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彭剑锋:隐形冠军的中国实践之路——机会与陷阱
发布时间:2020-10-26 15:23  文章来源:华夏基石   作者:彭剑锋   点击:次
第一,为什么说这是一个隐形冠军崛起的时代?
中国发展到今天,中国的企业来到转型时期,这是一个从量变到质变的时期。质变的方向有两个:一是成为具有全球竞争力的世界级领先企业;二是成为行业领袖与隐形冠军。这是中国企业的两大方向。
2018年,中国有120家企业成为世界500强,非常接近美国的126家,从数量上看稳居全球第二。但严格来说,这些企业多数还是500“大”,不具备真正的全球竞争力。中国企业要达到世界级领先企业的指标体系,成为真正具有全球竞争力的世界级领先企业,需要在以下几方面提高。
一是技术创新能力。多数中国的世界500强企业不具有真正的核心技术,研发投入也不够。据统计,世界500强企业的研发投入普遍占销售额的6%~10%,但中国世界500强企业的研发投入平均不到1%,这使得其在国际上具有有效转化率的专利申请数较低。
二是品牌溢价能力。我们现在依旧是低价格、低附加值的产品居多,同样的产品,与国外企业比较却较少形成品牌溢价。
三是全球化能力。中国绝大多数进入世界500强的企业,其市场主要还是国内市场,并没有把产品卖到全世界去,更没有在人才、技术品牌、产业要素等方面全球化,最终体现在经济效益,也就是净资产收益率、人均效能等在全球是偏低的。我们在研究世界级领先企业的指标体系时发现,中国的大企业普遍都面临着从做大到提升内在能力,即做强的问题。
从中国的实际情况来看,成为具有全球竞争力的世界级领先企业,并不是绝大多数企业的发展道路,中国的绝大多数企业是中小企业,而真正能够支撑一个国家持续发展、持续繁荣,能够解决就业问题的,还是中小企业,所以我们既要研究世界级领先企业,也要研究行业领袖和隐形冠军。
 
第二,为什么说隐形冠军需要重新定义?
赫尔曼·西蒙提出隐形冠军概念是在1986年,针对的企业基本上都是ToB业务,即给大企业做配套、规模均不超过50亿欧元的中小企业,同时,文化上保持低调,不为大众所知。
时代发展到今天,尤其是在中国企业的生存语境里,隐形冠军有必要突破原有概念的束缚,结合时代变化和企业的实践探索,重新定义。
隐形冠军不一定要隐形。过去讲隐形冠军,是指隐身于大产业链内、为大企业做配套,因而并不被产业链之外的人所了解。而今天,在某一个细分领域里,把一个单品做到极致,不仅仅是ToB,也有直接做ToC的冠军型企业不断涌现。比如火锅业的海底捞、水果零售业的百果园,它们是细分领域的行业领袖,也应该纳入隐形冠军的范畴。因此可以说,今天的隐形冠军的隐形,更多是指一种企业性格,如在文化上比较低调、有自己的战略定力。
聚焦不一定就是专注于单项产品。值得注意的是,与工业时代相比,专注、聚焦不能理解为就是局限于某一个单项产品,聚焦于核心能力、聚焦于业务领域也是一种聚焦。比如华为既做通信设备也做手机,但不做房地产等其他行业,这就是聚焦于通信领域;电视、电脑、汽车、手机“四屏合一”,也不是多元化,而是聚焦于一个核心技术。在今天这样一个技术迭代快速、市场变化多端的环境下,仅仅聚焦于某一个单项产品是有颠覆性风险的。如果华为不做手机,不进入新的领域,只安心做一个通信运营商,有可能活不到今天。
隐形冠军、行业领袖企业的专注和聚焦,我更愿意理解为是一种价值观:坚持长期价值导向,围绕特定客户提供有价值的长期服务,而不是追求短期发展机会,专注、聚焦于自身所坚定的产业领域,围绕客户创造独特的、不可替代的价值。我认为这是隐形冠军、行业领袖企业最核心的本质。
产业属性、规模大小不应作为主要评价标准。隐形冠军不仅仅指工业企业,在互联网时代,服务行业里也诞生了很多隐形冠军和行业领袖企业。
从规模上讲,隐形冠军虽然大多数是中小企业,但不仅仅限于中小企业,在很多产业领域,市场足够大的话,也可以产生世界级的企业。比如中集集团只做集装箱,也能做到全球第一,成为千亿级的世界500强。
组织结构不一定是简单单一。原来意义上的隐形冠军多为家族企业,组织结构相对比较单一,人才也比较稳定,相对强调集权的金字塔管控模式,管理也不赶“时髦”。但现在面对互联网时代,组织形式在发生变化,平台化、分布式更具有适应性,知识和人才也表现为大流动的趋势,这一切都会使隐形冠军的组织模式发生变化。
以上这些问题都是值得关注和研究的,在产业互联网时代,结合中国的实际,重新定义中国的隐形冠军与行业领袖企业,我个人更愿意用行业领袖、行业冠军企业来定义隐形冠军。
 
第三,中国企业如何打造隐形冠军?
我谈几个建议。
一是企业家要从机会导向转为战略导向。隐形冠军对自己的战略定位要非常清晰,要有这种认识,隐形冠军不是机会导向。机会导向是有机会就行动,而隐形冠军一定有非常清晰的产业战略定位,把要干什么想明白了,所以才会专注,保持战略定力。
二是坚持客户价值和长期价值导向。真正的隐形冠军是以客户为中心的,围绕客户提供解决方案。做产业配套也是这样,也要以长期价值主义导向创新产品服务,真正为客户提供解决方案。甚至在某种意义上还要比客户更了解客户,甚至要超越客户需求,不是被动地等待客户需求。
三是要形成独特的核心能力和超生态。中国现在的很多制造业企业,面临的最大问题就是没有筹码与大企业谈判,完全被生态化。超生态说的是,在核心技术上让大企业没得选,只能选择你。这就需要在细分领域的技术创新、产品差异、产品品质上,真正做到与众不同。要成为大企业生态中的核心企业,才会有话语权。
德国和日本很多企业的利润率能达到12%,一分钱都不能少赚,否则就不合作,这是一种底气。我们的很多企业没有这种底气,就只能拼价格,后果是不仅赚得少,还随时可能被替代。比如,德国和日本在某些领域的精密仪器,毛利润是100%,就是因为全世界仅此一家,没的选。这意味着,中国的隐形冠军必须加大对技术创新的投入、对人才的投入。
中国加工企业的隐形冠军之所以赚钱少,主要在于两个方面。一方面是生态企业没有生态的概念,中小企业往往被大企业压得利润很低,并没有建立起利他共生的生态。另一方面是缺乏独特的核心能力,没有话语权和议价条件。二者互为因果。没有议价条件是因为产品差异化不够,产品差异化不够是因为技术创新不够,再加上管理不够,导致总成本过高。
四是要有强大的盈利能力。隐形冠军的特点绝不是低价,恰恰体现为高价格。中国的企业要从简单的OEM转向ODM,最后做到JDM。OEM是简单做加工,ODM是从设计到加工,JDM是参与式、研发式制造模式,是一体化解决方案。比如歌尔声学,最初做OEM,后来上升为ODM,再到做手机的声光电一体化解决方案,盈利能力大幅提升。在制造业方面,如果自动化工程能力强,可以自主设计柔性生产线,生产成本自然降低,利润率应该可以保持在15%~20%,同时不可替代,这就是企业面临的转型升级问题。
在这个层面上,企业不仅要做到专注、聚焦,还要做到不可替代,形成独特的核心能力,最终把产品做到与众不同,成为真正的隐形冠军。
 
第四,如何避免隐形冠军的陷阱?
隐形冠军面临的陷阱是什么?
我认为首先是强调聚焦、专注与企业的适应性两者之间的矛盾,这可能是这个时代隐形冠军所要面临的一个最大陷阱。工业文明时代,大客户是稳定的,只做单一产品没问题,但产业互联网时代是不确定的,强调跨界、连接,做产业生态,彼此相互交叉、相互关联。工业文明时期做好一个产品、守着一棵大树就可以,产业互联网时代要找到自己在社会协同体系中的定位,就得连接多种资源,不能再守着一棵大树了,得抱几棵大树才能生存,这叫“超生态”。这也是我们前面讲需要重新定义隐形冠军的原因之一。专注、聚焦还是要提倡的,但怎么专注、怎么聚焦需要讨论。比如埃莫森有几十个产业,各个产业都不搭界,但是每个产业都做到市场同类产业的前三名,这种多元化的产业形态就不能说它不是隐形冠军。 
还有人才稳态的利与弊。从单项冠军的角度来看,人才稳定有利于专业化,因为知识需要积淀。但专业化人才反过来就是问题:一旦流失了,短期从劳动市场上找不着,不像其他的产业,人才被挖走了,企业可以再去挖别人的。单项冠军企业的人才被挖走了,可能就没地方挖了。再者,人才过于稳态的话,往往内部的创新、活力就不足,尤其是如果老板脾气好,人很善,最后就会搞成惰怠了,大家都不奋斗了,这是一个大问题。我认为,企业还是离不开竞争淘汰机制,要把外部市场竞争压力转化到企业内部,提高员工的紧张感。
再比如说组织结构太单一,过度集权,文化没有创新,组织对外部变化的适应性较弱,等等。特别是最后这条。很多单项隐形冠军之所以比多元化公司倒得快,就是因为一旦大企业不行了,隐形冠军企业一夜之间也就没有了订单,比如,谁以前和诺基亚、MOTO绑得紧,谁倒得就越快,而多元性公司不同,“东方不亮西方亮”。
还有,长期价值主义与现实生存策略的平衡。长期价值主义肯定是方向,但该在地上“抓泥巴”的时候,还是要适当抓一把。
 以上可能是单向隐形冠军的陷阱。当然,多元化也有多元化的陷阱,我们要把问题、陷阱找出来,可更好地防范。在实践中,企业是单向聚焦,还是多元聚焦,还要根据企业特性、企业家的判断等来裁定,没有绝对性的标准。
 
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