文 / 陈明，华夏基石集团副总裁，华夏基石产业服务集团联合创始人，战略与组织专家
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
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团队建设的目的是为了打胜仗，为了完成任务，实现目标。按照管理大师们的观点，一个班子就是一个团队，抱团的效果是突破一个人的限制，实1+1>2。如何建设团队、管理团队，是领导者的必修课。
很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概停留在一二十亿这个层面徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至还比较大，也会出现增长乏力。笔者发现这些有个共同点——团队普遍比较弱，尤其企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”。下面所描述的几种情况比较常见。

第一种情况是，老板一个人确实比较厉害，他无论是对机会的把握，还是产业洞察力等方面，都表现出很高的水准，但“大树底下不长草”，公司只有他自己一个“大脑袋”，其他有高层title的人，其实是老板的助手，属于老板的手臂，老板“一个头六个臂”。正如有的专家形容这种情况叫“伪高管”，有高层，但无高管。

第二种情况，高层团队或创始合伙人团队中几个人能力都不错，但谁也不服谁，这哥几个总是有人想挑战现任老大的权威，他们大多数时候都在较劲。关键的时候或争论不下的时候，不知道听谁的。这样肯定不是一个团队，“内卷化”比较严重。这种情形也比较容易造成大家选边站，往往使得下面的人“很费心”，需要协调和顾忌上面复杂而微妙的关系。

第三种情况，一开始，老板一个人带着大家向前冲，业绩还不错，后来突然发现只靠自己一个人冲不动了，于是想到能不能提拔一两个兄弟来担任副总组建一个班子。老板仔细一盘点这帮兄弟，发现他们能力太弱，暂时还无法提拔，顺理成章地想到从外面挖一两个高手过来做副总，花的代价不小，但成效不大，甚至起“负作用”，于是老板有点郁闷。

第四种情况，老板总觉得自己公司规模小，品牌知名不高，招不到高手进来，“班子建设”知道非常重要，但迟迟没有动静。

第五种情况，老板总觉得自己公司比较小，怕养不起“高薪”的高管，即使招进来了，也不知道如何用他们，让他们发挥作用，担心造成人力成本过高。

第六种情况，有的老板非常有魄力，一两亿的规模的企业，一下子找来几个“大脑袋”，把企业的“政治局常委”配齐了，但他们与老板的思想与思路不统一，每当进行决策讨论的时候，他们总是“质疑”老板的决策，一开口总是我原来的企业如何如何？对老板提出愿景，他们将信将疑。

班子建设的目的是为了打胜仗，为了完成任务，实现目标。按照管理大师们的观点，一个班子就是一个团队，抱团的效果是突破一个人的限制，实1+1>2。
班子建设的核心就是在协作的前提下进行分工，分工目的是为了协作，整体利益最大化。每个人都独挡一面，发挥每个人的长处，同时相互补台，让每个的劣势少发挥作用，甚至不发挥作用。

所谓设计班子，就是从任务入手，看看需要组建什么样的班子，需要班子成员发挥什么样作用。比如，创业阶段，企业的最大战略就是活下来。如何才能活下来，就是找人、找钱、找业务、混圈子。这是组建一个团队需要考虑的关键任务，团队中的分工就是这几项硬任务，看谁能独挡一块“硬任务”，至少搞掂一块任务。这个当中的“搞掂”最重要，你必须独自搞掂一块任务或一个任务的大部分环节，老大成为你的资源，关键的时候需要他出出场就可以了。如果每一块硬任务都需要老大耗费很多精力的话，那么这个团队整体能力还是有点弱，这个企业的发展速度肯定会受到影响。

小米公司能在短短七年之内，做到世界五百强，这其中固然风口很重要，但小米的班子建设无疑起到了非常大作用，七个“大脑袋”都能在协作的前提下独挡一面，一两个方面没有顶起来，需要雷军弥补还是可以的。如果塌方的地方比较多的话，劳模雷军整天处于救火状态的话，小米公司可能就发展不会有这么快了。
企业不同发展阶段不同，其所面临的核心任务是不一样的，团队中成员的所承担责任必须适时优化调整，可以说不同发展阶段，需要班子成员表现出来的主要能力是不一样的。另外，在加上一个主要变量—规模，规模从小到大，组织中人数从少到多，团队的思维方式和工作方式都要带来变革才能适应这种“从量变到质变”转化。团队成员要想不被企业发展所“淘汰”，必须不断学习，努力适应，尤其一把手的自我超越更是关键。

班子成员的多样性也很重要。比如，能力的多样性，有人擅长市场与营销，有人擅长技术与产品，有人擅长管理和运营，有人擅长资本与金融。

行为风格的多样性，有人擅长做人的思想工作，有人擅长做业务，服务客户，搞掂客户。有人擅长做创新，喜欢突破，有人喜欢做相对确定性事，善于不停改善。按照管理大师德鲁克的观点，他认为一个高管团队一定要有四个角色，有人喜欢思考，有人善于行动，有人热衷于混圈子（抛头露面），有人容易相处。每个人很难担任两个角色，擅长其中一个角色就已经了不起了。所以我们在匹配班子成员时，要充分考虑这四个角色应该都有人承担。这样的团队才没有大缺陷，除了能力互补以外，角色也匹配。

在这里笔者要强调一下，很多老板总觉得自己擅长做管理。殊不知，管理与运营工作需要一定“傻劲”，需要“比慢”、“比呆”，扎扎实实，慢慢沉淀。不能“投机取巧”，不能有“侥幸心理”，管理与运行需要不断完善，精益求精。好的管理与运营实际上是比较“枯燥”的，需要一种韧性和意志力，不达目的不罢休。

有人骨子里就是一个专家风格，但他总是觉得自己懂管理知识，擅长管理。他乐意有时间看文献资料和专业书籍，花时间琢磨业务，不太愿意把时间花在自己的团队身上，去琢磨团队建设，和团队在一起，去琢磨谁有什么长处，怎么用好人家，制定什么样的规则去分配利益，激励团队。专家风格的人总觉得和人泡在一起是浪费时间，他们认为赶“场子”，混“圈子”有点“不学无术”，不屑于这样做。他们觉得不如学习来的“实惠”。

笔者发现许多企业发展比较慢，没有抓住大好机会。一个主要原因就是团队缺乏多样性，全是某一类人才，这样的组织缺乏张力。这种企业发展肯定快不了。
一个卓越的班子就是企业发展的最大一个“引擎”，一个“战斗的堡垒”。一个班子要发挥抱团作战能力取决于以下三点。

归属感。归属是一种心与心相连，这个要靠的是原则，是价值观的认同。这个团队就是自己的团队，大家之间有一种相互依靠的感觉，有一种安全感，敢于把自己的“后背”交给你。

积极做贡献。每个人必须为团队和企业做贡献。为成功做贡献，成就别人是根本。其实抱团作战，实际上对人的要求非常高，团队中成员必须有非常强大的自律性和自我驱动力。团队本身是无法靠考核来运转的。

信任很重要。这种信任要体现在你积极做贡献，你要相信团队会给你一个公正评价，给一个公平的回报。一个太计较的人其实不适合抱团，总觉得自己吃亏的人其实很难抱团的。一个团队的力量其实在于发挥每个人长处，同时相互补台，形成一种整体。这就要涉及到每个人都会做一些“看不见的工作”，是很难被考核的。如果大家之间没有信任的话，其实每人都做“容易显示”的工作，团队之间的补台和背后看不见的工作谁来做。

团队管理中有一个行之有效的“经验”就是团队成员之间薪酬不能差距太大，成员中最高报酬与最低报酬差距不能超过一倍，也就是团队成员最低报酬应该大于或等于团队成员中的最高报酬二分之一。如果团队成员中收入差距过大，从地位来说，收入最少的团队成员可能就会缺乏“自尊”，会形成一个“依附关系”，缺乏“独立自主性”，总觉得自己不是真正的班子成员，很多时候他就会附和，并没有独立发表自己的意见。这一点非常关键。

另外抱团作战中还要特别注意，空降干部与原有干部之间文化融合的问题，如果融合做不好的话，也会影响抱团作战的效果。
1.用人之长

有一家企业的设备管理比较混乱，设备经常出故障，严重影响生产进度及产品质量。有位工程师的管理能力、技术水平都不错，但老板娘（总经理）就是不用他。老板娘认为这个工程人品有问题。笔者询问了解后才知道，原来这位工程师在网上和一位女网友产生了感情，就和他的妻子离婚，和女网友结了婚。但这位工程师在工作上的长处非常明显，他的个人生活选择不能无限上升到品德问题。后来笔者极力主张用人之长，老板娘才让步，启用这位工程师后，企业和设备管理果然一扫之前的混乱状态，并上了一个台阶。

每个人都有短处，用人的根本一定是关注他的长处，关注他能做什么，而不是他不能做什么。卓越绩效一定是建立在发挥人的长处的基础上。但在管理实践中，领导很多时候讨论的都是人的短处以及与工作不太相关的东西。

2.倾斜资源

机会和资源分配永远不可能是平均分配，配置资源要遵行效率原则。有经验的领导人在分配任务时，首先考虑的是谁最有把握把这件事做成，对于能干成事的人尽量配备给他能保证他成功完成任务所需的必要资源。

3.系统架构

从能力上讲，团队领导人最重要的就是系统架构的能力。好比盖房子，领导人必须先把房屋架构搭起业，然后团队成员根据房屋架构砌砖、安装管路、装门窗、做屋顶等。团队领导必须把工作系统规划好，然后让团队成员根据自己所长，做各自擅长的工作。每位成员知道自己的工作与整体任务和其他人工作之间的联系，能够整合团队成员各自的工作使之成为一个整体。
1.帮下属顶住压力

作为领导，不能在关键的时候把自己的团队成员推出去承担责任。不有人投诉或上面“不高兴”时，领导应适当地帮下属抵挡；当有一些风言风语的时候，领导要充分相信自己的成员。

一般来说，做得多错得多。团队成员积极承担责任，做了一些交叉边界的事情应该受到鼓励，即便做错了，也不能把他推出去受责备。

2.要带领不是“代替”

新任团队领导在没有形成团队能力之前，一般比较辛苦，为了确保任务实现，有时候亲历亲为，甚至一竿子插到底。但在这个过程中，领导人一定要清醒，你的目的不是代替下属，而是通过和他们一起工作识别人才，培养队伍，教会他们思路和方法。领导必须想办法让成员尽快成长起来，否则容易变成“大树底下不长草”。领导人主抓目标和计划，并确保团队成员在思路上一是一致的，建议评价标准，然后放手让大家去干。

3.需要一些牺牲精神

团队负责人必需一点牺牲精神，舍得分享。如在利益分配上能够先人后己，要称考虑团队成员，尤其是优先保证团队成员的短期利益，在他们相对满足的基础上，再考虑自己的利益。笔者接触到的一些优秀管理者无不具备这种素质，在绩效不好的情况下，有的领导甚至把自己的资金拿出来分给团队成员。这样有助于领导者树立威信，增强团队凝聚力。当然这些做法必须建立在真诚的基础上，不是沽名钓誉，也不是施舍别人。