文 / 陈明，华夏基石产业服务集团创始合伙人、副总裁
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文章仅代表作者本人观点

前一段时间，笔者服务的一些企业都在召开半年度经营分析，其中有一家发展不错的企业创始人让笔者在半年度会议上分享一个题目——既要做时代的企业，又要摆脱对时代的依赖。这是一个有深度的题目，也是一个非常好的题目。要回答好这个题目，实际上需要思考企业一些更底层的东西。
 
这篇文章就是笔者试图去“驾驭”这个宏大而深刻的题目的思考结果，谈不上深刻，也不怎么系统，不揣浅陋与大家分享，以抛砖引玉。
 
这题目首先让笔者想起上个世纪九十年代商业畅销书作家柯林斯写过一本风靡全球的商业书籍——《基业长青》，现在回过头看，那些当初被作者选为基业长青标杆的企业，现在很多都已经衰败了。后来一些出版社围绕这个题目每隔几年都会出一个迭代版，实际上讲的都是企业如何基业长青，或基业长青企业有何特点，这类题目变成“长青”了。
 
长青企业是一个永恒的话题，像一盘永远下不完的棋。现实中长青企业更是凤毛麟角，绝大多数企业都是时代的企业，昙花一现。企业与时代关系比较紧密，又是人类设计和运作的（除了极少数有千年以上的企业除外，人类社会成规模出现企业的历史并不长）。时代在变换，人类会犯错误，那企业必然会有寿命的，这也符合新陈代谢的规律。
 
当今的时代复杂多变，这种变化快速而剧烈，各种内外力量都在“较劲”，各种状况层出不穷，这是一种乱象，加上自媒体推波助澜，信息过剩，噪音太多，人们真假难辨，真是有一种“碟中谍”的感觉，一切都有一种不真实感，好像一切都不易控制了。这个世界变得难以理解了，专家的预测和判断，有可能很快会变成笑话。
 
这几年大多数企业家朋友最喜欢讨论的题目是“如何看待国内外形势变化”，其实这种问题讨论多了没有多大意义，因为一般一个企业很难改变形势。本文不是分析时代变化，预测未来，重点在讲企业如何回归本质做好自己，才能超越时代。
 
近四十年，世界潮流的大趋势是和平与发展。中国改革开放，整个国家的主要任务就是释放活力，发展经济，中国企业进入四十年的高歌猛进的黄金发展期。这其实是全球产业发展史上没有过的现象，是个特例，是个案，并不是普遍意义上的正常态。现在这种趋势变化了，反而是个常态，只不过经历过黄金发展期的人进入当今的常态反而不适应了。这对绝大多数人的认知冲击是前所未有的，尤其对企业经营者的“打击”更是“暴力级”，以致他们认为，这确实是一个痛苦的时代。甚至有的专家说，其实现在就是处于一种“战争状态”，只不过不是传统意义上的战争而已。他们感觉现今的世界有点“颠倒”，总想“梦回大唐”，回到那激情燃烧的岁月。这是不可能的，永远回不到从前了。
 
更为麻烦的是我们根据过去四十年发展得出的“常识”“铁律”却“失灵”了，那些我们认为放之四海而皆准，可以推而广之的成功经验，现在恰恰是“陷阱”。旧地图找不到新大陆。太阳底下没有新鲜事。现在的世界和社会像极了过去某些旧时光，只不过大家未曾生活过，未曾体验过。人类的历史可以被“操控”，人类往往又是选择性遗忘的。
 
企业好比一个有生命的有机体，脱离不了其出生年代的大背景，所谓都是时代的企业，但企业的命运又可能受时代的“捉弄”。如何做一个时代的企业，但又不依赖时代？ 梳理一下中国经济近四十年的发展史，从中可以发现中国企业基本上走的是赶超之路。美国、德国、日本等经济发达国家基本上走的先有技术，然后为技术找到新市场，从而开创一个产业，走的技术-产业之路。从某种意义上讲，发达国家技术是过剩的，很多知识、技术早已存在，但不知道用它们来干什么，也就是无法产业化，找不到市场应用。商业经验告诉我们，创造市场是最难的，也是风险最大的，当然也是获利最高的。
 
上个世纪八十年代，中国打开国门，实行改革开放政策，中国经济发展就走上了快车道，中国企业赶超的速度很快，究其原因是中国企业取“巧”了（当然这也需要中国企业付出极大的努力）。绝大多数产业我们都是跟随者，靠的是市场驱动，机会牵引。何为市场驱动，机会牵引呢？也就是先有市场，市场已经存在了。难怪有人说，只要这个行业头部企业是国际大公司，那就是中国企业的“福气”。为何这么说？存在国际大公司，就说明这个市场是存在的，市场机会就摆在那里。谁能抓住机会，谁就能发展起来，你抓住多大的机会，则取决于你组织多大团队。
 
前文说过，创造一个新市场，为技术找应用，最难，不确定性最强，时间上也是无法把握的。中国企业一般不需要付出太多的创造市场的成本，也大大缩短了等待市场走向成熟的时间。因为有发达国家的头部企业已经为你探索出路来了，你对标它们学习，奋力追赶就行了。中国企业一般从底下向上攻（从中低端做起，或质量稍微差一点，但价格比较便宜），中国企业凭借出色供应链和工程化能力，往往把价格做的相对低。中国企业的“杀手锏”往往就是低成本，从低端开始逐步向上攻，逐步蚕食跨国公司市场，大公司一看利润被蚕食没了，一般就会采取放弃策略，然而它们的市场就会越做越小，最后就退到“黄土高坡”上。
 
这是中国企业主要采取的策略，再加上定位清晰（聚焦鸡肋市场，大公司不愿意做，小公司又做不来。随着市场扩大，所谓专业细分市场类似鸡肋市场却越来越多）、服务好、速度快等策略，中国企业屡试不爽，形成“凌厉”攻势，竞争态势逼人，跨国大公司“应接不暇”。
 
还有一个重要原因，就是中国企业抓住发达国家的产业转移，发达国家往往抓住产业的两头（一头是设计、研发，一头品牌和营销，这两头是知识密集环节，当然是高毛利的环节），大规模制造交付、供应链都转移到发展中国家，中国企业抓住了这个千载难逢的机会。这些都是抓住时代给予的机会，同时采取“巧”的做法，但非常有效。即使如此，中国企业家及中国企业能做到这些也是经过了艰苦卓绝的努力，是令人敬佩的。
 
但随着中美贸易战开始，西方发达国家供应链去中国化，全球化终结，世界市场被国家政权力量硬生生重组成几个“区域市场”，本来世界是平的，现在美国联合其他国家给世界树立了几道墙，挖了一些沟壑……这些意味着一个时代的结束，另一个时代的开始。
 
中国企业过去的成功经验可能就会变成“包袱”。过去中国绝大多数企业靠的市场驱动发展起来，所谓机会牵引发展，这条路相对比较容易走，而忽视了对技术的真正持续投入，对技术的投入是难而正确的路。原有的全球分工是这样的，发达国家负责研发设计，我们中国企业负责产业化，技术上靠模仿为主。现在这种分工被中断了。现在全球市场有很多地方我们不能去做生意，因为供应链必须去中国化，这就等于中国企业所面对的市场规模变小了，中国企业过去擅长大规模制造交付，技术含量总体还是偏低的，现在又面临巨大的产能过剩。这是太依赖时代了。
 
中国企业要想不依赖时代，必须坚持长期主义，开始重视对技术的投入，打造自己的品牌。技术和品牌是个知识密集的活，俗称技术活。技术活当然对人才及人才密度要求比较高，同时又是比较费钱的活。
 
要想不依赖时代，中国企业必须重视对技术的投入，任何时候市场机会都很重要，但现在创造机会也变得非常重要。过去的机会是发达国家给的，现在必须学会自己创造机会。创造机会难度非常大，时间也比较长，它需要对技术和品牌真正的经年累月的投入，其背后需要大量的人才队伍的支撑。老板们必须从重视厂房和设备等有形资产的投入，转而重视对人才品牌等无形资产的投入。 顶层设计现在成为一个热词了，一个企业的顶层设计一般是指企业文化大纲，是统一大家思想，对企业发展的有关重要命题的回答。比如企业为什么存在（使命）？企业的理想目标是什么（愿景）？企业如何实现愿景（价值观）等？
 
使命、愿景、价值观对企业发展真地这么重要吗？笔者经常与老板们说，企业文化建设的重要性不用强调了，真正的企业文化建设是一个企业的“成人礼”。企业文化给人的感觉有点虚，但虚的要当实的来做。企业文化要发挥作用，首先感觉有点“不自在”的应该是创始人及高管们。如果真是如此，企业文化就开始起作用了。
 
现实中很多企业有个误区，总是把企业文化当成给员工“洗脑”的一个工具，总是对员工提出诸多要求，员工应该做到这个，员工应该做到那个。如果抱着这种想法来开展企业文化建设，估计没有什么作用。对于员工来说，其实文化不需要过度宣贯，他们首先是感受，感受到文化的力量和温度，进而被“诱惑”，心甘情愿。宣贯的思路给人一种“居高临下”的感觉，总好像上面掌握着真理。过多的宣贯反而会造成员工的“抵触”心理，反而让员工不相信。
 
使命、愿景、价值观三大件非常重要，对创始人、高层管理者的重要性要高于一般员工。一个企业的使命愿景一定给人一种“舍我其谁”的感觉，给人一种“唤醒”内心的感觉。这种文化才能激发人。其实文化还有一种力量就是“克制”，但大多数企业的文化充满太多的“商业味道”，比如为客户如何如何，做到世界第一，做什么行业的头部企业等等。不是说客户、产业地位不重要，这是基础，仅仅强调它们是不够的，使命愿景价值观中一定要有超越商业的道德部分。打动人的、感染人的往往是非商业部分。从长远角度来看，走得更远的一定是这些非商业部分，商业部分可能使你活下来，但不一定使一群人走得远。很多优秀企业开始衰败恰恰是从非常靓丽的报表开始的，这好像是一个悖论。基业长青的企业首先一定是个道义集团，当然这种道义集团不是说教，不是做一套说一套，更不是对员工不对管理层（首先指的是创始人、高管）。比如使命，首先对企业来说就是一种克制，你所展开的活动基本上应该都在使命所涵盖的范围中，所谓名不正事不顺。你的重心和能力都要围绕使命来构建。否则就容易陷入一种“机会主义”中，迷失了自己，被时代所裹挟。
 
根据管理大师德鲁克的观点，深入思考企业的使命愿景，就是回答“我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？我们的事业将是什么？”一开始很多人不理解德鲁克的洞见，认为没有什么实际价值。我们知道自己的业务是卖汽车卖设备就行了，为什么要关心这些问题？但很快就发现这种认识是肤浅的。随着企业成长变大，人员规模增大，市场机会涌现，管理层尤其是高级管理层和创始人之间就有分歧了，有时候不一定是利益冲突，可能就是大家对未来判断不一样，对自己所从事的事业认知不一样，很多冲突的根源来自这里。为数不少的创始人担心讨论这些问题会造成大家之间的不愉快，破坏和谐，总是试图回避这些问题，这样的态度也是不可取的，最终会影响企业的长久发展。
 
很多老板很焦虑，尤其是快速成长的中小企业的老板，他们一手把企业拉扯大，现在企业员工规模快速扩大，职业经理人纷纷加盟，业务规模成两位数增长，创始人逐步退出经营层，这个企业似乎他不熟悉，他们感觉要失控了。这是一种从量变到质变的过程，创始人必须自我超越，思维方式必须变，否则自己就成了企业发展的天花板。很多创始人一直把自己当成一个生产队长的角色，他每天村头大槐树下一敲钟，村民就围拢过来，他给大家布置任务，然后大伙儿马上就开干了。每一个人什么情况他都清楚，他很有掌控的感觉。现在企业大了，他不能敲钟了，他需要学会造钟。笔者经常与这种创始人交流，企业成长肯定超出你的“视线”范围，你要学会顶层设计思维，学会通过顶层设计来驾驭逐步成长起来的企业。他们一开始都是一脸茫然。
 
正如上文所说顶层设计就是一种企业文化，是一种企业哲学。这在实践中是可以验证的。企业哲学必须数学化以后才能真正被落地。比如，资源分配上，相对成熟业务，创新业务、探索业务占比多少；每年为未来投入（研发、市场营销和人才队伍打造等）占比多少。利益分配的比例是多少等等。应该先定这些结构，投下去，花出去，发下来，然后定期再检讨效果的问题，聚焦如何改善工作，取得成效。很多企业一开始投入这些，好像没有什么效果，就不投入，认为是浪费。其实这是两个问题。一个是投入，一个是效果。很多时候必须“交学费”长大。这在下文中还有专门论述。
 
顶层设计是文化大纲，一定要有超越商业的道德部分，不在于说教，在于实实在在地做，是一种克制，对创始人、高层管理者的作用要更大，并且把这些哲学式的语言变成数学比例，这样就更容易落实，而且企业成长了，实力增强了，又不至于失控。 当今的时代，管理的负担很重，对领导人要求越来越高，需要管理的东西越来越多。检验一家企业的生命力，就是看一家企业能不能经受住极端考验而不倒下，表现出顽强的生命力。所谓企业的韧性很重要，不会轻易垮。既不会土崩（下面），又不会瓦解（上面）。每一家致力于基业长青的企业都要构建一种经受得住极端考验的能力。企业有哪些极端情况，需要纳入管理状态呢？
 
第一种情况，市场突然不存在了或者整个行业被颠覆了，被跨界打劫了。任何企业都要预防这种情况发生，尤其是头部企业。任何一家企业必须始终敬畏市场，战战兢兢，如履薄冰。大企业都要保持对市场的敏锐，多路径多梯队进行探索布局。东方不亮西方亮。这种例子商业史上层出不穷，比如，从功能手机到智能手机，胶卷行业被数码替代，数码相机又被智能手机替代等。
 
第二种情况，技术路线之争。出现了技术结构性变化，这个也很“恐怖”。比如，等离子电视与液晶电视之争。目前全球正在上演的，传统燃油车与新能源汽车之间的大战正在如火如荼地上演，电池技术路线之争，太阳能面板的技术路线之争等。大企业必须开放合作，团结一切可以团结的力量，形成一种势不可挡的力量。很多技术路线之争，并不是先进技术打败不怎么先进的技术，其背后是多种力量的角逐，商业力量往往起主导作用。只要有资金、人才源源不断地汇入，有缺点的技术也会被迭代完善。很多先进技术往往输在封闭上，商业上封闭往往是技术持有者的贪婪造成的，都想吃独食，这不符合商业进化规律。你要独占好处，制约别人，别人肯定会想办法另辟蹊径。目前最为惊心动魄的芯片之战，逼迫中国企业另辟蹊径。
 
第三，断供。美国应用国家的力量通过断供来打压中国华为公司。供应链的安全超越了效率。大企业都要提防断供的风险，这个也需要大企业提前布局，制定PlanB计划。
 
第四，产能过剩下如何赢。现代产业史有一个现象是反常的，供给可以说无限的，但需求很多的时候不足的，也就是供给大于需求是个大概率事件，产能过剩是常态。这一点在中国非常明显。几乎各行各业都存在产能过剩。这在当前以美国为首的国家发起供应链去中国化的大背景下尤为突出。一般来说，企业扩大产能相对容易做到。产能过剩的行业一般需要通过残酷的竞争来淘汰对手，几家大企业往往通过产业整合以形成少数寡头的格局，以期达到一个相对稳定的结构。
 
大家都在扩产能，如果你不扩产能，一旦别人扩产成功的话，那你的日子就不好过啊！现在产业的竞争除了规模竞争，速度竞争也非常重要，大家都在机会窗内拼命抢先把产能规模搞上去，然后带头打价格战、专利战等，阻止竞争对手的产能释放。同时通过技术的投入（包括制造技术创新、工艺设备的创新）极大抬高进入的门槛。比如，现在新能源车的行业就是“豪横”行业，只有大玩家才敢进场玩，进场以后输赢还是难料。这从另一个侧面说明，全球确实没有什么好赛道，但资金是过剩的，有大资金加持的行业无疑热度非凡，但有热的时候就肯定有冷的时候，冷下来之后，就会留下“一堆鸡毛”。
 
产能过剩的行业，你要想赢的话，你必须掌握技术的密码，通过技术实现低成本，或生产力极大地提高，而不仅依靠规模来降成本。你才有赢的可能性。 被媒体称为“硅谷钢铁侠”的马斯克大为推崇的第一性原理，俨然已经成为一种21世纪的方法论。其实第一性原理是在21世纪前后世界管理研究领域比较流行的回归本质、重新定义等研究的一种迭代升级。
 
21世纪环境复杂多变，技术的进步非常快，一个企业如何应对未来？必须从第一性原理出发，打破一切专业“束缚”，也就是从物理定律出发，因为专业化知识分工，其实已经形成“隧道现象”。知识越来越精深，但视野越来越“窄”，科学的还原法走到尽头，必须改变认知，转换视角，关注跨界知识，创新往往在专业的边界处。这就是最近底层逻辑，认知革命等变成商业流行语言的原因。
 
我们在实践中如何贯彻第一性原理呢？要打破砂锅问到底，问到没有办法回答为止，因为受限于物理、化学定律；要打破专业上“陷阱”，因为专业的分工是人为。如何才能摆脱专业的束缚呢？启用一些“半生不熟”的人，这些人少了专业的限制，更可能躲开经验带来的“陷阱”，反而更容易创新。有时候不专业恰恰能带来柳暗花明。很多时候，一个专业上稀松平常的知识，应用到另一个专业上好像有如天助。马斯克所推崇的创新就是这种思维方式，比如特斯拉压铸一体成型技术，就是打破传统油车的所谓的专业分工，从材料、设计、制造等最根本出发来创新，这种创新带来一种更为根本的商业效果，既创新又低成本。低成本是一种技术，我们过去都把很多精力放在通过管理来降低成本。现在从整个价值链的角度来彻底降成本，更多依赖技术创新，当然不是说管理不重要，只是通过管理带来的降成本有底线。
 
马斯克的第一性原理实际上开创了一种有关如何学习的理论，也就是学习如何学习。这确实是21世纪最为重要的技能。
 
企业一般追求的是无限游戏。无限游戏就意味着玩的就是规则本身，与之相对的是，有限游戏就在规则之内玩。一方面我们需要通过内部的确定性来应对外部的不确定性，另一方面也可以打破规则，改变规则。
 
21世纪的企业要想追求长久，必须时刻应用第一性原理思考和解决问题，善于打破规则，建立新规则。 笔者近几年服务企业颇有感触，经济形势不好的时候，就能看出企业的差距了。很多企业在经济形势好时，花钱大手大脚，讲排场，甚至有铺张浪费之嫌；一看经济形势不好，就开始加大力度通过管理来控制成本，开始人事冻结，严控费用投入，能不投入的坚决不投入。这就好比冬眠，尽量减少活动量来保存体力降低消耗。
 
好的企业都有一个共性：细水长流，做时间的朋友。这是什么意思？为未来投入，比如对研发技术的投入细水长流，不能经济形势好的时候三年大水漫灌，经济形势不好的时候三年干涸。这样的危害非常大，队伍信心丧失，人才流失，前面的付出白费了，被中断了。有很多工作，中断几年再续的时候，可能比从头再来更难。具体来说，细水长流是这样的：企业经济形势好的时候，该投入肯定会投入的，但不该投入的，不能因为这两年日子好过手就松一点，投吧；一旦遇到经济不好的，尤其自己日子有点紧的时候，就对未来投入全面刹车。该投还要投。这就好比小溪流不能断，一旦断了，这个小溪就很难恢复了。哪怕涓涓细流也不能断，一定要相信涓涓细流终究会变成滚滚大河。任何一个河流的源头都是涓涓细流。
 
人类的第八大奇迹就是复利，复利就是做时间的朋友，复利相当于坚持去做，这种坚持越到后来，效果越惊人，因为有指数效应。华为公司的发展就是个典型例子，可以说从成立公司之初就开始每年投入研发至少10%以上，坚持了30多年，这个技术实力可以说首屈一指。美国动用一个国家的力量来打压它，华为公司也没有被打倒。
 
很多公司一开始也为未来投入，但如果公司决策层发现投入没有达到预期的效果，就停止了。这是有问题的，其实这是把两个问题混淆了，投入与投入后的效果不是一个问题。投入就是花钱，你先把钱花掉，这是一个“技术活”，绝大多数企业的研发部门不会花钱、很多的时候钱花不完，更多的是怕花了没有效果，不敢花，但大多数企业还是采取“巧”办法，包括很多上市公司，对研发的投入极少，等到每年发公告的时候，很多费用都“充数”成研发费用。有些企业的高科技，基本靠报“材料”，而现实中工程师的比例以及每年对研发的真投入确实比较少。真正好的企业每年必须让研发部门把钱花出去，不能把钱花出去的研发领导属于不能胜任研发领导岗位的。
 
如果投入达不到预期效果，我们应该检讨的是，花钱的地方是不是对的，以及针对花钱目的的管理。这里的关键在于，你花的钱所产生的成果被谁利用，这个价值在哪里得到变现等等。这必须尽快形成正循环，你投入到技术/产品，必须能带来高毛利。这种循环必须定期进行检讨改善。达不到预期效果，不是停止投入就能改善效果了。如果停止投入，短时间没有事，但对未来的影响非常大；如果断流几年，可能对企业的发展后劲带来很大负面影响。对未来的投入，应该优先投入到人才上，先改变人才结构，然后通过人才牵引技术带来未来的发展。
 
说点离题的话，经营管理很难吗？好像不难，没有什么题目你搞不懂，也没有什么你不认识的字或不知道的意思，说起来好像都是常识，大家都懂。但又很难。为何呢？做到太难，坚持做到更难。所谓知易行难、贵在坚持。对于企业家而言，任何一件正确的事情，你坚持做8—10年基本上就超越99%企业。还有一点也很重要，管理这个东西你一定要相信它，坚持去做就会起作用。这个不是心灵鸡汤。麻烦的是很多老板没有经历过，你说的管理，他不理解，没有切肤之痛，当然不会去做了。一般人都是自己吃一堑，才长一智；自己不撞南墙，就不会回头。什么事情都要等到你经历过或失败过，你才理解，那成本也太高了。这种企业不适合21世纪，因为它进化太慢了。
 
别人吃一堑，你长一智的人，可以说是“天才”，凭着这一点就可以超越绝大多数人。有时候笔者与那些建立起信任关系的老板说，大企业、好企业我们或许没有经历过，但你得相信管理，有些方面即使你不理解，但你相信一回，先坚持做三年，然后再看看效果如何。比如，打造人才队伍，打造学生军。 “深淘滩，低作堰”是确保都江堰水利工程功效历经千年而不衰的精髓所在。有专家说，“深淘滩，低作堰”是世界上最伟大的商业模式。
 
“深淘滩”实际上是自己不断挖潜不断改善，追求生产率的持续提升，提升经营质量，追求有质量的增长。当外部经济处于衰退期，经济形势不景气，企业所承受的压力就非常大。此时企业比拼的是实力，是经营质量。你的企业人均效率等体现生产率的指标要领先同行，那你就是“肌肉型”企业。
 
外部经济不好的时候，活下来的基本上是“肌肉型”企业。企业一般不会因为“肌肉”多而死掉。“肥胖型”企业（规模大，但生产率指标没有同比提升，有点因为规模而牺牲效率）在一定程度上是可以，但长期下去就可能会造成负担过重，影响健康。面对经济下行的形势，这类企业需要展开的首先是经营提质活动。“癌症型”企业是最可怕的，投入多产出小，很多时候纯属消耗资源，吞噬发展的宝贵资源，比如现金、优秀人才、时间精力等，但入不敷出，难以为继。这种企业遇到经济不景气可能就麻烦了，活下来的概率比较小。当然了，经济下行的时候，现金流、未来发展的成本都需要引起关注，纳入管理状态。
 
“低作堰”是保持合理的净利润。要有生态概念，要让利给合作伙伴，营造生态上的“枝繁叶茂”。需要强调的是，一定要谨防经营误区，追求高利润，比较贪图“溢价”，想赚走最后一个铜板。高利润意味着号召大家赶快来，这里“钱多人傻，发现的人还不多”，高利润很多时候就是一种陷阱，一种破绽，竞争对手很容易从下面进攻你，尤其在市场快速扩大的时候。还有一种情况也是很危险，过分看重赚钱，看重一定的利润率，低于一定的标准就主动放弃，主动让出市场，最后就会退到“黄土高坡”，高处不胜寒，导致无生意可做了。很多著名的企业就是这样被后起之秀打败的。
 
好的企业一定要“高能高得上去，低能低得下来”，高中低要通吃，对于市场“寸土不让”。企业必须要上一定的规模，“深淘滩”，注重内部挖潜，并不意味着规模不重要，而是既要规模又要效率。没有一定规模，肯定竞争力不强，没有规模体量就没有分量、没有地位。因为你的市场影响力太小了，尽管你很赚钱。
 
深淘滩、低作堰，是一种经营哲学。相对成熟的业务到了一定的规模后必须坚持这种理念。这是一种经营持久力。 汉语中的“巧夺天工”一般是褒义词，形容人工胜过自然，技艺高超绝妙。为什么会出现“巧夺天工”呢？可能是创造者集诸多能力于一身，这是一种小概率的事件，不太常见。之所以赞美它，就是因为太稀缺。
 
我们做企业，需要一种质朴之气。譬如曾国藩所说的“结硬寨，打呆仗”，好像没有什么奇谋，没有什么创意，更没有什么神来之笔，但朴实，一步一个脚印，慢慢蚕食敌人，积小胜为大胜。
 
首先，一开始就选择难而正确的事情，做一个长期主义者，以10—15年为周期来思考问题，当然先要保证活下来。不去挣快钱、好挣的钱，否则一旦养成习惯形成风气，还有谁会在实验室里默默无闻研发产品，还有谁会在车间里对产品做艰苦卓绝地努力改善，还有谁会风里来雨里去为客户不厌其烦的服务……
 
其次，将军赶路，不追小兔。不在非战略机会点消耗资源，围绕主航道集中主要优势兵力扎扎实实地推进，打造好组织，通过组织的力量驱动增长，把能力建在组织上。对战略上没有意义的多元化，对核心能力上没有强化的业务，坚决克制自己，敢于放弃。
 
第三，不要总想以小博大，要敢于以大博大。不要总想投机取巧，实力是关键。中国上个世纪八九十年代创业成功的企业，现在总有一个误区，总想重复自己过去的成功。实际上，很多那时创业成功的企业首先是时代造成的，时势造英雄。不要太高估自己的能力，运气很多时候和出生年月有关，有些成功是不能复制的。在大势面前，不是你做得有多好，只是别人做得比你更差而已。我们不能总是幻想找到一个不为人知的蓝海，偷偷驶进去闷声发大财，这种情况一去不复返了。一定要具备在红海中厮杀取胜的实力。
 
第四，要通过艰苦付出获得成绩才是踏实的。要选择做一些大概率的事件，比如，人才的选拔和培养，必须花力气，不要指望采取机会主义的态度，去社会上获取现成的人才。人才也不存在性价比，好的人才一定贵的。但是如果你不会识别人才，选了错的人，虽然花了大价钱，也看不到效果。
 
我们提倡一种质朴的文化，挣小钱、苦钱、慢钱、难挣的钱，这才踏实。我们不提倡“巧取”。 从哲学上讲，矛盾是事物发展的底层动力。企业发展其实也是建立在矛盾的基础上，比如机会与能力、扩张与控制、聚焦与多元化、集体主义与个人主义、英雄与平凡的人、精神与物质等等。我们要善于在时间上、空间上来驾驭矛盾。
 
何为驾驭矛盾？比如，扩张与控制这一对矛盾。在市场规模处于快速增长的时候，我们实行扩张政策，求势不求利，谋求的是产业地位，但要控制好风险，逐步夯实管理基础，让企业不崩溃。一个阶段以扩张为主，另一个阶段必须注重夯实基础，两者相得益彰，控制的目的就是为了下个阶段打更大的仗，取得更大的胜利。有的地方或产品线我们在战略上的定位就是亏损，和友商拼消耗，以削弱友商的优势。虽然这个区域或市场不赚钱，但对战略有贡献。这就是空间上驾驭矛盾。
 
何为适应性？主要包括战略的适应性、业务的适应性、组织的适应性、人才与文化的适应性。这里重点说战略适应性和人才与文化的适应性。
 
战略适应性，主要从顶层上考虑，战略布局相对成熟，创新业务、探索业务并进，或通常所说的，第一增长曲线、第二增长曲线等等。这些业务如何协同和归核，还要考虑通过投资来布局，在各个技术路线都要押宝，比如，微软公司与谷歌公司AI方面的竞争，微软公司就通过体外布局Open Al公司获得现在的竞争优势。另外战略适应性还体现在“备胎计划”，也就是plan B计划。
 
人才与文化适应性，主要指人才的多样性，和而不同。文化上适应性主要指文化上的“备胎”计划。文化要保持多样性，也不需要完全整齐划一。相对确定业务可以统一于价值观，变革性业务统一“打粮食和增加土壤肥力”，不确定性业务则需要统一使命愿景。当年马丁公司的“臭鼬工厂”计划其实也是体现一种战略适应性和文化适应性。 中国企业过去四十年的发展大多数执行的是“赶超”战略，跟在头部企业后面拼命追赶，基本上都靠的低成本运作，更多采取是“压榨”供应链策略。这种策略在成为老大的路上基本没有问题，但一旦成为老大了，却需要改变自己，过去的一些成功经验可能是“陷阱”，做老大有老大的做派，不能按照赶超老大思路行事。
 
举个例子，笔者曾经服务过一家全球销量领先的企业。第一次与其核心决策层沟通时，就问了一个灵魂拷问的问题：从规模上说你们已经成为全球老大了，你们的供应商中有无企业因服务你们而感到自豪，并且发展的不错，比如，上市了？就像苹果供应链中的一些企业，苹果公司带动不少公司上市了。这个企业的创始人马上接过话题，转脸对经营团队说，老师问的问题非常犀利，我们要反思，我们就希望供应链的企业又小又弱，没有话语权，我们好天天降它们的价格。这是中国一些行业的头部企业较为普遍的做法。中国的一些大企业什么钱都想挣，具有很强的“侵略性”，所到之处吃干榨净，寸草不生，对同域内的植物造成毁灭性的伤害。
 
真正的老大一定要肩负着这个行业健康发展的责任，决定行业的利润分布，这是一种社会责任。真正的老大必须确保产业链上的企业都要有相对合理的利润空间，唯有如此，这个行业才能进入良性发展状态，同时要时刻警惕产业变迁的趋势，提前布局。 一个企业真正的好未来，是为未来培养出一批批合格管理者。判断一个企业有无活力的标志就是看这个企业能不能“批量生产”出合格管理者。以下几点容易被忽视。
 
第一，对企业负责招聘的岗位实行高配，尤其重视基层员工的招聘，基层员工招聘质量，决定着3—5年后中层干部的质量，8—10年后高管的质量。企业人数规模小的时候（小于400人），创始人或老板要亲自挑选员工，哪怕是一名前台服务人员。
 
第二，人才是用出来的，尤其要趁年轻的时候用。很多老板总是觉得自己的干部还有点“嫩”，还需要历练。这恰恰说明立马要放手用人才。你只要大胆用人才，就有“惊喜”，很多人出乎你的意料。但有一点很重要，出了问题，领导必须自己兜着，不能把责任推到下面去。人只有犯错误才能成长。当然错误不能重复犯，尤其不能犯违背职业操守的错误。
 
第三，偏基层的岗位要尽量设计综合一点，这样便于识别出人的长处，便于锻炼人的综合能力，把年轻人的锻炼放在层级比较低的岗位，这样即使发生了错误，其影响也能控制。
 
第四，老板或一号位要善于把后排的人往前排提，要有机制确保后排的人能和老板直接汇报沟通。比如，设计一些项目让他们定期向老板直接汇报，汇报人的级别按照正常情况看是属于越级的。这样做的好处，一方面便于老板识别人才，另一方面对人才大局能力的提升非常有效。他虽然是团长、师长，想的却是军长的事情，因为要直接向司令汇报。
 
第五，有效分权的企业容易出人才。现在企业特别强调决策执行一体化，决策与责任前移，离客户近的人、掌握现场的人、掌握信息多的人应该有充分的决策权和指挥权。
 
需要强调的是，人才的培养和开发一定要面向未来。
 
关于做时代的企业，但不依赖时代，以上十点是笔者的思考，仅供参考。