施炜　华夏基石领衔专家 、企业战略和市场营销专家

中国企业的未来成长，需要一大批具有新的文化特质的企业领导人。而中国企业文化的演进，也主要体现在新型企业领导人精神境界的提升上。

具有“新的文化特质”的企业领导人，其领导方式应属于“价值观型领导人”（Value-based Leadership，简称VBL）。

这一概念由多伦多大学罗伯特·豪斯（Robert House）在其首创的“路径—目标”理论的基础上于上个世纪90年代提出。这种领导方式或领导行为，以组织愿景和核心价值观为核心，注重领导者价值观的自我管理，也注重对企业组织及团队的价值观管理，包括领导者向组织注入价值观，形成、强化、分享组织价值观等。

“价值观型领导”与儒家文化关于领导的定义是相似和契合的。儒家将领导方式描绘为“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之”（《论语·为政》）。这里所说的“德”，就是组织的愿景和核心价值观。

现在的问题是：价值观型领导者，应信守、推行什么样的“德”？也就是说，“德”的内容应该是什么？企业领导人经营管理企业的价值取向应该是什么？这里的“应该”，意味着保证企业组织长治久安、基业长青的价值选择。

以价值取向辨别四种领导风格

我们基于对中国企业领导人的理解、对中国企业实践的认识而提出“价值取向”分类法。

所谓“价值取向”，包括两方面内容：一是指企业领导者的价值偏好、价值追求，对各种不同价值的态度，以及驱动行为的动机；二是指实现价值的手段、方式和途径。显然这里的“价值取向”是“知”和“行”的统一，它们是我们概括、分析中国企业领导者类型的两个维度。

从“价值偏好”（横轴）维度看，可分为“利益型”和“事业型”，前者意指追求物质利益，后者意味着追求人生价值的实现，比如成就一番事业，得到社会认同，获得社会声誉等；最高的境界是超越个人本位的使命追求，即生命对某种责任的承担。当今的企业家，其使命主要投射于企业共同体：企业的可持续成长（“基业长青”）、企业的价值制造（相关利益者各有所获），企业的社会责任（产业发展和社会进步）。在这一横轴上，利益追求和事业追求并不是完全矛盾的、非此即彼的对立关系，而是一种递进关系；从左至右体现的是目标的扩大、延伸和超越。

从“价值实现手段”（纵轴）维度看，可分为“机会导向型”和“能力导向型”。前者指企业领导人实现目标和理想时，主要凭借外部市场或行业中的机会，其工作的重心在于寻找、发现、整合这些外部机会。而“能力导向型”与之相对，意味着企业领导人将目标和理想实现的驱动、支撑、保证因素定位于企业内部的能力，其致力于能力的打造和提升。

把前面讲的“横轴”和“纵轴”结合起来，得到4个象限，即4种企业领导者类型：

其实我对以上4类领导者的命名颇为踌躇，这些词也未必准确。比如有人可能会问：这里面怎么没有“战略导向型”？从战略的一般意义上说，这4种领导者类型都蕴含着战略选择，即便是“投机”，也可视作一种“战略”。但我们一般说到“战略导向”时，往往有特定的意义，比如具有远大的战略意图和清晰的战略方向；有自洽（符合符逻辑，不自相矛盾）的战略框架，对战略目标实现的路径和过程有所设计和规划等。从这个意义上说，可能只有“使命型”领导才是真正的“战略导向型”的；“生意型”和“策略型”领导有一定的“战略导向”成份，而“投机型”则与“战略导向”无关。