作者 | 苗兆光，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战咨询专家

来源 | 《华夏基石管理评论》总第60期（即将出版）

一、真知更多来自于体验，而不是知识的积淀

最近在想一个问题，管理学在上世纪50-70年代的时候是最活跃的，现在谈论的管理学知识都是那个时候产生的，现在虽然管理学的研究著作很多，但是给人们留下记忆的、产生影响的并不多。为什么？

有天我见到一位研究哲学的人，于是跟他请教这个问题。他反过来向我提出了一个问题，他说：为什么在人类历史上，到现在还很活跃、还在产生影响的思想家是孔子、是苏格拉底？两千多年了，现在仍然具有冲击力。为什么那个时代就能出伟大人物？

然后他跟我讲，知识在没有产生之前，人们是立足于对现实的观察：体验在先，知识在后，所以那个知识是鲜活的，思想家们是把来自现实的体验结构化后，变成知识的。而后来的人总是踩在前人的肩膀上，可能50%的来自于前人的知识，50%的来自于自己的体验，所以越往近代走，知识跟现实世界的联系就越来越弱，冲击力也就越来越小。

回过头来看管理学也是如此，人们真正开始研究管理学是在20世纪初期，到20世纪50至70年代最活跃。虽然现在的研究成果很多，但人们谈论最多、记忆最多的管理学知识还是那个时候的。我们说德鲁克的思想到现在还有穿透力，原因就是他的思想甩开了当时的主流理论，多数来源于他自身的体验。

二、企业先要思考自己的生意，再思考自己的组织，思考组织怎么实现生意。

研究组织，还是要关注那些正在发生的事情，从事实中去提炼。按照巴纳德共同的目标、贡献的意愿的逻辑，政府、事业单位、企业都是组织。现在的企业范畴，将企业的命题分为两类，一类是业务，属于生意问题；一类是组织问题，怎么落实生意。企业先要思考自己的生意，再思考自己的组织，思考组织怎么实现生意。

三、思考组织变化的时候，首先要明白生意在发生什么样的变化。

企业的生意是什么、怎么建立自己的生意？有三个要素：一是顾客，顾客对价值的认定、顾客的需求、顾客自身行为的变化等；二是完成顾客的需求，要考虑满足顾客需求需要什么样的资源，自己有什么样的资源形态；三是如何把资源与客户需求连接在一起，即业务过程。这三个要素的演变决定了生意模式，组织受它的影响。

生意在发生变化，哪些变量变了、哪些没有变？以顾客为中心的理念没有变，顾客也没有变。西方管理学的厉害之处在于，发现了知识劳动者和体力劳动者的不同，而不是90后和80后的不同，所以顾客的本质没有发生变化，还是自有的需求。

变的是资源的形态和掌握方式。以前，资源的形态是相对固定的，比如土地、资本，在所有资源形态里很重要。现在，对技术资源的拥有，在所有资源形态里、在所有商业里变得很重要。笼统说就是知识，拥有知识的人成为商业的关键资源变量里的主要变量，这个变化影响了现在的商业逻辑。

再就是，有关组织的技术发生了变化。以前，企业也是以客户为中心，只是当时的技术条件决定了无法按照消费者的需求做，工业技术、生产技术、研发技术都无法提供支持。在技术约束的条件下，核心永远是在资源和需求之间做平衡。现在，互联网等新技术带来了变化，比如智能手机、智能家居能把你的生活方式搞得清清楚楚，当然就对需求的理解变深了。

所以技术的变化，让概念的落实更到位，而知识和技术是承载于人的，所以人在组织中的地位就变高了，由此带来了组织的变化。

四、企业大部分的失败缘于内部组织对变化的适应性。

长期以来，主流的管理研究者认为企业的失败多数源于对外部机会的误判，是以为企业开出的药方往往集中于关注机会的变化、紧跟环境的变化。

在研究企业成长的过程中我们发现，这一观点并不正确，至少“在夸大机会在企业战略制定中作用的同时，低估了企业家们对市场环境的判断力，低估了企业内部能力的调整难度”。

事实上，企业失败的原因只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分是因为“无法调整内部组织以适应已经改变的机会”。

诺基亚、摩托罗拉之所以陨落，不是因为没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。

传统企业面临的最大问题不是看不到移动互联对企业转型的机会和挑战，而是无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的组织能力。

五、组织能力有三个要素构成：一是资源，二是结构与流程，三是价值观。

资源是组织能力的基础，没有资源什么事都干不成。资源包括人、技术、品牌、资金、信息、设备、土地、关系等等，企业的成长过程，也是资源积累的过程，资源禀赋也会随着企业的成长过程不断改变，战略空间也会增加。另一方面，资源结构也会对企业转型构成制约。

结构和流程规定了资源的组合方式和组织方式，不同的组合方式和组织方式会使相同的资源产生不同的能力。企业的成长过程，需要不断根据外部机会调整业务方向，也必然需要调整资源的组合方式和组织方式，正所谓，结构追随战略。

价值观体现了决策的优先次序和选择标准，也决定了企业能做什么和不能做什么。一个把控制成本作为优先决策次序的企业，很难从事高附加值业务；同样一个以高附加值为优先选择的企业也做不了大众化市场，比如，小米做不了苹果的事情，苹果也做不了小米的事。

价值观应内生于企业从事的业务，当企业成长对业务提出转型要求时，价值观也必须调整。

六、企业在建立某种组织结构时，需要具备一定条件，而这种条件，往往孕育在上一类组织的成长之中。

人类从爬行动物、原始哺乳类动物进化为人，用了6500万年；从单细胞的海洋动物演变过来，时间则更久远，大约几十亿年。但每个人用短暂的一生就再现了人类进化的过程，从一个单细胞的受精卵到水生的胚胎，再到爬行的幼年，最终成长为心智成熟的成年。

组织也是如此。自从有组织以来，组织形式不断进化，从最早的团队到直线职能制、事业部制、矩阵制，到层出不穷的基于互联网的新组织形式，用了数百年。而这数百年的发展，往往会浓缩于单个企业发展过程。

企业在建立某种组织结构时，需要具备一定条件，而这种条件，往往孕育在上一类组织的成长之中。如果没有直线职能制时代建立起的垂直分工的基础，企业在推行事业部制时很容易流于承包；没有直线职能制时代确立起的流程化素养，矩阵制将会成为一种灾难。