文 /   洪天峰，华夏基石商学院大师塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理，未经本人审核
 

我们企业的成长，从孕育期到发育成长壮大，其实跟人的成长是有某种类似性，从生下来到小孩，从幼儿到少年到青春期到成年到衰老，这个过程会有很多问题需要我们去解决。而企业不同阶段的发展，主要矛盾是不一样的。在这样一个企业发展中，到底是什么东西牵引企业发展？我们人从婴儿期到少年期到青春期，一年一年自然就长大了。企业怎么能够慢慢长大了？它不像人一样吃东西，又没有像人有那么多细胞，那我们怎么去构建一些东西，让企业自然而然就像人一样长大？
 
我们回头看，华为为什么会做这些事？为什么做这些事就成功？它其实是跟企业发展过程中的企业成长理论是是符合的，是一脉相承的。当然，我不知道任老板做这些事情的时候，是不是读了这些书。
 
我们在构建一个组织过程中，我们要在组织上发育出突破，就像我们人成长，我们从一个离开，我们慢慢发展，要发育各种各样的器官，胃、肺、小肠、大肠、肝、肾，我们组织也要发育各种能力，这不是说发育各种部门，这样的话我们组织就慢慢会变成一个立体多维的组织。所以，我们去构建组织，就要了解组织的很多理论。
 
在整个企业发展过程中，我们企业家要解决的问题是很多的，大的方面有三个问题，哪三个问题？
 
第一个，我们一次创业，我们要生产，我们要活下来，积累源头资本。我想我们在座的很多企业家都经历过这样的一个过程，应该说都感同身受，特别是在这三年新冠疫情，能够活下来，坚持下来，是很不容易的。我们生存下来有了原始积累，企业家总归是那么一群比较贪心的人，我们希望能够发展，得形成规模效应。
 
第二个，发展形成一定规模效益以后，我们一定又会出现一些问题，所谓大企业病，所谓的组织惰怠、组织疲劳等等这样一些问题。
 
第三个问题，怎么能够保持活力，怎么能够可持续发展？ 企业发展有非常多的阶段，每个成长阶段都要围绕着生存发展、可持续和保持活力的三个方面去考虑。在这样的一个过程中，我们组织是需要不断超越的。
 
首先，企业家要不断超越。我们要从一个惯性的成长，变为上台阶的方式。而习惯可能会深深地嵌入到我们整个组织文化里面去，所以，任何的改变其实都是很痛苦的，都是挺难的。
 
其次，需要“改变习惯的习惯”。在我们的组织文化里面，你如果没有一种另外的习惯，改变习惯的习惯，什么叫改变习惯的习惯？改变习惯的习惯就是一种不断地拥抱变革、革自己命、自我批判的精神。我们讲华为管理的时候，会说自我批判，其实大家都觉得自我批判不太好，不太接受，为什么？因为觉得容易跟社会上的批评和自我批评会对上号。去年一期有很多人问我，你们华为开民主生活会吗？我说我们不开民主生活会。他说那叫什么？我说民主生活会是批评和自我批评，我们自我批判不是民主生活会，我们自我批判其实是一种个人的学习和组织的学习，是一种没有最好，只有更好的不断追求卓越的行为，这不是把我们自己思想搞得多么纯洁，不是把我们自身搞得像一个完人、圣人，不是这样的，而是想着怎么赚更多的钱，我们的自我批判是想这个事情是不是还有更好的方法？虽然是跟自己较劲了，给自己不断提新的要求，不像批评、自我批评，民主生活会，你不说我我不说你，你要说我说死你。批判和自我批判不是那样的。所以，我们需要有“改变习惯的习惯”。
 
第三，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。企业在不同的发展阶段，我们的关注点是不一样的，我们讲要做正确的事，那在不同的阶段，正确的事是什么？现在很多创业企业说弄了很多钱，弄了很多钱去干什么？再去投企业，我说你神经病！我说我作为投资人，我把钱给你，不是让你去投别人，你如果把我的钱给你，你去投别人，我为什么不直接投别人？我把钱给你，是要让你去做真正能够为客户创造价值的那些事情。
 
每个企业在成长的不同阶段，你要清楚什么是重点，什么是牛鼻子，这个叫主要矛盾，这个叫正确的事。我们小孩为什么6岁要上学了，在中国说几岁要跟父母分开睡了，等等，为什么？就是是到了那个时候就应该做这个事情。国外像日本还有很多其他针对小孩的说法，3岁、5岁、7岁要去到庙里去参拜，等等，成长阶段确实会有不足，但我们了解这些，才能够抓主要矛盾和矛盾的主要方面。
 
最后，面对问题有正确的心态。在不同的阶段，没有问题的企业是不存在的，只要我们企业有问题，就说明我们企业还活着。如果说我们企业没有问题，你惨了，你的企业基本上就死了。所以我们首先要对企业发展过程中的这些问题，要有一个正确的心态，不要上火，不要着急，这都是常态，有些是正常问题，有些是异常问题，我们最主要的是要去抓关键问题，然后我们避免一些正常问题变成异常问题，异常问题变成致命问题。就像四五六岁的小孩，肯定很讨厌的，对吧？烦得要死，一两岁的小孩，你要他干啥就干啥，但是他很容易受伤。小孩长大以后也有长大以后的毛病。所以，我们企业家对问题，不能做鸵鸟，我们也不要有很多幻想，鸵鸟就视而不见这个问题，幻想就觉得这个问题总归我要讲幸运。大家知道管理上有个墨菲定律，就是说你担心的事情一定会发生。所以，我们有问题，就要去解决问题。我们也一定要相信，咱们做企业碰到的这些问题，在全世界来说，别人都碰到过。中国市场化的企业组织其实也就是二三十年，实际上是从邓小平南巡讲话以后才大量的出现，二三十年你碰到问题，人家这个企业在国外已经200多年了，你碰到的问题人家一定碰到过，人家早就研究过，是吧？最关键的是你要去了解，你要知道，在地球的那一端，有人已经在几十年前一百多年前碰到这个问题，发展出一套理论了，我只要把它拿来为我所用就行了。桌上有个钉子，以前都是用手去拔，用牙齿去咬的，满嘴都是血，现在已经有老虎钳，轻轻一敲就起来了。
 
我们不同的阶段，针对同样的问题，一定要清楚，你的策略是不一样的。这个时候这个问题很重要，过一段时间这个问题又不重要了，过段时间这个问题又重要了，这都很正常。不是说这个问题不重要就一直不重要，这个问题重要就一直重要。问题重不重要，不是由问题本身决定，是由这个企业成长包括为客户创造过程价值过程中，这个东西本身对那个东西的影响来决定的。所以，没有不变的东西。这个时候我们就体现在我们的政策，我们的策略，那所谓的政策和策略有什么特点？首先，它有时效性；第二，有情景性。时效性就是有生命周期的；情景性就是有针对性，并不是一个真理放在那里。所以，我们在企业发展的过程中，要了解这些东西，那企业家在制定政策、策略的时候，才有目标。否则老变，一会这个重要，一会这个不重要，到底重要还是不重要？你面对你下属的这样一些问号，你也会有压力，是吧？
 
所以，从一个创业型的企业转为一个管理型的企业，其实是一个比较大的工程，一定是要上台阶的，原来华为把这个做法叫做“退毛工程”。我们的小孩胎毛长到一定程度要退掉的，我们一个创业企业总归是带了很多胎毛，那到了一定阶段，我们开始通过管理，通过专业化把胎毛去掉，去追求更好的发展，追求更高、更好的效率。但这样“退毛”其实挺难的，有很多陷阱。 我们刚才也说了，我们小孩因为有基因有食物使得能够自然就长大，那一个企业是靠什么牵引长大的？或者说我们在长大的过程中，我们要去发展企业哪些方面的能力？按照爱迪思的生命周期理论，就是企业这样一驾马车，它往前不是一匹马带动，而是有四匹马，哪四匹马呢？第一匹马叫做目标管理，把管理的想法付诸实施，我们称之为功能化的过程。你组织要发育，你要职能，所以你要去做产品，你要去建立部门，你要去拓展办事处等等，这都是一个功能化的过程，有了这个功能就能做这个事，就像我们人，为什么小孩吃的东西要流食、清淡点，不能吃大鱼大肉，因为他的肠胃系统还没发育好，他要吃大鱼大肉，他就要长大一点，把肠胃要发育好一点。我们企业能够做很多事，你也得需要发育。
 
很多企业说我这个不行那个不行，我都会说你有没有这个部门？没有这个部门，你肯定不行，像一个没有胃的人去大鱼大肉怎么吃得了呢？有的人说这个部门有，但没什么人，这也不行。所以，一个组织有没有这个能力，首先就看你有没有这个部门，第二个有没有人，又没部门又没有人，怎么会有这个能力？我们现在企业家很多鸵鸟心态，为什么鸵鸟？就是说他觉得有这个职能，为什么？因为都是交给那个人了。他以为把这个事情交给那个人，这个问题就解决了，以至于那个人觉得反正老板什么都交给他，他债多不愁了，因为他也就是没“胃”的人，是吧？他能力没有你强，影响力也没有你强，那你交给他事情一定完不成，然后你就抱怨这个人不行，能力不行，执行力不行。这些都是不对的。所以，我的一个标准，我们的部门分为一级部门二级部门，你有没有这样的部门，是看你有没有这样的三级部门，不是看一级部门，更不是看二级部门，就要看三级部门，所以你在组织结构里有一个三级部门说他就干这个事，那就是你有这个职能。
 
当然，我们很多企业可能划组织结构还划不到三级，那就要想办法划到三级，然后才是有人。有了人，他就天天琢磨这个事情，他就会去想方法，想工具，导入很多新的东西。为什么放在一级不行，一级管的事太好，反正就是债多不愁，责任也没法划，你以这个没做好的事情去定他责任吗？他另外的事情做得还可以。如果给他换个事情做，这个事情他原来没做过，那他不一定做得好，而他原来的事情做得还可以，还换不了，那就变成了什么？你交给他的事情他完成不了，你还对他没办法，他还有很多理由，那你说话就没有影响力了，没有权威性了。所以，大家一定说要做个事，你认为这个事情很重要，可以成立一个三级部门，让这个部门去做。那这个三级部门放到哪？可以放到你下面，或者放到开发部，放到其他部门下面，但是你要在文件上显性的放，得配上专人。那么，事情一旦到了这个程度，你就得定期跟他开会，每个礼拜汇报一次，每个月汇报一次，或者每两个月来汇报一次，经过一年半载的，他就能够做很多事情。这就是功能化的过程。
 
第二匹马，制度化。制度化就是我们的流程化。大家有没有想过，日常工作的协同，现在越来越多的事需要大家协作，我们现在因为这个部门的设计，使得我们的协作必须要在很高的层面才能去解决，那就很难解决。为什么？第一个，解决的时间很长，你要一层一层放；第二个，在很高层面已经变成了一种利益也好、权利也好，变成了一种责任，变成了一种问责，变成一种争吵，变成了一种负担。所以很多日常的问题是不能到高层解决，而应该就是在建立流程。所以说要实现基层作业层面的协同，就是要把做事的方法，我们的流程去建立起来。
 
我们现在很多企业也去列这个制度，企业列制度应该注重什么？注重在审批程序，注重在所谓的授权，这就是错的。你做不好，越做越有问题，最后授权就变成一种权力责任，100万的归我管，50万以下的归你签字，这个不就是划分势力范围吗？好像一个事情的风险、复杂度是由100万和50万决定的。一个企业做什么东西，有成熟做法，规模再大，其实风险都不会很大。
 
所以这里面其实有很多概念，我们就要去重新构建。虽然我们说自动化不够，自动化过程其实就是怎么让基层的日常工作更好、更高效的发挥，而不是明确什么东西谁去批，去固化谁的权利。我们要所有的审批都应该看到流程，都要看一个做事的过程，需不需要审批？你看这个审批是不是给客户创造价值？如果这个审批活动不给客户创造价值，就应该是不需要的。再说风险，公司是有一个风险管理系统的，我们管风险也不一定是事中控制管风险，如果事中控制管风险，你就效率很低啊。我们需要有事前的政策。为什么政策很重要？事前的政策能够降低事中的控制，事后建立一个威慑，对吧？这样使得我们在事中就很高效。
 
第三匹马，创新精神。这是一个积极化的过程，功能化、制度化、积极化，永远不满足，追求卓越。
 
第四匹马，整合资源。就是有机化的。我并不是把资源简单地放在口袋里，锁到仓库里，是要让它成为企业整个成有机体的一部分。所以，这个地方就需要有非常多的融入、一体化等等，怎么从个人东西变成组织的东西，组织的东西又变成个人的东西，是吧？不同的组织不同的部门之间一起组合创新的东西，然后内部的和外部的，包括客户，包括生态系统，包括供应商，等等，都要有机化，提升我们长期的效果。
 
所以，所谓的组织成长就是我们要不断地去建立起这四大管理工程，功能化的管理，自动化的管理，机械化的管理，有机化的管理，但这四架马车是有矛盾和冲突的，比如说功能化，功能化就是萝卜快了不洗泥，但制度化是我不管快慢，都要洗，这里面就有一些冲突，那这个冲突怎么解决？价值为纲。什么价值为纲？客户价值为纲。评判不是由领导来评判，而是客户来评判。所以，我们两个有冲突了，就到上面去，找领导来拍板，而是要到客户那边去，让客户来评判。制度化和有机化也是有冲突的。所以，制度有时候是无情的。而我们有时候要讲一下“情”，尤其在中国，情、理、法，是吧？光有法还不行。所以，对我们企业家来说，什么时候要抽哪匹马，什么时候要拉哪匹马，你都要有感觉，这样才能够把这个马车驾好了。华为在管理过程中为什么除了强调自我批判，还强调要开放、妥协、灰度？其实就是要把这些不同的力量，不同的马很好地整合一起。
 
从另外一个角度来说，我们这个马拉着车子，在车子上可能放了一些东西，这些东西就是我们的经营目标，就是我们企业要追求的战略、愿景。那为什么不把这些东西直接放到马上，而是需要有一个车呢？这个车其实就是把不同的马稍微整合了，使得马不会朝着不同的方向而走，如果这几匹马朝着不同的方向拉，就变成五马分尸了。所以，一定要有一个车架让马都朝着一个方向，虽然可能会有一些偏。我们企业家就是要去打造让一个企业不同的动力，每个人的重点，每个人的利益，每个部门的重点，每个部门的利益，每个利益相关者的利益全部都形成一个合力。
 
在这样建立的过程中，这四匹马怎么抽，我们有没有秩序？其实怎么抽都没问题，只要你是一个高手。这么多年实践下来，爱迪思也做过很多分析，形成了一个最优解，比如说做《华为基本法》，95年、96年、97年这三年，98年还请了另外公司来做流程，那《华为基本法》相当于企业文化的有机化，而流程就是一个制度化。
 
如果换一个次序，我们先请人来做制度化，再请人大教授做基本法，行不行？按照爱迪思的理论就不行。这样做的话，华为的发展肯定不如现在。那么，按照功能发展顺序的最优路径，PAEI，就是功能化、制度化、积极化和有机化的英文的头字母。
 
大写字母表示重要，小写就是正常。它认为企业要有发展创新能力，首先你要有企业家精神，得要有创新的想法，企业家精神和创新的想法来自于哪里？来自于你的问题导向，也来自于你的不满足，来自于你内心的贪婪、不满足和欲望。你要把欲望放在什么地方，或者说你要把创新精神放到什么地方？放到“I”，整合更多资源，这些资源也包括企业组织能力金字塔里面的财务资源、技术资源，现在讲生态系统，而所有的资源、生态系统，核心就是你要去整合。这些要靠企业文化，实际上也不光靠企业文化，还包括品牌的构建等。在发展“I”的时候，因为我要去整合别人，我虽然很牛，但是我希望他跟我合作，我要换出一些东西，“e”就要小一点。而一旦能整合一定资源以后，这些资源就要让它发挥效率，就要讲效益，这时候企业家精神、创新精神又起来了。那有了企业家精神，有了整合的力量，就要去做制度，这个制度包括政策、流程、动力机制、奖惩机制等。那之后我们就要把所有的东西都围绕一个清晰的目标去走。而到这个时候，企业家精神就慢慢需要被管理，更多的是要靠组织，靠整个体系，靠清晰的目标去牵引。那么，到最后，在整个企业中，不仅你有企业家精神，人人都有企业家精神，就像华为，人人都是一匹狼，人人都有狼性。
 
今天来看，华为在变革组织发展过程中，大的路径基本上就是按照这样来走。阿里巴巴其实也是这样。阿里巴巴很早就形成了独特的整合的力量，它的“十八罗汉”，它的“六脉神剑”，这些东西很早在就构建，然后长期去影响整个阿里的发展。 我们未来要把事业做大，一个很重要的就是需要拥护我们的人多，大家如果去过华为，在华为大学前面有一块大石头，石头上写了八个大字叫“小胜靠智，大胜在德”。“小胜靠”，大家都知道，我有点小聪明，赚了一些钱，但你要取得更大的成就，一定要“在德”，“德”是什么？中国人一讲“德”，其实这是个问题，中国汉字这么多年被异化得很厉害，现在讲德就是讲道德，讲品德。
   
我查过金文，金文的“德”左边是双人旁，上面一个“十”，中间一个“四”，那是一个目，眼睛，下面一“心”，这个字的意思是你在外边行走，后边一些人看你走，然后跟着你走，所以，“德”是让人愿意追随。那么你靠什么让人愿意追随？你说靠我的人品，我的品德吗？华为任老板经常说的一句话，跟着狼吃肉跟着狗吃屎。那这个人是愿意跟着狼还是跟着狗啊？肯定愿意跟着狼嘛，天天吃肉多好。你给人肉吃，人就愿意跟你。当然了，我们不愿意把自己搞得那么庸俗，是吧？会搞一些花言巧语或者高大上的东西，但是大家一定要知道，在高大上的外包装之下，要有真的东西在里面。对于华为说，我们要“以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则”，你不能够过于高大上了，里面没东西，这个你骗不了别人，骗不了你的员工，骗不了你的客户，骗不了你的供应商，最终只能骗你自己了。所以，我们一定要追求怎么把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。
 
所以，为什么企业家要有“灰度”？“灰度”跟我们平常讲的概念有很大的不一样，我们就要爱憎分明嘛。但要把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的，你就要将就一些东西，迁就一点东西，你看重的东西就不能太多，你要这个人能干，要他听话，还要他拿的工资少，怎么可能？所以我们企业家要丢掉一些幻想，丢掉一些幼稚。把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的，可不就是整合的力量吗？我们要整合更多的人，我们刚才说人越多，最大公约数就越小，小小小到到最后，就是人性和商业的基本逻辑。所以，华为的价值观里，或者说管理原则，“以客户为中心”，就是商业的基本逻辑；“以奋斗者为本”，就是人性。人家为什么要奋斗？是因为你对奋斗者好。所谓的“以客户为中心”，就是围着客户转；“以奋斗为本”就是我对谁好的问题，谁能升官谁能发展，“以奋斗为本”不是说我们每个人都要奋斗，而是企业家在悬赏说升官发财的机会给谁，只要做到一点，我就让你升官发财。所以，“以奋斗者为本”，实际上是企业家给大家的一个承诺。
 
不管怎么样，我们的人性就是趋利避害，你对他好，他就跟你有亲近，你要让他追随，你就得对他好，就得让他吃肉。
 
那么，华为在管理上提倡开放、妥协、灰度、“拧麻花”，都是能够把拥护我们的人搞得多多的，都是能够促进系统的有机化，所以，企业家是人性管理大师。当然，大家说人性有好的一面，也有不好的一面，那我们就是要怎么通过制度去约束人性的弱点，通过一些动力机制，去开发人性努力的一面。
 
所以，对人性的洞察和驾驭是领导力的重要潜力，我们企业家需要在这个方面加强，要读得懂人。我们要去团结更多的人，照顾到更多的人性。
 
同时，企业不同的发展阶段，我们要关注的重点也不一样，中间又有一些矛盾，有时候我敲一下这匹马让它跑快点，有时候我要拉一下绳子让它跑慢点。对于企业家来说，你就是一个大师，你就是一个乐队的指挥。怎么搞？那你就要变。所以，在企业成长的过程中，你的管理风格是要变的。可能在生存阶段，更多的是要有企业家精神，更多的是要功利主义，目标明确，是吧？但是在发展过程中，就不要那么功利，更多的是要去整合更多的资源。而在衰退期，要你保持活力的时候，又要把企业家精神和功利性放在很高的位置。在企业的不同发展阶段，企业家的管理风格是要变的。但是，这种变不是喜怒无常的变，而是根据企业发展的不同阶段不同状态去调整。 另外，我们让更多有企业家精神领导不断涌现，不断提升组织领导力，人才辈出。这是什么概念？我相信创业企业家都是人中龙凤，都是人才，很多方面都很厉害，拿你怎么把企业家的个人能力变成你的组织能力，就是你要在公司内部复制很多个这样的小企业，出很多个这样的小企业家。通过什么来发展？通过构建组织，通过构建系统的方式，而不是针对某一个具体的人。别的不讲，就从接班人的角度看，我们也需要把接班人的制度建立在一个系统和体系上，而不是在某个人上。华为有一句话，叫做“小草浇成大树”，所谓“小草浇成大树”，就是说这个人我不断给他机会，不断地培养他，你看有些企业家培养了一个人20年了，然后我现在年纪也大了，六七十岁了，就发现越来越发现不行他培养的这个人不行，这个时候就很悲催，是吧？你不给他的话，这个时候也没别人了，但这么长时间你怎么培养他，发现确实有问题，那为什么以前没有发现他有问题呢？因为以前你没有萌生退意，他的很多东西都被你的光辉遮掉，你不认为他那有问题，或者你没关注到他的问题，你现在要慢慢把你的光收掉，你才发现这个人的很多地方是照不亮的，所以小草是浇不成大树的。那怎么办？你就不要长期地盯着一个来交班，就看小草长出来，如果是树苗，它自然就会长出来，你根本不需要去分辨哪个是草哪个是苗，你就管“浇”，然后看谁长得快，谁长得高，谁长得粗，那谁就是接班人。所以，企业家应该让自己的个人能力变成组织能力，应该让更多的人有企业家精神，而不是围绕某几个人去“浇水”，而是要去构建一个机会均等、让优秀人才脱颖而出的机制。
 
总的来说，企业家要有企业家精神，中层管理要更多地关注制度化，基层去抢单去攻役，让这样的方式变成一种共同组织的方式。尤其是对中层管理，我们现在感觉中层干部是问题最多的地方，觉得中层干部不得力。中层确实很重要，中层的人既要有企业家精神，又要有规范化的管理，同时还要有目标明确、功利主义，所以，这是我们组织能力发育需要很关注的一个问题。
 
华为在干部交流上，提出“高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感”，这是什么意思？我们所有的积极化，高层位置的积极化，更多的要靠使命感；而中层为什么要积极化？更多的要靠责任。什么是责任？有的源自于责任心，有的源自于外部的要求，流程的要求、制度的要求、体系的要求，你是被裹着走，是吧？如果我们没有这样一个体系，其实很难建立起来责任感，不能靠他自己说我是凭良心做事，如果他说我是凭良心做事，说明我们企业整个流程制度建设太差了；“基层要有饥饿感”，基层的狼性是什么呢？就是饿，就是钱不够，买房的首付还差一点，还要赚小孩奶粉钱等等。所以，不同层级是需要不同方法来进行共同的管理。