作者 | 黄健江 华夏基石首席企业文化专家；尚艳玲 《华夏基石管理评论》执行总编，企业文化案例研究及著作咨询顾问

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

问题摘要：

1.为什么今天要提倡奋斗者概念？

2.企业核心价值与奋斗者之间的关系是什么？

3.“奋斗者”人才工程建设在实践中将面临怎样的人性和文化挑战？

4.奋斗者是天生的还是可以后天培养？

5.企业文化如何引导奋斗者的目标与组织目标相统一,达到“力出一孔”?

6.如何在员工中识别出真正的奋斗者？

7.奋斗者人才工程适用于哪些企业？

01

尚艳玲：为什么今天要大力提倡“奋斗者”概念？

黄健江：这个问题的答案首先要从企业追求基于核心价值的成长中找到。

一个企业只有具备核心价值，才能获得可持续的、有质量的成长。企业的核心价值，是一个分层次的结构，最内核的层次，是组织关于事业的独特价值追求；往外一层，就必须是一批又一批（层出不穷、不断涌现的）甘愿为了达成这种独特价值追求而长期奋斗的人；在往外一层，才是这些人长期奋斗的直接结果，譬如说企业积累的知识，企业不断积累的某种能力；最外一层，才是企业在市场中展现出的某种独特的竞争力。

由此可见，做厚企业的核心价值，关键驱动因素只有两个：彰显事业独特价值追求的企业家精神，以及愿意为了达成这种追求而长期奋斗的人才队伍。

目前来看，大多数中国民营企业，正在从1.0阶段转向2.0阶段发展，即从“野蛮成长”到追求有质量成长的阶段。

过去，在主要依靠劳动力创造价值的年代，可以不提“奋斗者”的概念，而现在于对于知识型劳动者，就需要“胡萝卜”加科学的制度设计。“胡萝卜”就是与奋斗者分享他们创造出来的价值。只要奋斗者在持续地创造价值，就要持续地与他分享。现在的整个中国经济社会已经发展到靠知识经济来驱动了，毫无疑问，知识型劳动者成为这个时代创造价值的主流，企业希望他们是一群有奋斗精神的人，对于这群人的管理，企业也愿意给他们予奋斗者的回报。华为在这方面无疑是一个成功典范。它从自身的实际出发，解决了一个重要的管理命题，就是怎么样激发知识型员工。华为的案例证明，用奋斗文化、奋斗型人才是能够使中国企业走到世界最前沿，并且能够使中国企业持续成功。

还有一个大的背景是，完全成长于市场经济、知识经济中的一代人，即90后正在成为劳动市场上的生力军。这批人有一些重要的特点：如果他们认为自己的工作不符合自己所追求的价值时，可能就不会表现为一种奋斗精神，也就是不会有更高的工作投入度，这是企业目前面临的一个用人环境。

在新的员工环境面前，原有的那样一种对待员工的假设、员工关系处理的模式已经行不通了，譬如说，片面地要求员工服从、忠诚以及奉献于企业，只能遭致越来越激烈的产业关系冲突。在新一代的用工环境面前，你需要尊重他们的劳动意愿、专业选择，尊重他们对于在工作中取得成就感的需求，尊重他们在这种环境下创造出业绩后需要得到及时回报和精神认可的心理。这些都要尊重，那一个好的模式选择就是“奋斗者工程”。

但是，尽管有时代的影响因素，但奋斗者不是时代的产物，而主要是企业追求的产物。

一个企业，如果只追求赚点钱，老板和员工都发点财，那不用呼唤奋斗者，也能达到目的。但是，如果企业想要持久地生存下去，就必须要找到能够持续生存的某一个真正可以站得住脚的理由，即企业持续生存的核心价值所在。这个理由，不是企业自己说有就有了的，而是它通过企业行为在市场上、在产业中确实具备了！

彭剑锋老师有一篇文章说，“活着并且有质量的成长，才是企业最好的活法”。从这个意义上讲，很多企业仍然“在路上”。这验证了我的一个基本观点：追求企业可以持续成长的核心价值，一定会需要“奋斗者”，一定会呼唤“事业合伙人”。

那么其实我们是在说一个道理：奋斗者是企业追求可以推动自身可持续成长的核心价值的产物。

也可以这么说，实践来看，中国企业在过去的1.0时代，追求“有质量的成长”这种活法的公司不多，所以“奋斗者”以及如何锻造奋斗者的体系也不彰显、不发达。但是这些年来，伴随着中国经济发展环境的演进与变化，靠机会主义而生存的企业面临更大的挑战，这种情形下，至少比以往更多得多的企业，开始谋求基于核心价值的活法了。而奋斗型人才工程建设体系就是因应企业对于核心价值的追求，而对企业的组织、人才的管理的必然要求。

02

尚艳玲：有案例能说明企业核心价值与奋斗者之间的关系么？

黄健江：企业的核心价值以及驱动企业形成核心价值的人才因素的案例，我认为GE和华为这两家企业都可以作为经典案例。

在GE一百多年的历史中，一共只有九任CEO，但却为业界培养出了155位CEO。GE的CEO几乎没有空降兵，也不存在CEO离任时无人接任的怪象。这一切都源自GE简单而有效的人才管理体系。

GE的九宫格（即业绩和价值观）的差异化人才评价方式（见图），激发了人才在个体竞争中成长的活力；而这个模式的长期运行，必然造就出一代又一代在能力和态度上均符合企业发展要求的人才队伍。这是GE文化建设的灵魂，也是它人才管理模式的核心，更是其持续成功的关键支撑。

进入互联网时代，GE在组织变革中，在九宫格的基础上将人才考评方式改为PD（PerformanceDevelopment，业绩发展），更重在对人的实时回馈和建议。年底考评时，公司不会单纯考评业绩指标，而是结合他人的评价以及对公司的贡献，从业绩到品德以及团队协作能力，充分展示一个完整的人的各项特质，还能听到多维度的评价，也就是说强调考评的完整性。

值得强调的是，与所有企业都不一样的是，在对人的评价上，GE每年要花大量的时间和精力，而且不仅仅是人力资源部在做这件事。

华为故事的开始，则可以说是一群“泥腿子”，在完全没有任何装备与技能的基础上，想从沼泽地到登上珠穆朗玛峰！而且居然干成了，终于攀登上了珠穆朗玛峰！这个珠穆朗玛峰，不仅仅是财务业绩上，也不仅仅是市场的，而是技术的！华为基于市场的早期成功，不断将自身的竞争优势奠基于技术追赶乃至领先于行业之上。华为追逐的不仅仅是财务的世界第一，而是技术或者说企业持续发展势能上的世界第一。这种势能，正是企业的核心价值。

而造就这种势能的，不是别的，只能是不断的、持续的艰苦奋斗！

华为有一整套造就奋斗者的做法。总结来说：

第一，华为开宗明义，高调宣称，华为这个企业的文化灵魂，不是别的，就是以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗！

第二，奋斗是阶段、分境界的。对于什么叫奋斗，华为在企业的每一段发展时期，所强调的不太一样；不同战线，强调的也不一样。比如他们强调的，我们要想比别人超前半步没有捷径，只有在别人喝咖啡的时候抓紧时间干活！这就是奋斗。当然这种奋斗层次类似王进喜那个级别的——只要组织有需要，不管是泥坑还是火坑，我都跳了！这就有了华为在早年的床垫文化，有了华为在亚非拉各个地方上的开疆拓土！

再比如强调思想上的艰苦奋斗，这个就可能是高级别的艰苦奋斗了。到了2006到2008年左右，华为很多人也开始觉得累了，觉得冲不动了，想享受生活了。华为开始强调思想上要始终坚持艰苦奋斗，当然这里面还有另一层意思，在华为这个阶段，不仅要有艰苦奋斗的精神，要有执行力，还要求能主观能动地执行、创造性地执行。

某种意义上说，王进喜谁都可以做，只要舍得一身剐，跳下泥坑又有啥？但是如何创造性地把埋在地底下的石油给挖出来，就必然会难坏王进喜！这种挑战，不仅仅要求你是王进喜（奋斗精神，注），还要求你是钱学森（专业能力，注），还要求你是屠呦呦（板凳甘坐十年冷，注），缺一不可。正是在这种精神驱使下，华为一个干通信设备的公司，居然把手机做到跻身世界前列！这是思想上艰苦奋斗的最高境界。

前前后后，光是主要的奋斗精神的独特内涵，华为就提了10个以上，这里只列举两个。

第三，华为提了这么多奋斗要求，怎么让大家都去做呢？核心一条，就是你如果按我这个要求去做，你就可以在华为得到一切，否则，啥也没有。所以任正非说，你可以不认同我说的（种种“大道理”——注），甚至可以仇恨它们！但你仇恨加薪吗？仇恨奖金吗？仇恨股票分红吗？如果你不仇恨，那好办，按我的要求来！做好了，这些都是你的了；做不好，说啥也没用。一句话，华为几乎所有的激励资源都与奋斗与否、奋斗的如何挂钩！几乎不存在不挂钩的激励资源！

第四，既然把组织的激励资源都与奋斗与否和奋斗的好坏挂钩了，那价值评价就是一个大事。评错了、偏差了，股票给了“搭便车”的，奖金给了滥竽充数的东郭先生，那还要什么戏唱？所以华为奋斗者工程的第四点，就是在一切评价体系中，落实并有效地甄别人的奋斗精神以及奋斗的结果。华为建设了五大评价体体，包括职位评价、任职资格评价、劳动态度评价、绩效改进管理、干部选拔与任用。

最后，华为还有一招：你必须申报成为奋斗者，表明你是志愿的，不是被强迫的。华为的《奋斗者协议》尽管受外界诟病，但是很多人离开华为后都有一种感受：没有比华为更让想做事的人呆得更舒服的企业了，没有比华为更让做成了事情的人感觉到爽的企业了！

03

尚艳玲：“奋斗者”人才工程建设在实践中将面临怎样的人性和文化挑战？

黄健江：这个问题我理解有两个方面的含义，第一，作为“人”，如果要成为奋斗者，会有什么样的人性与文化挑战？第二，作为企业，要打造“奋斗”型人才队伍，又会遭遇什么文化方面的挑战？

从大的文化背景来看，在欧美，新教伦理倡导“天赋神职”鼓励人们不断地用自己的辛勤劳动去追求职业上的成就，为社会创造价值，进而可能在主观体验上，感受到自己被上帝（选中）拯救的光芒！正是信奉这样的教义，新教徒们不断努力工作、进取，铸就了强大的欧洲，以及全球的近现代文明。

而在中国，我个人认为，企业追求持续生存的核心价值，造就一批有持续奋斗精神的人，是具备社会文化基础的。这就是中国人吃苦耐劳和自强不息的奋斗精神，即中国人奉行了千年的“天行健，君子自强不息”的精神。

20世纪70年代之后，伴随着日本经济的再次崛起，以及亚洲四小龙的腾飞，国际上管理学界有一种总结是：这些地区的经济发展成就与东亚的儒家（广义）文明有密不可分的联系。儒学的入世精神，或许是这些地方经济社会成长的一个深层次动力。

我同韩国人的联系比较多，在与他们接触的过程中强烈地感受到，即便现在已经很富裕了，韩国人仍然保持着奋斗精神，仍然很拼！

在中国，“天行健，君子自强不息”的进取精神是确实存在的。这种精神不仅有助于诠释过去40年中国改革开放的历史，还可以为今天中国经济发展的动能提供注解。但是，中国文化中也的确有一些消极因素是很不利于奋斗型文化的建设和奋斗者的生存的，这是我们所面临的严峻挑战。

在我看来，对于奋斗型文化的建设和奋斗者心性的培养，中国文化中有几种不太有利的非支撑甚至是障碍性、挑战性因素主要有三个：第一，实用主义，机会主义是其中的一种形态；第二，现世哲学，不相信有来世；第三，关系哲学。而且，这三个因素还彼此交叉。

我用四句古诗的组合描摹奋斗者的画像：天生我才必有用，板凳甘坐十年冷，为伊消得人憔悴，不破楼兰终不还。第一句指不断地提升能力和水平，为奋斗储蓄能量；第二句指有长期导向和奉献精神，可以牺牲眼前和局部小利，等得起回报；第三句指坚持高投入，矢志不移；第四句指以结果为导向。

但是，我们文化中的实用主义不利于人的长期导向；信奉现世哲学的人不讲底线，因为他知道没有来世，所以无所顾忌；而关系哲学盛行的时候，人人可以通过运作关系就能达到目的，还有几个人愿意学屠呦呦？

这三个文化因素不仅存在于作为“被塑造的奋斗者”---员工身上，也存在于“奋斗者”的塑造者---对组织行为负责的企业管理层身上，从而会不可避免地影响到对奋斗者工程的态度及工程的质量。

除了以上三个因素，其实还有第四个因素，那就是不患寡而患不均的思维。尽管在当今这个时代，效率优先的思想已经深入人心了，但对于所谓“社会和谐”的追求同样很有市场，所以这种思维方式还有一定市场。至少，在垄断型的国有企业推行这种彰显管理效率的理论与方法，是行不通的。即便在很多的民营企业，人们在思想上也不认同把人分为奋斗者和劳动者等。他们心存疑虑：这种区分会不会起不到激励作用，反而打击了人们的积极性？潜台词其实还是希望激励资源更加均匀地分配。

我的一个客户企业的老板凭借直觉，意识到这是一个很大的文化障碍。所以，他旗帜鲜明地表明：企业里没有“公平”，只有“公正”。人生来就是不公平的，在体力、精力、聪明才智、创造性等方面都差别很大，惟有在劳动态度上大家都是公平的。每一个人都可以表现出良好的，符合公司核心价值增长需要的劳动态度，即便只是一名清洁工，只要劳动态度好，工作也能做得非常出色。譬如在日本，从事清洁工作的新津春子也能成为日本“国宝级匠人”。这样的人一样是企业极其欢迎的，是社会所热烈期盼的。

这个企业家的观点代表其价值主张，也驱动着他在自己可以决定的企业范围内推动奋斗型人才的塑造工程。但是在很多企业里，老板敢不敢亮出自己的“剑”？对这个问题，恐怕需要打一个不小的问号。

04

尚艳玲：奋斗者是天生的还是可以后天培养？

黄健江：这个问题也有很强的现实意义。总的来说，奋斗者既有天生的，也有后天培养的。

“天生的奋斗者”是指那些发自本能或主动自觉地涌流出奋斗精神的人。他们在任何环境下，都有内在的完美主义的做事追求，对自己和周边的人要求都很严。为了达到自己所追求的结果，他们在持续改进的过程中，会使用创新手段，或者说叫创造性地解决问题。这种人永远不满足于既成效果，永远在追求更好。

一般情况下，“天生的奋斗者”产生的源泉有两种情形：第一，从个体价值观的角度，有些人相信人生就是奋斗，事业无成是虚度一生。所以，奋斗对他们来说是一种本能。第二，有些人则因为热爱自己的工作，而涌流出奋斗精神，譬如执着于音乐，沉迷于诗歌，疯狂地在数字逻辑中寻求解决问题的答案……这些人是自己感兴趣的特定领域，天生就是奋斗者。

天生的奋斗者具有自我激励、自我监督、自我管理的能力。因此，他们不需要管理者，不需要监督，甚至有的时候都不需要激励。在团队中，他们如同发动机一样，有的还由于奋斗的激情而具有强大的团队影响力，成为领导者。

对组织来说，吸引、激发和留住这种天生具有奋斗精神的人，最关键的策略可能不是用金钱去激励他们，而是为之创造最适宜奋斗的环境。

具体来说，这种环境主要包括三个要素：

第一，专业对口，也就是通常说的人岗匹配。只有专业对口，所从事的是天生的奋斗者所热衷的事业，他们才可能有成就感，才会涌流出奋斗精神，沉浸于其中并收获“巅峰体验”。

第二，合理的授权，尽可能让天生的奋斗者有施展的舞台。因为他们愿意承担做错的责任，在其职责范围内应该授予他们自主权，使他们的建议有人听、有人关注，且有被响应、被吸纳的可能。

第三，积极的建设性环境，天生的奋斗者往往很积极主动，会关注职责范围内外的事情，会经常提出各种各样的意见和建议。但如果组织内或周边的环境没有对他们主动发起的意见和建议有良性的反馈，他们就会有挫败的感觉。甚至在有的环境中，天生的奋斗者还有可能被认定为“问题的制造者”、“麻烦的来源”或“没事找事的人”。一旦形成这种印象，人们可能就会忽略他们及他们的行为，甚至会将其与其他团队隔离开，使他们感觉被孤立。

一般来说，企业只有到了追求核心价值的阶段，才会关注奋斗型人才。在我们最近服务的一家公司里，企业家就特别关注天生的奋斗者，认为这“20%”的人反而是决定企业“80%”未来的人。这位企业家还有一个很明确的观点：价值观和个性心理定型之后，人要彻底改变是很难的，“人是选出来的，而不是培养出来的。”所以，我们给这位客户的第一个解决方案，就是强化文化管理流程——“选对天生的奋斗者。”

下面我们来谈谈关于后天培养的奋斗者。

事实上，在任何一个组织中，天生的奋斗者都是占少数的，比如只占10%，甚至5%。即便这些天生的奋斗者是发动机，任何企业也不能仅仅依靠这少数的10%或5%的人来成就事业。毕竟，发动机对于机器的运行固然最重要，但如果没有传动机、工作机、控制系统的话，机器仍然发挥不了作用。

另一方面，从人性的角度来看，其实大多数人都不一定是绝对的“天生的奋斗者”。大多数人在内心深处有奋斗的冲动和想法，但这些冲动是否能涌流出来却要视环境而定。如果在一个环境里，奋斗者得到组织的认可、更多的激励，最终名至实归，那奋斗精神就很可能会被激发出来。而在另外一种环境里，做雷锋可能会吃亏，多干却不一定多得，人们会纷纷“搭便车”，或充当滥竽充数的“南郭先生”没有人愿意奋斗。

所以从这个意义上讲，人是可塑的，关键在于组织的环境。因此我们提出，管理的使命正在于设计并运行一套反映人性、响应人心的好制度（标准、流程、机制与运行平台，注），让雷锋功成名就，让搭便车的找不到可以搭的便车，让“打工”心态的人只获得短期激励。

所以，要拉大收入分配的差距，要真正将每个人在组织里工作所看重的那些东西，包括职级的晋升、成为干部、获得更多的股票、成为英雄并被人尊重、与公司共同成长的机会等，都与奋斗与否、奋斗多少、奋斗结果的好坏优劣挂钩，并且坚定不移地执行。

正如任正非所说，如果不认同公司的导向，就设计一种力量让你认同。时间久了，让文化变成自觉的行动。

选拔天生的奋斗者要靠制度和体系，也要靠领导人的识人相马，而激发人则基本靠体系、靠制度。

所谓激发人，本质上就是要企业建立以奋斗者为本的管理规则体系，大致有以下几类规则：

第一，分配规则。组织的一切分配，包括物质的激励和精神的激励，除了奖金以外，调薪、股权、年金、特殊福利、荣誉等，统统取决于员工是否奋斗、奋斗程度及结果。

第二，选拔规则。从职级的晋升，到干部的选拔、提拔，再到专业决策队伍的选拔，一切都与是否奋斗、奋斗程度及结果，以及是否还具备持续奋斗的意志与潜力挂钩。

第三，基于上述分配规则、选拔规则，建立和完善组织的评价规则，包括职级的评价、能力的评价、态度的评价、业绩结果的评价、领导力的评价等。在这些评价规则中，合理纳入组织要求的奋斗意愿、奋斗行为方式和奋斗结果。

第四，淘汰和压力规则。谁应该被辞退，谁应该被处分，谁应该被扣奖金，谁应该被送去进一步学习，谁应该被退居二线……诸如此类，是否奋斗、奋斗程度及结果，以及是否还具备持续奋斗的意志与潜力挂钩。

上述四类规则构成了激发人的体系，只要不断地坚定不移地运行这种体系，并且根据实践的变化对之进行合理的优化它，奋斗者就会源源不断涌现出来。

当然，宣传的作用也不可忽视。利用宣传，让这些规则及其运行结果人人皆知。人们会明白，奋斗了会得到什么，不奋斗可能得不到什么；谁因为奋斗而功成名就，谁又因为不奋斗而被淘汰。这其实也就是传统的企业文化落地的手段。

05

尚艳玲：企业文化如何引导奋斗者的目标与组织目标相统一，达到“力出一孔”？

黄健江：首先确认一条，企业文化流程是基于人力资源的基本流程的。这就意味着，招募进来的员工都是公司想要的人才，公司会给他们安排合适的岗位，希望他们努力工作，为公司做出贡献并据此获得个人成长。但员工的目标与组织的目标可能存在不一致。正因为如此，才呼唤企业文化建设。事实上，企业文化就是为了协调和处理员工目标与组织目标不一致的情况。

企业文化会告诉员工组织的目标是什么，也就是通常所说的使命和愿景，以及组织为了达成这样的目标，打算怎么来建设与运营这个组织，并要求员工怎么做。这两者的核心思想叠加起来，就构成组织的核心价值观。

更进一步，所谓“企业文化建设”的逻辑，就是组织为了达成自己想要的目标，为了让员工按照组织希望的方式工作，就必须构建一种组织环境：员工如果这么做了，就会成就员工自己的目标；员工如果不按要求做，就可能很难在组织里实现自己的目标。何去何从，任凭员工选择。

但是在实践中，很多组织经常做不到这一点。比如，有的员工按照组织的要求做了，也没能实现自己的目标，这就是所谓的“让雷锋吃亏”的现象。再比如，有的员工即使不按组织的要求去做，也实现了自己的目标，这就是所谓的“搭便车”或滥竽充数现象。如果出现了这样的情况，组织的文化自然就落不了地。

奋斗文化建设或者说奋斗者型人才队伍建设也是同样的道理。在一个组织内部，如果员工通过奋斗仍然达不到自己想要追求的目标，那他就会选择离职；如果员工不通过奋斗，也能达成自己目标，就会有大量的人不奋斗。这两种情况，都会导致奋斗文化的流产。

当然，从理想的角度看，奋斗的文化不仅仅关注组织的目标，也关注员工个人的目标。为了达到目标，组织必须做到以下两点：第一，组织必须建设好适宜奋斗的环境，因为这是很多奋斗者看重的。如果一个企业没有做事的文化——做不了事，做不成事，或者做成了事也得不到尊重和认可，也得不到自己想要的，那奋斗者只好转身离去。第二，组织必须给奋斗者以和非奋斗者差异明显的认可与回报。

大体而言，上述两点是奋斗者追求的主要目标。如果做到了这两点，组织的目标和奋斗者的目标就有了一个可以结合、契合、耦合的基础。

当然，还会有一种情况，就是奋斗者个人可能比较“独”。譬如，以自我为中心，崇尚个人英雄主义，习惯于大侠式的行为风格；甚至有的奋斗者可能很孤傲、任性和强势，在客户面前都不低头。对这种情况，企业一般会一分为二地来看待问题：一方面，能看到这种奋斗者的长处。因为执着，才可能忍受寂寞；因为孤傲，才可能承受质疑；因为强势，才可能在备受打击的环境下坚持真理。这些都是企业在追求核心价值的长期过程中需要的，甚至是欣赏和追求的。另一方面，组织也会在文化导向上做出应对之道，如强化团队协作，强化为客户服务等。比如，在华为，即使把“煤炭洗得再白”，但只要客户不需要，也不能认定为是在奋斗。

这些很“独”的奋斗者可以做专家，可以做“英雄”，但组织不会让他们去带队伍、做领导；不会在大量的跨职能、强协调的工作中使用他们。这也是协调两种目标不一致时的做法。

我们最近服务的一家企业就面临这样的挑战，大家干劲都很强，可是不能做到力出一孔，万马奔腾而不同向。所以，在企业家的精神指引下，我们在企业文化导向（核心价值观，注）上，确立了一条“达人”（Enable，注）原则，并转化为两种行为方式：第一，在组织内部，成就他人；第二，作为工作的根本导向，成就客户。把这两个行为方式纳入员工的劳动态度评价和奋斗者的认证中，再匹配以相应的激励约束机制，就会在长期实践中逐步牵引和约束人的行为，使之逐步趋向于与组织的要求相一致。

06

尚艳玲：奋斗者人才工程体系如何在员工中识别出真正的奋斗者？

黄健江：这个问题很重要，很多企业都关心如何测评劳动态度，却找不到好的方法。那我们提出的奋斗者人才工程建议方法能不能真正把奋斗者找出来？能不能把搭便车的，或者说奋斗得比较少的人与奋斗者区分开？在实践中会不会很难操作。客户很关心这类问题。尤其是当制度落实到具体的个人时，会有各种复杂的差异性，表象和实际不符等情况。那么，怎么才能不错怪一个雷锋，不漏掉一个奋斗者，避免产生群体的不公正心理？

第一，我觉得任何评价与考核都是最难的！就像绩效考核，人们都说它是管理中最难的部分，是世界级的难题！这就是现状。

第二，不能确保奋斗者识别有百分百的准确性，但总体上是准确的。正如任正非所说的，没有绝对的公平与公正，只有总体和相对意义上的公平与公正。

第三，尽管存在上述种种困难，但我们能因噎废食么？不能，如果去识别，可能会有个别或少数的不公平或不公正；但如果不去识别，会导致态度好、绩效高，对组织真正有价值的那部分人不能得到足够的认可。那样，岂不是更不公平？最终导致的结果是劣币驱逐良币，这样的组织肯定没有未来。

那我们识别奋斗者的标准，简单的先概括就是：流露出奋斗的意愿+表现出奋斗的精神+创造出经组织认可的奋斗结果。

第一条，奋斗的意愿。“意愿”这个词似乎比较虚，但其实可以很实在地表现出来。比如华为的奋斗者协议，就是一种意愿表达。每一个华为人，转正之后，他都首先要面临一个选择，申报成为奋斗者；或是不申报。申报成为奋斗者，那就与公司签奋斗者协议。你签的话，你可能被认证成为奋斗者，也可能还达不到而暂不认定；但如果你不签的话，你仍然可以拿工资，公司想要用你的话，也仍然会给你涨工资（调薪）；你做出好的业绩，公司也仍然会按照绩效政策，无差别地给你发绩效奖金，但是你别指望有股权。

华为的股权，只给奋斗者。所以你签不签奋斗者协议，决定了你能否获得基于虚拟股票的分红权。你看，这时候，意愿并不虚，相当实的。尤其当它落实到一个制度框架里，跟员工的切身利益挂钩，跟他所追求和所避免的挂钩，就很实了！

那接下来就是奋斗行为+奋斗结果了。我们用二维九宫格来表示。

这个二维，就是“绩效”和“劳动态度”两个维度了。每个维度都是一把尺，每把尺子都要三个基本刻度。即“未达到期望，基本达到和达到期望，以及超越期望”。谁的期望？就是领导的期望和公司的期望。

基于这两维各三个刻度，就可以把人装进九个格子当中的某一个里去，对不对？每个领导对于下属的期望，都是具体化的，达到期望了，还是超越了期望，或者离期望甚远，只要实事求是地去评价即可，并不难。

在执行中，公司既要把评价权授予管理者，也要有申诉渠道。譬如说两级主管审核机制，或是评价结果的公示制度等等。

当然实践中，管理者有的时候、有的情境下也可能不那么实事求是。可能有的管理者也想做个老好人，觉得大家都很辛苦，如果能够帮大家争取一个好的名分，那何必让大家不开心呢，所以会心慈手软，想把自己的下属评得好一些。在组织中，这样的情况是可能发生的。

那这种情况怎么办呢？我们给出的方法是，给所有被授权的管理者执行配额制。也就是说，在你团队的10个下属当中，我给30%的总量要求，就是只能评出三个奋斗者，你就不能给出四个人的名单，而且要与团队绩效挂钩。用这个办法来防范管理者因为不想得罪下属而让公司制度落空。

如果你这个团队的绩效很好，公司可以在总量上放宽一些，比如说50%。反之，就少给一点。跟绩效考核一样，叫做强制比例分布。管理者只能在受限的条件下去做这个评价，不是可以为所欲为的。

这个时候，总体上你就得根据团队中的10个下属的表现来做评价，你不可能睁着眼睛说瞎话，说某个大家都认为不是奋斗者的人，把他评成奋斗者，而把某个大家都觉得他表现很不错的人，评成不是奋斗者。毕竟，10个人都是群众了，群众的眼睛是雪亮的！再加上你评的这个结果要公示，有申诉机制。你还能不公正么？即便有一点人情因素掺杂进去，但总体上的结果一定是公正的。

当然，管理者在对下属作出奋斗者评价时，还有一个重要环节，就是在述职时要列出自己围绕哪些目标在做工作，这些工作成效如何，达成这些成效做了哪些关键事件。这些足以支撑评价和判断。

那么最后还有三点要说的。有效地识别奋斗者，第一，要求企业不断地夯实管理基础。一旦管理基础扎实了，系统会自动给出数据，不用管理者来皱眉头。第二，管理者在领导、指导和辅导下属工作的过程中，要增强数据管理意识，要清晰的表达你的期望。否则，你凭什么去说人家工作没有达到你的期望。第三，管理者要花时间在人员评价和基于评价的管理应用上。譬如说，评价出来的奋斗者，你怎么激励呀，怎么培养啊，怎么选拔其中的英雄模范啊，怎么选拔其中有潜力的去做干部做专业决策者呀，等等。管理就是部分，一部分是管事，一部分是管人。作为管理者，大致50%的时间都要放在管人上。不花时间、不花精力，怎么可能抓好人才队伍建设？

07

尚艳玲：能简单说明一下奋斗者人才工程的适用对象么？

黄健江：我认为有三条。

一，想赚把钱就走的企业，机会主义型的企业就不用去费这个劲了；

二，追求依靠核心价值实现自身有质量的持续成长的企业，必须要这么做。

三，人力资本型公司，或知识密集型企业，又追求核心价值的，必须这么做。

在知识经济时代，激发和调动知识型劳动者的奋斗精神，让他们充分发挥主观能动性，为实现组织目标而奋斗，用奋斗者工程这个模式，可能是最有效的。华为的经验也证实了这一点。