文 /   黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）
本文为黄卫伟教授对《管理政策》一书的解读，文章仅代表作者本人观点 《管理政策》一书的基本假设，是将企业看作一个矛盾综合体，将矛盾的对立统一和向对立面的转化看作推动企业发展的根源，将唯物辩证法看作企业高层管理制定管理政策的方法论。
 
我将管理政策定义为：管理政策是企业的最高管理层对管理基本矛盾和内外利益关系的平衡与取舍，是管理决策的指南。
 
我提出的管理政策概念参考了赫伯特·西蒙的观点，西蒙认为：“特别是在私营企业管理文献中，‘政策’往往有两种意思：第一，组织规定的限制下属自由裁量权的一般规则；第二，它至少指由最高管理层颁布的比较重要的规定。……管理的道德前提可以称为‘法定政策’，最高管理层制定的广泛的非道德规章可以称为‘管理政策’，而其他规章就成为‘工作政策’”。
 
那么管理政策与管理决策是什么关系呢？管理决策学派的代表学者赫伯特·西蒙认为“管理与决策几近同义”。学界将西蒙的这一断语简化为一个著名的命题：管理就是决策。这一命题推动了决策科学的发展。但这一命题未能解决管理者依据什么做决策，以及最高管理层更多的是做什么决策的问题。
 
实际上，特别是高层管理者面临的不是决策难题，而是政策难题。即在事物的矛盾中进行权衡、取舍、把握适当的度和如何抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的难题。
 
管理决策与管理政策的联系与区别主要表现在以下几个方面。
 
第一，管理决策实际遵循的是“满意准则”，而满意是一种度的把握，是权衡决策所涉及的复杂的关系和矛盾的恰当的度，这在性质上属于政策。
 
第二，管理决策的重要目的是规定下属的自由裁量权，这是面对不确定情况的一种利弊权衡，利弊权衡是一种政策。
 
第三，人与人的关系，人与企业的关系，企业与企业的关系，实质上是利益关系，利益关系需要政策来调节。
 
第四，保护对立面，让不同意见特别是反对的意见充分发表，是防止重大决策失误的重要政策，相反相成。
 
最后，通常认为管理的最高境界是无为而治，而无为而治实际上是一种政策治理。
 
那么分析和权衡企业管理的各种矛盾，也就是制定管理政策的方法论是什么呢？实践表明，唯物辩证法是企业高层管理制定管理政策的主要方法论。对此，我们从辩证法的基本特征中可以更深刻地认识这个问题。
总结一下列宁关于辩证法基本特征的论述，以及我国从事黑格尔逻辑学研究的著名学者张世英教授的观点，可以将辩证法的基本特征概括为五个方面：

第一，认识是一个由简单到复杂的过程；第二，事物发展过程具有逻辑和历史的一致性；第三，事物内在矛盾的对立统一和向对立面的转化，推动了事物的发展；第四，事物的发展存在从量变转化为质变的规律；第五，事物的发展具有否定之否定的特征。我下面分别对这五个特征简要解释一下。

第一，关于认识是一个由简单到复杂的过程的特征，实际上也是人们的认识从关注单个要素到关注要素之间的联系，从关注局部到关注整体的过程。

以企业从创业阶段到发展阶段为例。创业阶段就是认准一个目标，以客户为中心，千方百计使企业活下来；随着企业的发展，各种矛盾日益凸显，认识也日益复杂，从关注单个事物，发展到关注事物之间的联系。

比如，随着公司规模的扩大，战略的形成，组织结构应当如何调整，组织与战略之间是什么关系？再有，随着公司规模的扩大，薪酬制度的设计提上日程，这需要明确回答，薪酬是报酬什么的、怎么报酬、报酬多少，以及业务部门与职能部门各级岗位的工资之间是什么对应关系，累积贡献和当期贡献之间如何分配利益，这些薪酬管理的基本问题；还有，研发方面如何评价开发新产品的技术难度和改进老产品的商业贡献的价值，二者间利益如何分配？等等。于是战略与组织，资本与劳动，企业与市场，短期利益与长期利益，灵活性与规范性等，这些矛盾和关系的平衡就非常重要了。

另一方面，对企业的认识从简单到复杂的过程，同时也是从现象到本质的深化过程。比如，企业如何更好地满足客户需求，如何为客户创造价值，如何在市场竞争中取得竞争优势，这些都是现象层面和结果层面的问题；而这些问题的解决靠的是调动管理者和员工的积极性，而管理者和员工的积极性根本上来源于企业在资本与劳动之间如何分配价值，这是问题的本质。企业的所有问题，无非是企业本质的体现和企业本质所决定的。

第二，关于事物的发展具有逻辑与历史的一致性的特征。如果我们看我国企业的发展逻辑，会发现有两种典型的逻辑决定了企业不同的发展历史。

一种逻辑是，以不断提升核心能力驱动规模在相关领域的增长。再一种逻辑是，以资本运作驱动规模向不相关领域的横向扩张。

在以不断提升核心能力驱动规模在相关领域的增长方面，华为公司的发展逻辑与发展历史是个典型。

华为公司从创业的最初动机是为了改善生存条件，到为了在电信设备市场中生存就必须领先，而要领先就要提升核心能力，于是华为发展的基本逻辑开始形成：要提升核心能力就要加大研发投入，要加大研发投入就不能追求利润最大化，就要处理好短期利益与长期利益的矛盾；同时，加大研发投入、开展大规模的研发活动必然带来管理问题，要提高研发管理水平就要进行脱胎换骨的变革，走西方公司走过的道路。

最终华为长期实行的聚焦战略和管理变革取得了成功，使企业的发展摆脱了对经验的依赖和对人的依赖，进入世界通信设备产业的领先行列。华为的规模也在2020年超过了￥8900亿，目前在统一的ICT基础技术与核心产品支撑下，发展到六大产业，包括通信网络和企业网络业务、云计算、终端业务、智能驾驶、数字能源，以及芯片业务。华为的历史表明，在取得核心能力的领先地位后向相关领域的扩张是一种水到渠成的事情。

在以资本运作驱动规模向不相关领域的横向扩张方面，这种逻辑在理论界和实践界大行其道，但许多企业却因此咽下了苦果。典型的例子是清华紫光集团。

清华紫光业务涉及三大领域，包括长江存储为代表的存储芯片、紫光展锐的手机芯片，以及安全芯片；另外，紫光还是中国最大的物联网芯片厂商，射频前端产品位列亚洲第一。然而在赵伟国掌管紫光之后，并没有继续加大研发投入，取得产业领先地位，而是试图通过资本运作的方式向非相关领域扩张，迅速做大规模。2013年以17.8亿美元收购展讯通信，9.1亿美元收购锐迪科微电子，25亿美元拿下新华三。短短6年内，赵伟国发起了60次收购，动用资金超过1000亿人民币。2021年，由于负债严重超出了偿还能力，终于因资不抵债被破产清算。

第三，关于事物内在矛盾的对立统一和向对立面的转化，推动了事物发展的特征。

黑格尔认为：“凡一切真实之物都包含有相反的成分于其中。因此认识甚或把握一个对象，也就是要觉察到此对象为相反的成分之具体的统一。”例如，扩张与控制是企业的一对基本矛盾，企业的发展是这一矛盾的对立统一和向对立面的转化。这方面典型的例子是海航集团。

海航集团由最开始的单一航空运输企业，不断拓展至机场服务、旅游服务、金融服务、酒店餐饮、房地产、物流运输七大业务板块，2018年资产规模达到10705亿元，刚性债务（主要为银行贷款）5627亿元，此外还有历年发行的大量的企业债券、公司债券等，以及为下属公司的债务担保。

海航集团的发展模式是，靠借贷、发债并购资产，用资产抵押再借贷、发债，再并购资产，循环递进，迅速做大；而投资并购资产多为亏损，其产生的利润远不足以偿还借款和债务的利息和本金，只能靠借新贷还旧贷、发新债还旧债，延缓崩盘的时间。截至2018年年末，其短期债务已高达1257亿元，完全超出其偿还能力。终于在2020年由于资不抵债，走到了破产重组的地步。

海航集团这种不加控制的扩张模式最终陷入失控的状态，海航的领导层并非没有意识到这一点，但没有办法停下来，如果停下来，现金流马上会出现问题，企业立即会陷入破产。管理者只能赌一把，也许运气好，能够多坚持一段时间，但最后还是摆脱不了清算的结局。
所以，没有控制的扩张最终会使企业陷入困境，走向反面；不应把控制仅仅看作限制扩张的机制，控制是为了扩张而不陷于混乱，是推动持续扩张的机制，控制不住宁肯不扩张。

第四，关于事物的发展存在从量变转化为质变的特征。

任何事物都有质、量、度，企业也是如此。企业的“量”不可能在原有基础和方向下无限增长，这就是“度”的规定性。所以大企业虽然一定会走向多元化，但是，企业尚未在原有领域中达到业界领先地位就过早地多元化，结果必然分散了资源，落入平庸的陷阱而不能自拔。这是因为企业原有的“质”，也就是核心能力，支撑不了多元化的“量”的扩张，“量”的扩张超出了“质”对扩张的“度”的内在限制。

另一方面，从量变到质变，意味着事物的发展不完全是渐进性的，而是存在量变到质变的飞跃。例如我们看华为的发展，从跟随到领先就是一种量变到质变的飞跃。作为跟随者，技术方向已经被领先者开拓出来了，而一旦进入领先行列，就需要自己面对未来的不确定性探索正确的方向。这是一个质变，需要在战略、组织、机制上做根本性的改变。华为的做法是分离研究与开发，加大研究的投入。

而这几年在美国的严厉制裁下，使华为的全球化战略在质的方面又有一个大的提升：从作为ICT产业全球化分工的产业链中下游的领先者，到核心技术和核心器件摆脱对美国的依赖，做产业链和国家数字化基础设施的构建者和领导者。所以华为提出“向上捅破天，向下扎到根”，构建世界第二选择的战略目标，这是华为的又一次质变。

第五，关于事物的发展具有否定之否定的特征。

企业进入成长阶段是对创业阶段的一种否定，其本质特征是从机会主义的生存导向转变到战略目标牵引的成长导向。企业规模增大到一定程度，会导致官僚主义，疏远客户，技术崇拜，奋斗精神衰退，而克服成长停滞需要通过深刻的变革，重新焕发活力。实践表明，大企业一旦进入下降通道，很少有重振辉煌的；大企业凡是能够从衰退中重整旗鼓、进入新的成长曲线的，都是重拾创业成功的核心价值观和经营理念，这就是否定之否定。

比如GE，从制造业的数一数二战略；到原有产业市场的饱和，发展趋缓；再到经营重心转向金融服务，甚至将制造业务创造的现金流也投入金融业务；结果金融危机导致金融业务陷入困境；最终不得不剥离金融业务重回制造，经历了一个否定之否定的过程。

GE和其他企业重整旗鼓的例子说明，事物的发展是螺旋式的，是不断在发展的更高阶段上向原点的回归。所以，创业成功企业有必要总结自身成功的核心价值观和经营理念，形成一种文化基因，以此作为企业可持续成长的精神支柱。

以上我简要说明了唯物辩证法的基本特征，我们再次看到唯物辩证法科学的、透彻的解释能力，它的确应该作为企业高层管理的方法论，事实上，成功的企业家和经理人都在自觉或不自觉地应用这种方法论。
当《管理政策》出版后，作为作者，我更多地看到的是它的不足之处。我这里主要指出其中的三点。

一个是，《管理政策》一书重点研究了企业的创业阶段、成长阶段和变革阶段的十四对矛盾，企业高层面临的绝不只是这些矛盾，还有一些重要的矛盾，比如规范性与灵活性矛盾等，限于此书的篇幅没有能展开讨论，即使在对这十四对矛盾的分析，用辩证法的基本特征解释这些矛盾的对立统一及其向对立面的转化方面，也还比较单薄，还有待今后认识的不断丰富和深入，在修订版中加以补充。

再一个是，关于管理政策与管理决策的关系，由于是放在绪论中讨论，没有展开。

例如，绪论中引用的毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中关于指挥员战役决定的论述，对于毛泽东同志在该文中阐述的这一决策背后的政策指导原则，诸如，“指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争全局上面。主要地是依据情况，照顾部队和兵团的组成问题，照顾两个战役之间的关系问题，照顾各个作战阶段之间的关系问题，照顾我方全部活动和敌方全部活动之间的关系问题，这些都是最吃力的地方。”以及“慎重初战。初战的计划必须是全战役计划的有机的序幕，没有好的全战役计划，决不能有真正好的第一仗。”再有“我们主张集中兵力，是建立在保证对于战场作战的绝对或相对优势的原则上。”还有“掌握主动权。这里最重要的，是保存最大而有活力的军队。”等等，缺乏对这些关键政策的引用和分析，对于阐述政策与决策的关系问题显然是一种缺失。

第三个是，关于国内企业案例的选取，大多限于自己亲身的经历和体验，虽然有助于对案例深入和确切的讨论，但毕竟选择面偏窄，缺乏更广泛的代表性。
最后，作为我关于《管理政策》一书的说明的结语，我想引用黑格尔的话：“一切对象之矛盾性乃是哲学思考的本质。”特别是马克思的话：“辩证法在对现存事物的肯定的理解中同时包含对现存事物的否定的理解，即对现存事物的必然灭亡的理解；辩证法对每一种既成的形式都是从不断的运动中，因而也是从它的暂时性方面去理解；辩证法不崇拜任何东西，按其本质来说，它是批判的和革命的。”还有老子的著名命题：“反者‘道’之动。”这些深刻的辩证思想，是指导我们认识和把握企业管理复杂性的思维方式。

我写作《管理政策》一书的目的之一，是试图将《管理政策》发展成为管理学教学研究的一个新的分支学科，丰富传统管理学的理论，深化其研究领域，提升其科学层次，对创立中国管理学理论有所贡献。

但现在来看，《管理政策》一书对这一目标在理论和实践方面的贡献还是很微薄的，很初步的，实现这一目标需要今后与企业界和学界同仁共同的不懈努力。但我坚信，中国能够创造出一大批世界级的优秀企业，能够在经济总量上处于世界前列，一定有其深刻的原因和道理，这是我们创立中国管理学的深厚土壤，也是我们这一代企业家、经理人和管理学者的使命。