文　罗杰明　北京华夏基石高级合伙人、业务副总裁

总结战略不能落地的流弊，比较突出的是五点：流于形式、好高骛远、内容虚化、缺乏共识、战略管理缺位

前不久，与一位高管就怎样推动战略落地进行了比较深入的探讨。在他看来，战略不能有效落地，主要原因是缺乏有效的分解工具和手段，咨询机构后续支持跟不上，并购后员工执行不力、人才流动性大。这个企业发展到今天，已经具备相当影响。当然，内部问题也越来越复杂，战略执行越来越成为难题。

如何让战略真正落地，这是一个老话题，也是一个常说常新、值得探讨的重大课题，将这个问题解决好，其挑战性并不亚于战略制定本身。

要让战略有效落地，首先是战略设计本身就必须客观科学，符合实际。战略首先是公司价值追求和实现策略，既立足现实又不能故步自封，可以由企业高层审时度势提出，也可以由见多识广的专业人士头脑风暴而来，其挑战性在于既能够满足企业发展需要，实现企业价值最大化，又能够有效识别、规避风险。

而战略的落地执行，则需要严密的支撑管理系统和坚韧不拔的定力。在很多战略咨询项目实践中，我们有过各种问题接触，总结战略不能落地的流弊，比较突出的是五点：流于形式、好高骛远、内容虚化、缺乏共识、战略管理缺位。这些问题都可能导致战略不能落地，具体情形包括：

流于形式。一是“任务型战略”。例如：“十三五”本身的上下高度一致的“规划年”安排，相当多的国企是因为这个统一要求制订战略，而非企业自身意愿。二是盲目跟风，或过于注重时代感，追求流行元素，却与实际行为没有多少关联。例如：从前些年“以人为本”、“顶层设计”、“创新驱动”，到当前的“军民融合”、“大数据”、“互联网+”。

发生这些情形的原因，多为相关高层对战略管理的价值认识不足，或专业人士不作为。因此，企业受外部影响太大，难以形成真正个性化的、明确的价值主张。除流行元素以外，还导致贪大求全、投资过度多元化、价值链过长，大而不强等等。最终结果是战略是战略、执行是执行的“两张皮”现象。

内容虚化。概念多，实质少，战略如“断头线编织的帽子”，缺乏内在逻辑，执行者存在理解歧义，没有执行支撑，与实际运营脱节。

内容虚化的战略，必然会与实际运营脱节。战略虚化首先会导致分解战略压力时缺乏相应的实质内容，例如：难以建立具体的行为指标、绩效指标，无法做到层层分解，这是造成各级员工执行力低下的主要原因。

同时，虚化的战略也会导致组织结构不能支撑，“企业层级制度破坏战略执行”，原因多是组织结构服务于现实需求，而无法满足战略需求。虚化的战略可能导致不同理解，对组织利益格局可能产生的动荡影响，这种可能的影响为战略执行反馈了阻力。除此之外，流程、制度缺陷都可以成为造成执行力低下的一大原因，例如很多央企官僚化的科层制结构会直接削弱战略执行的积极性，一些大型民企也有这个趋势。

好高骛远。追求过高、不切实际的目标，往往是因为不能客观估计资源、能力的价值，不能准确判断自身的外部定位，不能有效协同，实现集团整体价值最大化。产业链上，每个公司都要做行业老大。

战略主观性强，决策随意性大，对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化、客观的分析，“一盘太大的棋”，难以真正得到企业成员的有力支持。

缺乏共识。股东、高管层与运营执行主体之间缺乏足够的沟通。战略一方面反映了股东、高管层的经营哲学和价值追求，同时，也应该反映员工、企业参与者乃至客户的诉求。

首先，战略的确是企业的机密，它反映了企业实际拥有的资源、能力状况，也对未来的竞争策略、战术行为作出安排，某些内容若为竞争对手获知，必然会导致企业失去先机。因此，战略制订过程并非所有成员能够参与。而往往正是因为没有处理好保密与共享这个特性，一些企业索性不提供足够的沟通，运营层不可能深刻理解、有效执行。

除保密以外，由于职能定位的原因，将战略制订和运营执行进行分离，是企业普遍的现状。甚至CEO都会有类似的错觉：自己的岗位职责是制定战略，而运营执行是下属应该做的事情。结果往往是高管大谈战略、办公室墙上贴满口号，但员工们却没有方向，难以达到预期。于是CEO会认为战略制定是正确的，执行效果不好，是因为下属执行力不强，没有意识到自己的责任。