作者 | 夏忠毅（编著）

来源 | 摘编自《为客户服务是华为存在的唯一理由》，中信出版社，经出版社授权刊载分享

要重视客户需求，真正及时地了解客户需求，客户需要什么就做什么。卖得出去的东西，或略微领先市场的产品，才是客户的真正技术需求。

——任正非

01

首先要搞清楚客户是谁，需求是什么

要为客户提供满足其需要的产品和服务，企业首先要搞清楚客户是谁。

华为是做通信产品起家的，最早的客户是运营商，华为为运营商提供通信设备。2003年华为成立了终端公司，刚开始开发了100多款手机，由于是为运营商开发定制手机，只关注运营商的需求，没有关注并去搞清楚最终购买和使用手机的消费者的需求，手机不被消费者喜欢，业务发展缓慢。直到2011年三亚会议，华为明确了“终端竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”后，终端公司开始真正从消费者需求出发来做终端产品，特别是智能手机后，华为的终端业务才走上了快速发展道路。

2018年，华为提出公司的愿景和使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为的客户范围又扩大了。在这种情况下，必须先搞清楚真正购买和使用华为不同产品和解决方案的客户是谁。通信设备的客户是运营商，政企业务的客户是企业、政府及公共事业组织等，智能终端的客户是消费者。渠道商只是华为的销售伙伴之一，不是客户。

搞清楚了客户是谁，才能识别真正的客户需求。

那么需求的含义到底是什么？从产品上看，需求特指对产品和解决方案的功能、性能、成本、定价、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料等方面的客户要求。客户需求决定了产品的各种要素，决定了产品和解决方案的竞争力，是产品和解决方案规划的源泉，也是客户与公司沟通的重要载体。从技术上看，需求就是问题加解决方案，即每一条需求都是由问题和解决方案两部分构成的。

有些需求的提出者是基于问题提的需求，有些需求的提出者不讲问题，提的是解决方案。很多客户尽管提的是一个需求，但事实上他心里想的是要解决的一个问题，只是他不跟你讲，也可能讲不清楚，而往往针对一个具体的问题可能有非常多的解决方案。因此客户提出需求后，最关键的是要搞清楚他到底想解决什么问题，问题是需求的出发点。就需求而言，问题和解决方案是相伴相生的，问题是“为什么”，而解决方案是“怎么做”，只有把问题和解决方案充分澄清，才可能明白客户真正的需求是什么。也只有搞清楚真正的问题，才可能找出正确的解决方案去满足客户需求。

1.聚焦客户关注的痛点、困难、挑战和压力

运营商是通过投资建设通信网络为消费者、政府和企业等提供网络服务，长期运营获得收入来收回投资的。因此客户最关心投资成本和运营成本，有盈利和竞争的压力，这是客户的核心诉求，谁能为客户解决这些问题，助力客户成功，谁就能长久地赢得客户。企业客户同样渴望成功，也有类似的问题。

要搞清楚客户需求，首先要站在客户的立场和角度去思考：客户服务的最终客户是谁？其需求是什么？运营商自身的需求只是需求的一部分和一个中间环节，是近距离的客户需求，而最终客户（运营商的客户）的诉求会影响运营商的需求，这也是厘清客户需求的出发点。只有了解客户服务对象的需求，才能真正理解客户背后的痛点和问题，以及他们面临的困难、挑战和压力。只有真正抓住客户的痛点，帮助客户解决问题，才能与客户真正建立起伙伴关系。只有了解客户的问题，才能找准解决方案。只有了解客户的困难、挑战和压力，为其提升竞争力并提供令其满意的产品和服务，客户才能与华为长期合作，共同成长，华为公司才能活得更久。要搞清楚客户需求，还要理解客户需求是包含不同层次的。

对客户需求的理解不应该只是技术层面上的理解，还要理解客户如运营商的运营目标、网络现状、投资预算、市场竞争环境等，这些往往就是网络建设的原动力，基于对这些原动力的理解，才能做出有针对性、有竞争力的方案。把握客户需求的最高层次是帮助客户商业成功，最低层次是满足产品必需的功能，只有把握住了客户需求的不同层次，才能抓住客户的靶心需求。

很多知识、智慧和解决问题的点子可能在客户手中，要多与客户打交道，乐于听取客户意见。客户骂华为的地方往往就是客户最厉害的地方。

2.客户需求中大多是最简单的功能

客户的基本需求是什么？客户最初的想法是什么？没有对客户的想法进行科学分析归纳就将其变成产品，而对客户的基本需求不予理会，这样做出的产品自然不稳定，不能使客户满意，最终会被客户抛弃。

客户需求中大多是最简单的功能。最基本、最简单的功能是一种产品有别于其他产品的主要标志。比如手机的本质是手持无线电话机，所以其最基本的功能是能随时随地打电话，现在智能手机的基本功能还要加上上网和拍照。如果只能拍照不能打电话和上网，就是照相机了。高级的功能、复杂的功能做得再好，最简单的功能做得不行，不能解决问题，客户也不会满意。那些花里胡哨的功能，也许用户五百年都不会用一次。因此，研发人员一定要转变观念，要搞清楚客户的基本需求是什么，做好规划，先把基本的、主要的使用功能开发好，把客户体验做好，这是最基本的。

这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务。

3．客户需求是变化的，要有对市场的灵敏嗅觉

随着人类社会的发展和科学技术的进步，客户需求是不断变化的。开发的产品要跟随时代和客户需求的变化。过去华为靠不断微创新，满足客户需求，未来华为要成为行业领导者，特别是在消费者业务领域，更关键的是要能创造、激发和引领客户需求。

要关注客户的现实要求，也要关注客户的长远需求。真正理解最终客户的需求变化，帮助运营商和政企客户去适应发展。要比客户看得更远、更深，去洞察客户未来和潜在的需求，把握客户需求的变化规律，结合技术发展趋势，制定正确的产品发展路标，及时推出满足客户需要的产品。

要有对市场的灵敏嗅觉和洞察力，这种嗅觉就是对客户需求的感觉和判断，谁能判断准，及时推出，谁就会抢得先机。这种灵敏的嗅觉能力来自哪里？来自客户，来自对客户需求的长期跟踪、分析、归纳、总结和预判，来自对未来技术实现带来商业机会和价值的敏锐洞察力。华为的接入网、商业网、接入服务器等概念，都来自与客户的交流，实际上就是客户的发明。

4.要研究适应客户的各种需求，把握住关键要素

未来从极大容量的高质量传输，到极小容量的低成本的IP（互联网协议）传输，都是极富挑战的。随着网络的宽带化，传输的要求发生了很大的变化，而且越来越倾向于在骨干传输中使用超大容量的优质产品。随着光纤到户，光纤到桌面，体积越来越小、成本越来越低、使用越来越方便、越来越容易维护并满足一定带宽的低端IP设备呈爆炸式增长。互联网、人工智能、云技术的发展，对网络传输速度、容量、接入方式提出了更高、更快、更好、更简单的要求。因此，要研究适应客户的各种需求，把握住其中的关键要素。

西方公司在消费品销售领域已经有几十年、几百年的经验，其中很多经验是值得华为学习的。当年美国之所以高速发展，是因为它所处的时代是短缺经济时代，用经济杠杆一撬，放大了量，充分满足社会需求，自然能从量中提取利润。现在世界处于过剩经济时代，不是短缺经济时代，到处都饱和了，杠杆一撬，撬大了，卖不动，然后就跌价了。没有利润，就不能用密集投资法（范弗里特弹药量）攻击、突破、前进。这个时代，质量、安全、可信已成为客户最基本的需求，要研究和满足这种需求。爱马仕不会灭亡，会灭亡的是地沟油。

与运营商产品不同，终端产品不是也不可能去满足所有消费者的需求，不同消费者有不同的喜好，一款产品（比如手机）只要抓住几个点就行。对消费者而言，除了硬件需求之外，还有应用、游戏、视频等需求，这些软件需求可以通过持续运营、持续优化来满足。因此，要研究和适应运营商、政企客户、消费者等不同客户的不同需求，抓住其关键要素。

不能孤立地看待需求，当能把个别的客户需求变成普遍的需求并及时满足，华为就胜利了。

5.客户需要的是一个商业解决方案

客户需要的是帮助他解决问题或满足其要求和期望的解决方案，特别是运营商客户，需要的是一个商业解决方案，能帮助其实现商业成功。当然，解决方案可以是华为自己做的东西，也可以包括华为从外面买进来或合作的东西，能满足客户需求即可。

要真正站在客户的角度，洞察运营商和政企客户面临的问题和挑战，然后用商业解决方案去帮助运营商和政企客户解决问题，为客户创造价值。任何单个产品都不可能解决运营商和政企客户的问题，能解决客户问题的一定是一个商业解决方案。面向运营商客户，要通过商业咨询、系统架构设计与集成等能力的建设，为客户提供端到端的商业解决方案，从而解决客户的问题。面向政企客户，要在洞察客户问题的基础上，与合作伙伴联合打造解决方案，一起去解决客户问题，为客户创造价值。面向消费者，要打造首先能感动自己的高质量、具有极致用户体验的智能终端产品，才能最终打动消费者。

6.解决方案必须低成本、高增值，还要时间快

能否开发出充分满足客户需求、有市场、有竞争力的解决方案并获得客户的喜爱，取决于企业对客户需求的认知能力、市场洞察力、技术水平、研发能力和管理能力。满足客户需求的解决方案必须低成本、高增值，还要推出时间快。谁能满足这样的要求，谁就能在市场竞争中抢占先机，取得优势地位，赢得客户。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求是提升企业竞争力和盈利能力的关键，也是华为的制胜法宝之一。

7.不能背离客户需求，关起门来搞改进

研发不能都是研究产品、研究技术的，研究客户需求是源头，这也是一种研究。

研究客户的需求不能关起门来搞，也不能等产品改进完了、技术实现了才来研究。如果等产品改进完了再研究客户的需求，客户都丢光了，这种改进也就没有用了。反过来，也不能让客户的需求不断牵引华为，让研发忙得喘不过气来，无法考虑产品的改进。所以华为需要的是，在客户需求的不断牵引下，善于利用先进的技术不断改进。

产品研发一定要贴近客户，而不是闭门造车。研发人员为了解客户需求，要多与客户和市场人员交朋友，要主动出击，去调查研究。如果不善于做这些事情，关起门来冥思苦想客户需求，既浪费时间和精力，还可能方向不正确。研究客户需求，还要善于利用外部资源，通过开放合作来进行。产品经理要更多地和客户交流。

华为过去的产品经理为什么进步很快？就是因为他们和客户大量地交流，不和客户交流就会落后。现在公司大了，如果只坐办公室，不亲自去捕捉客户需求，就不可能进步。所以产品经理要勇敢地走到客户中去，经常和客户吃吃饭，多和客户沟通，了解客户的需求到底是什么。如果你不清楚客户的需求是什么，你花了很多精力，辛辛苦苦把产品做好，客户却不需要，你就是加班加点地修改，也是浪费时间。就好比你烧了黄金珍珠饭给客户送过去，人家不吃，他们需要的是大米饭，你不得不回过头重新烧大米饭，时间就浪费了。所以还是要重视客户需求，真正及时地了解客户需求。

02

去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里

为客户服务是华为的唯一目标，正确地理解和掌握客户需求是满足客户需求、为客户创造价值的前提和基础。

1.第一步：真正理解和掌握客户需求。

要认真聆听，真正地听清楚，搞清楚客户的问题及其背景，不要孤立地看待需求。华为把Marketing（营销）定位为“两只耳朵，一双眼睛”：一只耳朵倾听客户需求，另一只耳朵听行业、技术的发展趋势，一双眼睛紧盯竞争对手。

华为也提倡研发多走出去，多与客户交流。但如果认为出差就能找到客户需求，在家就不知道客户需求，这个逻辑也是有问题的。客户真正的需求绝对不是简单地听了一个或几个客户说的话就能掌握的。研究客户需求，还可以与客户合作建立联合实验室，并使之成为客户需求研究中心。

客户真实的需求就像浮在海面的冰山，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏在水面以下的80%的痛点和问题。这些隐藏的痛点和问题，一般客户不会明说，需要去调查、分析和挖掘；有些需求可能表象还是伪需求，需要去研究和甄别。

2.第二步：研究、分析和掌握客户需求

这也是最重要的一步。对客户需求的理解和洞察能力，往往决定了产品的成功和公司的商业成功。华为采用“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的十六字方针来分析、归纳和总结客户需求，以便正确理解和真正掌握客户需求。

统计和分析客户需求，历史上很多统计方法都是科学的统计，可以借鉴。

为了确定需求是否在中心线附近及其重要程度，要到市场前线去调研，一定要基于市场而不是技术去判断。

第一，要做调查模板，再根据数学模型做分布图，从而抓住最重要的点进行管理；第二，要有统计方法，要有权重，确定到底发给哪些人，哪些人的意见比较重要；第三，调查应有一定的广度，不能仅仅针对客户，客户的客户的意见也很重要，功夫往往在诗外。

模板法、权重法、覆盖法依次统计出来的规律才有参考价值。没有分析清楚，没有用良好的模板进行客户需求调查，没有分类、综合的分析方法，没有数学模型，找不到正态分布的中心和重点在哪里，最后的结果就是在不重要的地方投入了很大力量，而在重要的地方出现问题。

消费者是一个个独立的终端产品的使用者，华为不可能了解所有消费者的需求，这不现实。因此统计调查方法对终端产品需求的收集和分析特别适用。

采用十六字方针对客户需求进行分析、归纳和总结，就能将个别需求转化为普遍需求，剔除假的和不合理的需求，真正理解和掌握客户的核心和本质需求。

华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集大量市场需求，并进行“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的分析理解的基础上，来确定是否投资及投资的节奏的。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续、终止、加快或放缓开发。

要正确理解客户需求，销售人员不能打着客户需求的幌子，卖狗皮膏药，这种现象过去一直有，特别是在强考核的时候，避免的办法就是采用十六字方针。要分析哪些是客户不合理的需求，不要客户说什么都答应，也不是哪一个或几个客户说了什么华为都要去做，所有需求都去满足。不能为了获取订单，签质量很差的合同，乱承诺。低质量的合同像一个杠杆，会相当于用几十倍甚至几百倍的力量撬动公司，这样华为公司一定会灭亡。所以要正确理解客户需求，不要打着获取合同的幌子对公司施压。如果没有正确认识客户需求，就会把公司拖向死亡。

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