作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑 ID：guanlizhisheng2015

基于当前环境变化趋势，分析未来企业经营环境，我认为未来是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生，看似无序但有序的经营生态系统。因此，构建企业生存发展的生态思维，以及确立企业在社会生态协同体系之中的定位，是一个企业必然的战略选择。

也就是说，生态正在成为企业竞争力的关键要素，通过生态去提升产业竞争能力是未来的核心趋势。因为传统产业达到“最佳规模点”后，综合成本快速上升，而生态型产业通过开放合作、网络效应，使得创新更高效，成本更低。所以在未来，企业的生存发展能力，不仅来自于企业自身的竞争优势，也来自于企业外在商业生态优势的构建。走向未来，企业要打造内外两种能力：一个是要打造内在的核心能力，另一个是构建外在的生态优势。

我认为，未来企业分为三类：

第一类是生态的构建者，像华为、阿里、腾讯这些巨无霸企业就是生态的构建者；

第二类是生态参与者，被生态者。像阿里、华为、小米生态体系的合作伙伴，温氏产业生态体系上的养殖户，它们就是生态的参与者，被生态者，它们可能聚焦把一个产品做好；

第三类就是超生态者，这些企业凭借核心技术与资源，跟众多生态系统都可以做链接、做交付。

那么一个企业，如何来确立生态战略思维？如何来打造和构建产业生态优势？生态思维的核心内涵是什么？

01

从连续性的线性思维到

非连续性的生态战略思维

在未来，一个企业要确立生态战略思维。那么，什么叫生态战略思维呢？

第一，战略是一种选择。干什么，不干什么，企业未来在哪里成长，未来成长的目标是什么？未来企业的战略思维选择，要从连续性的线性思维到非连续性的生态战略思维。企业的战略思维要走出“经验依赖”，勇于创新。在线性思维下企业战略选择与目标的确定，主要是基于已有的资源与能力，也就是有多大资源、多大能力，还能干多大的事情，以此来确定企业的成长速度、节奏以及未来目标，这一成长曲线是连续的。

但是在生态思维下，要突破一个企业的资源与能力局限，要尽可能去挖掘一切成长的可能，去寻求企业成长的突变，实现超常发展或者跨越式发展。我们在数字化时代，依据旧地图是找不到新大陆的。所以生态战略思维，更富有创新性，更需要提出尽可能高的挑战性目标。

第二，战略是对未来的假设，以及基于假设的一种能力与资源配置原则。经典的战略思维，主要是聚焦与非对称性资源配置原则。换句话说，看准了一个行业，就聚焦在这个行业，把鸡蛋放在一个篮子里。集中配置资源与战略成功的关键要素上，所以战略成功的逻辑是战略的确定与战略的专注。

但生态思维条件下，战略就变成对未来不确定性的一种选择。不确定性的，战略选择是方向性和探索性的，甚至是试错性的，所以战略不是来自于预先精准的计算与方案的制定。生态思维，则要在前瞻性的产业洞见与快速行动之中去形成反馈。在看不清未来的状况下，唯一去了解、预判正确与否的方法，就是去干。在干的过程中去迭代，去进行动态选择，去进行聚焦。这就要从非对称性的资源配置原则走向对称性的资源配置原则。

也就是说，过去是将鸡蛋放在一个篮子里，现在可能要将鸡蛋放在六个篮子、八个篮子里。过去我们说先瞄准了再开枪，但是在生态思维下，只能看清楚方向，看不清未来机会在哪里，那可能是先开枪再瞄准，先扫一通，再来看哪里机会大。从先瞄准再开枪，到先开枪再瞄准，在干的过程中得到反馈，进行动态的战略调整和修正战略行为。所以在生态战略思维下，有时候可能几个团队同时在做一个业务方向，同时围绕这个业务方向跑上一到两年，再看哪个团队最能代表未来，一旦认准了这个团队，能代表未来，是企业未来的战略增长点，再确定聚焦这个团队的方向，其他团队可能就解散。

所以生态的战略思维，是敢于付出短期的试错成本。比如说华为过去的战略就是单一聚焦战略，把鸡蛋放在一个篮子里。但是华为发展到今天，已经进入了无人区，华为提出了生态战略。任正非最近在跟华为研发人员座谈时就指出我们对未来的实现形式，可以有多种假设，多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向于哪一种方案，我们再加大在这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。这个就是我们所讲的，“先开枪，再聚焦，然后再来加大投入”。

第三，战略是一种竞争优势的形成。传统的竞争优势，就是一种零和博弈的竞争思维，也就是把竞争对手打倒，这是一种二元对立思维。

但是生态战略思维，就是要从二元对立思维、零和博弈思维，到多维度的竞争合作、跨界融合、开放无界、利他共生的战略思维，也就是要超越竞争。在一个生态组织中，每个生态参与者都发挥长板，都利用自己的长板形成互补，形成共享共赢的一种生态。所以就要以利他文化、利他机制、利他产业模式去构建生态。当然，要利他，首先必须要有自己的核心能力，没有长板，没有核心能力，就没办法利他。

第四，在生态战略思维中，数据资产将成为企业的核心资产。所以大数据、算力、算法将成为企业新的三大核心能力。

02

企业如何打造战略生态优势？

那么一个企业如何来打造生态系统，如何来构建生态优势？我认为至少要从四个方面入手，比如华为的生态构建，运营框架主要就包括四个方面：

第一个，是围绕生态战略的基础，也就是围绕Strategy战略进行。

第二个，必须要建立基于生态的业务组织架构体系，也就是围绕架构来进行，即Architecture。

第三个，必须要围绕着构建生态的机制与政策体系，即Policy，企业的政策。

第四个，要构建整个基于生态的端对端运营体系，即Operation。

 也就是说，围绕S A PO 四个层面来构建一个企业的生态体系，那么每一层面，企业如何去做呢？

第一，从Strategy的角度，也就是企业战略这个角度，企业必须要通过开放合作、协同创新，去创造客户的价值，去使能伙伴。一个企业构建生态体系，首先必须在生态战略框架体系之中，有独特的、为客户创造价值的能力，同时能够使能，让生态伙伴加入生态，让他们有钱可赚，不被踩脚。同时还要聚焦伙伴，明确自身的业务边界，不能说什么都干，而是说在生态体系之中，自身如何定位，生态伙伴如何定位，如何通过生态的链接来构建一个生态，一个共生的生态平台。所以从价值上就必须要开放合作，协同创新，围绕以创造客户价值为核心，来构建整个生态战略体系。

第二，生态的构建必须围绕Architecture，也就是架构来进行。作为一个生态的构建者，必须要为整个生态建立架构体系，要成为生态伙伴的引领者和赋能者，要基于核心产品或者平台，与合作伙伴一起协同创新，共同面向市场。最核心的，就是去关注每一个参与伙伴的贡献，对生态伙伴要进行分层分级，分层分类。这种分层分类指标，除了看销售收入，还包括影响力，竞争与合作的关系等等，只有打造一个让所有生态伙伴都能够在这个平台上共同协同，共同创新的架构体系，才能真正构建一个生态。

第三，必须要有机制和政策。最核心的是什么呢？就是政策必须要保障合作伙伴的利益，同时做到公平、透明，要有竞争的利益分成政策。没有竞争力的分成政策，就可能就被别的生态拿走，生态伙伴都不愿意加盟。第二，要培育潜在的合作伙伴。比如说像华为，通过打造伙伴大学，采用培训认证体系等，把那些潜在的合作伙伴纳入到自己的未来生态体系之中。第三能够赋能伙伴，将客户转化为伙伴，持续给伙伴赋能。第四，通过各种政策、通过各种机制去平衡好各方利益关系，推进合作共赢的业务理念、合作共赢的运营体系与合作共赢的企业文化。这样才能通过这种机制和制度，通过文化，真正构建一个产业生态体系，

第四，要构建端对端运营体系，即Operation，就是要设置专门的机构去负责生态运营管理。对生态端对端的需求要负责，要有专人对口，确保核心战略伙伴参与生态合作的一体化体验。同时，要设定合理科学的考核指标，牵引生态拓展，同时挖掘运营团队员工们的积极性，通过数字化的生态运营平台持续提升。

只有这样，一个企业才能真正从这四个方面构建起具有产业竞争力的商业生态优势，使参与各方做到公开透明，利益共享。使参与各方在这个生态体系之中，都能够成长、获利。一旦企业构筑起这样一个生态，它的竞争优势和创新来源就不仅仅来自于企业内部，而是来自于企业所在的商业生态体系。