作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一；饶征，华夏基石管理咨询集团执行副总裁

来源 | 华夏基石管理评论综合编选 

华为“以奋斗者为本”“决不让雷锋吃亏”等文化，是企业的粘合剂，华为的成功在于它的组织方式和机制，从人力资源管理的角度来看，华为“以奋斗者文本”等文化观念与人力资源四大机制相配合，两者互相影响，共同牵引企业进步。

01

文化与机制的关系

人力资源四大机制，分别是：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。能否形成四大机制,有效地产生对企业或组织中的人的四种作用力,与企业文化因素息息相关。

企业文化对四大机制形成的影响主要体现在机制形成之初,但四大机制形成之后则反过来对企业文化的演变产生决定性的影响。

何谓企业文化，其本质是走入企业势力范围内或作为企业中的一员所感受到的一种无形的力量，包括对人的牵引力、推动力、约束力和压力等。

企业文化的这种无形的力量，在有企业人力资源管理系统之前，主要来自企业创始领导人的价值观、文化素质、个人魅力以及个人的管理意识与能力等，是一种企业主天然的或与生俱来的企业文化力量，企业中的员工被动地接受这种企业文化的影响力。

这一阶段,企业创始领导人的个人好恶决定着企业文化的品性与品行，尤其是企业创始领导人个人对自己作为企业的一员，是否接受企业组织及多数员工对企业核心价值观的共识，是否接受组织或机制的约束，并以此对企业文化的演变产生决定性影响力的转变,决定着企业是否能够产生具有实际效果的四大机制，也决定着四大机制能否按照人力资源管理系统构建时的初衷发挥作用。

因此,企业创始领导人对四大机制的好恶,决定着四大机制能否形成以及形成后影响力的大小。许多企业在这个问题上，常常表现为企业专制与企业民主，人治与法治,人治与机制的矛盾冲突。当企业四大机制形成强大的力量时,英明的企业主为了企业的前途和命运着想往往会顺应四大机制所产生的力量。

链接：任正非讲文化与机制的关系

(1)一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

(2)人力资源体系要导向冲锋,让队伍持续去奋斗。

(3)华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约的集体奋斗。

(4)在核心价值观中写进决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

(5)“以客户为中心，以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。

(6)我们坚持利出一孔的原则。

(7)在华为，“吃水不忘挖井人”，承认和爱护历史功臣,同时也帮助他们在管理上进步。历史贡献以股权形式得以补偿，当老一代跟不上了，身体不行了，职位调整下去了,但股票不会动,因为股权收入与资历挂钩，而工资奖金与能力、贡献挂钩。华为的人力资源管理系统中，通过激励机制和竞争淘汰机制动态地确定人的价值，并使各种价值分配要素转变为激励因素,有效地激励员工持续地艰苦奋斗,既防止了懶惰和沉淀发生，又合理解决了历史贡献者和当前贡献者的利益关系。

(8)就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗是公司发展永恒的主题。各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务，要搞好团结，提倡民主集中制原则。新老干部要团结，部门之间要团结，要团结一切可以团结的人。不能坚持团结奋斗的人，终将被华为淘汰。

(9)公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司发展,用价值评价规律来牵引文化认同。

02

四大机制如何发挥作用？

1.   牵引机制

牵引机制是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。

因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。牵引机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发质量起着关键性作用。

在华为,牵引机制表现为:遵循人才成长规律，一方面发展机会和组织权力的分配向奋斗者和成功团队倾斜;另一方面依据客观公正的考评结果,建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为提供给员工的待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。华为视组织权力为一种可以分配的价值,而且把它作为比利益更重要的一种分配。而发展机会作为一种可分配的首要价值资源，一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会；另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配,并为人才的成长创造良好的环境和条件。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。

2. 激励机制

激励的本质是刺激员工努力工作的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。在新经济时代，员工的需求日益多变和复杂，组织需要通过多元的激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。

例如,华为的激励机制表现为:通过公正公平的价值评价和合理的价值分配政策，如“价值分配向奋斗者、贡献者倾斜”“导向冲锋”“不让雷锋吃亏”"利出一孔”等,使员工长期处于激活状态。

激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:①分层分类的多元化激励体系(职权、机会、工资奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造);②多元化薪酬体系与全面薪酬设计(基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励)。激励机制对于提高人力资源配置效率和效益起着决定性作用。

3.约束机制

所谓约束监督机制,其本质是对员工的行为进行限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，它使得组织中的员工行为始终在预定的轨道上运作。

例如，华为公司的约束机制表现为“力出一孔，利出一孔”。在华为EMT宣言中明确提出:“我们从最高层到所有的骨干层的全入，只能来源于华为的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。”(引自《以奋斗者为本》P63)

华为从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。二十多年来华为基本上做到了利出一孔，因而形成了十五万员工的团结奋斗。企业人力资源管理是一盘永远下不完的棋，总会有各种人力资源问题层出不穷，但只要本着不断改掉缺点和修正错误,坚持利出一孔，就会越做越科学，员工就会越做干劲越大，就能塑造出不可战胜的员工队伍。

一般而言，约束机制的核心内容包括以下几个方面:规则约束(合同与制度、法律)、信用管理(人才信用系统)、文化道德约束(文化认同与道德底线)。此外还有信息反馈与监控，目标责任体系,经营计划与预算，行为的标准化、职业化，基本行为规范与天条。约束监督机制对于提高人力资源效率和人力资源开发质量起着基础性作用。

4.竞争淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制,不断推动员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。

在华为,有一句话“活下去，是企业的硬道理”。企业要一直活下去,不在中途天折，就要遵循企业发展的生命法则。中国古代哲人常说:“道法自然”“天不变,道也不变”。自然界有优胜劣汰的丛林法则,适者生存;在现代经济社会中，企业的生死存亡,同样遵循着优胜劣汰的法则。

华为将优胜劣汰引入企业内部管理，即干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。华为的干部不是终身制，在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。

华为的竞争淘汰机制的精髓是:“一个人说,我很努力，工作也做得不错,思想品德也好，为什么我不能继续任职?因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。”就像寓言《刻舟求剑》里说的道理一样,不可能按过去的标准，找当官的感觉。长江后浪推前浪，没有新陈代谢就没有生命，企业内部必要的淘汰是需要的。

企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度，竞聘上岗与末位淘汰(“四能机制”:能上能下、能左能右、能进能出、能升能降);人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿高职计划、学习深造) ；人才退出管理。竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益起着独特的作用。