咨询电话：400-007-9000，13501208501（马老师）
2024年，中国企业“优先生存”行动指南
发布时间：2024-04-02 14:48 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:施炜 点击：次
文 / 施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石大师塾首席导师，中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”2024跨年直播施炜博士《长期视角下的企业进化成长》主题分享整理，未经本人审阅
很高兴来参加《华夏基石e洞察》跨年直播，首先祝各位朋友元旦快乐！
今天我讲的主题是民营企业的战略转型。分享分为三个部分：第一部分，民营企业战略转型的背景；第二部分，民营企业战略转型的方向和内容；第三部分，民营企业转型成长的行动指南。
01
民营企业为什么要转型？
——重要的环境变量发生变化
首先简要地说明一下民营企业为什么要转型？这与重要的环境变量发生变化有关。
1. 未来影响中国民营企业成长的变量
上面我简单地列举了一些未来影响中国民营企业成长的变量。从国内角度看，工业化、城市化进入了中期以及中后期，整个经济增长方式从规模型增长转向质量型增长。人口的增速在减缓，人口老龄化加剧，这对中国经济发展会产生长期影响。另外，随着现代化的推进，社会结构也会变得越来越复杂，各种需求集合、各种顾客细分、各种消费场景都会增加；新一代的生产者和消费者——90后、00后成为社会的主流。同时，营商环境也会有进一步的改善，高铁、通信等基础设施还会进一步发展。随着人工智能时代的到来，互联网的功能也会扩展。
从国际形势来看，在全球化的发展过程中，现在出现了一些逆全球化的现象。国际上的地缘冲突也有一定的不确定性。以人工智能为标志的新工业革命和新一轮技术长波，包括经济长波，可能从现在就已经开启了。这是大的环境变化，更加具体的环境变量由于时间关系我就先不说了。
2. 中国民营企业成长的基本经验
有些经验对企业未来的发展是有益处的，我们未来还会有所传承；有一些经验对企业未来发展未必合适，我们需要加以扬弃和变化。
（1）营销驱动。面向规模巨大、快速增长的国内市场的营销驱动。许多民营企业在起步时，没有多少技术基础，往往是通过营销创新、营销变革、营销组织来实现第一曲线的成长。（2）国际产业转移机遇。一些民营企业抓住了国际产业转移的机遇，尤其是中国加入WTO之后的机遇，切入了全球的产业链。一方面是为全球的消费者提供一些相对低附加值的消费品，另外一方面为一些国际品牌以及企业的价值链提供配套的中间产品，以及提供OEM、ODM等服务。（3）比较优势。所有国际、国内市场上取得成功的企业，实际上都是利用了生产要素的比较优势，尤其是人力资源成本优势，形成了产品的性价比竞争力。在中国制造业发展的第一阶段，中国产品大部分是以低价面目出现的。（4）后发优势。由于我们是赶超型的经济，大部分企业是在比较低的起点上起步的。前面有标杆，我们可以学习、借鉴，我们可以模仿，总的来说学习成本较低。（5）顽强生命力。中国的市场经济本身是一个动态变化和发展的过程，有很多新事物新问题出现，这是我们过去从来没有面对过的。所以整体环境显现出一些混沌、不确定、不规范。在这样的环境中，中国民营企业的成长，必然会遭遇一些周期性、非周期性因素的影响，但是其中一大批适应了这种环境，顽强生长起来了。（6）政商关系。中国经济发展离不开政府的作用。处理好政商关系是中国民营企业成长的重要因素。（7）企业文化和管理模式。中国民营企业经过几十年的发展，一些企业形成了相对独特的管理模式和企业文化，包括大家经常对标的华为。它的管理是中西合璧的，有自己的特色。还有一些民营企业，从传统文化中吸取营养，显得独树一帜。（8）民营企业家。我们不得不说，就民营企业的成长而言，是企业家创造了历史。中国民营企业家群体——他们大都是创业英雄，对于中国经济增长起了巨大的推动作用。
3．未来中国经济的优势
现在大家都比较关注未来经济的走向，我想没有必要过于悲观。当然，像过去那样总体需求迅猛扩张、市场规模快速扩大的时代可能已经过去了。
我们要看清楚未来中国经济的优势。（1）内需规模。首先，我们有海量的内需规模，中国人口的最高点还没有到达。即使人口的增长率下降，但在未来很长的时间内，或者说在我们可预见的时间内，中国的人口总数还是很庞大的。（2）产业基础。中国几十年来已经形成了庞大的产业基础，产业门类是全世界最齐全的，而且目前有许多产业已经离开了劳动密集、技术低下的“山脚下”徘徊的阶段，已经走到“山腰”了，有些企业已经登上山峰之巅，成为全球产业的领袖了。（3）消费升级。消费者结构将会变化，同时，消费升级现象也会持续发生。在市场总量性机会趋于减少的情况下，市场结构性机会依然存在。（4）工程师红利。未来低端劳动力红利的确会逐步减少，但是中国仍有优质的工程师红利。（5）城市化加速。城市化到了中期，还没有进入最后阶段。城市化进程有可能加速。即使像上海、北京、深圳、广州这样的城市，总体轮廓已经很庞大了，但在局部精雕细刻、局部功能改善上，还有大量的文章可做。还有一些地级市以及县城，还会进一步聚集人口。在中国未来生活在农村的人会越来越少，但这并不意味着农村衰落，这为农业的集约化、科技化发展创造了条件。（6）入世的儒家文化。从文化传统来说，儒家文化注重名利、注重世俗生活，倡导积极、入世的态度，有建功立业的理想情怀。在全球范围内，儒家文化下的劳动者是最勤奋的，也最具有发展财富的动机。（7）增长极的聚集功能。我们国内已经出现了若干个增长极，包括大湾区等。大概在2008年的时候，我曾经和几个朋友讲过，未来包括香港、台湾、广州、深圳以及新加坡在内，可能会形成一个全球经济增长极——华人的“南海经济圈”，以华人文化为主导的经济圈。另外，“长三角”北边已经扩展到了传统苏北的一些地方，比如盐城、淮安，南面已经扩展到了浙江的大部分地区，西边已经扩展到合肥，形成了一个大的“长三角”。增长极往往有更强的聚集资源、高密度发展的功能。
4、未来的市场机会
（1）银发经济。“银发经济”这个词，我是从日本的战略专家大前研一的书上看到的。随着人口老龄化，银发经济持续的时间会比较长。而且中国有个优势，马上进入“银发”阶段的基本是50后、60后。50后的一部分、60后的大部分都是改革开放的受益者，他们有一定的经济基础。“银发经济”包括养老、医疗、康复、文化旅游等产业。
（2）技能型的人力资源开发。中国未来技能型工人的工资与知识型白领的差距会缩小。传统文化里面“万般皆下品，唯有读书高”的思想，大家都内卷到读书的路上去了。但是现在大家发现去读一个普通的大学及专业，就业并不是很容易。随着经济的发展，不同类别的技能性、操作类的工作需求会增加。技能型的人力资源开发，是一个比较大的产业机会。现在这一块做得不好，未来还会有所改进和发展。
（3）技术进步和进口替代。说实话，很多领域目前技术上我们还是不领先的，但正走在追赶的道路上。在技术进步的过程中，我们会不断对进口的原材料、零部件以及装备等进行替代。所以，进口替代对创新型、科技型企业来说，是一个长远的赛道。
（4）市场扁平和需求弥散。很多企业在管理市场的时候，把市场分成一级市场、二级市场、三四级市场，甚至五级、六级市场，已经划分到村一级了。这说明市场是立体的，大城市市场和乡村市场差异较大。但随着城市化推进，市场将会逐渐变平。也就是大中城市和乡村之间的差异会变小。这样的话一些需求就会弥散，需求的范围会扩散至次级市场。
（5）都市化生活及文化服务。近几年来，连锁餐饮发展很快，这说明都市化生活已经渗透到方方面面。例如，很多年轻人不怎么做饭，外部食堂、连锁餐厅等业态就会发展起来。与此相类似，一些具有都市特色的文化教育类的项目也有较大的发展空间。
（6）新的细分市场：新人群、新场景不断出现。代际、潮流、技术、都市化等是催生新需求的主要因素。
（7）全球市场。以前中国民营企业的国际化，基本上是在产业链的中游为大品牌做加工。但现在中国劳动力已经不那么便宜了，劳动密集型产业转移到劳动力更便宜的国家去了，这种趋势是不以人的意志为转移的。在全球产业链重组的大背景下，中国民营企业走向海外，全球布局价值链，真正在国际市场上销售中国品牌的产品，这是巨大的历史性机会。以前中国制造在本土，面向世界提供产品。未来中国制造在全球。这种波澜壮阔的场景已经出现了。
5、中国民营企业自身的囧境
中国民营企业的转型，更大程度上是来自于自身的窘境。我把中国民营企业的问题概括为“3囧”。
第一，“事”囧。
做的事比较“囧”。很多民营企业都处在产业链比较低的层次，低层次主要是指低附加值，处在微笑曲线的不利位置上，而且交易条件也有可能恶化，没有话语权和定价权，容易在应收账款上出现问题。总的来说，缺少技术能力和竞争壁垒，没有有效的要素和手段保护自己。当市场处于扩张期，还能够获取一定收益；一旦到了市场的收缩期，到了存量竞争的时代，就顶不住了。
很多消费品企业不能适应需求细分、消费升级的态势。到了互联网时代，媒体和渠道特别的碎片化、动态化。在这样的背景下一些企业连接不上顾客。看着别人的主播很红火，能带很多货，但自己的货不管是线上还是线下，销售起来都相当困难。
第二，“人”囧。
由于工作需要，我经常会到企业去看一看，做一些调研。大部分企业都在向我表达同样的诉求，就是缺少人才：缺少创新型人才，缺少高科技人才，尤其是缺少高级管理人才。有些企业可能有一些人才，星星点点，创始团队或者创始人——老板本人，可能是某一方面的专家，但是没有成建制的人才梯队。随着老一代人逐渐退出职场，这些企业的未来发展就会受到较为严重的制约。
很多企业在专业职能、管理体系方面基础比较薄弱，因为过去的成长基本上是老板个人驱动，我以前说过是一头狮子带着一群小羊的状态，有一定的战斗力，但专业职能体系一直都没有建立起来。创新管理、工艺管理、品质管理、营销管理等等都比较缺乏，知识性职能如人力、财务、IT等方面就更加薄弱了。
目前有人力资源管理体系的企业不是很多，包括一些已经有了相当规模的企业，人力资源管理也没有形成体系。这样的话企业就容易出现低绩效循环：由于业绩不太好，报酬也就比较低，没有竞争力，吸引不了太多人才，整体就不可能变得有能力，低能力就是低绩效。我观察过，这样的循环有的企业可能一二十年甚至更长时间里都没有打破。
第三，“我”囧。
“我”主要是指一些民营企业的创始人。
（1）领导力天花板。民营企业出现了领导力天花板，以前靠老板凭勇气、凭直觉、凭对市场的敏锐观察，把企业带动起来，现在靠团队、靠组织，靠战略导向下的系统化、结构化的领导行为去获取胜利，就显得能力不足。
（2）接班人难题。第一代创始人的岁数比较大了，精力等各方面都开始衰退了，在接班人问题上遭遇难题。民营企业接班人问题能够比较好的解决基本上是小概率事件。首先要有后代，其次后代愿意来接这个班；再次，后代还要有管理企业的能力。
（3）权、利上的纠结。企业发展到一定规模了，但老板还是一个小业主、小老板的心态，不能够有效地授权、分权，不能实现共享，有些舍不得、放不下。
（4）到处学习，于事无补。很多企业家也知道自己的一些问题，到处学习，报了各种班，但于事无补，因为学习的方式、学习的方向上都有一些问题。
我把这些现象概括成“三无”，说得有一些刻薄，大家有则改之，不必非要对号入座。
第一，“无心”——使命缺失，心愿不足。企业成长是一个非常漫长的过程。创业之初，可能是凭新鲜，凭兴趣，靠着财富驱动——很多企业创始人有过贫困阴影，率领一群人在市场上披荆斩棘、攻艰克难，最终成就事业。但现在财富自由了，再往前走，一定要有使命驱动，而很多企业家在这方面就有点弱了。
第二，“无量”，“量”指胸怀，“无量”就是没有胸怀。我把无量分为三个：分享无量——利益分配上胸怀不够；分权无量——不想把权力分出去，没有胸怀；包容无量——文化比较封闭，适应性、包容性不够，外来人根本待不了。我观察很多民营企业，老板下了很大决心，招来一批又一批外部的职业经理人、技术人员，但是来了走，走了来，一直在折腾。人才、技术没有很好地沉淀下来，而且中间的波折严重妨碍企业可持续成长的进程。
第三，“无力”。“力”是指领导力。三种领导力缺失比较多：（1）战略洞察力。（2）价值观能力。（3）知识型员工管理力。
6、投机主义的阴影
在此，我要提醒大家：保持对投机主义的警惕，强调长期价值主义。
投机主义主要表现在以下几个方面：
（1）喜欢多元化、扑风口。风口不能说没有，但是风口会越来越少。
（2）希望走捷径，毕其功于一役。有一些老板为什么到处学习？还是希望走捷径。加上中国一些传统文化的影响，把人的“心”的能量放大到极致。把“心”扩展到认知还好一点，如果“心”只是在意念层面，就很难解决问题。走捷径的另一个主要表现就是缺乏耐心，对过程、细节以及持续迭代不感兴趣。
（3）感性化。缺乏科学的、细致的思考，凭感觉决策。感性化的另一个表现就是多变，没有定力。
（4）不能够驾驭复杂的变量和复杂模型。由于认知上没有深刻的思考，就不能够驾驭复杂的变量。同时，由于科学思维不足，对解决问题的复杂模型也很难理解。以前能做成的事情，现在感觉好难，做不成了。
（5）惯性思维和路径依赖。习惯于以往的经验，反正要做，我就是这么一个套路。几十年形成的惯性摆脱起来非常难，例如习惯于做加法，不能做减法，不能够归“空”。
02
民营企业如何战略转型？
——从机会成长走向战略成长、系统成长和能力成长
基于以上讲的一些问题，我们来谈一谈民营企业的战略转型。
我记得大约在2003年的时候，我就提出民营企业需要转型的理念。大概七八年前，我们提出民营企业要从机会成长走向系统成长（能力成长）。
现在看来，这个命题具有时代性，至今仍然具有针对性。
1.民营企业要从过去的机会成长转型到战略成长、系统成长和能力成长
战略成长。所谓“战略成长”就是具有比较清晰的战略方向；能够找到战略增长逻辑和发展路径；能够实现从战略洞察、战略思想、战略规划到战略实施、战略执行的价值创造循环，能够产生符合期望的成果。
系统成长。事物的各个环节相互联系形成一个整体，耦合成一个系统。所以，系统成长主要是指内部相互连接、相互关联、相互协同的、整体性的成长。表现为战略和组织相互匹配；价值创造的各个模块、各项流程相互契合，内部关联度、一致性强。同时，通过合作能产生1+1>2的系统效应；整体运行顺畅高效；整个组织敏捷变化，动态适应环境。
能力成长。最显著的特点就是在市场不景气、存量市场环境下依然能生存和发展。能力是个整体概念，可以分解成若干个要素，比如人、财、物等。在所有的能力要素里面，知识和技术是最重要的。能力成长意味着企业在成长过程中形成了动态的核心专长。
2.自洽的战略思维：“赢”的逻辑
现在很多朋友都在讲“赢”的逻辑，我比较早用这个词，现在基本形成一个体系。
第一，赢在赛道。这是战略方向的选择。战略的第一个元素就是机会洞察。机会洞察是为了什么？是为了选择业务领域，选择赛道。熟悉我的朋友都知道，我有一个“战略三问”的结构。第一问就是“做什么”？第二问是“如何做”？第三问就是“凭什么做”？“赢在赛道”就是要解决“做什么”的问题。当然，赛道分析有很多角度、维度和变量：大小、长短、宽窄、多少、新老、厚薄、快慢、稳变……今天因为时间关系，就不展开了。
第二，赢在模式。也可以说赢在结构，就是业务选择之后的商业模式设计。商业模式可以分为两个层面，一是多元化业务的商业模式。比如小米，多元业务结构建生态，这本身就是一个商业模式；二是某个业务的商业模式。比如小米手机业务也要设计商业模式。
第三，赢在空间。我们过去把这个战略叫做“营销战略”，而现在营销这个词基本已经消解掉了，已经和战略整合在一起了。所以，赢在空间就是选什么样的目标市场——是进入高端市场还是进入下沉市场？是在国内市场发展，还是国外市场发展？有没有可能发现一些新的市场？能不能创造一个市场出来？
第三，赢在价值。无论什么业务，无论什么产品还是服务，都必须有顾客价值优势，形成优势性的价值主张；在价值上要有差异化或者要有性价比。
第四，赢在胜点。价值定位确定了，比如要赢在差异化，或者赢在成本更低，这个时候就有个“胜点”的问题，我们过去把“胜点”叫做“关键驱动因素”，跟战略教科书里的“关键制胜因素”意思差不多。我跟一些年轻同事在一起讨论的时候，他们说能不能把这个叫做“胜点”？我觉得非常好。胜点——致胜的点——就是价值链和资源要素中的关键控制点和驱动因素。
第五，赢在资源。关键驱动因素背后要有资源的支撑。商业模式也好，价值主张也好，关键性胜点也好，背后都要有资源的支撑。
第六，赢在组织。组织体系，也可以叫组织资本，包括结构、体制、机制、流程等。组织资本和组织能力的涵义基本上是相同的，但组织能力的范围有时候更广泛一些，包含人力资源。所以，组织能力有广义和狭义之分，广义的组织能力包括人，狭义的组织能力把人抽掉，是纯粹的组织元素。
3.打通战略与组织
很多朋友都在学习 BLM（业务领先模型），这个模型的意义是什么？实际上是把战略制定和战略执行的设计结合在一起的。战略执行里面更多的是组织要素，BLM模型的右侧包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。我们认为，需在两个层面上打通战略和组织，一是结构层面，二是战略管理运行层面。
结构层面的“战略——组织”打通，如下图所示：
上图内容可概括为：（1）战略活动化、活动流程化（流程数字化）、流程化组织化；（2）战略转化为规划，规划中确定任务；任务是组织架构设计的依据之一；（3）无论是流程责任，还是组织架构中的职责要求，抑或关键任务的完成，都需与责任主体（个人或团队）相匹配。
战略管理运行层面的“战略——组织”打通，如下图所示：
这就是从战略制定到战略执行的流程和循环（华为流程体系中称之为DSTE）
4.解决人的问题
（1）组织力=人x体系
民营企业战略转型的关键是要解决人的问题，人的问题不解决，一切都是空谈。华为出来的一些朋友在给企业做咨询的过程中发现：很多企业接不住华为的成功经验，学不会华为的流程。很重要的原因是这些企业人才基础太弱。
我在本人所著《企业进化》这本书中提出“人力资源密度”这个概念，包括认知密度和行为密度。后来美国一个互联网企业——奈飞也提出了人才密度问题。现在很多企业也比较重视人才密度。
组织力中人和体系的关系，是高能粒子和加速器的关系。人才质量要高，人才机制需强劲。
（2）打造人才供应链
基本方式有内生和外引两种。内生就是长期培养年轻一代的大学生，外引就是从外部引进优秀人才。
有的时候可能需要漫灌式的补充人才。在人才过于贫乏的情况下，细水长流的方式不能解决问题，必须采用大水漫灌，以空间换时间，不能拖拉。这个时候哪怕损失一点、浪费一点，有些人可能流失了，但因为一下子进来的人比较多，留下的就是精英了。要有超越行业平均水平的激励，充分运用人力资源的激励杠杆。薪酬不是万能的，没有人傻到说给钱就一定能成功，但如果薪酬不具有竞争力，那是万万不能的。企业要有合伙共享机制，人才梯队和后备池机制，要有客观公正的评价；要变相马为赛马。这些方面虽然都是老生常谈，但就跟我们每天要吃饭一样，是要长期坚持做下去的。
（3）三个关键问题
一是人力资源总监从哪里来？二是学生兵如何培养？三是专业职能平台如何发育？这是几个比较关键的操作问题。
5.从人治走向法治：管理体系大厦
在转型过程中，要从人治走向法治，从企业家的企业逐步变成企业的企业家。
从人治走向法治的一个基础性工作，就是要建立管理体系。我三四年前写的一本书《管理架构师》，讲的就是体系建立的内在逻辑。首先要对价值创造活动进行分类，包括牵引性活动、增值性活动、要素性活动、支持性的活动。每个活动都要从组织架构、体制机制、流程、技术工具、制度规范、作业模式等多个方面进行标准化、规范化设计、总结和提炼，形成一个基于价值创造活动的管理体系。我们把这个体系叫做“铁打的营盘”
这个过程需要逐步积累。用几年时间基本上就可以形成1.0版，企业的主要流程就跑起来了。
6.企业战略转型实务
如何实现战略转型？
首先，按照“文化—战略—关键任务”逻辑推进变革。先要统一思想和文化，然后确定战略方向，再到操作落地。
其次，找到推动转型的主导力量。不仅老板要转型，企业里面的广大员工和管理团队都要成为变革的驱动者和支持者。
第三，新旧分离，建立“特区”。转型时可能会有新旧两种不同的业务，或者同一个业务有两种不同的商业模式。将新旧业务和模式在组织、区域、管理方式上进行分离，有利于新业务、新模式成长。
第四，系统规划、分步推进、项目驱动，驾驭转型过程的次序、节奏、力度。
第五，消除既得利益拖累。由于既得利益结构会影响变革，可以借鉴华为的经验，在利益上给足，让既得利益把权力让出来，以土地换和平。
企业做员工持股计划，起码有一半以上的目的是为了解决历史问题。通过股权激励，让在历史上做出贡献的老员工能够获得该有的回报。将来他们退休之后，能够有一个比较幸福的后半生。
有些企业老人整天跟老板说，我忠诚于企业不想离开，其实主要原因是对利益不满意。老员工的利益没有得到满足，他就不愿意离开。
第六，学会“转陡弯”，以空间换时间。以前说改革要“拐大弯”，现在时代不同了，有的时候要“拐陡弯”。以空间换时间，也就是在比较短的时间内完成战略转型。当然这个“短”不是绝对的短，不是投机主义毕其功于一役的短。事情都是灰度的，转型不能拖得太久；“拐大弯”容易偏离初心。
7.目前可能要做的事
一是保持财务稳健。在财务上尤其要保证现金流；要比别人坚持得更久，要生存第一。只要活下去，就会有机会。
二是做减法，聚焦主航道。把枝枝蔓蔓、没有战略意义和前景的业务、项目砍掉。
三是保证基本资源。困难时要保护好基本客户、核心人才、关键技术等经营资源。不要一慌张就把好东西卖掉了，否则以后翻身就比较困难了。
四是资源压强。把资源压强到产品、技术、品牌、渠道、人才等方面。
五是提高工作标准和质量。把事情做到极致。
六是正确对待“卷”。要敢于卷，敢于在困难中、在竞争中获胜；同时要善于卷，不能每天不睡觉，把身体搞垮了。企业家的健康资源非常重要。有些企业家每天都工作到十一二点，甚至更长的时间，连他们的助理、秘书都顶不住。我们要“卷”的是意志力、认知力，而不是消耗战。所以，要找到合适的工作生活方式。
8.目前不能做的事情
一是期望环境快速好转。
二是被看似便宜的资源所吸引。觉得这里有一个机会，那里有一些资源了，还跟过去一样，继续“捞浮财”。
三是继续“寻租”。
四是思浮而多动。
五是各部门争相扩权，流程变得更复杂。在转型过程中，各个部门和机构不为客户服务，而是以转型之名强化审批、拉长流程。
六是个人英雄主义方式推动转型。而不是通过组织力量、多轮驱动、广大员工共同转型。有一些个人主义的情怀和做派。
03
长期进化成长的行动指南
1.科技型、追赶型企业的成长算法
我们通过观察国内在转型中做得比较好的龙头企业，比如华为、小米、美的、汇川、比亚迪等，提出了科技型、追赶型企业（创新企业）的成长算法。如下图所示。
首先要有成长之心，既要有物质利益的驱动，更要有使命愿景的牵引。然后打开战略之门。核心在于选择主航道，要有价值优势定位，实现价值迭代；要有技术、营销双能驱动，资源要压强。从组织之门来说，要以学生兵模式在内部形成有张力、有竞争性、有力量的组织机制；要形成一种生态型的组织平台，让万物生长，让业务和人才得到发展。从文化上来说，就是校园文化+军事文化。从领导力来说，要形成一种优化生态的进化型领导，不断进行动态变革，概括起来就是8个字：精准战略+高能组织。
2.民营企业未来成长方向
民营企业未来的成长方向有八条：
一是从财富驱动到使命驱动；
二是从机会成长到战略成长、系统成长、能力成长；
三是要实现组织和人员的全球化；
四是强调平衡发展，注意处理好发展与风险管控的关系；
五是业务聚焦和技术压强；
六是致力于长期进化。长远视野，生存至上；
七是要提升领导力和管理能力；
八是形成新的商业文明和组织文化。平等、尊重、多赢、诚信、激发。
3.企业进化的原理
进化是随机的、偶然的，成功的企业要有敬畏之心。企业成功是由多种条件聚集而成的，不成功也不要过于沮丧，因为成功毕竟是小概率事件。进化的本质是适应环境和选择，也就是“挑战——反应”模型，遇到环境变化，要能够适应环境。进化的过程是负熵的过程，就是使生命力更旺盛、更有活力的过程。进化的主要方式是迭代，起点不是问题，关键是要进化“动起来”。边缘进步也就是价值增量递进，以及自组织进化是代价比较小的进化方式。
组织领导人的认知和行为是组织进化的关键因素。总体企业集合中，总有少数子集合会率先进化。新秩序扩展具有不同路径，比如学习模仿和竞争。有些子集合会拒绝新秩序，在开放环境下，它们要么边缘化，要么退出竞争。如果组织内部的结构比较平衡，会更有利于进化。
中国民营企业未来的成功，唯有依靠企业家精神和领导力。企业能做的就是逢山开路，遇水架桥。
今天的分享到此结束，再次祝大家新年快乐，谢谢各位！
（文字整理/编辑 杨文雪）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”2024跨年直播施炜博士《长期视角下的企业进化成长》主题分享整理，未经本人审阅
很高兴来参加《华夏基石e洞察》跨年直播，首先祝各位朋友元旦快乐！
今天我讲的主题是民营企业的战略转型。分享分为三个部分：第一部分，民营企业战略转型的背景；第二部分，民营企业战略转型的方向和内容；第三部分，民营企业转型成长的行动指南。
01
民营企业为什么要转型？
——重要的环境变量发生变化
1. 未来影响中国民营企业成长的变量
上面我简单地列举了一些未来影响中国民营企业成长的变量。从国内角度看，工业化、城市化进入了中期以及中后期，整个经济增长方式从规模型增长转向质量型增长。人口的增速在减缓，人口老龄化加剧，这对中国经济发展会产生长期影响。另外，随着现代化的推进，社会结构也会变得越来越复杂，各种需求集合、各种顾客细分、各种消费场景都会增加；新一代的生产者和消费者——90后、00后成为社会的主流。同时，营商环境也会有进一步的改善，高铁、通信等基础设施还会进一步发展。随着人工智能时代的到来，互联网的功能也会扩展。
从国际形势来看，在全球化的发展过程中，现在出现了一些逆全球化的现象。国际上的地缘冲突也有一定的不确定性。以人工智能为标志的新工业革命和新一轮技术长波，包括经济长波，可能从现在就已经开启了。这是大的环境变化，更加具体的环境变量由于时间关系我就先不说了。
2. 中国民营企业成长的基本经验
有些经验对企业未来的发展是有益处的，我们未来还会有所传承；有一些经验对企业未来发展未必合适，我们需要加以扬弃和变化。
（1）营销驱动。面向规模巨大、快速增长的国内市场的营销驱动。许多民营企业在起步时，没有多少技术基础，往往是通过营销创新、营销变革、营销组织来实现第一曲线的成长。（2）国际产业转移机遇。一些民营企业抓住了国际产业转移的机遇，尤其是中国加入WTO之后的机遇，切入了全球的产业链。一方面是为全球的消费者提供一些相对低附加值的消费品，另外一方面为一些国际品牌以及企业的价值链提供配套的中间产品，以及提供OEM、ODM等服务。（3）比较优势。所有国际、国内市场上取得成功的企业，实际上都是利用了生产要素的比较优势，尤其是人力资源成本优势，形成了产品的性价比竞争力。在中国制造业发展的第一阶段，中国产品大部分是以低价面目出现的。（4）后发优势。由于我们是赶超型的经济，大部分企业是在比较低的起点上起步的。前面有标杆，我们可以学习、借鉴，我们可以模仿，总的来说学习成本较低。（5）顽强生命力。中国的市场经济本身是一个动态变化和发展的过程，有很多新事物新问题出现，这是我们过去从来没有面对过的。所以整体环境显现出一些混沌、不确定、不规范。在这样的环境中，中国民营企业的成长，必然会遭遇一些周期性、非周期性因素的影响，但是其中一大批适应了这种环境，顽强生长起来了。（6）政商关系。中国经济发展离不开政府的作用。处理好政商关系是中国民营企业成长的重要因素。（7）企业文化和管理模式。中国民营企业经过几十年的发展，一些企业形成了相对独特的管理模式和企业文化，包括大家经常对标的华为。它的管理是中西合璧的，有自己的特色。还有一些民营企业，从传统文化中吸取营养，显得独树一帜。（8）民营企业家。我们不得不说，就民营企业的成长而言，是企业家创造了历史。中国民营企业家群体——他们大都是创业英雄，对于中国经济增长起了巨大的推动作用。
3．未来中国经济的优势
现在大家都比较关注未来经济的走向，我想没有必要过于悲观。当然，像过去那样总体需求迅猛扩张、市场规模快速扩大的时代可能已经过去了。
我们要看清楚未来中国经济的优势。（1）内需规模。首先，我们有海量的内需规模，中国人口的最高点还没有到达。即使人口的增长率下降，但在未来很长的时间内，或者说在我们可预见的时间内，中国的人口总数还是很庞大的。（2）产业基础。中国几十年来已经形成了庞大的产业基础，产业门类是全世界最齐全的，而且目前有许多产业已经离开了劳动密集、技术低下的“山脚下”徘徊的阶段，已经走到“山腰”了，有些企业已经登上山峰之巅，成为全球产业的领袖了。（3）消费升级。消费者结构将会变化，同时，消费升级现象也会持续发生。在市场总量性机会趋于减少的情况下，市场结构性机会依然存在。（4）工程师红利。未来低端劳动力红利的确会逐步减少，但是中国仍有优质的工程师红利。（5）城市化加速。城市化到了中期，还没有进入最后阶段。城市化进程有可能加速。即使像上海、北京、深圳、广州这样的城市，总体轮廓已经很庞大了，但在局部精雕细刻、局部功能改善上，还有大量的文章可做。还有一些地级市以及县城，还会进一步聚集人口。在中国未来生活在农村的人会越来越少，但这并不意味着农村衰落，这为农业的集约化、科技化发展创造了条件。（6）入世的儒家文化。从文化传统来说，儒家文化注重名利、注重世俗生活，倡导积极、入世的态度，有建功立业的理想情怀。在全球范围内，儒家文化下的劳动者是最勤奋的，也最具有发展财富的动机。（7）增长极的聚集功能。我们国内已经出现了若干个增长极，包括大湾区等。大概在2008年的时候，我曾经和几个朋友讲过，未来包括香港、台湾、广州、深圳以及新加坡在内，可能会形成一个全球经济增长极——华人的“南海经济圈”，以华人文化为主导的经济圈。另外，“长三角”北边已经扩展到了传统苏北的一些地方，比如盐城、淮安，南面已经扩展到了浙江的大部分地区，西边已经扩展到合肥，形成了一个大的“长三角”。增长极往往有更强的聚集资源、高密度发展的功能。
4、未来的市场机会
（1）银发经济。“银发经济”这个词，我是从日本的战略专家大前研一的书上看到的。随着人口老龄化，银发经济持续的时间会比较长。而且中国有个优势，马上进入“银发”阶段的基本是50后、60后。50后的一部分、60后的大部分都是改革开放的受益者，他们有一定的经济基础。“银发经济”包括养老、医疗、康复、文化旅游等产业。
（2）技能型的人力资源开发。中国未来技能型工人的工资与知识型白领的差距会缩小。传统文化里面“万般皆下品，唯有读书高”的思想，大家都内卷到读书的路上去了。但是现在大家发现去读一个普通的大学及专业，就业并不是很容易。随着经济的发展，不同类别的技能性、操作类的工作需求会增加。技能型的人力资源开发，是一个比较大的产业机会。现在这一块做得不好，未来还会有所改进和发展。
（3）技术进步和进口替代。说实话，很多领域目前技术上我们还是不领先的，但正走在追赶的道路上。在技术进步的过程中，我们会不断对进口的原材料、零部件以及装备等进行替代。所以，进口替代对创新型、科技型企业来说，是一个长远的赛道。
（4）市场扁平和需求弥散。很多企业在管理市场的时候，把市场分成一级市场、二级市场、三四级市场，甚至五级、六级市场，已经划分到村一级了。这说明市场是立体的，大城市市场和乡村市场差异较大。但随着城市化推进，市场将会逐渐变平。也就是大中城市和乡村之间的差异会变小。这样的话一些需求就会弥散，需求的范围会扩散至次级市场。
（5）都市化生活及文化服务。近几年来，连锁餐饮发展很快，这说明都市化生活已经渗透到方方面面。例如，很多年轻人不怎么做饭，外部食堂、连锁餐厅等业态就会发展起来。与此相类似，一些具有都市特色的文化教育类的项目也有较大的发展空间。
（6）新的细分市场：新人群、新场景不断出现。代际、潮流、技术、都市化等是催生新需求的主要因素。
（7）全球市场。以前中国民营企业的国际化，基本上是在产业链的中游为大品牌做加工。但现在中国劳动力已经不那么便宜了，劳动密集型产业转移到劳动力更便宜的国家去了，这种趋势是不以人的意志为转移的。在全球产业链重组的大背景下，中国民营企业走向海外，全球布局价值链，真正在国际市场上销售中国品牌的产品，这是巨大的历史性机会。以前中国制造在本土，面向世界提供产品。未来中国制造在全球。这种波澜壮阔的场景已经出现了。
5、中国民营企业自身的囧境
中国民营企业的转型，更大程度上是来自于自身的窘境。我把中国民营企业的问题概括为“3囧”。
第一，“事”囧。
做的事比较“囧”。很多民营企业都处在产业链比较低的层次，低层次主要是指低附加值，处在微笑曲线的不利位置上，而且交易条件也有可能恶化，没有话语权和定价权，容易在应收账款上出现问题。总的来说，缺少技术能力和竞争壁垒，没有有效的要素和手段保护自己。当市场处于扩张期，还能够获取一定收益；一旦到了市场的收缩期，到了存量竞争的时代，就顶不住了。
很多消费品企业不能适应需求细分、消费升级的态势。到了互联网时代，媒体和渠道特别的碎片化、动态化。在这样的背景下一些企业连接不上顾客。看着别人的主播很红火，能带很多货，但自己的货不管是线上还是线下，销售起来都相当困难。
第二，“人”囧。
由于工作需要，我经常会到企业去看一看，做一些调研。大部分企业都在向我表达同样的诉求，就是缺少人才：缺少创新型人才，缺少高科技人才，尤其是缺少高级管理人才。有些企业可能有一些人才，星星点点，创始团队或者创始人——老板本人，可能是某一方面的专家，但是没有成建制的人才梯队。随着老一代人逐渐退出职场，这些企业的未来发展就会受到较为严重的制约。
很多企业在专业职能、管理体系方面基础比较薄弱，因为过去的成长基本上是老板个人驱动，我以前说过是一头狮子带着一群小羊的状态，有一定的战斗力，但专业职能体系一直都没有建立起来。创新管理、工艺管理、品质管理、营销管理等等都比较缺乏，知识性职能如人力、财务、IT等方面就更加薄弱了。
目前有人力资源管理体系的企业不是很多，包括一些已经有了相当规模的企业，人力资源管理也没有形成体系。这样的话企业就容易出现低绩效循环：由于业绩不太好，报酬也就比较低，没有竞争力，吸引不了太多人才，整体就不可能变得有能力，低能力就是低绩效。我观察过，这样的循环有的企业可能一二十年甚至更长时间里都没有打破。
第三，“我”囧。
“我”主要是指一些民营企业的创始人。
（1）领导力天花板。民营企业出现了领导力天花板，以前靠老板凭勇气、凭直觉、凭对市场的敏锐观察，把企业带动起来，现在靠团队、靠组织，靠战略导向下的系统化、结构化的领导行为去获取胜利，就显得能力不足。
（2）接班人难题。第一代创始人的岁数比较大了，精力等各方面都开始衰退了，在接班人问题上遭遇难题。民营企业接班人问题能够比较好的解决基本上是小概率事件。首先要有后代，其次后代愿意来接这个班；再次，后代还要有管理企业的能力。
（3）权、利上的纠结。企业发展到一定规模了，但老板还是一个小业主、小老板的心态，不能够有效地授权、分权，不能实现共享，有些舍不得、放不下。
（4）到处学习，于事无补。很多企业家也知道自己的一些问题，到处学习，报了各种班，但于事无补，因为学习的方式、学习的方向上都有一些问题。
我把这些现象概括成“三无”，说得有一些刻薄，大家有则改之，不必非要对号入座。
第一，“无心”——使命缺失，心愿不足。企业成长是一个非常漫长的过程。创业之初，可能是凭新鲜，凭兴趣，靠着财富驱动——很多企业创始人有过贫困阴影，率领一群人在市场上披荆斩棘、攻艰克难，最终成就事业。但现在财富自由了，再往前走，一定要有使命驱动，而很多企业家在这方面就有点弱了。
第二，“无量”，“量”指胸怀，“无量”就是没有胸怀。我把无量分为三个：分享无量——利益分配上胸怀不够；分权无量——不想把权力分出去，没有胸怀；包容无量——文化比较封闭，适应性、包容性不够，外来人根本待不了。我观察很多民营企业，老板下了很大决心，招来一批又一批外部的职业经理人、技术人员，但是来了走，走了来，一直在折腾。人才、技术没有很好地沉淀下来，而且中间的波折严重妨碍企业可持续成长的进程。
第三，“无力”。“力”是指领导力。三种领导力缺失比较多：（1）战略洞察力。（2）价值观能力。（3）知识型员工管理力。
6、投机主义的阴影
在此，我要提醒大家：保持对投机主义的警惕，强调长期价值主义。
投机主义主要表现在以下几个方面：
（1）喜欢多元化、扑风口。风口不能说没有，但是风口会越来越少。
（2）希望走捷径，毕其功于一役。有一些老板为什么到处学习？还是希望走捷径。加上中国一些传统文化的影响，把人的“心”的能量放大到极致。把“心”扩展到认知还好一点，如果“心”只是在意念层面，就很难解决问题。走捷径的另一个主要表现就是缺乏耐心，对过程、细节以及持续迭代不感兴趣。
（3）感性化。缺乏科学的、细致的思考，凭感觉决策。感性化的另一个表现就是多变，没有定力。
（4）不能够驾驭复杂的变量和复杂模型。由于认知上没有深刻的思考，就不能够驾驭复杂的变量。同时，由于科学思维不足，对解决问题的复杂模型也很难理解。以前能做成的事情，现在感觉好难，做不成了。
（5）惯性思维和路径依赖。习惯于以往的经验，反正要做，我就是这么一个套路。几十年形成的惯性摆脱起来非常难，例如习惯于做加法，不能做减法，不能够归“空”。
02
民营企业如何战略转型？
——从机会成长走向战略成长、系统成长和能力成长
我记得大约在2003年的时候，我就提出民营企业需要转型的理念。大概七八年前，我们提出民营企业要从机会成长走向系统成长（能力成长）。
现在看来，这个命题具有时代性，至今仍然具有针对性。
1.民营企业要从过去的机会成长转型到战略成长、系统成长和能力成长
战略成长。所谓“战略成长”就是具有比较清晰的战略方向；能够找到战略增长逻辑和发展路径；能够实现从战略洞察、战略思想、战略规划到战略实施、战略执行的价值创造循环，能够产生符合期望的成果。
系统成长。事物的各个环节相互联系形成一个整体，耦合成一个系统。所以，系统成长主要是指内部相互连接、相互关联、相互协同的、整体性的成长。表现为战略和组织相互匹配；价值创造的各个模块、各项流程相互契合，内部关联度、一致性强。同时，通过合作能产生1+1>2的系统效应；整体运行顺畅高效；整个组织敏捷变化，动态适应环境。
能力成长。最显著的特点就是在市场不景气、存量市场环境下依然能生存和发展。能力是个整体概念，可以分解成若干个要素，比如人、财、物等。在所有的能力要素里面，知识和技术是最重要的。能力成长意味着企业在成长过程中形成了动态的核心专长。
2.自洽的战略思维：“赢”的逻辑
现在很多朋友都在讲“赢”的逻辑，我比较早用这个词，现在基本形成一个体系。
第一，赢在赛道。这是战略方向的选择。战略的第一个元素就是机会洞察。机会洞察是为了什么？是为了选择业务领域，选择赛道。熟悉我的朋友都知道，我有一个“战略三问”的结构。第一问就是“做什么”？第二问是“如何做”？第三问就是“凭什么做”？“赢在赛道”就是要解决“做什么”的问题。当然，赛道分析有很多角度、维度和变量：大小、长短、宽窄、多少、新老、厚薄、快慢、稳变……今天因为时间关系，就不展开了。
第二，赢在模式。也可以说赢在结构，就是业务选择之后的商业模式设计。商业模式可以分为两个层面，一是多元化业务的商业模式。比如小米，多元业务结构建生态，这本身就是一个商业模式；二是某个业务的商业模式。比如小米手机业务也要设计商业模式。
第三，赢在空间。我们过去把这个战略叫做“营销战略”，而现在营销这个词基本已经消解掉了，已经和战略整合在一起了。所以，赢在空间就是选什么样的目标市场——是进入高端市场还是进入下沉市场？是在国内市场发展，还是国外市场发展？有没有可能发现一些新的市场？能不能创造一个市场出来？
第三，赢在价值。无论什么业务，无论什么产品还是服务，都必须有顾客价值优势，形成优势性的价值主张；在价值上要有差异化或者要有性价比。
第四，赢在胜点。价值定位确定了，比如要赢在差异化，或者赢在成本更低，这个时候就有个“胜点”的问题，我们过去把“胜点”叫做“关键驱动因素”，跟战略教科书里的“关键制胜因素”意思差不多。我跟一些年轻同事在一起讨论的时候，他们说能不能把这个叫做“胜点”？我觉得非常好。胜点——致胜的点——就是价值链和资源要素中的关键控制点和驱动因素。
第五，赢在资源。关键驱动因素背后要有资源的支撑。商业模式也好，价值主张也好，关键性胜点也好，背后都要有资源的支撑。
第六，赢在组织。组织体系，也可以叫组织资本，包括结构、体制、机制、流程等。组织资本和组织能力的涵义基本上是相同的，但组织能力的范围有时候更广泛一些，包含人力资源。所以，组织能力有广义和狭义之分，广义的组织能力包括人，狭义的组织能力把人抽掉，是纯粹的组织元素。
3.打通战略与组织
很多朋友都在学习 BLM（业务领先模型），这个模型的意义是什么？实际上是把战略制定和战略执行的设计结合在一起的。战略执行里面更多的是组织要素，BLM模型的右侧包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。我们认为，需在两个层面上打通战略和组织，一是结构层面，二是战略管理运行层面。
结构层面的“战略——组织”打通，如下图所示：
战略管理运行层面的“战略——组织”打通，如下图所示：
4.解决人的问题
（1）组织力=人x体系
民营企业战略转型的关键是要解决人的问题，人的问题不解决，一切都是空谈。华为出来的一些朋友在给企业做咨询的过程中发现：很多企业接不住华为的成功经验，学不会华为的流程。很重要的原因是这些企业人才基础太弱。
我在本人所著《企业进化》这本书中提出“人力资源密度”这个概念，包括认知密度和行为密度。后来美国一个互联网企业——奈飞也提出了人才密度问题。现在很多企业也比较重视人才密度。
组织力中人和体系的关系，是高能粒子和加速器的关系。人才质量要高，人才机制需强劲。
（2）打造人才供应链
基本方式有内生和外引两种。内生就是长期培养年轻一代的大学生，外引就是从外部引进优秀人才。
有的时候可能需要漫灌式的补充人才。在人才过于贫乏的情况下，细水长流的方式不能解决问题，必须采用大水漫灌，以空间换时间，不能拖拉。这个时候哪怕损失一点、浪费一点，有些人可能流失了，但因为一下子进来的人比较多，留下的就是精英了。要有超越行业平均水平的激励，充分运用人力资源的激励杠杆。薪酬不是万能的，没有人傻到说给钱就一定能成功，但如果薪酬不具有竞争力，那是万万不能的。企业要有合伙共享机制，人才梯队和后备池机制，要有客观公正的评价；要变相马为赛马。这些方面虽然都是老生常谈，但就跟我们每天要吃饭一样，是要长期坚持做下去的。
（3）三个关键问题
一是人力资源总监从哪里来？二是学生兵如何培养？三是专业职能平台如何发育？这是几个比较关键的操作问题。
5.从人治走向法治：管理体系大厦
在转型过程中，要从人治走向法治，从企业家的企业逐步变成企业的企业家。
从人治走向法治的一个基础性工作，就是要建立管理体系。我三四年前写的一本书《管理架构师》，讲的就是体系建立的内在逻辑。首先要对价值创造活动进行分类，包括牵引性活动、增值性活动、要素性活动、支持性的活动。每个活动都要从组织架构、体制机制、流程、技术工具、制度规范、作业模式等多个方面进行标准化、规范化设计、总结和提炼，形成一个基于价值创造活动的管理体系。我们把这个体系叫做“铁打的营盘”
这个过程需要逐步积累。用几年时间基本上就可以形成1.0版，企业的主要流程就跑起来了。
如何实现战略转型？
首先，按照“文化—战略—关键任务”逻辑推进变革。先要统一思想和文化，然后确定战略方向，再到操作落地。
其次，找到推动转型的主导力量。不仅老板要转型，企业里面的广大员工和管理团队都要成为变革的驱动者和支持者。
第三，新旧分离，建立“特区”。转型时可能会有新旧两种不同的业务，或者同一个业务有两种不同的商业模式。将新旧业务和模式在组织、区域、管理方式上进行分离，有利于新业务、新模式成长。
第四，系统规划、分步推进、项目驱动，驾驭转型过程的次序、节奏、力度。
第五，消除既得利益拖累。由于既得利益结构会影响变革，可以借鉴华为的经验，在利益上给足，让既得利益把权力让出来，以土地换和平。
企业做员工持股计划，起码有一半以上的目的是为了解决历史问题。通过股权激励，让在历史上做出贡献的老员工能够获得该有的回报。将来他们退休之后，能够有一个比较幸福的后半生。
有些企业老人整天跟老板说，我忠诚于企业不想离开，其实主要原因是对利益不满意。老员工的利益没有得到满足，他就不愿意离开。
第六，学会“转陡弯”，以空间换时间。以前说改革要“拐大弯”，现在时代不同了，有的时候要“拐陡弯”。以空间换时间，也就是在比较短的时间内完成战略转型。当然这个“短”不是绝对的短，不是投机主义毕其功于一役的短。事情都是灰度的，转型不能拖得太久；“拐大弯”容易偏离初心。
7.目前可能要做的事
一是保持财务稳健。在财务上尤其要保证现金流；要比别人坚持得更久，要生存第一。只要活下去，就会有机会。
二是做减法，聚焦主航道。把枝枝蔓蔓、没有战略意义和前景的业务、项目砍掉。
三是保证基本资源。困难时要保护好基本客户、核心人才、关键技术等经营资源。不要一慌张就把好东西卖掉了，否则以后翻身就比较困难了。
四是资源压强。把资源压强到产品、技术、品牌、渠道、人才等方面。
五是提高工作标准和质量。把事情做到极致。
六是正确对待“卷”。要敢于卷，敢于在困难中、在竞争中获胜；同时要善于卷，不能每天不睡觉，把身体搞垮了。企业家的健康资源非常重要。有些企业家每天都工作到十一二点，甚至更长的时间，连他们的助理、秘书都顶不住。我们要“卷”的是意志力、认知力，而不是消耗战。所以，要找到合适的工作生活方式。
8.目前不能做的事情
一是期望环境快速好转。
二是被看似便宜的资源所吸引。觉得这里有一个机会，那里有一些资源了，还跟过去一样，继续“捞浮财”。
三是继续“寻租”。
四是思浮而多动。
五是各部门争相扩权，流程变得更复杂。在转型过程中，各个部门和机构不为客户服务，而是以转型之名强化审批、拉长流程。
六是个人英雄主义方式推动转型。而不是通过组织力量、多轮驱动、广大员工共同转型。有一些个人主义的情怀和做派。
03
长期进化成长的行动指南
我们通过观察国内在转型中做得比较好的龙头企业，比如华为、小米、美的、汇川、比亚迪等，提出了科技型、追赶型企业（创新企业）的成长算法。如下图所示。
首先要有成长之心，既要有物质利益的驱动，更要有使命愿景的牵引。然后打开战略之门。核心在于选择主航道，要有价值优势定位，实现价值迭代；要有技术、营销双能驱动，资源要压强。从组织之门来说，要以学生兵模式在内部形成有张力、有竞争性、有力量的组织机制；要形成一种生态型的组织平台，让万物生长，让业务和人才得到发展。从文化上来说，就是校园文化+军事文化。从领导力来说，要形成一种优化生态的进化型领导，不断进行动态变革，概括起来就是8个字：精准战略+高能组织。
2.民营企业未来成长方向
民营企业未来的成长方向有八条：
一是从财富驱动到使命驱动；
二是从机会成长到战略成长、系统成长、能力成长；
三是要实现组织和人员的全球化；
四是强调平衡发展，注意处理好发展与风险管控的关系；
五是业务聚焦和技术压强；
六是致力于长期进化。长远视野，生存至上；
七是要提升领导力和管理能力；
八是形成新的商业文明和组织文化。平等、尊重、多赢、诚信、激发。
3.企业进化的原理
进化是随机的、偶然的，成功的企业要有敬畏之心。企业成功是由多种条件聚集而成的，不成功也不要过于沮丧，因为成功毕竟是小概率事件。进化的本质是适应环境和选择，也就是“挑战——反应”模型，遇到环境变化，要能够适应环境。进化的过程是负熵的过程，就是使生命力更旺盛、更有活力的过程。进化的主要方式是迭代，起点不是问题，关键是要进化“动起来”。边缘进步也就是价值增量递进，以及自组织进化是代价比较小的进化方式。
组织领导人的认知和行为是组织进化的关键因素。总体企业集合中，总有少数子集合会率先进化。新秩序扩展具有不同路径，比如学习模仿和竞争。有些子集合会拒绝新秩序，在开放环境下，它们要么边缘化，要么退出竞争。如果组织内部的结构比较平衡，会更有利于进化。
中国民营企业未来的成功，唯有依靠企业家精神和领导力。企业能做的就是逢山开路，遇水架桥。
今天的分享到此结束，再次祝大家新年快乐，谢谢各位！
（文字整理/编辑 杨文雪）
