文 /   洪天峰，华夏基石商学院大师塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理，未经本人审核
  公司发展一定的阶段，我们需要从所谓的创业型管理升级到专业化管理。而创业化管理和专业化管理在很多关键领域，你对待它的态度做法，实际上是很不一样的。比如就文化来说，对一个创业型管理公司，对文化的管理是比较宽泛的，是个家庭式的模仿，而我们要强调的专业化管理，就不能这么宽泛，不能够简单说我们是一家人之类的，这不行，一定要去明确定义和管理文化，要把文化理解为一种持续竞争优势的来源。而为什么要去明确定义和管理文化？我们知道，文化对人的思维、行为有影响，会影响到企业行为。另外一方面，一个员工在企业里，他的行为还受你企业制度的影响，但员工的行为对某件事在某时某刻是宽泛的，做了就做了，那他这样的行为，究竟是文化影响他这样做还是制度要求他这样做？如果文化和制度的要求是一致的，就不会有问题，如果不一致，那对他来说就是分裂。我们要保证文化和制度一致。所以，在建立企业制度、发展制度的过程中，我们有一句话叫做文化是制度之母，文化是制度的妈，制度怎么来？就是从文化这个母体里来的。所以，你不去明确定义和管理文化，你的制度就没有妈妈了，就是石头缝里蹦出来的，就是我们齐天大圣孙悟空，就是个无法无天的人。我们要去建立制度，最后建立出来的是一个无法无天的人，那不是个笑话吗？为什么说彭剑锋老师他们给华为做了巨大的贡献？《华为基本法》其实就是明确定义和管理华为文化。
 
我们认为我们最大的资本是人力资本，人力资本的增值要大于财务增值，那我们去做人力资源建设采取的政策制定，就有很强的导向性。
 
创业型管理和专业化管理除了这些，还有很多别的方面不一样，比如预算，现在很多公司说有预算，创业型管理的预算，第一是不变的，而第二又是随时变的，变与不变之间是割裂的，没有逻辑的。对于专业化管理，在做预算的时候，会将就期限，会将就定额，会讲究投入产出的效率，会把投入产出资金建立连接，它是在变，但它的变是一种系统的、联动的变革。

我有两个学生，他们都是做传统行业的，其中一家效益不好。为什么？其实就是预算没做好。因为对传统行业来说，企业做起来了，就做广告，但他们业务是业务，广告是广告，是分离的，他们都是在高铁、机场做广告，这几年因为疫情高铁没人坐，机场也不开放，而他们没有这样的一个预算，会随着事情的东西变化而调整。
 
另外一家专业化程度比较高，规划会随着变化而变化，虽然说有点困难，但效益还是不错，这效益从哪里来？简单说，就是把广告费减下来。
 
所以，我们要成为一家重视创业精神的职业化管理公司，我们的企业组织发展要朝着这个方向去走。
 
我们讲专业化管理的驱动因素和专业化管理的驱动因素是不一样的，你要去实现这样的转变，企业家就要去寻找动力。首先要寻找企业家自身的动力，再去寻找整个组织的动力。为什么要对专业化管理趋之若鹜？我们希望有更好的效率，我们需要更高的市场份额，我们需要大家不要那么累，我们需要从一个企业家的独裁变成一个集体的决策，我们需要去管理更多的复杂性。
 
有些企业家他还坚守创业型管理，他也有驱动因素，觉得这个机会导向，抢先进入市场；个人决策；有一些很独特的资源，等等，驱动力不一样。那我们要从创业型管理到专业化管理转变，我们要去加大驱动因素的挖掘，我们要减少对个人的驱动因素的依赖，不要认为把这些驱动因素对企业发展那么重要，比如你手上拥有一些资源，你很熟悉很重要，但你不要把这个看得那么重要；你觉得市场变化太快，你就需要快速，市场其实没变得那么快，还是要坚持创新。
 
我们要看到一个趋势，我们希望组织能走得更远。作为一个创业者，是一个新兴组织，它的未来，它的方向，它的发展，是需要企业家精神的。大家肯定希望，我们变成一个卓越的组织，变成一个世界级的企业，卓越组织跟新兴组织比起来，就要保持一个很高水准的企业家精神，同时提升专业化管理。如果我们只有企业家精神，没有专业化管理，企业家精神退一旦出来以后，我们就会变成一个官僚组织。很多创业公司慢慢就走到这个地方，尤其是在一些传统的服务型行业。
 
西方的公司，特别是像美国公司，我们很早在华为内部开会，我们说美国公司肯定不行了。任老板曾经在09年跟我们一起开会，他感慨说没办法，华为不想做世界第一，但是我们已经走到了世界级的路上。为什么？因为华为经过那么多年的发展，我们专业化的能力提升了，我们企业家精神业务还一直保持，所以华为已经成为一家卓越的公司。而西方的美国的那些公司，他们因为上市时间久了，都是职业经理人，他们是没有企业家精神的，就是要在他任职这个期间内，怎么让他自己的薪酬最大化，股东利益最大化，但是西方人受科学的训练，加上他的价值理念和信念，他们的专业化是很好的，所以他们基本上都是等级制度，靠精英治理比较多。从组织来说，卓越组织一定会打败等级组织，而等级组织一定会打败官僚主义。等级组织对新兴组织来说，有时候会受到新兴组织的一些创伤，他们之间可能互有胜负，但是一支新兴组织一定打不过等级组织。所以中国大量的企业，现在有了一些很好的基础，都有机会超过国外的企业，因为国外的企业顶点就在等级组织，而我们超过它的机会就在提升我们的专业化水平，使我们成为一个卓越的组织。
 
所以我们讲企业家精神，什么叫职业化？在华为的定义就是做同一件事情，用最少的成本达到相同的质量和标准。我们讲职业化是什么？就是把企业家精神和专业化结合起来，这才是我们组织的发展方向，才是我们说的职业化。 企业要升级，核心关键人员就是我们企业家，企业要发展，首先企业家要发展。关于“企业家”，现在这个名字用得挺烂的，大凡做一个企业，社会都称你为企业家，其实不是这样。
 
现在很多人研究什么是企业家，什么是企业家精神。我们会称麦当劳的创始人是企业家，但我们大概不会把街边开个小面馆的叫做企业家，这是为了生计或者是为了生意。
 
我们现在有很多所谓的山寨企业家，我们要从山寨企业家真正要成为一个专业的真正的企业家，我们需要跨过很大的鸿沟，这个鸿沟用一个棋盘来表示（如图），就像是中国象棋的楚河汉界，我们大量的企业家其实都是处在棋盘的左边，我们创业了，我们凭着感觉找到一个方向，有创业的集体，然后创业成功，得到了发展，红点代表企业家，周边代表员工、企业环境等，就开始要觉得要做更多的事儿。
 
沿着图中所示的企业家成长脉络，这个时候我们发现，其实是机会主义导向会比较多一点。当我们获得了进一步的发展的时候，就觉得有很多东西太难了，有很多东西搞不定了，但是我们又想做大，又想做更多的事，所以，这个时候我们就开始寻找方法，就开始请顾问，就开始去学习，等等，但还是觉得会有很多发展的瓶颈。我们就要开始注团队的建设。这个时候企业的红点就不止一个了，企业就不能只是一个简单的中心，需要更多的企业高管，管研发的副总裁、管销售的副总裁，管财务的副总裁，但他们都不是企业的高管，真正的企业高管是以企业为对象去思考企业的很多方面，而刚才说的所谓的高管，他们只是管其中的一个模块、一个单元。
 
另外，企业家开始注重企业的战略，要从机会驱动变成一个战略驱动，要给大家指明整个企业发展的方向是什么。方向感很重要。大家都知道马斯洛的需求层次理论，马斯洛的需求层次理论从下往上，第一层是所谓的生存，我们要赚钱，第二层就是所谓的安全。方向感就是给大家一个安全感。而安全感对企业、对企业员工来说，是一个很基础的要求，所以大家一定要去给团队描绘未来的方向。
 
要描绘未来的方向到底是什么，我们就需要了解很多东西，就要知道我们现在在哪，我们要去的是什么地方，那就需要有愿景，需要有事业理论。未来我们每个企业家其实都要退出企业的，当你退出这个企业，你留下来的东西是什么？留下来的这些人能不能继续把企业带到更高的程度和水平。
 
我是觉得中国的很多企业家存在很多问题，一个方面，挺狠的，就是把一个烂摊子交给他的小孩，他以为他的小孩也会像他一样吃大苦耐大劳，其实现在年轻人不是那样的，那么你把一个烂摊子扔给他，这个就很麻烦。还有很多企业家其实年纪也不大，就想做太上皇，这也是有很大问题的，任何一个人都不希望上面有太上皇。所以，你真的想传承这个企业，你真的是爱你的子女，其实你是需要把一个建得非常好的企业交给他，不能够让他再走你这代人走过的那种艰辛的路程，应该给他一个很好的基础，让他能够在你的事业基础之上再更上一层楼，那你就要把下面的楼打好。
 
所以，这个时候我们怎么去构建组织能力，怎么去保证公司的可持续发展，就显得尤其重要。
 
这里面有一个概念，其实大家要清楚，企业和企业家的位置怎么摆？我们到底是企业家的企业还是企业的企业家？如果我们一直是企业家的企业，你把这个企业交给别人，别人是接不住的，因为这个企业是你的企业。如果你是企业的企业家，你只是企业中的一个角色，这个角色是可以被别人替代的。所以，我们要从企业家的企业实现向企业的企业家转变。
 
在这个角色转变过程中，企业家就要让我们自己变得在企业里面不那么重要，让我们自己不要成为企业发展的一个瓶颈。这个时候我们需要大家把注意力、光环都慢慢放到企业上，而不是让大家围着企业家去做。
 
大家经常关心说在华为任老板在企业里面的角色是什么？其实华为早年跟大家一样，任老板也是一个独裁的企业家，其实这时候也是一个山寨企业家。后来在企业发展过程中，他不断地强调团队。我们搞了很多的所谓的行政管理团队、业务管理团队等，其实就是想往右边去转，但并不是特别好转。直到2003年，我们请了一个美国公司做战略变革和组织变革，才形成了大家后面在江湖上流传比较久的 EMT这样的一个组织，就是经营管理团队。那么，在这个过程中，任老板对自己的角色有很多的调整。他从最开始的乾坤独断变成了召集大家一起讨论，最后他有决定权，他的说法不是说他有一票通过权，他的说法叫“从贤不从众”，谁的意见对，就听谁的。到了2008年，我们又进行了一些调整，任老板从“一票通过权”变成“一票否决权”，大家一起讨论完了以后，他没有意见就去干，他没有说NO你们就去干，他说NO了就不行，这叫一票否决权。那么，到今天，他觉得“一票否决权”就是要大家充分讨论，充分酝酿，然后大家达成共识。那大家会说，万一议而不决呢？首先，在这个过程中，我们还有很多其他的配套，比如说我们要把业务进行分解，分成战略性的、运营性的和执行层面的事情，任老板更多的是在战略层面，他不在运营层面和执行层面，因为运营层面的和执行层面都是要快速响应，而战略层面的都是面向未来的，三年五年甚至更长时间的，这个要慢慢讨论，然后充分达成共识。
 
在这里我特别想强调的，在企业成长过程中，我们企业家要关注的重点是变化，比如说我们在企业的初创期，企业家更多的精力放在经营上面，在其他方面精力花得相对比较少。如果我们企业进入了一个规模成长期，这个时候并不意味着在经营方面的精力要减少，而是要花更多的精力，因为你已经有更多的产品，有更多的客户了，需要花更多的时间去出差了。除此之外，我们在企业的格局方面，企业的事业理论方面，要去形成相对系统化、体系化的思想。
 
这个时候，企业家首先要自我超越，需要提升自己的领导力，去构建团队，让更多的人愿意追随我们。同时，我们要在企业的管理上、战略上要花更多的时间。当我们的企业进入了一个相对比较成熟的时期，企业的经营哲学也相对比较成熟了，企业的经营、管理、战略和领导力就显得更重要了。而这个时候为什么自我超越没有带上去？其实，这个时候你的管理更多的是靠团队，而企业家就慢慢变得不是那么累了。
 
所以，企业家一定要在不同的时期明确你的要务，就是要做正确的事情。为什么要明确要务？这里有一个很重要的逻辑，是因为我们每个人的时间都是有限的，我们每个人都一天24小时是吧？我们怎么去分配我们的时间？就是要按照你的要务去分配时间。但是按照你的要务分配时间之前，你首先得明确你的要务。你如果没有要务，今天做这个明天做那个，都是被事件驱动的，就很难去合理利用你的时间，把这些时间都用在不重要的事情上，重要的事情就顾不上了，而这些重要的事情本身对企业的发展就很重要。所以，企业家要不断成长。 一个强大的企业，你要把组织能力构建得很强大，把团队建造得很强大，首先自己要很强大。成为这样的领导有没有方法？其实是有方法的，我认为我们每个人都可以成为一个卓越的企业家和一个高效的领导者。怎么做呢？首先要明确我们的角色定位，企业家到底在企业里应该干什么，不应该干什么。
 
对不应该干什么，任老板有一句话，他经常说这个是你的事，不是我的事，你要我给你干，你把钱给我，是企业给你发工资，不是我老板给你发工资，既然企业你发工资要你做这个事，你现在说你不做，让我给你做，你就要把你的工资给我。这个话的意思就是会所每个人都角色定位很重要。
 
大家说那任老板到底干什么？当时人大的吴春波老师，他观察任老板就是“行万里路，读万卷书，见千万种人，干一件事”。“行万里路”，就是每天都在外面跑，都在出差，我们看到他拎着行李箱下飞机的照片，这个是常态，我们都是这样的，不光他这样，我们都是这样，到现在都还是这样，保留了这样一个习惯，不像有些领导一出差一大群人围着，阵势很大，在华为不可能有这样情况。“读万卷书”，任老板看的书很多，我跟他一起出差，从深圳到北京，飞机上就看了三本书，看完下飞机就把书给我了。这样是他的一个特质，博闻强记。“见千万种人”，什么人都见，外面的领导来见，客户来也见，公司的员工不管是高层的还是基层的，都见。但是，他很专注，所有的活动都是要围绕着怎么把企业的经营搞好。用他自己的话来说，他说我就干三件事，第一个是布阵，第二个是点兵，第三个陪客户吃饭。“布阵”就是组织建设；“点兵”就是人才培养；“陪客户吃饭”，就是践行以客户为中心的导向。这跟联想的柳传志其实也差不多，柳传志说他在联想做的事，搭班子、定战略、带队伍。“搭班子”，就是组织建设；“带队伍”，就是人才建设。
 
另外，我们作为领导人，要有一些基本功。一是技能要求。我们原来很多人会有一些技能，比如说我有营销的技能，或者说我有技术的能力，仅有这些能力是不够的，我们作为一个领导，我们还需要人际技能，因为我们需要更多的人，我们要了解人性。我们还要有概念技能，所谓概念技能就是我们经常说这个人一点概念都没有，可见概念技能很重要。我们要去画一个竹子，中国有个成语叫胸有成竹，胸有成竹就是你心里已经有一个竹子的概念了，有了这个概念，你是画杆子开始还是画叶子开始，其实都没关系，如果你没有这样的概念，不管是画杆子开始还是画叶子开始，都会画不好。所以，我们企业家要形成概念，形成对管理对象的概念。那概念就是你要知道这个系统要素之间的关系，要素之间的互动，要素之间的变化等等。
 
第二个是时间管理。刚才讲明确你的要务，要按照要务来分配时间，而这样的要务又取决于你的概念思维。
 
第三个是沟通。我们人力管理最主要的就是要沟通。企业家就是要让更多的人追随，沟通能力很重要，不仅是内部沟通，还有其他利益相关者的沟通。
 
第四个是辅导。要对下属给予辅导，这个辅导并不是说你要教他怎么做，而是强调要有反馈，给予反馈和接受反馈。还有一个很重要，你要主动给自己找教练。有很多企业家觉得学习是下面的人的事，我们愿意花钱让下面人去学习，自己不学习，这不行，这是没用的。企业家能力提高了，下面不提高能力不行，下面能力提高了，企业家能力不提高也不行。我们要倡导组织学习，企业家要提高，我们的管理团队也要提高。
 
第五个是协作。我们要认识到冲突是必然的，内部的冲突，企业跟利益相关者的冲突，跟供应商、跟合作伙伴、跟客户的冲突，我们不要怕冲突，冲突对一个组织来说，它是一种张力，这种张力对我们组织的发展是有帮助的。我们要鼓励良性的冲突，在良性的冲突基础上达成新的共识；我们要避免很恶性的冲突，这会把组织搞分裂。总的来说，我们不能没有冲突，没有冲突，一定是一团和气了，你一定没有张力，没有生命力。
 
以上这些基本功我们慢慢要去练。
 
除了练基本功之外，我们要不断提升自己的认知。很多时候，我们会看到这样一个现象，我们中国存在大量的巨婴，业务做得很大，但是认知很不够，这样一旦外部环境变了，一旦有意料不到的情况发生，就会变得很沮丧。
 
就认知而言，有四个层次，第一个是“不知道自己不知道什么”，以为自己无所不能，这个就很容易踩到坑里面去了；第二个是“知道自己不知道”，就会有敬畏心，就会去寻找更好、更专业的方法。所以，我们从一个新兴组织到一个专业化组织，你要承认自己不知道，只有“知道自己不知道”，你才会去学习，你才会去想方法，你才会去找人，慢慢就变成“知道自己知道”了。我们面临着未来的环境，一定是千变万化的，最终我们“不知道自己知道”了，才真正变成兵来将挡水来土掩。
 
我觉得每个人经过修炼，都能到这个阶段，这个阶段不是一天就能够形成的，它是要经过不断的反馈，不断的循环，这个就是所谓的行动学习，光有宏观学习还不行，我们还要行动，行动了以后，还要去复盘，看哪儿做得好的，做得不好，要去调整。我们不仅从自己的行动中学，还要从标杆中学；我们不仅要从过去学，还要从未来学。经过了这样的自我认知学习、行动、反馈、反思，形成新的自我认知，设定新的目标，然后再进行这样一个反馈，只有这样，才能能力提升和行为改变。这其实是一个长期的过程。我们需要很长的时间才能形成一点点传统，我们需要很长的、很多的传统积累，才能够形成一点文化。所以，这是一个天天在做的、高度个性化的过程。孔子有一句话，“学而时习之，不亦乐乎？”很多人觉得“习”嘛就是学习、复习、温习，今天我们听了华夏基石的课，厚厚的一本书，过几天回去马上再翻来看看，过几天又翻来看看，这个过程你们会觉得“不亦乐乎”吗？我相信不会“不亦乐乎”。“习”其实不是复习，不是再拿来看看，而是真的去练习、去操作，在练习过程中真的解决了你的问题，你就会很高兴，你就觉得有所收获，你就觉得这个钱没白花，你的时间没有白花，所以，“学而时习之”的“习”是注重一种行动，是天天在做的、高度个性化的过程。这个过程中，我们要不断地提升自我运行的认识，不断地去历练，不段地去积累。
 
所以，在企业发展各个阶段，我们要主动地去转身，我们要主动地去抬腿上台阶，核心关键就是做正确的事，抓主要矛盾；正确的做事，抓矛盾的主要方面。
 
我觉得这样一件事情对我们企业家都是很重要的，对我们企业家的转身，对我们企业家的上台阶，我们要建立一个信念，相信什么不相信什么。我们做企业，到底是相信守株待兔，还是到底相信我们是一个猎人？我们天天拿了一个猎枪到处去打，我们是用鱼竿钓鱼还是用碗去捞鱼，这些都是我们的信念。华为在这个方面是有很多信念的，每一个信念任老板都会写一篇文章，比如说我们“相信天道酬勤”，任老板就有一篇文章名字就叫《天道酬勤》；我们认为要在组织文化里面倡导自我批判，认为只有自我批判才能够让组织进步、个人进步，所以他专门就写了一篇文章，叫《我们为什么要自我批判》。没有信念是不行的，信念其实是我们事业理论的很重要的一个源泉，也是我们组织文化里面一个很重要的核心。
 
有了信念以后，我们要以企业组织为管理对象去构建事业理论，去构建企业文化，去制定战略以及和战略对称的组织能力建设，还要制定相应的政策，把组织打造成一个学习型的组织等等。这些东西都是企业家的要务，这很花时间，也把很花精力。所以为什么我很反对企业家去到处去打招呼啊，去跑马拉松啊，企业家要聚焦工作，要力出一孔，要不断成长。