作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑（ID：guanlizhisheng2015）

华为的成功就是企业文化的成功、组织的成功，激发人才持续奋斗的成功。《华为基本法》启示我们，企业必须要造一个宗教，这个宗教就是统一的价值观和经营假设系统，并且要把它当务实做，不断去达成共识，去落地。

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《华为基本法》

对华为发展的深远影响

1.《华为基本法》在经营管理上的主要思想及对华为发展的影响

（1）确立世界级企业的远大追求。华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。《基本法》里这些闪光的思想到现在并不过时。

（2）战略上高度聚焦。为使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业（第一条），我们的中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破，系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面。华为不进入其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金（第二十一条）。我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，要以超过竞争对手的强度配置资源（第二十三条）。

我刚才和陈总在讨论中也有这样的共识，当行业发展成熟，大家都看到有钱可赚，会有更多投资者涌进来，于是大家会被卷入低层次的市场角逐，打价格战，互相消耗。为摆脱这个局面，企业必须要保持技术领先，构建一个厚实的技术创新平台，以此守护自己的产品和市场优势。

（3）长期价值投入。我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标（第九条）。我们的经营模式是抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势（第二十二条）。我们保证按照销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

（4）企业成长和发展的四种牵引力。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，机会牵引人才，人才牵引技术，产品牵引更多更大的机会（第十三条）。

（5）公司的价值创造与分配。我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值（第十六条）。利用股权的安排，形成公司的中坚力量，并保持对公司的有效控制。知识资本化及适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度，一方面，普惠认同华为的模范员工；另一方面，将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层（第十七条）。华为的价值分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇（第十八条）。价值分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度，按劳分配要充分拉开差距（第十九条）。

2.华为把核心成员、骨干员工的利益与公司长期发展捆绑在一起

通过价值创造与分配体系，华为把核心成员、骨干员工的利益与公司长期发展捆绑在一起，使20万人朝着一个目标去奋斗。

华为强调高层持股，内部监控体系对管理团队进行严格监督和约束，不允许干部有公司收入外的灰色收入和关联交易，用组织化的管控防止腐败，防止惰怠和山头主义、官僚主义。随着规模的壮大、业务的扩展和在业界美誉度的迅速提升，华为一些干部一度出现了惰怠、不思进取等问题，思想松动带来的是行为上的变形和扭曲。公司强化内部控制体系，堵塞可能存在的跑冒滴漏的组织黑洞，全体要在同一个利益平台上，凝聚人心和士气。

现在回过头去看，为什么说华为的成功是尊重常识的成功？

（1）从IBM取经回来的四条经营原则就是常识。最近我到很多头部企业，新事业发育不出来是一个带有普遍性的问题。华为的手机等新事业为什么能做大做强？首先，新事业不能是一个孤岛，它需要从组织化的资源平台获得赋能，获得发育成长的整合资源。其次，新事业需要准企业家的开拓和引领。

（2）人才的晋升。为选拔有创新精神、创业胆识的准企业家人才，企业的人才通道应有两条线，一条是“之”字形，严格按任职资格的标准，按部就班地培养；另一条线是对顶尖技术人才、顶尖经营人才有时要坐火箭破格提拔。

3.《华为基本法》导向下的华为管理哲学的演变历程

《基本法》既是中国企业管理的经典，同时也是一个动态的、不断完善和更新的体系。几十年时间里，华为的管理变革走过了不同的阶段，它的使命、愿景和价值观也走过了不断自我更新的过程，在共同愿景的牵引下，整个组织齐心前进的脚步从未停止过。

（1）华为《基本法》与管理哲学的演变历程：

1997-1998年，系统思考《基本法》

2005年，升华优化，重新确定使命、愿景与战略。

2009年，全员讨论，在心声社区围绕公司生存发展的根本成功要素开展热烈讨论，到8月底，点击总量26万人次，回帖总数超过2000条。确定六大核心价值观。

（2）2009年，华为六大核心价值观的大讨论

核心价值观讨论之一：自我批判。背景文章为《从泥坑里爬出来就是圣人》（任总在核心网产品线表彰大会上的讲话，2008年9月2日）。

核心价值观讨论之二：艰苦奋斗。背景文章为《逐步加深以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化》（EMT审议2008讨论稿，为任总在市场部年中大会上的讲话纪要，2008年7月15日）

核心价值观讨论之三：成就客户

核心价值观讨论之四：团队合作

核心价值观讨论之五：至诚守信

核心价值观讨论之六：开放进取

价值观表述的顺序为：艰苦奋斗、成就客户、开放进取、自我批判、至诚守信、团队合作

2010年，总结提炼华为的管理哲学——开放、妥协、灰度、自我批判，以客户为中心、以奋斗者为本，艰苦奋斗、均衡，正式确定华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗。

2012年，华为核心价值观落地载体：形成华为三大管理纲要（人力、业务、财经）。

2015年开始，要求每个员工拿出9天的无薪时间，每人掏12000元，自费参加华为三大管理纲要的集中学习，培训结束必须拿到文化培训证书，这个全员学习项目进行了3年。对自身人力资源培训的投入负责，这是华为人力资源管理的一个独特理念。

2018年，在数字化、智能化的大环境下，华为2018《人力资源管理纲要2.0》颁布，标志着华为完成了以人为核心的对未来变革发展的系统思考。如同当年《基本法》的孕育和诞生，新的人力资源管理纲要是华为对过往成功经验的再一次全面思考和总结：华为过去的成功靠什么？从一无所有到三分天下，从业界领先到行业老大，哪些成功经验要继承发扬？还存在哪些问题？面向未来，华为应该怎么办？

2018《人力资源管理纲要2.0》提出了很多新的观点，尤其提出以熵减与开放的思想持续激发个体的价值创造活力，打破平衡，远离熵增，把新生代知识型员工的创造活力激发、融汇进来。人力资源管理的核心仍是良性的价值管理的循环，保持方向正确，持续激活组织，防止僵化和创新乏力，防止怠惰和安逸，重塑使命感。

这是华为的一部新《基本法》。华为提出新使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

02

从《华为基本法》得出的结论：

企业必须要造一个宗教

企业必须要造一个宗教，这个宗教就是统一的价值观和经营假设系统，将这项看似务虚的工作当务实做，扎扎实实，认认真真去做，不断去达成共识、去落地，是华为重要的成功经验之一。

很多做技术的公司总觉得做企业文化这事太虚，但在中国的文化特色下，统一思想，树立企业独特的文化观、经营观非常必要，我认为这也是中国管理的一个特点，尤其强调高管团队要统一思想。高管也要写文章，参与企业文化的构建和传播，这个过程也是其自身素质提升的过程。

此外，仪式感在企业文化建设中有着不可忽视的积极作用，华为的干部宣誓、出征宣誓值得其他企业借鉴学习。

精神的力量、感召的力量是无形的，也是巨大的，对员工是如此，高层也需要自我激励、约束的组织氛围。华为对干部提出八条纪律，每一条都具体、可执行、可监督。华为的内部监控体系非常厉害，它保证了20万人在掌握了庞大资源的情况下，干部廉洁自律，组织运行高效。现在一般企业的高管每人手里也有数亿的资源，企业做大后，高管们可掌控的资源还会多至百亿之巨，自我监督、控制欲望的难度增大，组织熵增的压力和考验也更大，更彰显内部监督机制、干部自律的重要性。

常有人说华为是“狼文化”，或“狼狈文化”，指其勇猛善战、精诚团结，现在还应加上“千手观音文化”。华为的组织文化培育了执着、专注、灵敏、冷静的团队协作，能灵敏地对市场和客户需求作出反应，体系完善的专业化协作如同一支技艺精湛的乐队，能在一个宏丽的总谱下，默契地演奏出完美的乐章。

文化和战略的高明最后落地为组织能力、业务执行力，组织为业务和个体赋能，企业文化的引领和组织架构的完善使得企业做事情流畅高效。华为在“狼文化”的基础上，注入了精细组织化的千手观音文化、平台文化、赋能文化、服务文化，华为的成功我认为就是企业文化的成功、组织的成功，激发人才持续奋斗的成功。

华为的核心价值观其实也是一种普世文化，适合很多企业，尤其科技创新企业。