任正非的灰度观_北京华夏基石企业管理咨询有限公司

还有极端的认知——我们将进入无人时代。无人驾驶汽车、无人飞机、无人零售、无人银行、无人餐厅，这些都变“无人”了。可是无人销售哪能算是新的事物，村里的老太太在集市上把自产自种的菜放在那里，旁边放个钱箱，那就是无人销售呀。还有无人飞机，你上了飞机以后，如果乘务长向乘客宣布：“本架飞机是无人驾驶飞机”，你敢放心大胆地飞吗？我看过一个资料，飞机驾驶员，尤其是飞国际航班的飞机驾驶员，机长1/3时间在喝咖啡，1/3时间和空姐聊天，1/3时间在睡觉，基本上操心就是在一起一落的时候。现在高铁也基本上是无人状态了，似乎真地进入了无人时代。在学校经常会看到一个无人送快递的小车，名字叫“小蜗”，遗憾的是，这个“小蜗”不比蜗牛爬得快，后面还跟着两个人。

我们现在能看到多少工作被取代了？据说未来“无人”化管理与服务会达到90%以上，而且都是大概率事件。这些认知给我第一感觉是，“吓死宝宝了”！

2.伪认知（预测）的基本特征

这些所谓的认知、预测，有几个基本特征：

不做任何假设、前提条件和约束条件的认知。
无限拉大认知（预测）时间的认知。把预测的时间拉得越长越保险，就不需要承担预测和认知责任。最难的预测是短时间周期的，谁能预测出一小时后彭老师总结发言的时候，会黑哪位老师？谁能预测出来谁就是神。有了时间约束，很多预测都不敢进行下去。
不是基于数据、事实和基本常识的认知。
基于新概念、新名词的认知。这些概念和名词根本没有定义。
基于个别案例、个别现象和小样本的认知。比如说哪个企业有新动作，就用这个案来替代普遍现象是很可怕的。
出于认知者个人认知偏差的认知。在中国这个浮躁的社会，为了自己的声名与利益，谁说得越出格，谁的号召力越大、粉丝越多。
出于认知者自身价值的认知。
出于认知者所属组织商业利益的认知。我们需要去判断，这些企业大佬们的所谓预测是否是基于其商业利益的预测或认知？

基于这样的特征，我对这种认知（预测）持质疑态度。因为一项技术从发明到创新，到使用，再到普遍使用需要很长时间。现在总是预测AI时代会怎样怎样，我反其道而行之，回顾过去，同样能看到现在。我列几组时间对比，大家看一看其中的差距：

1889年，爱迪生发明了电力,1983年，我们家正式通电；
1886年奔驰发明了第一台汽车，2005年我才买了第一台车；
1903年莱特兄弟发明了飞机，1989年我才第一次坐飞机；
1925年苏格兰人贝尔德发明了电视机，1986年我们家才有了第一台电视机；
1946年美国军方定制世界上第一台电子计算机，1994年我才开始用计算机；
1964年日本的新干线开始运行，时速达到了210公里。50年后才坐上国产高铁。

从发明、创新，到新产品成为日常的消费和每个消费者相联系，需要很长时间。有人会辩解这是因为中国经历了特殊的历史时期，发生了战争，经历了文革等等，所以发展速度延缓了。未来，会不会出现这些类似的事？也有可能，谁能保证不会出现类似的事呢？我这里用了华为2018年云大会上的一张PPT，题目是“回首人类文明，我们居然只做了26件事？”列举如下：

公元前9000~公元后1000年：驯化植物、动物驯养、冶炼矿石、轮子、写作、青铜、铁、水轮；
15~18世纪：三帆帆船、印刷、工厂体系、蒸汽机；
19世纪：铁路、铁轮船、内燃机、电力；
20世纪：汽车、飞机、大规模生产、电脑、精益生产、互联网、生物技术；
21世纪：商业虚拟、纳米技术、人工智能。

我们可以看到这是有规律、有演进过程的。我特别不喜欢“颠覆”这个词，也不喜欢“革命”这个词。

3.“理论”从“认知”再到“实践”也需要漫长的过程

再来看看理论层面的认知。从认识到理论，再到实践，有一个漫长的过程，1789年马尔萨斯发表了《人口论》，距今已有229年。现在看来这个理论好像是有问题的，依据马尔萨斯《人口论》和马寅初的观点制定的中国计划生育政策，延续了三十年后也调整了。1911年泰勒发表了《科学管理》，已经把科学管理的基本原则讲清楚了，但是看看中国的现实，有多少企业做到了科学管理？我们很多还是粗放式管理。1924年斯隆完成了事业部制，现在很多企业都叫事业部，但只是一个名字，是一个壳，根本没有事业部的运作机理。1924年梅奥的霍桑实验，开始关注工作中的人、关注人的感受，重视人的感受和劳动生产率的关系，距今94年了。1953年大野耐一创立了丰田管理模式，距今65年。1973年德鲁克出版了《管理：任务、责任、实践》，提出的管理模式到现在45年了。

可以看出，这些认知、这些理论，成为实践还有漫长的过程。那么以下这些理论什么时候能够变成管理实践？所谓少年不识愁滋味，为赋新词强说愁，现在社会的极速变化逼得管理学家没招了就造词：互联网思维、生态型企业、生态型组织、平台+生态化组织模式、基于互联网思维的分享制、事业合伙人制、人才众筹制、赋能型组织与赋能型领导、去中心化，平台运作模式，量子管理学与量子管理”。

这些新词，且不论合不合适、对不对，关键是太多了。任总说过，布谷鸟和啄木鸟都是益鸟，乌鸦也是益鸟，可以发出危险的警报，赞美是一种正能量，批评也可能是正能量。所以我要发出一个疑问：它们什么时候能够变成我们普遍的管理实践？这是一个很重要的问题。比如现在很多企业都提出做生态型组织，这不就是让业务像森林一样长大，但谁在研究这些“树”的组织模式是什么？每块业务组织模式是直线制、事业部制、矩阵结构，还是直线职能制？生态模式没有错，但是内部的各个业务模式，各个BG的运营是采取什么样的组织形式？这些理论还是有完善的空间。

二、任正非的“灰度认知”

1.企业管理的正确思想从实践中来

毛泽东有一段话非常经典：人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是。是自己头脑里固有的吗？不是。人的正确思想，只能从社会实践中来，只能从生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。人们的社会存在，决定人们的思想。而代表先进阶级的正确思想，一旦被群众掌握，就会变成改造社会、改造世界的物质力量。人们在社会实践中从事各项斗争，有了丰富的经验，有成功的，有失败的。无数客观外界的现象通过人的眼、耳、鼻、身这五个官能反映到自己的头脑中来，开始是感性认识。这种感性认识的材料积累多了，就会产生一个飞跃，变成了理性认识，这就是思想。

这一段话讲清了人的正确思想从哪里来的，也就是人的认知以及认知结论来自于哪里。那么任正非的正确思想从哪儿来的？按毛泽东这段话可知，是从“实践”中来的，是从“感性”飞跃为“理性”。

我曾经在一篇文章写了四句话，总结了任总的认知来源：

其一，读万卷书。读万卷书是一个认知过程。

其二，行万里路。行路也是一个认知的过程。

其三，与万人谈。吸取别人的能力。

其四，干一件事。做事情要聚焦，就是干一件事。

任总认为总结的还可以，但是他跟我说，这四句话不要给基层员工讲，基层员工不能读“万卷书”，基层员工要读“万遍书”。

2. 企业不产生理论，但是企业家必须有思想

正确的认知也需要一个重要的过程，“企业不产生理论，但是企业家必须有思想”，这个思想就是你的价值观、世界观，就是你对于未来，对你企业的经营管理、人力资源、企业中的人的一个把握。任总有一段很经典的话：

“方向大致正确，来自于企业家的思想正确；企业家的思想正确，来自于对企业的正确认知；没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”——《任总与Fellow座谈会上的讲话》（2016）

从这段话可以看出他的思想、思想的延伸以及思想的最后形成，是一个从理论到实践的过程。

“管理是实践的艺术”，但是这种实践需要指导。指导有可能是来自于理论指导，或可能来自于教科书的某种理论指导，或者咨询公司的指导，还有可能是来自于企业家自身思想的指导，然后就有一个化风为雨的过程。把思想的云变成实践的雨，来经营管理我们这个社会、管理我们的企业。

3.任正非用灰度认知管理的世界

很难概括任总是一个什么样的人，我眼中的任正非，是游走在黑与白之间一个灰度的人：既脾气暴躁，又能静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既嫉恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬；既冲动，又自律；既成熟老练，有稚气顽劣；既低调内敛，又高调霸气；既简朴，又奢华；既不修边幅，又注意仪态仪容；既保守守旧，又紧随潮流；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义。

我不知道用心理学的性格如何认知他，但毋庸置疑的是，他是一个很有特点、很有个性的人。作为企业家，他既这样又那样的，这就是灰度。他用灰度认知管理的世界，所谓的灰度，既是他的世界观，也是他的思维方式，同时也是他的方法论，三者构成了任正非的灰度管理哲学。他以此作为认识世界与改造世界的“思想工具”，并付诸于华为的经营管理实践，这就是任正非的灰度管理，或称为“灰度管理哲学”。

灰度哲学，既来自于华为的经营管理实践，并在实践中丰富和提升，又反过来指导华为的经营管理实践，同时接受华为经营管理实践的验证。灰度是任正非的世界观和思维方式，据此任正非发育了一套系统的管理哲学、管理体系和管理的方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。以华为为平台，任正非将其付诸于华为的经营管理实践，而华为的经营管理实践也验证了任正非灰度管理理论。

4.任正非的灰度观

其实这个世界本来就是灰的，这个世界确实五彩斑斓，但是基本色调是灰，纯黑和纯白是两个极端，在纯白和纯黑之间稍微加一点黑或者白就变成了灰，而灰是一个充满活力的广阔的空间，纯白纯黑是两个极端，这就是灰度的基本来源。

也有资料表明，我们这个世界平均的灰度是18%，但是我们在日常教育中，凡事都要问是非、凡人都要问黑白，在我们儿童时期，认知方式上就接受了一个导向，就是好人坏人、对的事和错的事。因此我们看人有时候可能就会陷入认知误区。在这里改写余光中的一首诗：

在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的，黑色与白色之间，你是第三种绝色。灰是一种高贵。

灰对于我们来说很难，“知白易，守白不易；知黑易，守黑不易，守黑之白尤其不易。黑简单，白亦简单，黑白不简单，黑之白，谓之灰。”因为我们本来都是一个复杂的人，但是现实中我们是爱憎分明，我们充满了红卫兵精神，要不就是无限热爱，要不就是踏上一只脚遗臭万年。

任正非的灰度观最基本的思想，是在一篇文章里面。那篇文章是集大成的，讲了领导人素质、方向、开放与灰度、妥协与灰度、假设与灰度的关系。其中讲到：

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实，通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性而不是意气。
灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。
或许我们还不知道什么是正确的，但是我们一定要知道什么是错误的，在错误的边界之外，我们就一定走向正确的方向。

三、任正非的六个灰度管理的应用

第一，灰度看人性，就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的认知方式与思维模式。

任正非用他的灰度价值观、灰度方式看人。他讲华为的干部政策应该灰色一点，路归路，桥归桥，不要把功和过搅在一起，不要嫉恶如仇，不要黑白分明，也不要排斥一些假积极。他有一个重要的观点：在华为能够假积极五年就是真积极，真积极固然值得肯定，假积极更值得同情，夹着尾巴做人更难。

最近我写了一篇文章谈任正非的英雄观。三十年成长中，华为看待英雄有三个阶段：1987年-1997年，是“呼唤孤胆英雄”，这时期任总有篇文章标题就是《呼唤英雄》。1998年-2013年，1998年是基本法定稿之年，2003年华为在消灭英雄，一直在提倡“无为而治”。“英雄”这个词在这个阶段消失了。但是从2014年一直到现在，华为又在呼唤群体英雄，“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”，强调英雄背书，特别强调集体主义下的个体英雄主义。

第二，以灰度洞察未来，制定战略和目标。

未来到底怎么样谁也无法预测，但是任正非通过自己的灰度哲学得出了一个重要的结论——方向大致正确，组织充满活力。这个结论我延展了一下：面对黑天鹅，面对白犀牛，面对蝴蝶效应，不盲目悲观，也不盲目乐观。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来方向，认清未来发展的战略目标，以实现“方向大致正确”。未来不确定，现在也不确定，两个不确定走在一起怎么办？总得确定一头。对任总的“方向大致正确、组织充满活力”，有的人质疑“大致”这两个字。我想说明一下，“大致”蕴含的是一种谦虚，华为的战略方向基本上都是正确的，当然有犯错误的地方，只要我们保持大致正确的方向，组织充满活力就可以应对。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”，重要的原因是任正非的灰度管理哲学，“坚定不移的正确方向来自于灰度、妥协与宽容”。以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性、以过程的确定性应对结果的不确定性、以过去和当下的确定性应对未来的不确定性、以组织的活力应对战略方向的混沌。

第三，以灰度看待企业中的矛盾关系。

在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与扩权，内部与外部，继承与创新，经营与管理，短期利益与长期利益，团队合作与尊重个性等等。这些矛盾关系构成了黑白两端，对企业来讲像绞索一样在折磨着企业家，逼迫企业作出极端的选择。

任正非以灰度观来看待和处理这些关系，不走极端，不玩平衡，对内外部关系作出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住牛鼻子，将这些矛盾变为公司的发展动力。这就是灰度处理办法。在华为发展历程中，任正非一直强调的“乱中求治”与“治中求乱”，是其灰度发展观的体现；而“深淘滩，低作堰”则是处理内外部关系的灰度准则。

第四，以灰度培养选拔干部，培养领导力，把灰度作为高层管理者的任职资格。

“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范，领袖就是掌握灰度。”这句话很经典，华为一直讲要宽容“歪瓜裂枣”。《华为人报》曾把“裂枣”写成“劣枣”，被任总坚决地纠正过来了。“公司要宽容歪瓜裂枣的奇异思想——你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬？”他强调对事旗帜鲜明，对人宽容妥协，高调做事，低调做人。干部放下了黑白是非，就会有广阔的视野和胸怀，就能够海纳百川，心存高远。

第五，以灰度把握企业管理的节奏。

任总一直强调，作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理的节奏的把握就成为领导力的关键。着急和等不及，与不着急和等得及的节奏把握，就是任正非灰度管理的最好体现。

方向与节奏是战略问题，人均效率是人力资源。华为的第一CHO就是任正非，华为的CEO是华为的人力资源部，把握方向、节奏与人均效率。华为各个部门的考核表考核内容都不一样，但永远有两个指标是相同的，一个是人均效率、一个是客户满意度。考核任总一共七个指标，其中也包括人均效率、客户满意度。关于节奏的问题，就是要别着急、等得及。现在中国就是浮躁，也体现了中国积极向上的态势，比如说赶超、颠覆、弯道超车、变道超车、造道超越，这都是着急的表现，是机会主义的表现。“别着急，沿着正确的方向一点一点进，别折腾”。

我特别喜欢毛泽东给抗日军政大学的题词，“坚持正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活激动的战略战术。”对企业而言，就是坚持大致正确的方向，随外部而变，随市场而变、随技术的变革而变、随客户而变。

第六，以灰度洞察外部商业环境。

对于外部商业环境，任总是以灰度的视角洞察的。他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题。10年前，华为就把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”，作为公司的战略之一。

妥协是灰度的前提，没有妥协，就没有灰度。任总自称是“拉宾的学生”：“以土地换和平”。“投降没有出路，从来亡国奴就是任人蹂躏。华为整个公司嗷嗷叫，不怕谁。我们有能力自己站起来，不做亡国奴。”华为不想做亡国奴，但是有的企业不得不做了亡国奴。

四、任正非坚守的是三维灰度

任正非的灰度管理并不适用于企业经营管理的所有领域，而主要体现为上述六大领域。在其他方面，确实不适用灰度管理思想。比如华为的拒绝机会主义，自我批判，压强原则，变革过程的七大反对，坚持研发与人力资源的高投入、高绩效的企业文化，核心价值观的坚守等方面，任总始终是旗帜鲜明，决不和稀泥，决不捣浆糊。

在公司经营管理实践中，灰度管理理论不是放之四海而皆准的，不能灰度一切。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；华为的战略路径“厚积薄发、压强原则”不能灰度；“自我批判、保持熵减”不能灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能灰度。对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程。也就是说，与企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理；基层员工也不适合强调灰度思维。

1.任正非坚守的是三维灰度

华为内部人说我们看不到任总的灰度，只看到任总的强烈地走极端的一面，强烈地走实施的一方面。从某一时期看，任总的经营管理思想确实不讲灰度，而喜欢走极端，但是如果在其思想演变过程中，加入时间轴，加入空间轴，加入结构轴，则灰度凸显。极端只是表象，灰度才是其核心与本质。

（1）时间轴灰度

人们普遍认为任正非充满了忧患意识，从“华为的冬天”“华为的红旗到底能打多久？”“20年后的华为是坟墓”“唯有惶者才能生存”等等，无一不说明任正非是一个悲观主义者。

但转换一个时空，任正非摇身一变又成为乐观主义者，“北国之春”、“除了胜利，无路可走”、“无人区”、“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进”。

1998年任总见吴敬琏的时候，吴敬琏问华为的战略是什么？任正非回答“活下去”。“活下去”是企业的硬道理，把生存作为华为的底线，但时空转换，20年后，他又把“活下去”由华为的最低纲领，上升为华为的“最高纲领”。一面是忧患重重，一面是信心满满；一面是悲观，一面是乐观；一面是海水，一面是火焰。假以时间轴综合起来，灰度毕现。他认为决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益，但越朝下越要强调执行。高层决策忌快，慢一些才会不出错，基层决策讲究速度，讲究效率。

（2）空间轴灰度

给华为的灰度管理加上空间轴，整个的管理图景是非常丰富多姿的。外部来看，方向大致正确；内部表现，组织充满活力。华为新近还提出“技术创新+客户需求”双轮驱动。对于研发：主张“板凳要坐十年冷” “是金子总会发光的”，甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，厚积薄发。对于市场：强调狼性，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，常提的名词是“上甘岭”“枪林弹雨”“一线呼唤炮火”“班长的战争”。对于HR：未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄，找领袖，鼓励员工冲锋的。管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。

对人力资源和总干部部，如果加入空间的概念，也有灰度。华为成立了总干部部是企业今年的一件大事，很多企业特别关心华为的总干部部，也想学华为建立总干部部。我的建议是悠着点，认知完成以后，想清楚了之后再做，华为做了你不一定也得做。华为的设计是，人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力，人力资源体系要从权力中心变为服务支持中心，人力资源改革首先是强调深入战场，人力资源的价值就是要懂业务，做好业务的助手，多一些适应业务的构想。

（3）结构轴灰度

从内部结构来看，任正非的认知也是灰度的。例如：高层要有使命感、中层要有责任感、基层保持饥饿感。比如高层任人唯亲，亲就是文化认同，中基层任人唯贤。要砍掉高层的手脚，他只能干一件事：仰望星空，仰望星空就是战略，就是对未来的认知。砍掉中层的屁股，别老坐在那里。砍掉基层的头脑，别胡思乱想了，把你的工匠精神充分发挥。再如：眼睛盯着客户，屁股对着老板。比如说实体组织的配置，主官+专家+职员。这也是一个维度的问题。

2.不要误读任正非的灰度

关于灰度有各种说法，大家很关注，也有很多人写了很多文章，我也认真的研究了。我检索了一下文献，灰度这个词是在2007年，任总与美国一个高官谈话过程中首次提出来，有一个较长的演变过程。

外界对于灰度的认知也存在一些提法，我认为灰度不是中庸，尽管灰度和中庸有相似之处。中庸其实是很难的，往往和折中、平衡有关。灰度也不是没有原则的妥协。一切讲到灰度就感觉是虚无、消极，实际上灰色不是软弱、逃避或者退缩。灰度不是追求平衡与稳定，因为灰度的空间太大了，我们可以积极地游走在灰度空间中。

灰度不是悲观主义，灰度里面有求真务实、理想主义、实用主义、乐观主义。灰度不是文化，有人专门写文章说华为的灰度文化，我觉得这种认知是错误的。灰度并不玄妙，因为我们现实就是灰度，

灰度本质不是妥协也不是宽容开放，因为妥协宽容和开放是灰度的手段和工具。灰度是很难把握的，有灰度的人很痛苦，这也是任总经常讲的一句话。他说：企业家不是人，你要把自己的自然属性去掉，企业经营好了不能高兴，你一高兴大家都猫在那里了，企业遇到冬天了你不能悲伤，你一悲伤大家就更悲伤。这是管理艺术。

五、华为对现代人力资源管理的新认知

今年3月份华为发布了《人力资源管理纲要2.0》，把华为三十年发展最基本的东西说明白了，这是华为对于它自身的认知。公司董事会是从2017年12月份开始审定的。《人力资源管理纲要2.0》来自于1.0，八年前华为就开始在整理了，用了八年的时间，说明华为真的不着急，思想的问题也不能着急。

《人力资源管理纲要2.0》由整理到以PPT的方式公开发布，经历了很长的过程。思想是需要发酵、需要沉淀、需要争论、需要慢慢思考的。其中有两句话是画龙点睛之作。第一句话是“在坚持中优化”，这是总结过去的成功。第二句话是“在继承中发展”，华为没有讲变革、创新、颠覆。PPT中有两张让我震撼，第一张PPT是“人力资源管理是商业成功和公司发展的关键驱动要素”，这是华为对自己过去三十年的认知，驱动华为的是人力资源管理，一个是驱动它商业成功，一个是驱动它持续发展，并且是没有之一。这是华为对过去的很重要的认知。第二张PPT只有这几个字：“让组织始终充满活力---”，尽管只有这几个字，但给人力资源管理提出了新的课题，包括人力资源理论，也包括人力资源的实践。这个新课题、新愿景、新使命、新挑战是让组织始终充满活力。怎样能做到？这确实是很大的挑战，因为中国改革开放四十年的发展，很多企业都走向了持续成功，但是持续成功之后能否还保持当年那股劲。这也是华为后三十年要解决的问题。

关于未来的认知，我们还是要做好当下。前一阵我看《南渡北归》，战争期间一群教授研究战争问题，在学校广场上开研讨会，底下学生露天坐着听，某教授讲了四点说苏德不会开战，讲到两点中场休息的时候，外面卖报纸的就喊，苏德开战了。我的意思是：少谈点遥远的未来，还是把当下做好，做确定了，以应对未来的不确定性。未来真的挺可怕的，新理论我们要听，关键是要实践，做好当下，应对不确定的未来。

华为发展已经三十年了，我利用这一段时间做了资料整理，送大家个彩蛋。这是任正非的三十篇必读文章（文章名附文后）。这些文章给我留下了深刻印象，因此我把华为任总所有文章检索了一遍，形成了这三十篇必读文章，建议大家抽空阅读。要认知任正非和华为，先从这三十篇文章开始。

以上是我的分享，谢谢各位。

阅读最多

绽放价值观的力量——京东商城企业文化项目

从机会成长到战略成长——7个核心问题

华为向中外军队学到了什么？

不变态无管理、不偏执无长期——长期价值主

“数智化”倒逼中国企业管理升级，背后是一

数智化不是企业明天发展的机遇，而是企业今