化，在移动互联网时代，随着生产碎片化、需求订制化、市场透明化、经营小型化的趋势，共享经济为商业伙伴成为共享平台提供了可能性，并能够将各种相互依赖的不同群体集合在一起，通过促进群体间高效互动，创造独有价值。
互联网使组织平台化产生新的商业生态，在共享和专业化平台上，经营体之间互动频繁，协作共赢，企业之间竞争更加充分。
第二，后台赋能化，平台的组织能力决定阿米巴运营能力。中后台的赋能大小决定前台的阿米巴走多远、走多深。大规模标准化支撑平台，数据上移，平台化管理，基于数据对阿米巴进行赋能，为前端阿米巴单元导入知识和各类资源，让每个阿米巴经营体都能在平台的支持下，快速升级为超级创客。阿里强大的中后台能力决定了阿里拥有前端的淘宝、天猫、聚划算等各类经营单元。
这种组织平台化、后台赋能化、经营自主化的平台赋能型自主经营体是后阿米巴时代的特征。未来企业要强化平台建设，对于阿米巴单元加大支持及赋能，以孵化和加速阿米巴经营单元的发展，这样，企业才能够在后工业化时代形成自己的核心能力。
邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产
近几年，中梁地产逐渐为人熟知，走进公众视野。特别是今年，中梁地产在香港上市，标志着经过20多年的发展，中梁走进了一个新的里程碑。回头总结过去的20多年历程，特别是2013年以来，中梁的快速发展是由很多因素促成的，其中一个重要原因是坚持阿米巴经营的本土化。
一直到2015年前后，中梁还是温州的一家小房企，年产值只有三四十亿元，员工不到700人。虽然在温州市场做到了市占率1/3，但温州市场已经趋于饱和，中梁很难再有新的突破。为了走出去，中梁开始变革。
变革要有思想指导。杨剑董事长特别爱学习，经常邀请知名专家交流探讨，一段时间里，董事长一周召集公司高管开两次会，内容就一项：读书。
经过一系列学习交流探讨，查了很多资料，看了很多数据后，中梁最终选定了日本稻盛和夫的阿米巴这样一套总体思想，通过这一思想，学习阿米巴的经营理念。
一、阿米巴1.0版本：三个关键词
2015年，中梁地产开始了阿米巴的1.0阶段。这一阶段的主要特点是引进，有3个关键词。
一是分开。按照稻盛和夫的阿米巴思想，第一是组织，第二是经营，第三是自主核算即内部核算。由此，中梁将温州的1家区域公司裂变为5家区域公司，其中1家是走出温州外的，实现了组织上的分开。
二是竞争。分开后需要竞争，以竞争激发活力，这是中梁对中国式阿米巴的创新点。日本主要讲合作，中国更多是竞争，这是文化的不同，也是不能对日本经验照搬照抄的原因。
三是授权。充分授权，不用什么事情都向老板汇报，自主经营、自主核算。
到2016年年底，中梁通过阿米巴“三板斧”裂变出15家区域公司，扩展到江苏、浙江、安徽等地，迅速打开了局面。
二、阿米巴2.0版本：“1335密码”
2017年，中梁的区域公司继续扩张到35家。这时，集团层面出现了一个严重的问题：管不过来了。为应对这种局面，中梁对阿米巴进行二次提升，提出阿米巴生态经营模式，作为完整的中梁阿米巴概念，形成更加体系化的阿米巴2.0版本，即“1335密码”。
“1”是一个成功方程式，即企业成功＝思维方式×努力×能力。“3”是突破3大发展瓶颈，即规模瓶颈、市场瓶颈、信用瓶颈。“3”是构建3大闭环系统，即哲学系统、核算系统和中梁创新的生态竞争系统。“5”是打造5大支撑体系，分别从组织、人才、机制、核算和公开体系上支撑2.0版本的阿米巴。通过理念二次升华，组织二次变革，中梁为拉开区域、集团层级打下了很好的基础。
三、阿米巴3.0版本：打造平台赋能型阿米巴经营模式
现在，中梁对阿米巴的认识又提高了一个层次，同时也遇到了新的问题。目前，中国经济已经进入新的发展阶段，而且预计会长期维持在一个相对低位的水平上，各行各业都受到了影响，地产行业也无法独善其身，很多地产公司今年都过得不怎么好，预计明年也不会乐观。
这种情况下，中梁过去的阿米巴1.0版本、2.0版本已不能满足企业的发展需要。中梁如何走出下行周期，成为迫切需要解决的难题。杨剑董事长带领集团高层在与许多专家学者交流后，提出平台赋能型阿米巴经营模式，即把阿米巴小组织后面的支撑平台建立起来，重塑阿米巴前台、中台、后台概念，中梁对阿米巴的认知又提高了一个层次。
(一)打造灵活敏捷型业务前台
前几年，中梁准确地踏准市场周期，充分运用阿米巴前台的优势，包括灵活、快速、小团队、多样化、适应性强、自驱力强、创新力强、经营意识强等，把前台的能量发挥到了极致，在机会成长期取得了巨大的成功。
因此，前台更应该像特种部队，配备全职能的业务获取能力，强调执行，在瞬息万变的市场环境中灵活、精简、高效地捕捉机会信息，呼唤后方的炮火支援，最终实现经营目标。
(二)打造能力建设型赋能中台
前两年，彭剑锋教授前往中梁交流时，曾多次提到大平台的概念，当时的中梁就已在思考如何搭建平台，但各方面条件尚未成熟。事实证明，如果不能向小组织赋能，一旦市场下行，遭遇寒冬，单个小组织缺乏御寒能力，就会“生病”，甚至大面积“死亡”，这就是单纯阿米巴小组织的劣势。
与此同时，只重视经营前台还会出现很多问题，比如：短期业绩导向、绝对小微化、结构松散、本位主义、偏向小我、个体能量有限、难以应对大环境改变等，而赋能型平台组织（中梁内部称之为中台）却能很好地解决这些问题。
在思维导向上，平台型组织强调外部顾客导向，既要注重经营的短期目标，也要关注客户的长期利益，从而保障公司的可持续经营；在结构特征上，平台型组织是在大平台支持下的扁平化柔性架构，结构更加灵活，组合更加方便；在管控模式上，平台型组织是基于使命和价值观管控下的充分授权，形散而神不散；在组织文化上，平台型组织强调创新，高度自主，又高度开放，和谐共生；在经营决策上，平台型组织整合资源的能力更强，因此在抵御大环境改变时生命力也更强。最后一点，也是最重要的，平台型组织很好地处理了企业和员工的关系，不再是过去单纯阿米巴下的市场化交易关系，而是更深层次的合伙人关系。是合伙人，就不能只考虑眼前的利益，不能只在乎一城一池的得失，要有大局观、大视野、大格局，生产关系的升级所带来的，必定是生产力的又一轮解放。
我们常说，能力要建在组织上，大中台就是要对下面的一线经营单位赋能的，它就更像是战区或航母编队，拥有丰富的作战资源和强大的作战能力。地产行业，以前不那么重视管理，因为市场好，只要一个楼盘开出来就会被疯抢；市场不好，那就先歇一歇，多屯点货等待下一波行情。但现在环境不一样了，未来很难再有大的行情周期，整个行业逐渐趋于冷静，回归产品和制造成为主流。现在就要更加强调精细化管理，要更加务实，向管理要效益，进行管理制度、操作指引等内功体系化能力建设。
(三)打造创新管控型治理后台
在中梁平台赋能型阿米巴经营模式里，还有一个后台的概念，更偏向于公司治理的层面。后台主要负责文化价值观的传承、治理体系的设计、理论理念的研究、标准方向的把握等，承担着核心作战指挥部的作用。此外，信息化、数据治理、资本运作等涉及全公司所有基础能力的建设，也归于治理后台。治理后台的存在是为了让赋能中台和业务前台更好地运作并达到集团的终极目标。
小前台、大中台、强后台，构成了中梁新阶段下的赋能型阿米巴经营模式，回顾中梁的发展历程，特别是近几年来，中梁每次组织变革都有阿米巴的影子。作为一家特别讲究理论指导实践、战略彻底贯彻到执行的公司，在这波漫长的下行周期里，中梁走的是比较稳健的。
中梁是以项目阿米巴为基础，以平台赋能+自主经营体为模式成长起来的，我们也特别要感谢华夏基石能把它提炼出来。作为中国式阿米巴的成功实践案例，中梁特别希望平台赋能型自主经营体的模式能在中国推广下去，在实践中继续创新优化。
鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，
创新发展中国阿米巴
非官方调研数据显示，中国的阿米巴成功几率只有30%，实际上可能还更低。是阿米巴经营本身有问题，还是我们在落地实践中步入了误区？面向未来，中国企业又将如何利用好阿米巴，支撑企业迈向新的成功？
一、阿米巴的实践误区
为什么中国企业搞阿米巴成功者不多？梳理一下，大部分是在核算方面栽了跟头，没有真正建立起支撑核算的数据体系。背后主要原因是没能真正抓住阿米巴经营的本质。
(一)手工核算引发的“血案”
很多企业在导入阿米巴模式时，倡导让“巴长”独立经营体负责人“手工核算”。列个账本，美其名曰培养负责人的“经营意识”。如今，我们已经进入后工业化时代、数字化经营时代，如果公司在阿米巴操作过程中，仍然使用手工核算，是不现实的，一定会遇到很多瓶颈。事实上，这也是阿米巴在中国落地失败的最大原因，60%的公司都倒在核算这个层面上，毫不客气地讲这是“手工核算”引发的“血案”。
阿米巴的落地是科技和管理混合的经营会计。“经营会计”=数字化经营体系=IT软件系统+经营体系。阿米巴落地一定是通过IT化的，如果没有建立数字化的经营体系，依靠人工核算的“经营会计”，核算不科学，效率低下，必然导致失败。
稻盛和夫最早推行阿米巴时，确实是手工核算，但到了1975年前后，森田直行在京瓷大面积推广阿米巴的时候，所有的阿米巴都是基于软件信息系统核算的。到了拯救日航的阶段，森田直行追随稻盛和夫入主日航，导入核算时也是通过信息软件。
本质上阿米巴模式相当于科技和管理的跨界学科，这是企业家需要认识清楚的本质和核心。
(二)为了核算而核算的形式主义
有家制造业央企在落地阿米巴模式时，将第一道工序生产的产品一道道内部定价转移，他们认为这就是核算，可以让每道工序传导市场压力。
其实不然。真正核算的过程中有很多手法和细节，并不是简单为了交易而核算。阿米巴本质是“核算人心”，是“价值核算”，不是为了核算而核算。对核算缺乏真实的认识，为了核算而核算，这是许多公司阿米巴的最大问题。
中国企业与日本企业的经营环境有所不同，日本企业按单生产，中国企业大部分是库存拉动，模式、方法、策略都不一样，不能照搬日本的做法。再者，阿米巴是价值核算，阿米巴的核算体系有别于传统方式，本身是一个系统化工程，比如质量、建议、创新皆可为收入，用核算引导企业往正确的经营方向前进。
(三)对数据不信任导致的不敢“分钱”
根据我们的观察，中国企业的老板只要选择阿米巴模式的，一般心性都不错，都是有“分享”意识的。但实际情况是，老板最后往往对分钱很犹豫。为什么？
因为老板不相信最后核算的数据。很多企业都没有建立起数字化的“作战体系”，老板的思维是到了“美军的快速反应体系”了，但是末端战斗单元的“数字化经营体系”不足以支撑老板的思维。数据算不准，与传统财务数据的差异也说不清楚，这个时候分钱，老板对数据是不信任的，觉得数字有问题。而一旦不分钱，整个阿米巴体系就会崩塌，最后不了了之。
二、阿米巴模式在中国企业的发展趋势
尽管阿米巴在中国企业实践中还存在着误区，但阿米巴经营的价值还是被不少中国企业认可。尤其是这三四年以来，在中国企业面临不确定的环境，开始回归到客户价值、回归人的价值发现这个大的命题上，寻找突破成长之道时，在实践层面又掀起一小股热潮，且出现了以下几个变化。
(一)阿米巴热由南向北转移，由民企向国企和上市公司转移
最初，“阿米巴热”仅集中在广东沿海一带，广州地区因为是民营企业的桥头堡，所以最早培育了“中国阿米巴”市场。现在这个趋势正在由南向北转移，比如传统北部地区（河南、山东、京津冀、东三省等）已经有很多企业开展有关阿米巴的项目。
以往，很多传统的中国大型企业并不特别重视“经营管理”，像“全面预算”这种西方管理的战略落地工具，落地成功的凤毛麟角，多是将其“挂在墙上”而不是作为管理工具来用。
中国企业自改革开放40多年以来，很多大型企业在技术和市场方面跑得很快，但是在“经营管理”方面下功夫不够，“内功”相对较弱。而当中国经济进入下行通道，大企业比小企业承受的压力更大，大家就越来越重视经营管理，正在由机会主义向精细化管理转变。大型企业需弥补40多年来缺失的东西。其实，从管理学角度来看，阿米巴模式并不是颠覆式的一种创造，“经营会计”本身是管理会计的一种变化。从这个角度来看，阿米巴模式相当于帮助狂奔中的大型企业补上在“经营管理”方面缺失的功课。
(二)回归价值重新认识阿米巴
一是逐渐认识到阿米巴模式落地是科技＋咨询的融合。以前，企业选择阿米巴时，仅有咨询。如今，在咨询时，则要求必须有软件。这证明，企业对数字化经营体系的认识已经到了一定高度，阿米巴模式的落地本质是落实“数字化经营体系”，这样才产生了转型的契机。未来的阿米巴模式落地一定是科技+咨询的融合模式。
二是阿米巴模式的落地推动了企业加深对“价值核算”的理解。比如我们正在辅导的一家养殖和深加工的大型农牧业企业，他们注重的就是把整个“自主经营体”的质量、创新量转化为数字收入，这是典型的“价值核算”。这种模式不是传统的“财务利润核算”，而是一种新的核算方法，这与稻盛和夫的体系并不一样，这是基于中国管理模式背景下的创新。
(三)阿米巴模式+合伙人机制成为新方向
以前谈合伙人都比较空泛，因为合伙人最重要的是分钱的规则。如果没有方法、不能量化，就无法分钱，即使引入了合伙人机制也没有价值，因为还是无法回答“到底谁创造了利润”这一命题。现在，阿米巴模式+合伙人机制的“量化核算分钱”完美解决了传统合伙机制的问题，同时也是未来阿米巴模式发展的新方向。
实践中这一做法其实也引出另一个话题：阿米巴在实践中的发展和丰富及阿米巴的时代适应性。
其实，今天的中国企业，大可不必被“阿米巴”这个称谓所局限。比如我们某个大型客户落地阿米巴叫作“店铺合伙人计划”，因为其中很多模式已经不是传统的稻盛和夫式的阿米巴了。所以，我们提出“平台赋能型自主经营体”这个概念也就越来越有必要性。在后阿米巴时代，基于中国土壤的新经营模式也将呼之欲出。
在实践中发展“阿米巴”，探索中国式管理新范式
董罡：我从七八年前就开始接触阿米巴，在工作过程中也做了一些尝试。中企云链主要做供应链金融的信息服务，是一个供应链金融的互联网平台，平台上的核心企业有800家，中小微企业达到4万家，极大地缓解了中小企业融资难、融资贵问题。几年来，中企云链在发展过程中也遇到了一些难题，比如业绩增速低于人员增速、区域异地管理问题、组织模式考验、管理惯性问题等。
我们正在探索解决的是如何通过好的组织形式激发经营团队的潜能，充分释放人的价值创造活力。比如把组织的成长与个人的利益长期捆绑、充分捆绑，使“要我干”转变为“我要干”。同时，从组织考核上以经营单位划分，如果说费用和绩效相对来说有一定关联或者上限，那么自己可以去定人员规模、待遇，因地制宜制订区域经营策略。
中企云链的探索与阿米巴的内涵有契合的地方，但是未必叫阿米巴。实际上企业总是在沿着解决经营管理问题的思路走，根据企业的实践经验再借鉴一些优秀的理念和方法，在这个过程中有些东西就渐渐成形了，可能就形成中国企业自己的一套独特的经营管理方式方法。
彭剑锋：未来的中国化的阿米巴，未必称之为阿米巴。不管叫什么名字，尊重人本身、价值核算、平台＋赋能式组织这3条阿米巴经营哲学的核心要素是不变的。把这些要素加上中国企业在互联网时代的探索经验，就是我所总结的“新六化”:战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化，我认为就可以构建一个完整的中国式阿米巴经营体系。一些房地产企业，如中梁、碧桂园在这方面已经做了很好的探索。平台赋能型＋分布式经营体或将成为中国企业管理的主流趋势。
李志华：中梁是真正在中国经济下行过程中异军突起的一家企业，他们的探索很有启发性。中梁是根据企业发展战略及对经营环境变化的适应性而逐步实施和完善阿米巴的。第一阶段，中梁是从竞争机制、核算机制引入的。第二阶段，不再是把阿米巴视作一个单独的模块，而是构建了“1335”体系，是生态型阿米巴了。第三阶段，中梁基于人性中的竞争特点，以及放大人的价值的考虑，提出了平台赋能型阿米巴。这是一个非常好的概念，实际上是把协作与竞争，这个组织中永恒的主题与阿米巴经营的内涵有机的结合起来。平台赋能型的阿米巴自主经营体，是符合时代趋势和中国企业特点的。
彭剑锋：还有华为的项目式“铁三角”，OPPO、vivo、绝味食品的平台＋管道，温氏的平台＋分布式等，都是成功的案例。这些企业有一个共同的特点，就是盈利能力非常强，规模效益非常好，风险得到了分散，同时又可以发挥把大公司做成小公司的活力。这种阿米巴才能真正支撑企业实现持续经营。
随着后阿米巴时代与后工业文明时代的到来，从阿米巴经营三要素：尊重人本身、价值核算、平台＋赋能式组织，到“新六化”，包括数字化运营和转型，中国企业正在探索的基于后工业文明时代的经营模式和系统变革，将有可能形成的中国式经营管理新范式，可以说是一种基于阿米巴，又超越阿米巴的经营管理创新。
这种新的经营管理范式，往细里说是阿米巴的核心，就是“比”。为什么要核算？因为有内部竞争，核算就是通过比而知耻，知耻而后勇。从大的方向说，现在企业其实不缺管理工具和管理软件，而是缺整合性的平台，比如数据平台。赋能型平台+分布式经营体的新管理范式，是涉及整个经营管理体系的基于数字化的重构。
总的来说，要重新定义阿米巴、创新阿米巴，一是使阿米巴接地气、中国化，扎根中国；二是适应后工业文明时代新的管理需求。
阿米巴经营的中国式创新：平台赋能型自主经营体
一、阿米巴经营哲学的中国实践之困
阿米巴经营哲学是20世纪企业经营管理的伟大创造之一，其创始人稻盛和夫用阿米巴的经营实践成就了两家世界五百强企业（京瓷与KDDI ）, 并挽救了濒于破产的日航,创造了全球企业发展史上的奇迹。但令人遗憾的是，阿米巴经营引进中国也有一二十年的时间了，真正严格按照阿米巴经营理念和操作流程来做的并将企业做成功的案例极少。
为什么在中国完全按照阿米巴经营哲学进行实践的成功案例不多？原因有以下几个方面。
第一，很多企业只学了阿米巴的形式，没有学到阿米巴经营的本质。
阿米巴是经营管理哲学+会计核算+阿米巴组织的“三位一体”的经营管理系统。中国企业之所以学阿米巴不成功，首先是因为把三者人为割裂开了，没有把这三者打通，融为一体。要么对阿米巴的经营哲学认知停留在“心灵鸡汤”的层次上，要么只是将其作为一种价值核算方法而不是作为一种经营管理体系进行落地。没有在经营理念、阿米巴组织、运营核算上打通，形成体系，光从理念上片面理解为企业经营管理上的一剂灵丹妙药,或只是一套核算方法,都很难在中国企业落地,难以产生实际效果。
第二，阿米巴真正在中国应用面临三个层面的挑战。
一是经营哲学的挑战，阿米巴经营哲学的核心是敬天爱人，敬天就是尊重自然规律、尊重常识，爱人就是尊重人、善待人，发挥人的主观能动性，让人自我驱动、自我管理。虽然很多中国企业也提出了以人为本、尊重人性，但实际上这些公司的治理与组织还是金字塔式的科层制，领导方式还是威权式、管控式的，并没有真正把人看作有情感和有自我驱动力的活性的人，还是把人当作物品和工具来看待。
真正践行阿米巴，首先整个企业的经营哲学就必须以尊重人、发挥人的内在潜能为本，人是目的不是工具。但事实上到目前为止，我们整个的文化还没有形成这种认知基础。
二是中国企业成长的过程本质上是机会导向，随机性较大，管理也很随意,很难建立起严格的价值核算体系。而日本企业从一开始就是精益管理，信息对称，从战略到经营计划再到核算都是打通的。日本企业特别注重经营计划的制订，企业内部的经营计划管理要比中国的企业强很多，他们不是机会导向的，完全是基于经营计划来做预算和核算的。而我们的企业到目前为止仍是机会导向，大多数企业没有严谨的经营计划，也没有预算系统，很难真正建立起价值核算体系。
中国企业难建价值核算体系，除了企业经营随机性大以外，还有一个原因是大多数没有实现信息化。没有信息化就没有数据，有数据很多也是假数据。既没有经营计划，又没有实现信息化，信息不对称，怎么做核算？一搞核算就带来巨大的管理成本。
自主经营、独立核算是阿米巴的精髓，核算才能创造价值，如果建立不起来价值核算体系，阿米巴就落不了地。
三是组织平台化与团队协同的问题。我们目前的企业组织绝大多数还是金字塔式的，并不是平台化、赋能型的组织，组织内部各团队之间彼此形成部门墙、流程桶，团队之间各自为阵难以自动合作和协同。整个组织还是老板一个人说了算，决策权集中在高层，企业还是以管控为核心而不是以赋能与协同为核心，但阿米巴落地实际上是需要有赋能型平台做支撑和团队自动协同机制的。只会各算各的账、以包代管，搞阿米巴就是搞个体户经营，很难做到既有小企业自主经营的活力，又有集约化规模经营的效益。
第三，虽然中日文化同源,但中国人的文化心理特点与日本人是有差异的。
阿米巴经营的动力机制主要是进行精神鼓励，而不是物质激励。因为在日本企业里，团队文化和耻文化可以说深入日本人的骨髓。如果团队里大多数人都拿到八分的业绩，而你只做出六分业绩，你的物质待遇虽然并不会比创造八分业绩的人少，但你在团队中会感到拖了团队的后腿、会有强烈的羞耻感，你因而会“知耻而后勇”，更加努力工作。
日本企业的阿米巴经营的特点，一是精神鼓励，二是团队激励。而中国不一样，中国人也讲团队，但更为个体至上，个体占了团队的便宜会偷着乐,难以产生羞耻感。另外中国是阴阳文化，就是物质鼓励跟精神鼓励两个都要，既要给里子又要给面子。日本主要是给面子，不要“里子”也行，中国人是两个都要，既要面子也要里子。所以有人讲我们的文化很虚伪，问一个人“要钱吗？”“不要钱。”但你不给钱是不行的；光给钱也不行，光给钱他会觉得你把他看低了、看俗了。所以你既要给钱，还要告诉他说，我知道你不是为了钱……
为什么外国人总说中国人琢磨不透？这是我们传统文化中的阴阳文化体现之一，我们老祖宗早就研究透了，阴阳一体，不可分割。西方国家是二元对立文化，黑就是黑，白就是白。我们是黑白融为一体为“灰度”，西方国家看不懂中国人，感觉中国人的态度不明确，说的一套做的另一套，往往在黑白之间穿梭，处于混沌不清的灰色。而我们虽然习惯在混沌之中行走，对大方向的认知却从来都是清楚的，所以任正非说，只要保持方向大致正确，但组织必须充满活力，活力来自“灰度”，来自开放与保持平衡。邓小平指出：不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。这也是一种开放的实用主义灰度思维。这种思维正是中华文化延续五千年而不衰的秘诀。
我认为，世界现在最需要的就是相互理解。如我们要站在西方国家的角度去理解他们，西方人也需要用中国人的文化去理解中国人。就像之前中美外交中提到的“关切对方的关切”，如果不能站在对方的角度思考问题，肯定就会有冲突和难以调和的矛盾。
中国人的文化心理就是习惯于“灰度”，保持方向大致正确，我们首先要看到方向，方向没错就认为问题不大，但是不太关注细节，或者说从来就不尊重细节。这点与欧美文化、与日本文化差异都非常大。
但中国文化大的方向从来都没有错，对宇宙的认知、对人的看法，整体观上从来没有错过，这就是中国文化思想的特色。
二、阿米巴的价值将在后工业文明时代放大
日本人是吸收了中国文化思想的精髓和西方哲学，形成了其民族的特点，阿米巴经营哲学就很好地体现了其民族特点——它在哲学思想上与中国的道家、儒家思想是一致的，敬天爱人，但在管理方法上，它是强调精细化、有核算体系的。
稻盛和夫曾经认为，阿米巴经营最有可能在中国大放光彩，因为我们文化同源，但事与愿违，阿米巴经营在中国推行缓慢，起码到目前为止并不成功。原因除了上述分析外，深层的复杂因素在这里就不一一研究了。
不过，我个人认为，阿米巴经营哲学和管理思想是非常符合后工业文明时代的需求的，中国企业还是要学习阿米巴的思想。
第一，我们到了一个后工业文明时代，这个时代的管理对象是知识型员工，越来越强调自主、授权、信任，强调“人是目的”，阿米巴经营哲学符合这个时代的要求。
第二，后工业文明时代是数字化运营，信息对称透明，技术倒逼人改变。
最近我常说，后工业文明时代，中国人的劣根性可能都会被消灭掉了。比如总说中国人不守规则，随便过马路，可是在深圳你不敢闯红灯，为什么？路口都有自动监控设备，你一闯红灯，路口的显示屏上立马出现你的大头像。后台也会有你的违规记录。到深圳去，坐在车后排座也要系安全带，我因为这一两年经常去，现在就养成习惯了，人就是被逼出来的。文化是如何形成的？就是靠规则。我不同意说制度规则不适合中国人。新加坡人大部分都是华人，但由于其法治严格，新加坡人非常讲规则。
再比如贪污受贿的顽症，也将被技术和制度攻克。因为有了互联网、大数据，税务制度越来越规范、透明，每一笔金钱交易都可以溯源，转手也有记录。数字化能消灭贿赂顽疾。信用缺失的问题也如此，信用记录不好，不能坐飞机、不能坐火车，连酒店都不能住，寸步难行。所以我们所讲的“劣根性”在数字化、信息化时代是可以被改变的。
社会如此，企业管理也如此。现在数字化倒逼企业必须要核算价值，核算人力资本，整个人力资源管理可以基于数字化进入价值核算时代。这个时候，阿米巴的核算体系在中国就有落地基础了。中国进入数字化时代，为阿米巴的应用提供了技术基础和前提。
第三，未来企业的经营模式就是我所提出的“六化”:战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、产业要素社会化。
“六化”经营模式的到来，又为阿米巴在中国的平台化+分布式提供了条件。刚才说了，阿米巴经营需要平台支撑，未来中国搞阿米巴一定是平台+分布式、平台+管道式，这已经有不少实践案例，只不过他们没有使用阿米巴经营这种概念。
例如，平台+分布式就是温氏模式：平台+一个一个的农场，自主经营、分布式生产作业。还有平台+管道式，是绝味食品。它所有的零售终端，那些“夫妻店”都是自主经营的，同时它也是绝味和消费者之间的管道，因为在绝味的平台上，由绝味提供产品、提供数据、提供标准化。其他还有华为的平台+项目组，海尔的平台+自主经营体，等等。
这就是阿米巴的实质，即基于数字化的平台化管理+分布式经营。
分布式经营的前提是组织实现“责任下沉、权力下放、独立核算、自主经营”。有了这个前提，再加上后面有数字化平台，才能实现独立核算自主经营，才能真正地推出人才合伙制，人才才能合伙化。
所以从阿米巴的经营理念到核算体系，再到独立的阿米巴组织，我认为它的经营哲学和管理思想是符合后工业文明时代、数字化时代的管理需求的。所以，今天大家可能不一定用“阿米巴”这个概念，但要吸收阿米巴经营哲学的精华。
三、平台赋能型自主经营体：时代经营新趋势
平台赋能型+分布式的经营模式是中国化了的阿米巴，底层的理念是一致的，但是结合了时代特点、未来趋势，以及中国特色。所以我们提出来要重新定义阿米巴，吸收阿米巴的精髓，建立真正能支撑中国企业成长发展的管理新范式。
阿米巴的精髓与后工业化时代中国企业经营的趋势性需求是一致的：第一，人要成为企业经营核心，要实现从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”；第二，进入人力资本价值管理时代，每个人、每个团队的价值创造都要核算出来；第三，大企业化成小前端、小组织单元，保持组织的活力。
事实上，中国有很多企业的实践与这些理论是一致的。比如华为是平台+项目式“铁三角”，OPPO、vivo、绝味食品都是平台化+管道，温氏是平台+分布式生产作业，中梁地产是平台+项目制，等等。
这些企业都有一个特点就是：盈利能力非常强，规模效益非常好。因为采用自主经营体，风险也都分散了，既可以发挥大公司优势，又保持了小公司般的活力。
所以我说，后阿米巴时代与后工业文明时代的到来，赋予阿米巴全新的含义，从战略到组织、领导，再到雇佣机制、经营要素，其实是可以把它们打通，实现我所讲的“六化”，实际上就形成了一套全新的、基于后工业文明时代的经营管理模式，一套系统变革。
而且，所有这些,并不是我们在这里设想出来的，而是中国企业在实践中已经探索出来的，有不少成功实践案例，刚才我们已经列举了一些。还有包括小米、阿里巴巴、永辉超市，等等。
平台赋能型的自主经营体模式，要求企业既要平台化经营，也要平台化管理。企业在实践层面，一定要把理论基础打通，不能形式主义，学个皮毛。比如很多企业学习华为的“铁三角”，但是不学华为的中台、后台，不学习华为的十大管理平台。还有一些企业，有一定的平台化管理，但是不能实现自主经营，还是集权管理。
中国企业经营新范式：平台赋能型自主经营体
彭剑锋 华夏基石集团董事长
邹 轩 中梁地产阿米巴经营模式研究院院长
李志华 华夏基石阿米巴创新研究院院长，华夏基石集团副总裁
鞠宪钢 华夏基石阿米巴创新研究院副院长，对外经济贸易大学财务共享研究中心外聘专家
中国食品工业协会外聘专家
初勇钢 华夏基石阿米巴创新研究院副院长
董 罡 中企云链高级副总裁，首席战略官
阿米巴经营哲学为日本经营之圣稻盛和夫首创。稻盛和夫创建了两家世界500强企业——1959年设立的京都陶瓷和1984年成立的第二电信（现为日本第二大通讯公司），特别是稻盛先生拯救日航的举动，使阿米巴经营一举成为关注热点，日航成为行业扭亏为盈的经典案例。
什么是阿米巴？简单讲，即在正确的经营哲学指导下，把整个组织划分成若干小单元，这些小单元独立经营，自主核算，培养有经营意识的人才，产生群策群力的经营活动。所谓正确的经营哲学，稻盛和夫认为是“敬天爱人”“利他之心为本”。他曾说：“在企业里，每一位员工对自己的公司抱有自豪感，从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽努力。”这是相对于显性要素，如资金能力、技术能力等更重要的隐性要素。
由于存在对阿米巴经营哲学的认识误区和操作误区，以及没有充分考虑中日不同的文化背景，或者没有很好地与企业实际相结合，大部分引进阿米巴经营的中国企业都没能达到预期目标。这使得人们开始怀疑阿米巴是否“水土不服”。
但在2015年以后，中梁、慧聪等几家坚持探索和实践阿米巴经营的企业取得了令人瞩目的成功，如中梁地产导入阿米巴富生态模式后，销售额从300多亿元做到1300多亿元；慧聪网实践阿米巴经营后，年收入从30多亿元做到120多亿元；技阳新研导入“人本精益管理系统”在2018年以180亿元的销售收入获得世界盛和塾最高奖项。这让中国企业看到了阿米巴经营的价值及实践的可能性。
其实，任何一种被实践验证过的经营哲学，都有它颠扑不破的真理——它一定是符合了某些根本的、深层次的规律才得以成功的。今天的中国企业，大可不必被“阿米巴”这个称谓所局限。而应从正确认识阿米巴经营的底层逻辑开始，基于阿米巴、学习阿米巴、发展阿米巴，用中国人最擅长的结构式创新、整合式创新思维，把包括阿米巴经营在内的成功的经营哲学和最优实践拿来为我所用，探索一条后工业化时代的中国式经营管理新范式建设之路。
李志华:后阿米巴时代的“六脉”精髓
一、随时代发展的阿米巴
丹尼尔·贝尔将工业社会发展划分为三个阶段：前工业社会、工业社会和后工业社会。工业社会以经济增长为核心，人与机器是资源。后工业社会以知识为中轴，企业的竞争是人才的竞争，人与人之间是知识的竞争。随着移动互联网时代的到来，依据信息不对称和贸易壁垒赚钱的方式越来越难，而靠人类智慧、技术创新才能够提高企业长久竞争力。
工业社会的阿米巴经营模式是传统的1.0时代，1.0时代强调“以事为中心”，组织划分和价值核算是阿米巴的重点，而后工业化时代的阿米巴经营则强调“以人为中心”，通过“用心经营，私心了无”，提高员工的心性和经营能力，发挥全体员工全策全力的智慧。
后阿米巴经营强调以人为核心，企业在正确的经营理念指导下，借助移动互联网，将组织划分成一个个小团体，通过自主经营、独立核算，在公司内部培养具备经营意识的人才，实现全员参与的经营方式。
后阿米巴时代，经营思想是凝聚全体员工的智慧，企业的每位员工都从属于自己的阿米巴小组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样运作，虽然涉及关键事项的决策需要经过上司的同意，但是经营计划、绩效管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自主运作。各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样可以让公司对市场的变化做出快速反应。
二、后阿米巴时代的“六脉”精髓
中国企业在实践阿米巴经营的过程中，不同的企业外在形式有所差异，但是阿米巴经营的“精髓”不能变，不然就会“走火入魔”。所谓阿米巴精髓就是要正确认识到3个“不仅仅是”和3个“不是而是”。
(一) 3个“不仅仅是”
1.阿米巴经营是通过激发员工的活力将员工的智慧转化成良好的业绩（单位时间附加值），靠的不仅仅是价值核算，而且需要经营哲学。
价值核算和经营哲学是一体两面，两者不可或缺。有些企业急于追求业绩，仅仅导入阿米巴核算体系，短期有效果，但是时间长了就暴露出很多问题。当然也有企业只导入经营哲学，期望员工自我感悟，自我提升业绩，最后也是变形走样。正确的做法是将价值核算和经营哲学同时导入，根据企业不同发展阶段，可以选择强化核算或者经营哲学，使二者实现互动。
2.阿米巴经营结果不仅仅是物质激励，而且要全面薪酬管理。
阿米巴经营理念是追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。稻盛和夫倡导的是“敬天爱人”。张瑞敏说大部分中国人是“敬己爱钱”，所以物质激励在中国特定时期中（住房、医疗、教育大量开支）不但有效，而且还应占据激励中很大一部分。但是如果纯粹讲物质激励，后果也是可怕的，这种激励会使员工过于追求个人的得失，变得“自私自利”，没有利他思想。非物质激励，如荣誉、认可、职业发展机会、培训等在后工业化时代所占比例会逐步上升，所以企业要平衡物质与非物质激励，实施全面的薪酬管理。
3.阿米巴经营不仅仅是经营会计核算，而且要准确有效。
阿米巴经营是收入最大化、成本费用最小化，（收入-成本）/工作总时间=单位时间附加值。没有多少人能看懂传统的会计记账模式，而经营会计浅显易懂，没有核算就不掌握数据，没有数据就谈不上经营。所以会计核算是阿米巴经营的特征，但是会计核算的数据延迟，或者数据不准确会直接影响经营数据的价值。
但是，在中国，特别是制造业，生产工序多、生产流程长，如果仅仅用人工或者Excel进行数据核算，会增加很多工作量，企业需为此增加很多会计核算人员，这样不仅增加了人工成本，效率也未必高，准确度也值得商榷。数字化时代，华夏基石阿米巴创新研究院开发出的IT软件可以极大地提高会计核算的速度和准确度。比如，雅迪汽车，员工当天就可以在车间大屏幕上了解今日经营数据，并根据数据及时调整下一期工作策略。
(二) 3个“不是而是”
1.阿米巴不是垂直管理，而是客户导向型经营。
客户是企业生存的根本，阿米巴经营从传统的交付变成交易，以前的官本位的垂直管理，会严重影响企业的客户响应速度，错失市场战机。以客户为导向的倒三角形管理模式，建立内部客户概念，一方面便于每个阿米巴相对独立的自主经营，提高经营业绩；另一方面也可以让每位员工都能够感受到市场的温度，了解客户的真正需求。海尔建立了新的组织，叫平台+自主经营体+创客，通过倒三角形的组织结构，及时了解客户需求，为客户提供更好的产品和服务。
2.阿米巴不是个人主义，而是团队协作共赢。
阿米巴经营强调团队，体现集体力量，通过划小经营单元，清晰了解团队中的每个人表现。而受西方管理学的影响，中国很多企业强调个人英雄主义，一旦“英雄”离开公司，公司业绩会受到极大影响。
后工业化时代，阿米巴经营更加强调团队，发挥团队的协作力量，华为的铁三角、韩都衣舍的班组制靠的就是团队的力量。
3.阿米巴不是被动管理，而是主动经营。
阿米巴经营是要发挥全体员工智慧，员工要主动地思考经营中产生的问题，并积极提出建议或对策。如果还是传统的被动管理，企业管理的成本会越来越高，效率下降，最终会遇到规模瓶颈。究其原因，是指令性管理造成的，指令性管理就是被动管理，在员工看来，公司让我干什么我就干什么，而阿米巴强调自主第一、管理第二。
三、后阿米巴经营的发展趋势
在数字化、互联网化的后工业文明时代，需要激发组织活力，人人成为经营体。但是当企业规模发展到一定阶段，就会出现前端数量众多且规模较小的阿米巴经营单元与大后端的人才培养速度、组织赋能能力不匹配的问题，进一步约束阿米巴经营体的数量和质量，所以未来阿米巴经营组织发展趋势需要从两个方面强化。
第一，组织平台化，在移动互联网时代，随着生产碎片化、需求订制化、市场透明化、经营小型化的趋势，共享经济为商业伙伴成为共享平台提供了可能性，并能够将各种相互依赖的不同群体集合在一起，通过促进群体间高效互动，创造独有价值。
互联网使组织平台化产生新的商业生态，在共享和专业化平台上，经营体之间互动频繁，协作共赢，企业之间竞争更加充分。
第二，后台赋能化，平台的组织能力决定阿米巴运营能力。中后台的赋能大小决定前台的阿米巴走多远、走多深。大规模标准化支撑平台，数据上移，平台化管理，基于数据对阿米巴进行赋能，为前端阿米巴单元导入知识和各类资源，让每个阿米巴经营体都能在平台的支持下，快速升级为超级创客。阿里强大的中后台能力决定了阿里拥有前端的淘宝、天猫、聚划算等各类经营单元。
这种组织平台化、后台赋能化、经营自主化的平台赋能型自主经营体是后阿米巴时代的特征。未来企业要强化平台建设，对于阿米巴单元加大支持及赋能，以孵化和加速阿米巴经营单元的发展，这样，企业才能够在后工业化时代形成自己的核心能力。
邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产
近几年，中梁地产逐渐为人熟知，走进公众视野。特别是今年，中梁地产在香港上市，标志着经过20多年的发展，中梁走进了一个新的里程碑。回头总结过去的20多年历程，特别是2013年以来，中梁的快速发展是由很多因素促成的，其中一个重要原因是坚持阿米巴经营的本土化。
一直到2015年前后，中梁还是温州的一家小房企，年产值只有三四十亿元，员工不到700人。虽然在温州市场做到了市占率1/3，但温州市场已经趋于饱和，中梁很难再有新的突破。为了走出去，中梁开始变革。
变革要有思想指导。杨剑董事长特别爱学习，经常邀请知名专家交流探讨，一段时间里，董事长一周召集公司高管开两次会，内容就一项：读书。
经过一系列学习交流探讨，查了很多资料，看了很多数据后，中梁最终选定了日本稻盛和夫的阿米巴这样一套总体思想，通过这一思想，学习阿米巴的经营理念。
一、阿米巴1.0版本：三个关键词
2015年，中梁地产开始了阿米巴的1.0阶段。这一阶段的主要特点是引进，有3个关键词。
一是分开。按照稻盛和夫的阿米巴思想，第一是组织，第二是经营，第三是自主核算即内部核算。由此，中梁将温州的1家区域公司裂变为5家区域公司，其中1家是走出温州外的，实现了组织上的分开。
二是竞争。分开后需要竞争，以竞争激发活力，这是中梁对中国式阿米巴的创新点。日本主要讲合作，中国更多是竞争，这是文化的不同，也是不能对日本经验照搬照抄的原因。
三是授权。充分授权，不用什么事情都向老板汇报，自主经营、自主核算。
到2016年年底，中梁通过阿米巴“三板斧”裂变出15家区域公司，扩展到江苏、浙江、安徽等地，迅速打开了局面。
二、阿米巴2.0版本：“1335密码”
2017年，中梁的区域公司继续扩张到35家。这时，集团层面出现了一个严重的问题：管不过来了。为应对这种局面，中梁对阿米巴进行二次提升，提出阿米巴生态经营模式，作为完整的中梁阿米巴概念，形成更加体系化的阿米巴2.0版本，即“1335密码”。
“1”是一个成功方程式，即企业成功＝思维方式×努力×能力。“3”是突破3大发展瓶颈，即规模瓶颈、市场瓶颈、信用瓶颈。“3”是构建3大闭环系统，即哲学系统、核算系统和中梁创新的生态竞争系统。“5”是打造5大支撑体系，分别从组织、人才、机制、核算和公开体系上支撑2.0版本的阿米巴。通过理念二次升华，组织二次变革，中梁为拉开区域、集团层级打下了很好的基础。
三、阿米巴3.0版本：打造平台赋能型阿米巴经营模式
现在，中梁对阿米巴的认识又提高了一个层次，同时也遇到了新的问题。目前，中国经济已经进入新的发展阶段，而且预计会长期维持在一个相对低位的水平上，各行各业都受到了影响，地产行业也无法独善其身，很多地产公司今年都过得不怎么好，预计明年也不会乐观。
这种情况下，中梁过去的阿米巴1.0版本、2.0版本已不能满足企业的发展需要。中梁如何走出下行周期，成为迫切需要解决的难题。杨剑董事长带领集团高层在与许多专家学者交流后，提出平台赋能型阿米巴经营模式，即把阿米巴小组织后面的支撑平台建立起来，重塑阿米巴前台、中台、后台概念，中梁对阿米巴的认知又提高了一个层次。
(一)打造灵活敏捷型业务前台
前几年，中梁准确地踏准市场周期，充分运用阿米巴前台的优势，包括灵活、快速、小团队、多样化、适应性强、自驱力强、创新力强、经营意识强等，把前台的能量发挥到了极致，在机会成长期取得了巨大的成功。
因此，前台更应该像特种部队，配备全职能的业务获取能力，强调执行，在瞬息万变的市场环境中灵活、精简、高效地捕捉机会信息，呼唤后方的炮火支援，最终实现经营目标。
(二)打造能力建设型赋能中台
前两年，彭剑锋教授前往中梁交流时，曾多次提到大平台的概念，当时的中梁就已在思考如何搭建平台，但各方面条件尚未成熟。事实证明，如果不能向小组织赋能，一旦市场下行，遭遇寒冬，单个小组织缺乏御寒能力，就会“生病”，甚至大面积“死亡”，这就是单纯阿米巴小组织的劣势。
与此同时，只重视经营前台还会出现很多问题，比如：短期业绩导向、绝对小微化、结构松散、本位主义、偏向小我、个体能量有限、难以应对大环境改变等，而赋能型平台组织（中梁内部称之为中台）却能很好地解决这些问题。
在思维导向上，平台型组织强调外部顾客导向，既要注重经营的短期目标，也要关注客户的长期利益，从而保障公司的可持续经营；在结构特征上，平台型组织是在大平台支持下的扁平化柔性架构，结构更加灵活，组合更加方便；在管控模式上，平台型组织是基于使命和价值观管控下的充分授权，形散而神不散；在组织文化上，平台型组织强调创新，高度自主，又高度开放，和谐共生；在经营决策上，平台型组织整合资源的能力更强，因此在抵御大环境改变时生命力也更强。最后一点，也是最重要的，平台型组织很好地处理了企业和员工的关系，不再是过去单纯阿米巴下的市场化交易关系，而是更深层次的合伙人关系。是合伙人，就不能只考虑眼前的利益，不能只在乎一城一池的得失，要有大局观、大视野、大格局，生产关系的升级所带来的，必定是生产力的又一轮解放。
我们常说，能力要建在组织上，大中台就是要对下面的一线经营单位赋能的，它就更像是战区或航母编队，拥有丰富的作战资源和强大的作战能力。地产行业，以前不那么重视管理，因为市场好，只要一个楼盘开出来就会被疯抢；市场不好，那就先歇一歇，多屯点货等待下一波行情。但现在环境不一样了，未来很难再有大的行情周期，整个行业逐渐趋于冷静，回归产品和制造成为主流。现在就要更加强调精细化管理，要更加务实，向管理要效益，进行管理制度、操作指引等内功体系化能力建设。
(三)打造创新管控型治理后台
在中梁平台赋能型阿米巴经营模式里，还有一个后台的概念，更偏向于公司治理的层面。后台主要负责文化价值观的传承、治理体系的设计、理论理念的研究、标准方向的把握等，承担着核心作战指挥部的作用。此外，信息化、数据治理、资本运作等涉及全公司所有基础能力的建设，也归于治理后台。治理后台的存在是为了让赋能中台和业务前台更好地运作并达到集团的终极目标。
小前台、大中台、强后台，构成了中梁新阶段下的赋能型阿米巴经营模式，回顾中梁的发展历程，特别是近几年来，中梁每次组织变革都有阿米巴的影子。作为一家特别讲究理论指导实践、战略彻底贯彻到执行的公司，在这波漫长的下行周期里，中梁走的是比较稳健的。
中梁是以项目阿米巴为基础，以平台赋能+自主经营体为模式成长起来的，我们也特别要感谢华夏基石能把它提炼出来。作为中国式阿米巴的成功实践案例，中梁特别希望平台赋能型自主经营体的模式能在中国推广下去，在实践中继续创新优化。
鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，
创新发展中国阿米巴
非官方调研数据显示，中国的阿米巴成功几率只有30%，实际上可能还更低。是阿米巴经营本身有问题，还是我们在落地实践中步入了误区？面向未来，中国企业又将如何利用好阿米巴，支撑企业迈向新的成功？
一、阿米巴的实践误区
为什么中国企业搞阿米巴成功者不多？梳理一下，大部分是在核算方面栽了跟头，没有真正建立起支撑核算的数据体系。背后主要原因是没能真正抓住阿米巴经营的本质。
(一)手工核算引发的“血案”
很多企业在导入阿米巴模式时，倡导让“巴长”独立经营体负责人“手工核算”。列个账本，美其名曰培养负责人的“经营意识”。如今，我们已经进入后工业化时代、数字化经营时代，如果公司在阿米巴操作过程中，仍然使用手工核算，是不现实的，一定会遇到很多瓶颈。事实上，这也是阿米巴在中国落地失败的最大原因，60%的公司都倒在核算这个层面上，毫不客气地讲这是“手工核算”引发的“血案”。
阿米巴的落地是科技和管理混合的经营会计。“经营会计”=数字化经营体系=IT软件系统+经营体系。阿米巴落地一定是通过IT化的，如果没有建立数字化的经营体系，依靠人工核算的“经营会计”，核算不科学，效率低下，必然导致失败。
稻盛和夫最早推行阿米巴时，确实是手工核算，但到了1975年前后，森田直行在京瓷大面积推广阿米巴的时候，所有的阿米巴都是基于软件信息系统核算的。到了拯救日航的阶段，森田直行追随稻盛和夫入主日航，导入核算时也是通过信息软件。
本质上阿米巴模式相当于科技和管理的跨界学科，这是企业家需要认识清楚的本质和核心。
(二)为了核算而核算的形式主义
有家制造业央企在落地阿米巴模式时，将第一道工序生产的产品一道道内部定价转移，他们认为这就是核算，可以让每道工序传导市场压力。
其实不然。真正核算的过程中有很多手法和细节，并不是简单为了交易而核算。阿米巴本质是“核算人心”，是“价值核算”，不是为了核算而核算。对核算缺乏真实的认识，为了核算而核算，这是许多公司阿米巴的最大问题。
中国企业与日本企业的经营环境有所不同，日本企业按单生产，中国企业大部分是库存拉动，模式、方法、策略都不一样，不能照搬日本的做法。再者，阿米巴是价值核算，阿米巴的核算体系有别于传统方式，本身是一个系统化工程，比如质量、建议、创新皆可为收入，用核算引导企业往正确的经营方向前进。
(三)对数据不信任导致的不敢“分钱”
根据我们的观察，中国企业的老板只要选择阿米巴模式的，一般心性都不错，都是有“分享”意识的。但实际情况是，老板最后往往对分钱很犹豫。为什么？
因为老板不相信最后核算的数据。很多企业都没有建立起数字化的“作战体系”，老板的思维是到了“美军的快速反应体系”了，但是末端战斗单元的“数字化经营体系”不足以支撑老板的思维。数据算不准，与传统财务数据的差异也说不清楚，这个时候分钱，老板对数据是不信任的，觉得数字有问题。而一旦不分钱，整个阿米巴体系就会崩塌，最后不了了之。
二、阿米巴模式在中国企业的发展趋势
尽管阿米巴在中国企业实践中还存在着误区，但阿米巴经营的价值还是被不少中国企业认可。尤其是这三四年以来，在中国企业面临不确定的环境，开始回归到客户价值、回归人的价值发现这个大的命题上，寻找突破成长之道时，在实践层面又掀起一小股热潮，且出现了以下几个变化。
(一)阿米巴热由南向北转移，由民企向国企和上市公司转移
最初，“阿米巴热”仅集中在广东沿海一带，广州地区因为是民营企业的桥头堡，所以最早培育了“中国阿米巴”市场。现在这个趋势正在由南向北转移，比如传统北部地区（河南、山东、京津冀、东三省等）已经有很多企业开展有关阿米巴的项目。
以往，很多传统的中国大型企业并不特别重视“经营管理”，像“全面预算”这种西方管理的战略落地工具，落地成功的凤毛麟角，多是将其“挂在墙上”而不是作为管理工具来用。
中国企业自改革开放40多年以来，很多大型企业在技术和市场方面跑得很快，但是在“经营管理”方面下功夫不够，“内功”相对较弱。而当中国经济进入下行通道，大企业比小企业承受的压力更大，大家就越来越重视经营管理，正在由机会主义向精细化管理转变。大型企业需弥补40多年来缺失的东西。其实，从管理学角度来看，阿米巴模式并不是颠覆式的一种创造，“经营会计”本身是管理会计的一种变化。从这个角度来看，阿米巴模式相当于帮助狂奔中的大型企业补上在“经营管理”方面缺失的功课。
(二)回归价值重新认识阿米巴
一是逐渐认识到阿米巴模式落地是科技＋咨询的融合。以前，企业选择阿米巴时，仅有咨询。如今，在咨询时，则要求必须有软件。这证明，企业对数字化经营体系的认识已经到了一定高度，阿米巴模式的落地本质是落实“数字化经营体系”，这样才产生了转型的契机。未来的阿米巴模式落地一定是科技+咨询的融合模式。
二是阿米巴模式的落地推动了企业加深对“价值核算”的理解。比如我们正在辅导的一家养殖和深加工的大型农牧业企业，他们注重的就是把整个“自主经营体”的质量、创新量转化为数字收入，这是典型的“价值核算”。这种模式不是传统的“财务利润核算”，而是一种新的核算方法，这与稻盛和夫的体系并不一样，这是基于中国管理模式背景下的创新。
(三)阿米巴模式+合伙人机制成为新方向
以前谈合伙人都比较空泛，因为合伙人最重要的是分钱的规则。如果没有方法、不能量化，就无法分钱，即使引入了合伙人机制也没有价值，因为还是无法回答“到底谁创造了利润”这一命题。现在，阿米巴模式+合伙人机制的“量化核算分钱”完美解决了传统合伙机制的问题，同时也是未来阿米巴模式发展的新方向。
实践中这一做法其实也引出另一个话题：阿米巴在实践中的发展和丰富及阿米巴的时代适应性。
其实，今天的中国企业，大可不必被“阿米巴”这个称谓所局限。比如我们某个大型客户落地阿米巴叫作“店铺合伙人计划”，因为其中很多模式已经不是传统的稻盛和夫式的阿米巴了。所以，我们提出“平台赋能型自主经营体”这个概念也就越来越有必要性。在后阿米巴时代，基于中国土壤的新经营模式也将呼之欲出。
在实践中发展“阿米巴”，探索中国式管理新范式
董罡：我从七八年前就开始接触阿米巴，在工作过程中也做了一些尝试。中企云链主要做供应链金融的信息服务，是一个供应链金融的互联网平台，平台上的核心企业有800家，中小微企业达到4万家，极大地缓解了中小企业融资难、融资贵问题。几年来，中企云链在发展过程中也遇到了一些难题，比如业绩增速低于人员增速、区域异地管理问题、组织模式考验、管理惯性问题等。
我们正在探索解决的是如何通过好的组织形式激发经营团队的潜能，充分释放人的价值创造活力。比如把组织的成长与个人的利益长期捆绑、充分捆绑，使“要我干”转变为“我要干”。同时，从组织考核上以经营单位划分，如果说费用和绩效相对来说有一定关联或者上限，那么自己可以去定人员规模、待遇，因地制宜制订区域经营策略。
中企云链的探索与阿米巴的内涵有契合的地方，但是未必叫阿米巴。实际上企业总是在沿着解决经营管理问题的思路走，根据企业的实践经验再借鉴一些优秀的理念和方法，在这个过程中有些东西就渐渐成形了，可能就形成中国企业自己的一套独特的经营管理方式方法。
彭剑锋：未来的中国化的阿米巴，未必称之为阿米巴。不管叫什么名字，尊重人本身、价值核算、平台＋赋能式组织这3条阿米巴经营哲学的核心要素是不变的。把这些要素加上中国企业在互联网时代的探索经验，就是我所总结的“新六化”:战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化，我认为就可以构建一个完整的中国式阿米巴经营体系。一些房地产企业，如中梁、碧桂园在这方面已经做了很好的探索。平台赋能型＋分布式经营体或将成为中国企业管理的主流趋势。
李志华：中梁是真正在中国经济下行过程中异军突起的一家企业，他们的探索很有启发性。中梁是根据企业发展战略及对经营环境变化的适应性而逐步实施和完善阿米巴的。第一阶段，中梁是从竞争机制、核算机制引入的。第二阶段，不再是把阿米巴视作一个单独的模块，而是构建了“1335”体系，是生态型阿米巴了。第三阶段，中梁基于人性中的竞争特点，以及放大人的价值的考虑，提出了平台赋能型阿米巴。这是一个非常好的概念，实际上是把协作与竞争，这个组织中永恒的主题与阿米巴经营的内涵有机的结合起来。平台赋能型的阿米巴自主经营体，是符合时代趋势和中国企业特点的。
彭剑锋：还有华为的项目式“铁三角”，OPPO、vivo、绝味食品的平台＋管道，温氏的平台＋分布式等，都是成功的案例。这些企业有一个共同的特点，就是盈利能力非常强，规模效益非常好，风险得到了分散，同时又可以发挥把大公司做成小公司的活力。这种阿米巴才能真正支撑企业实现持续经营。
随着后阿米巴时代与后工业文明时代的到来，从阿米巴经营三要素：尊重人本身、价值核算、平台＋赋能式组织，到“新六化”，包括数字化运营和转型，中国企业正在探索的基于后工业文明时代的经营模式和系统变革，将有可能形成的中国式经营管理新范式，可以说是一种基于阿米巴，又超越阿米巴的经营管理创新。
这种新的经营管理范式，往细里说是阿米巴的核心，就是“比”。为什么要核算？因为有内部竞争，核算就是通过比而知耻，知耻而后勇。从大的方向说，现在企业其实不缺管理工具和管理软件，而是缺整合性的平台，比如数据平台。赋能型平台+分布式经营体的新管理范式，是涉及整个经营管理体系的基于数字化的重构。
总的来说，要重新定义阿米巴、创新阿米巴，一是使阿米巴接地气、中国化，扎根中国；二是适应后工业文明时代新的管理需求。
阿米巴经营的中国式创新：平台赋能型自主经营体
一、阿米巴经营哲学的中国实践之困
阿米巴经营哲学是20世纪企业经营管理的伟大创造之一，其创始人稻盛和夫用阿米巴的经营实践成就了两家世界五百强企业（京瓷与KDDI ）, 并挽救了濒于破产的日航,创造了全球企业发展史上的奇迹。但令人遗憾的是，阿米巴经营引进中国也有一二十年的时间了，真正严格按照阿米巴经营理念和操作流程来做的并将企业做成功的案例极少。
为什么在中国完全按照阿米巴经营哲学进行实践的成功案例不多？原因有以下几个方面。
第一，很多企业只学了阿米巴的形式，没有学到阿米巴经营的本质。
阿米巴是经营管理哲学+会计核算+阿米巴组织的“三位一体”的经营管理系统。中国企业之所以学阿米巴不成功，首先是因为把三者人为割裂开了，没有把这三者打通，融为一体。要么对阿米巴的经营哲学认知停留在“心灵鸡汤”的层次上，要么只是将其作为一种价值核算方法而不是作为一种经营管理体系进行落地。没有在经营理念、阿米巴组织、运营核算上打通，形成体系，光从理念上片面理解为企业经营管理上的一剂灵丹妙药,或只是一套核算方法,都很难在中国企业落地,难以产生实际效果。
第二，阿米巴真正在中国应用面临三个层面的挑战。
一是经营哲学的挑战，阿米巴经营哲学的核心是敬天爱人，敬天就是尊重自然规律、尊重常识，爱人就是尊重人、善待人，发挥人的主观能动性，让人自我驱动、自我管理。虽然很多中国企业也提出了以人为本、尊重人性，但实际上这些公司的治理与组织还是金字塔式的科层制，领导方式还是威权式、管控式的，并没有真正把人看作有情感和有自我驱动力的活性的人，还是把人当作物品和工具来看待。
真正践行阿米巴，首先整个企业的经营哲学就必须以尊重人、发挥人的内在潜能为本，人是目的不是工具。但事实上到目前为止，我们整个的文化还没有形成这种认知基础。
二是中国企业成长的过程本质上是机会导向，随机性较大，管理也很随意,很难建立起严格的价值核算体系。而日本企业从一开始就是精益管理，信息对称，从战略到经营计划再到核算都是打通的。日本企业特别注重经营计划的制订，企业内部的经营计划管理要比中国的企业强很多，他们不是机会导向的，完全是基于经营计划来做预算和核算的。而我们的企业到目前为止仍是机会导向，大多数企业没有严谨的经营计划，也没有预算系统，很难真正建立起价值核算体系。
中国企业难建价值核算体系，除了企业经营随机性大以外，还有一个原因是大多数没有实现信息化。没有信息化就没有数据，有数据很多也是假数据。既没有经营计划，又没有实现信息化，信息不对称，怎么做核算？一搞核算就带来巨大的管理成本。
自主经营、独立核算是阿米巴的精髓，核算才能创造价值，如果建立不起来价值核算体系，阿米巴就落不了地。
三是组织平台化与团队协同的问题。我们目前的企业组织绝大多数还是金字塔式的，并不是平台化、赋能型的组织，组织内部各团队之间彼此形成部门墙、流程桶，团队之间各自为阵难以自动合作和协同。整个组织还是老板一个人说了算，决策权集中在高层，企业还是以管控为核心而不是以赋能与协同为核心，但阿米巴落地实际上是需要有赋能型平台做支撑和团队自动协同机制的。只会各算各的账、以包代管，搞阿米巴就是搞个体户经营，很难做到既有小企业自主经营的活力，又有集约化规模经营的效益。
第三，虽然中日文化同源,但中国人的文化心理特点与日本人是有差异的。
阿米巴经营的动力机制主要是进行精神鼓励，而不是物质激励。因为在日本企业里，团队文化和耻文化可以说深入日本人的骨髓。如果团队里大多数人都拿到八分的业绩，而你只做出六分业绩，你的物质待遇虽然并不会比创造八分业绩的人少，但你在团队中会感到拖了团队的后腿、会有强烈的羞耻感，你因而会“知耻而后勇”，更加努力工作。
日本企业的阿米巴经营的特点，一是精神鼓励，二是团队激励。而中国不一样，中国人也讲团队，但更为个体至上，个体占了团队的便宜会偷着乐,难以产生羞耻感。另外中国是阴阳文化，就是物质鼓励跟精神鼓励两个都要，既要给里子又要给面子。日本主要是给面子，不要“里子”也行，中国人是两个都要，既要面子也要里子。所以有人讲我们的文化很虚伪，问一个人“要钱吗？”“不要钱。”但你不给钱是不行的；光给钱也不行，光给钱他会觉得你把他看低了、看俗了。所以你既要给钱，还要告诉他说，我知道你不是为了钱……
为什么外国人总说中国人琢磨不透？这是我们传统文化中的阴阳文化体现之一，我们老祖宗早就研究透了，阴阳一体，不可分割。西方国家是二元对立文化，黑就是黑，白就是白。我们是黑白融为一体为“灰度”，西方国家看不懂中国人，感觉中国人的态度不明确，说的一套做的另一套，往往在黑白之间穿梭，处于混沌不清的灰色。而我们虽然习惯在混沌之中行走，对大方向的认知却从来都是清楚的，所以任正非说，只要保持方向大致正确，但组织必须充满活力，活力来自“灰度”，来自开放与保持平衡。邓小平指出：不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。这也是一种开放的实用主义灰度思维。这种思维正是中华文化延续五千年而不衰的秘诀。
我认为，世界现在最需要的就是相互理解。如我们要站在西方国家的角度去理解他们，西方人也需要用中国人的文化去理解中国人。就像之前中美外交中提到的“关切对方的关切”，如果不能站在对方的角度思考问题，肯定就会有冲突和难以调和的矛盾。
中国人的文化心理就是习惯于“灰度”，保持方向大致正确，我们首先要看到方向，方向没错就认为问题不大，但是不太关注细节，或者说从来就不尊重细节。这点与欧美文化、与日本文化差异都非常大。
但中国文化大的方向从来都没有错，对宇宙的认知、对人的看法，整体观上从来没有错过，这就是中国文化思想的特色。
二、阿米巴的价值将在后工业文明时代放大
日本人是吸收了中国文化思想的精髓和西方哲学，形成了其民族的特点，阿米巴经营哲学就很好地体现了其民族特点——它在哲学思想上与中国的道家、儒家思想是一致的，敬天爱人，但在管理方法上，它是强调精细化、有核算体系的。
稻盛和夫曾经认为，阿米巴经营最有可能在中国大放光彩，因为我们文化同源，但事与愿违，阿米巴经营在中国推行缓慢，起码到目前为止并不成功。原因除了上述分析外，深层的复杂因素在这里就不一一研究了。
不过，我个人认为，阿米巴经营哲学和管理思想是非常符合后工业文明时代的需求的，中国企业还是要学习阿米巴的思想。
第一，我们到了一个后工业文明时代，这个时代的管理对象是知识型员工，越来越强调自主、授权、信任，强调“人是目的”，阿米巴经营哲学符合这个时代的要求。
第二，后工业文明时代是数字化运营，信息对称透明，技术倒逼人改变。
最近我常说，后工业文明时代，中国人的劣根性可能都会被消灭掉了。比如总说中国人不守规则，随便过马路，可是在深圳你不敢闯红灯，为什么？路口都有自动监控设备，你一闯红灯，路口的显示屏上立马出现你的大头像。后台也会有你的违规记录。到深圳去，坐在车后排座也要系安全带，我因为这一两年经常去，现在就养成习惯了，人就是被逼出来的。文化是如何形成的？就是靠规则。我不同意说制度规则不适合中国人。新加坡人大部分都是华人，但由于其法治严格，新加坡人非常讲规则。
再比如贪污受贿的顽症，也将被技术和制度攻克。因为有了互联网、大数据，税务制度越来越规范、透明，每一笔金钱交易都可以溯源，转手也有记录。数字化能消灭贿赂顽疾。信用缺失的问题也如此，信用记录不好，不能坐飞机、不能坐火车，连酒店都不能住，寸步难行。所以我们所讲的“劣根性”在数字化、信息化时代是可以被改变的。
社会如此，企业管理也如此。现在数字化倒逼企业必须要核算价值，核算人力资本，整个人力资源管理可以基于数字化进入价值核算时代。这个时候，阿米巴的核算体系在中国就有落地基础了。中国进入数字化时代，为阿米巴的应用提供了技术基础和前提。
第三，未来企业的经营模式就是我所提出的“六化”:战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、产业要素社会化。
“六化”经营模式的到来，又为阿米巴在中国的平台化+分布式提供了条件。刚才说了，阿米巴经营需要平台支撑，未来中国搞阿米巴一定是平台+分布式、平台+管道式，这已经有不少实践案例，只不过他们没有使用阿米巴经营这种概念。
例如，平台+分布式就是温氏模式：平台+一个一个的农场，自主经营、分布式生产作业。还有平台+管道式，是绝味食品。它所有的零售终端，那些“夫妻店”都是自主经营的，同时它也是绝味和消费者之间的管道，因为在绝味的平台上，由绝味提供产品、提供数据、提供标准化。其他还有华为的平台+项目组，海尔的平台+自主经营体，等等。
这就是阿米巴的实质，即基于数字化的平台化管理+分布式经营。
分布式经营的前提是组织实现“责任下沉、权力下放、独立核算、自主经营”。有了这个前提，再加上后面有数字化平台，才能实现独立核算自主经营，才能真正地推出人才合伙制，人才才能合伙化。
所以从阿米巴的经营理念到核算体系，再到独立的阿米巴组织，我认为它的经营哲学和管理思想是符合后工业文明时代、数字化时代的管理需求的。所以，今天大家可能不一定用“阿米巴”这个概念，但要吸收阿米巴经营哲学的精华。
三、平台赋能型自主经营体：时代经营新趋势
平台赋能型+分布式的经营模式是中国化了的阿米巴，底层的理念是一致的，但是结合了时代特点、未来趋势，以及中国特色。所以我们提出来要重新定义阿米巴，吸收阿米巴的精髓，建立真正能支撑中国企业成长发展的管理新范式。
阿米巴的精髓与后工业化时代中国企业经营的趋势性需求是一致的：第一，人要成为企业经营核心，要实现从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”；第二，进入人力资本价值管理时代，每个人、每个团队的价值创造都要核算出来；第三，大企业化成小前端、小组织单元，保持组织的活力。
事实上，中国有很多企业的实践与这些理论是一致的。比如华为是平台+项目式“铁三角”，OPPO、vivo、绝味食品都是平台化+管道，温氏是平台+分布式生产作业，中梁地产是平台+项目制，等等。
这些企业都有一个特点就是：盈利能力非常强，规模效益非常好。因为采用自主经营体，风险也都分散了，既可以发挥大公司优势，又保持了小公司般的活力。
所以我说，后阿米巴时代与后工业文明时代的到来，赋予阿米巴全新的含义，从战略到组织、领导，再到雇佣机制、经营要素，其实是可以把它们打通，实现我所讲的“六化”，实际上就形成了一套全新的、基于后工业文明时代的经营管理模式，一套系统变革。
而且，所有这些,并不是我们在这里设想出来的，而是中国企业在实践中已经探索出来的，有不少成功实践案例，刚才我们已经列举了一些。还有包括小米、阿里巴巴、永辉超市，等等。
平台赋能型的自主经营体模式，要求企业既要平台化经营，也要平台化管理。企业在实践层面，一定要把理论基础打通，不能形式主义，学个皮毛。比如很多企业学习华为的“铁三角”，但是不学华为的中台、后台，不学习华为的十大管理平台。还有一些企业，有一定的平台化管理，但是不能实现自主经营，还是集权管理。
