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激励如果管用的话，还要战略干什么？
发布时间：2024-03-06 16:49 文章来源：华夏基石管理评论 作者:夏惊鸣 点击：次
文 / 夏惊鸣 华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席人才官CHO训战导师
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
根据华夏基石“方桌论道”直播分享整理，文章仅代表作者本人观点
01
激励管理中的八个问题
我直奔主题，基于我这些年和企业一起摸爬滚打，感受到民营企业在激励上存在的一些问题。
第一个还是增长的问题。
很多企业激励问题不是激励本身的问题，而是增长的问题。曾经碰到很多企业尤其是一些小企业，是希望用激励甚至所谓的合伙人机制去解决战略问题，解决增长的问题。也就是说企业本身就没有很好的增长，也没有选对增长赛道和明确的增长逻辑，却希望用激励希望员工去解决这个问题，这是本木倒置。
第二个是可持续问题。
真正做了大老板或者企业家的人，一般来讲格局和胸怀还是有的，但是他会担心今年还不错，分下去之后，未来可不可持续？会不会在未来埋下一些坑？因为这背后是期望，今年分了，大家就建立起了一个基本的期望，明年是多还是少，一般的当然希望明年再多点，后年更多点。所以大家担心的第二个问题是可持续问题。
第三个问题，分钱是否符合价值逻辑。
分钱是不是分得其所？就是我把钱分下去了，是不是创造了价值？这也就是刚才张总提到的，其实分配问题背后是评价问题。坦率来讲，激励方案相对来讲要好做一些，但它带来了一个大的难题，分钱依据问题，也就是评价问题，要把评价做好，那就更难了。
第四个问题，神招与系统。
这也是相对普遍存在的，尤其是最近培训公司也好，咨询公司也好，都在“忽悠”一些所谓的概念和模型。比如，所谓华为的成功是分钱的成功；也比如包括我们“忽悠”合伙人机制；还有很多公司忽悠股权激励，好像都在给大家灌输一个理念：“一股就灵”，只要把钱分好了，什么问题都解决了。当然，分钱是一个很重要的事情，也起着关键的作用，但管理是一个系统，尤其到了一定规模之后。所以小峰老师在刚开始引导的时候谈到为什么有一些企业钱分下去了，激励方案做了，还是不怎么管用，因为企业大了之后，很多难以解决的问题，背后都是系统原因，不然早就解决了。
所以这就是“神招和系统”问题，很多企业希望有一个“神招”把他很多问题或者多年难以解决的问题都解决掉，分钱往往就是被认为“神招”之一。我大量听说华为成功就是靠分钱成功，合伙人机制，一股就灵等等的说法。那么这个现象不仅仅是在分钱领域，包括在各类领域都存在，一听说华为搞三支柱，企业也搞三支柱，因为华为成功了，但是搞三支柱不见得是华为成功的必要要素，很多企业却把它当成必要要素，当成是神招。然后又是BLM模型，一说模型，一说什么招很神，大家就眼睛放光。这是第四个问题，也就是神招与系统的问题。
第五个问题，人才泡沫与人才梯队。
前面小峰老师谈到一些行业存在的人才泡沫，比如说芯片行业、半导体行业，包括前些年光伏行业。这个行业处于红利期的时候，整个行业的投资规模快速扩张，规模一扩张，那么马上出现人才短缺，人才短缺就会出现人才泡沫。包括空降兵也是一样，企业刚开始小的时候，你肯定还是按小的来预想计划的，但一旦找到一个好的机会，获得突破，迅速发展，进入了发展快车道，组织规模迅速扩张的时候，你必须去挖人，挖的人，你往往要高于他原有的薪酬才能挖过来，这也是一种泡沫。
当然，这些泡沫都是合理的，那么合理的逻辑是什么？简单举个例子，你把人家从另外一个地方挖过来的时候，他一定是有机会成本的，原来他已经磨合得很熟悉了，去一个陌生的平台，对于他来讲是一种风险，这个风险是要论价的，也就是他薪酬的溢价部分，其实这就是风险的价值。但是企业不能始终处于这种状态，不能始终处于人才短缺，然后以一种极高的付薪成本去做这些事情，所以就存在人才暂时短缺所导致的人才泡沫问题。
影响激励有两个更底层的因素，一个就是我前面讲的增长问题，第二个就是人才梯队的问题，这是最底层的根因问题，如果没有人才梯队，很多机制是会失灵的。尽管存在人才泡沫，付薪成本较高，但企业需要利用空间换时间，在这个阶段，一方面把人才挖进来引进来，因为活要有人干，这些人也是成熟的，一挖过来就能干活；另一方面，一个关键任务是利用这段时间，培育、形成人才梯队。这是我讲的第五个问题，人才泡沫与人才梯队问题。
激励机制还有第六个问题——长期和短期的矛盾问题。
第七个问题——新老业务、前后台问题。由于时间关系，在这里不再展开。
第八个就是企业家的格局与胸怀问题。
当然一般来讲，做大的企业家胸怀和格局还是有的，但确确实实也存在一小部分格局和胸怀是不够的，也就是我们讲的要“舍得分，要敢分”，尽管我们讲不是一股就灵，不是说一分钱就解决了所有问题，但是不分钱是绝对不行的。所以这就涉及到企业家的格局和胸怀问题，要敢分钱。
另外，认清了“分钱机制”底层逻辑的时候，不要纠结于一些细节问题，包括我刚才讲到的人才泡沫问题，泡沫必须得承认，必须得承受，因为这是现实。组织扩大之后，人才短缺就一定要挖人，一挖人家就有风险，就一定有溢价，必须得承受。而且来了之后，没有满足期望也是一种通常现象，也得忍受，但你的目的一方面是优化人才结构；一方面有人承担扩张带来的新任务、新山头；另一个就是通过换取时间形成自我新陈代谢的人才梯队，所以最后一点谈到很重要的是企业家的格局与胸怀——敢分钱，舍得分钱；另外一个要认知到激励管理的底层逻辑，不要被一些暂时性的问题干扰我们的判断，而去舍弃必然规律。
这是我对民营企业分钱当中可能存在的问题和痛点做的一个简单的总结和分享。
02
三个关键词直击激励问题的机理
前面提到的8个问题我不会去一一回答，因为实际上不是一一对应去解决，而是设计合适的激励系统，才能解决以上除了企业家格局和认知问题之外的7大问题。
那么如何解决呢？三个关键词，第一个是“导向”，第二个是“原则”，第三是“机制构成”。
第一个关键词，导向。
我非常强调导向的问题。我经常讲一句话，在企业里面设计管理机制的时候，只要我们导向正确，你哪怕再土它也是对的；如果说我们的导向是错的，你再专业它也是错的。所谓导向就是我们鼓励什么，反对什么，我们鼓励要服务增长，我们鼓励要服务战略，我们鼓励大家要去艰苦奋斗，要去挑战……
那么基于薪酬体系、激励体系来讲，我觉得至少有两个核心导向，一个是服务增长，一个是激发奋斗。如果说我们不能够服务增长，不能够激发奋斗，那么我们的激励机制设计肯定就有问题了。
这里讲一个小故事，大家就能理解导向的重要性了。02年时候我曾经和华为一个小兄弟在一起的时候，那个时候我们一席话让我总结出这一点。因为他当时讲他在华为没有前途了，当时我很奇怪，因为他又聪明又勤奋，怎么可能没前途，所以问他为什么，他说了一句话——因为今年华为派我去非洲，我没去。在华为派你去非洲你不去，ok，尊重你，你可以不去，但是对不起，以后升职的机会，股权激励的机会就跟你没多大关系了。这就是导向。
所以导向问题是首要问题，是原点问题。
第二个关键词，原则。
当然，你可以从不同的角度去谈“原则”，比如说华为讲的什么易岗易薪也叫“原则”，我在这里主要讲激励体系的一个核心的底层原则——就是“高目标、高绩效、高回报”。就这一条。
为什么我要强调这一条底层原则呢？这是一个正循环。
大家想一想，如果说我们是“低目标、低绩效、高回报”，可不可以？当然可以，但是这是不可持续的，总有一天竞争对手会把你干掉。包括百舸总前面谈到的恒大问题，那就是它没有增长，但是还是高回报，最终是要出问题的。
那我们“低目标、低绩效、低回报”行不行？当然也会出问题。如果说我们是“低目标、低绩效、低回报”，我们的优秀人才就会跑掉。
所以只有“高目标、高绩效、高回报”，这才是一个正循环。这是激励体系的一个核心底层原则。
第三个关键词就是机制构成。
如果解决前面这些问题，激励机制到底有哪些构成？
首先，我们在设计人力体系时，不要总是模块思维，比如薪酬模块、绩效管理模块、任职资格模块，更要有“机制思维”，要形成实现某种导向的管理机制，比如激发奋斗机制、将军辈出机制，这样一来，我们在设计这些体系时，不仅仅完成模块，更是实现某种管理效果或目的或导向。
那么，激励机制有哪些要素构成呢？
第一个是总包机制。
前面小峰总也谈到薪酬总包预算问题，它不仅仅是个预算问题，它是一种机制。举个简单例子，假设我们1亿的员工收入总包对应的是2亿的净利，那么4亿的净利对应的就是2亿员工收入总包，6亿的净利对应的是3亿员工收入总包。
那么，我问大家一句话，老板愿意给员工发多少钱？
越多越好！你发100亿就意味着你有200亿的净利，对不对？那么机制的作用就产生了，所以前面所谈到的可持续问题，价值逻辑问题、劳资矛盾问题等等全部都能够迎刃而解。
好，我们再来看，假设1亿的员工收入总包对应了2亿的净利，今年4个亿净利了，对应就有2亿员工收入总包，那么，是不是意味着员工的平均收入一定会增长呢？
不一定！
如果员工人数翻了3倍或者翻了4倍呢？人均收入反而会降低！所以我们经常能听到的“3个人干5个人的活，分4个人的钱”，总包机制就实现了这种效果，不仅是促进增长，还导向提升效率。
第二个组成部分是“进步机制”。
所谓进步机制就是“绩效评价一定要对标改进”——对标过去在进步，对标行业在进步，对标杆对手你增长的比他更快，还有对标同事，你进步更快！大家想一想，这样一来，是不是实现了“服务增长”的导向？
所以，我们考核的时候，怎么确信价值分配一定服务于价值增长？进步机制——对标改进！基于对标改进，我们的分配一定是符合价值逻辑的。
另外，通过绩效评价你要落到每个人的分配是不是都符合价值逻辑，这个是很难的。但有了总包机制、有了进步机制，就确保了我们整体上是符合价值逻辑的。所以，为什么组织绩效重于个人绩效就是这个道理。
第三个机制是挤压机制。
这个有点残忍。所谓挤压机制，就是我们经常所讲的正态分布——进行绩效区分，前20%的人，后10%的人，中间70%的人。后10%的人是要减薪的，甚至要淘汰，这是有的残忍的事情，也是很多管理者不愿面对的事情。甚至我在咨询服务过程当中，许多企业有管理者对我讲，他说，我们很优秀了啊，我们业绩都挺好了哦，为什么一定要正态分布？或者为什么一定要改进？
我的回答一般是两点。第一，改进是永无止境的。第二再回到为什么要用这种挤压机制，我打比方说明，比如大家都很优秀，把大家比喻成“熊”，表示都很厉害了，黑熊至少还能打狼。但如果说，没有一个老虎在后面的话，熊会怎么样呢？尽管很优秀，他也会悠哉悠哉，最后全身长膘，一长膘慢慢就躺赢了。
大家想想，对不对？就像一开始小峰博士举的例子，为什么很多创始团队取得一定成功后，开始不谈奋斗了，不谈业务了，不来加班开会了，更多的是谈装修别墅了，高尔夫了等等，跟这个是有关系的。
所以我们要不断的把愿意奋斗、能打胜仗的人，选出来，放在干部岗位或者关键岗位上，不然的话就是堕怠，不然的话就是组织沉淀，不然的话组织就板结。
第四个机制是公平机制。
尽管我们鼓励该鼓励的，但是如果让大家感觉到不公平的话，它也会损伤大家的积极性。
公平有两类，外部对标有竞争力，内部相对公平。其实外部对标比较容易解决，核心是内部公平问题。
内部公平又涉及到一些场景，我今天只是把它罗列出来，不展开讲。
1.新老业务。我们往往一个新业务起来了，要从老业务里面把精兵强将调过去，但是他没有营收，原来我们薪酬总包要按营收定，按利润来定，怎么办？
2.成熟业务和成长业务。比如在一个区域它已经饱和了，已经成熟了，但在另外一个区域要去开拓，或是高速成长期，这又怎么办？
3.新人和老人。前面小峰博士谈到新老人薪酬倒挂，这也会带来不公平，这个又怎么办？这就是我前面讲的，这是一个事实，没办法要靠时空转换，动态解决。另外一个，看起来的“不公平”其实是“公平”的，是可以解释通的。就像我刚才谈到的，它是风险溢价，要让老员工理解。比如，就像我前面所讲，从另外一个地方挖过来的人才，它一定是有泡沫的，这背后是风险溢价。尤其是有从一线城市挖到一个三、四线城市去的时候，它还有很多种风险——比如地区的风险，在三、四线城市找工作很难找的，在北京、深圳找工作就容易得多，对不对？还有企业磨合风险，离家风险，成长风险等等。所以，这种情况下，你这么一算，他溢价可能是合理的。
4.前后台的公平感。
要把“公平”处理好，如果公平问题处理不好的话，也会损伤我们的激励效果，但绝对公平是没有的。
第五个机制构成是多元机制。
就是我们的激励手段也好，奖金也好，要多元化。绩效评价本身就是世界级难题，我们的评价真的能够把那些创造突出贡献的人，创造出业绩的人完全区分出来吗？
不一定。
怎么办呢？我们可以通过多元激励的方式，尽量保障那些做出突出贡献，或者突出符合我们文化导向的人不被漏掉。比如说开拓出一个很艰难但对公司有战略性意义的市场，比如说对公司有战略意义的产品，再比如说关键、艰难的管理系统建设，再比如说凸显出艰苦奋斗精神的一批人，总是能不断培养后备人才的人等等，我们可以通过多元激励或专项激励，确保这些人不要在绩效评价当中被掩埋或者被淡化，一定要强化他们。
03
小结
我想，激励机制由这5个子机制构成，就实现了“服务增长，激发奋斗”的导向，我前面讲的七大问题基本是都能解决的。
最后我还解释一下，我前面讲的很多企业激励问题不是激励本身的问题，很多是增长问题这一点。我的意思和文教授的意思还是有一点差异。我的意思是，不要幻想用什么激励手段去解决增长战略问题，这是高层的责任，比如有的企业本身是赛道选错了，战略错误了，然后企业也没什么增长，所以他搞什么合伙人机制，期望通过所谓的这些“神招”，梦想着员工为企业创造出一个新的增长出来。我觉得这个不太可能。但激励体系可以激励大家去创新，去技术、产品试错，可以带来战略创新的线索，也可以激励大家去落地战略。
这就是我讲的增长乏力的企业，很多企业首要的是增长问题——增长战略问题，而不是激励的问题。如果不能找到增长的山头，你激励大家往哪个山头攻？但是我非常赞同文教授刚才讲的薪酬是让战略落地，就是说我们把山头方向是清晰的，我们通过激励的方式让大家拼命的就给我把山头给我攻下来，抢下来。
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
根据华夏基石“方桌论道”直播分享整理，文章仅代表作者本人观点
01
激励管理中的八个问题
我直奔主题，基于我这些年和企业一起摸爬滚打，感受到民营企业在激励上存在的一些问题。
第一个还是增长的问题。
很多企业激励问题不是激励本身的问题，而是增长的问题。曾经碰到很多企业尤其是一些小企业，是希望用激励甚至所谓的合伙人机制去解决战略问题，解决增长的问题。也就是说企业本身就没有很好的增长，也没有选对增长赛道和明确的增长逻辑，却希望用激励希望员工去解决这个问题，这是本木倒置。
第二个是可持续问题。
真正做了大老板或者企业家的人，一般来讲格局和胸怀还是有的，但是他会担心今年还不错，分下去之后，未来可不可持续？会不会在未来埋下一些坑？因为这背后是期望，今年分了，大家就建立起了一个基本的期望，明年是多还是少，一般的当然希望明年再多点，后年更多点。所以大家担心的第二个问题是可持续问题。
第三个问题，分钱是否符合价值逻辑。
分钱是不是分得其所？就是我把钱分下去了，是不是创造了价值？这也就是刚才张总提到的，其实分配问题背后是评价问题。坦率来讲，激励方案相对来讲要好做一些，但它带来了一个大的难题，分钱依据问题，也就是评价问题，要把评价做好，那就更难了。
第四个问题，神招与系统。
这也是相对普遍存在的，尤其是最近培训公司也好，咨询公司也好，都在“忽悠”一些所谓的概念和模型。比如，所谓华为的成功是分钱的成功；也比如包括我们“忽悠”合伙人机制；还有很多公司忽悠股权激励，好像都在给大家灌输一个理念：“一股就灵”，只要把钱分好了，什么问题都解决了。当然，分钱是一个很重要的事情，也起着关键的作用，但管理是一个系统，尤其到了一定规模之后。所以小峰老师在刚开始引导的时候谈到为什么有一些企业钱分下去了，激励方案做了，还是不怎么管用，因为企业大了之后，很多难以解决的问题，背后都是系统原因，不然早就解决了。
所以这就是“神招和系统”问题，很多企业希望有一个“神招”把他很多问题或者多年难以解决的问题都解决掉，分钱往往就是被认为“神招”之一。我大量听说华为成功就是靠分钱成功，合伙人机制，一股就灵等等的说法。那么这个现象不仅仅是在分钱领域，包括在各类领域都存在，一听说华为搞三支柱，企业也搞三支柱，因为华为成功了，但是搞三支柱不见得是华为成功的必要要素，很多企业却把它当成必要要素，当成是神招。然后又是BLM模型，一说模型，一说什么招很神，大家就眼睛放光。这是第四个问题，也就是神招与系统的问题。
第五个问题，人才泡沫与人才梯队。
前面小峰老师谈到一些行业存在的人才泡沫，比如说芯片行业、半导体行业，包括前些年光伏行业。这个行业处于红利期的时候，整个行业的投资规模快速扩张，规模一扩张，那么马上出现人才短缺，人才短缺就会出现人才泡沫。包括空降兵也是一样，企业刚开始小的时候，你肯定还是按小的来预想计划的，但一旦找到一个好的机会，获得突破，迅速发展，进入了发展快车道，组织规模迅速扩张的时候，你必须去挖人，挖的人，你往往要高于他原有的薪酬才能挖过来，这也是一种泡沫。
当然，这些泡沫都是合理的，那么合理的逻辑是什么？简单举个例子，你把人家从另外一个地方挖过来的时候，他一定是有机会成本的，原来他已经磨合得很熟悉了，去一个陌生的平台，对于他来讲是一种风险，这个风险是要论价的，也就是他薪酬的溢价部分，其实这就是风险的价值。但是企业不能始终处于这种状态，不能始终处于人才短缺，然后以一种极高的付薪成本去做这些事情，所以就存在人才暂时短缺所导致的人才泡沫问题。
影响激励有两个更底层的因素，一个就是我前面讲的增长问题，第二个就是人才梯队的问题，这是最底层的根因问题，如果没有人才梯队，很多机制是会失灵的。尽管存在人才泡沫，付薪成本较高，但企业需要利用空间换时间，在这个阶段，一方面把人才挖进来引进来，因为活要有人干，这些人也是成熟的，一挖过来就能干活；另一方面，一个关键任务是利用这段时间，培育、形成人才梯队。这是我讲的第五个问题，人才泡沫与人才梯队问题。
激励机制还有第六个问题——长期和短期的矛盾问题。
第七个问题——新老业务、前后台问题。由于时间关系，在这里不再展开。
第八个就是企业家的格局与胸怀问题。
当然一般来讲，做大的企业家胸怀和格局还是有的，但确确实实也存在一小部分格局和胸怀是不够的，也就是我们讲的要“舍得分，要敢分”，尽管我们讲不是一股就灵，不是说一分钱就解决了所有问题，但是不分钱是绝对不行的。所以这就涉及到企业家的格局和胸怀问题，要敢分钱。
另外，认清了“分钱机制”底层逻辑的时候，不要纠结于一些细节问题，包括我刚才讲到的人才泡沫问题，泡沫必须得承认，必须得承受，因为这是现实。组织扩大之后，人才短缺就一定要挖人，一挖人家就有风险，就一定有溢价，必须得承受。而且来了之后，没有满足期望也是一种通常现象，也得忍受，但你的目的一方面是优化人才结构；一方面有人承担扩张带来的新任务、新山头；另一个就是通过换取时间形成自我新陈代谢的人才梯队，所以最后一点谈到很重要的是企业家的格局与胸怀——敢分钱，舍得分钱；另外一个要认知到激励管理的底层逻辑，不要被一些暂时性的问题干扰我们的判断，而去舍弃必然规律。
这是我对民营企业分钱当中可能存在的问题和痛点做的一个简单的总结和分享。
02
三个关键词直击激励问题的机理
前面提到的8个问题我不会去一一回答，因为实际上不是一一对应去解决，而是设计合适的激励系统，才能解决以上除了企业家格局和认知问题之外的7大问题。
那么如何解决呢？三个关键词，第一个是“导向”，第二个是“原则”，第三是“机制构成”。
第一个关键词，导向。
我非常强调导向的问题。我经常讲一句话，在企业里面设计管理机制的时候，只要我们导向正确，你哪怕再土它也是对的；如果说我们的导向是错的，你再专业它也是错的。所谓导向就是我们鼓励什么，反对什么，我们鼓励要服务增长，我们鼓励要服务战略，我们鼓励大家要去艰苦奋斗，要去挑战……
那么基于薪酬体系、激励体系来讲，我觉得至少有两个核心导向，一个是服务增长，一个是激发奋斗。如果说我们不能够服务增长，不能够激发奋斗，那么我们的激励机制设计肯定就有问题了。
这里讲一个小故事，大家就能理解导向的重要性了。02年时候我曾经和华为一个小兄弟在一起的时候，那个时候我们一席话让我总结出这一点。因为他当时讲他在华为没有前途了，当时我很奇怪，因为他又聪明又勤奋，怎么可能没前途，所以问他为什么，他说了一句话——因为今年华为派我去非洲，我没去。在华为派你去非洲你不去，ok，尊重你，你可以不去，但是对不起，以后升职的机会，股权激励的机会就跟你没多大关系了。这就是导向。
所以导向问题是首要问题，是原点问题。
第二个关键词，原则。
当然，你可以从不同的角度去谈“原则”，比如说华为讲的什么易岗易薪也叫“原则”，我在这里主要讲激励体系的一个核心的底层原则——就是“高目标、高绩效、高回报”。就这一条。
为什么我要强调这一条底层原则呢？这是一个正循环。
大家想一想，如果说我们是“低目标、低绩效、高回报”，可不可以？当然可以，但是这是不可持续的，总有一天竞争对手会把你干掉。包括百舸总前面谈到的恒大问题，那就是它没有增长，但是还是高回报，最终是要出问题的。
那我们“低目标、低绩效、低回报”行不行？当然也会出问题。如果说我们是“低目标、低绩效、低回报”，我们的优秀人才就会跑掉。
所以只有“高目标、高绩效、高回报”，这才是一个正循环。这是激励体系的一个核心底层原则。
第三个关键词就是机制构成。
如果解决前面这些问题，激励机制到底有哪些构成？
首先，我们在设计人力体系时，不要总是模块思维，比如薪酬模块、绩效管理模块、任职资格模块，更要有“机制思维”，要形成实现某种导向的管理机制，比如激发奋斗机制、将军辈出机制，这样一来，我们在设计这些体系时，不仅仅完成模块，更是实现某种管理效果或目的或导向。
那么，激励机制有哪些要素构成呢？
第一个是总包机制。
前面小峰总也谈到薪酬总包预算问题，它不仅仅是个预算问题，它是一种机制。举个简单例子，假设我们1亿的员工收入总包对应的是2亿的净利，那么4亿的净利对应的就是2亿员工收入总包，6亿的净利对应的是3亿员工收入总包。
那么，我问大家一句话，老板愿意给员工发多少钱？
越多越好！你发100亿就意味着你有200亿的净利，对不对？那么机制的作用就产生了，所以前面所谈到的可持续问题，价值逻辑问题、劳资矛盾问题等等全部都能够迎刃而解。
好，我们再来看，假设1亿的员工收入总包对应了2亿的净利，今年4个亿净利了，对应就有2亿员工收入总包，那么，是不是意味着员工的平均收入一定会增长呢？
不一定！
如果员工人数翻了3倍或者翻了4倍呢？人均收入反而会降低！所以我们经常能听到的“3个人干5个人的活，分4个人的钱”，总包机制就实现了这种效果，不仅是促进增长，还导向提升效率。
第二个组成部分是“进步机制”。
所谓进步机制就是“绩效评价一定要对标改进”——对标过去在进步，对标行业在进步，对标杆对手你增长的比他更快，还有对标同事，你进步更快！大家想一想，这样一来，是不是实现了“服务增长”的导向？
所以，我们考核的时候，怎么确信价值分配一定服务于价值增长？进步机制——对标改进！基于对标改进，我们的分配一定是符合价值逻辑的。
另外，通过绩效评价你要落到每个人的分配是不是都符合价值逻辑，这个是很难的。但有了总包机制、有了进步机制，就确保了我们整体上是符合价值逻辑的。所以，为什么组织绩效重于个人绩效就是这个道理。
第三个机制是挤压机制。
这个有点残忍。所谓挤压机制，就是我们经常所讲的正态分布——进行绩效区分，前20%的人，后10%的人，中间70%的人。后10%的人是要减薪的，甚至要淘汰，这是有的残忍的事情，也是很多管理者不愿面对的事情。甚至我在咨询服务过程当中，许多企业有管理者对我讲，他说，我们很优秀了啊，我们业绩都挺好了哦，为什么一定要正态分布？或者为什么一定要改进？
我的回答一般是两点。第一，改进是永无止境的。第二再回到为什么要用这种挤压机制，我打比方说明，比如大家都很优秀，把大家比喻成“熊”，表示都很厉害了，黑熊至少还能打狼。但如果说，没有一个老虎在后面的话，熊会怎么样呢？尽管很优秀，他也会悠哉悠哉，最后全身长膘，一长膘慢慢就躺赢了。
大家想想，对不对？就像一开始小峰博士举的例子，为什么很多创始团队取得一定成功后，开始不谈奋斗了，不谈业务了，不来加班开会了，更多的是谈装修别墅了，高尔夫了等等，跟这个是有关系的。
所以我们要不断的把愿意奋斗、能打胜仗的人，选出来，放在干部岗位或者关键岗位上，不然的话就是堕怠，不然的话就是组织沉淀，不然的话组织就板结。
第四个机制是公平机制。
尽管我们鼓励该鼓励的，但是如果让大家感觉到不公平的话，它也会损伤大家的积极性。
公平有两类，外部对标有竞争力，内部相对公平。其实外部对标比较容易解决，核心是内部公平问题。
内部公平又涉及到一些场景，我今天只是把它罗列出来，不展开讲。
1.新老业务。我们往往一个新业务起来了，要从老业务里面把精兵强将调过去，但是他没有营收，原来我们薪酬总包要按营收定，按利润来定，怎么办？
2.成熟业务和成长业务。比如在一个区域它已经饱和了，已经成熟了，但在另外一个区域要去开拓，或是高速成长期，这又怎么办？
3.新人和老人。前面小峰博士谈到新老人薪酬倒挂，这也会带来不公平，这个又怎么办？这就是我前面讲的，这是一个事实，没办法要靠时空转换，动态解决。另外一个，看起来的“不公平”其实是“公平”的，是可以解释通的。就像我刚才谈到的，它是风险溢价，要让老员工理解。比如，就像我前面所讲，从另外一个地方挖过来的人才，它一定是有泡沫的，这背后是风险溢价。尤其是有从一线城市挖到一个三、四线城市去的时候，它还有很多种风险——比如地区的风险，在三、四线城市找工作很难找的，在北京、深圳找工作就容易得多，对不对？还有企业磨合风险，离家风险，成长风险等等。所以，这种情况下，你这么一算，他溢价可能是合理的。
4.前后台的公平感。
要把“公平”处理好，如果公平问题处理不好的话，也会损伤我们的激励效果，但绝对公平是没有的。
第五个机制构成是多元机制。
就是我们的激励手段也好，奖金也好，要多元化。绩效评价本身就是世界级难题，我们的评价真的能够把那些创造突出贡献的人，创造出业绩的人完全区分出来吗？
不一定。
怎么办呢？我们可以通过多元激励的方式，尽量保障那些做出突出贡献，或者突出符合我们文化导向的人不被漏掉。比如说开拓出一个很艰难但对公司有战略性意义的市场，比如说对公司有战略意义的产品，再比如说关键、艰难的管理系统建设，再比如说凸显出艰苦奋斗精神的一批人，总是能不断培养后备人才的人等等，我们可以通过多元激励或专项激励，确保这些人不要在绩效评价当中被掩埋或者被淡化，一定要强化他们。
03
小结
最后我还解释一下，我前面讲的很多企业激励问题不是激励本身的问题，很多是增长问题这一点。我的意思和文教授的意思还是有一点差异。我的意思是，不要幻想用什么激励手段去解决增长战略问题，这是高层的责任，比如有的企业本身是赛道选错了，战略错误了，然后企业也没什么增长，所以他搞什么合伙人机制，期望通过所谓的这些“神招”，梦想着员工为企业创造出一个新的增长出来。我觉得这个不太可能。但激励体系可以激励大家去创新，去技术、产品试错，可以带来战略创新的线索，也可以激励大家去落地战略。
这就是我讲的增长乏力的企业，很多企业首要的是增长问题——增长战略问题，而不是激励的问题。如果不能找到增长的山头，你激励大家往哪个山头攻？但是我非常赞同文教授刚才讲的薪酬是让战略落地，就是说我们把山头方向是清晰的，我们通过激励的方式让大家拼命的就给我把山头给我攻下来，抢下来。
