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六大机制构建效能型总部
发布时间:2022-06-30 16:34  文章来源:华夏基石管理评论   作者: 郭伟   点击:次

作者 | 郭伟,华夏基石集团副总裁

来源 | 华夏基石管理评论(guanlizhisehng2015)

 

以往集团公司大多采用的是职能分权式管控模式。即按每项职能不同,在集团公司、分子公司间分配权力。比如,50万元以下投资权归分子公司,50万元以上投资归总部;分子公司一级部门设置权归总部,二级及以下部门设置权归分子公司;普通员工招聘权归分子公司,副总级以上人员招聘权归总部……

职能分权式管控模式的好处是权责很清晰,最容易操作,但缺点则是整体责任集中于总部,分子公司只承担其享有权力的事项责任,而无法承担经营的整体责任。在这种模式下,分子公司经营好坏,集团公司承担着很大责任。也之所以每每出现问题时,分子公司就可以振振有词地列举总部管理的种种不是。同时,由于总部、分子公司同时承担经营管理责任,需要大量信息沟通,严重影响效率,难以适应瞬息万变的市场状况。

有没有解决的办法呢?除了改变模式,重构建体系,别无良策。实际上二十一世纪以来,随着信息技术在管理领域应用越来越深入,新的效能型管控模式已经成为趋势。总括起来,效能型组织总部要做到以下六点,即管控模式体现在六大机制的建设上:

01

战略牵引

现在许多企业战略管理、计划管理与预算管理没有完全打通,还是两个甚至三个相对独立的管理系统。效能型管控要求集团公司建立起统一的战略、计划、预算管理系统,战略管理要为计划管理输出目标,计划管理围绕目标制定相应行动计划,预算管理则确定各项行动计划及日常经营所需资源。只有建立起年度统一的战略、计划与预算体系,集团公司各组成单元的目标与资源配置才能形成有机的整体,才有可能整体效能最大化。打通三个系统的关键是时间节点、流程与工具的统一,统一时间节点解决衔接问题,统一流程解决工作方式、方法一致性的问题,统一工具则解决输入信息与输出结果标准化的问题。

目前,实现战略与计划统一的最好工具,是战略地图与平衡记分卡。战略地图与平衡记分卡提供了一套目标分解的方法。除了在一级组织建立起从财务、客户、运营到学习成长四个层次及各目标间的有机联系外,还明确了不同层级组织间目标分解的基本规则,使得各级组织目标形成有机整体。具体而言,战略地图与平衡记分卡提供了四类目标。共享目标,指不同层级组织所承担的完全一致的目标。贡献目标,指上级组织的目标经过分解,体现在下级组织的若干目标组合之上。比如,某集团公司提出“提高盈利能力”,下属某公司相应承担“提高产品价格”,另一公司承担“扩大产品销量”,财务部门承担“降低融资成本”等。跨部门目标,指同一层级组织间目标的统一。比如,财务部门确定了“降低融资成本”这一目标,人资部门协同确定“引进高层次财务融资人才”目标,没有战略地图这一目标分解工具,各部门就很难在目标计划层面协同起来。独有目标,则指某一组织与其他组织不相关、单独特有的目标。通过这四类目标的有效分解,战略地图与平衡记分卡实现了各级组织之间目标与计划的有效协同,将其整合为有机整体。

02

风险管控

集团公司必须构建起一套风险管控系统,才能保证各分子公司在合规框架下正常经营,才能做到分子公司承担全面经营责任时没有风险。风险靠制度管理,靠制度规避,因此,如何建立起一套系统的、全生命周期管理的制度体系,是风险管控的关键。以往企业制定制度时完全是问题导向,出现什么问题,就出台什么制度,制度与制度间缺乏逻辑关系,既没有计划,也没有体系,无法承担起风险管控的责任。我们建议,企业应按六步模式建立起基本的制度体系,并持续更新和完善,才能真正做到通过制度管控风险。

第一步,明确责任,即明确各职能部门的定位与职能,将风险管理责任分解至组织各部门,做到各风险点都有主管机构。

第二步,分解活动,即分解各职能部门风险管控模式与方法,确保落实。

第三步,形成制度框架,即形成全面涵盖某项职能的制度体系,通过制度间的逻辑关系确保管理无空白少交叉。

第四步,梳理接口关系,即重点理清各制度间的衔接关系。

第五步,形成制度要点,即针对某一制度所面对的风险,提出管控方式,确定该制度要点。

第六步,制度成文。

按此六步建立制度体系,基本上可以做到所有风险点都有制度、有标准、有办法、有措施,而且都有管理责任承担者。

03

资源配置

目前许多企业预算体系问题很大,有的没有与计划系统衔接,计划是计划,预算是预算,形成管理“两张皮”;有的缺乏预算标准,不知道如何针对计划配置资源,只能完全靠上下搏弈;还有的制定预算后不能严格执行,形同虚设……

我们认为,预算管理应做到工具标准化、审核系统化和流程规范化。工具标准化,是指预算工具必须统一,表格统一、数据统一、口径统一、来源统一,才能实现“按计划配置资源”,才能真正将预算与计划连动起来。审核系统化,是指必须依据预算标准系统审核预算,反复调整,才能达到最优。流程规范化,是指预算的制定、执行、调整与总结环节必须严格规范,要保证预算的严肃性。优化预算系统的情况下,集团公司可以应用这一管理工具,通过合理资源配置实现对下属分子公司的有效管控。

04

培育能力

经营方面,总部要承担起投资新产业、发育新模式的责任;管理方面,也要承担起创新模式、组织试点、总结经验、实施推广的责任。

05

共享服务

随着IT系统在企业管理领域的广泛应用,共享服务已经被许多企业所采纳。但是从我们了解的情况看,很多公司并不了解为什么要做共享服务,甚至成为扩大机构安置干部的手段,反而加大了管理层级,增加了沟通成本,降低了管理效率。就共享服务在西方企业产生而言,规模经济性是主要原因,在IT系统的支持下,原来分散的业务,通过标准化实现集中式服务,大大降低了成本,提高了服务的专业性。但是对中国企业来说,规模经济性显然不是共享服务的主要原因。

我们认为,在中国共享服务首要的价值是实现有效管控。通过共享服务,集团公司将事务性操作集中于第三方机构,不仅形成对各分子公司的权力制衡,而且全面掌控了信息,达到了放权基础上的有效监控目的。某子公司的副总经理费用超标,以往模式下给财务打声招呼就处理了,而在共享模式下就不行了,共享中心是独立第三方,“只认制度不认人”。合规的共享中心直接执行无需审批,大大提高了效率;不合规的必须走审批流程。当然,共享服务还有服务专业化等优点,但在管控方面,共享服务主要体现了效率与管控的有效统一。

06

效能评价

在战略牵引、风险管控、资源配置和共享服务之下,集团公司完全放权给各分子公司,分子公司在合规框架下承担独立经营责任,完成经营目标。那么,完成情况怎么样呢?评价的责任仍然由总部承担。目前绝大多数集团公司的评价体系只是业绩评价,业绩完成就意味着分子公司经营状况优秀。真的是这样吗?只依靠业绩评价,分子公司往往会牺牲资源效率、组织氛围、创新投入等,片面追求当期效益的最大化,最终让企业整体失去持续发展的内在动力。因此,不仅要从产出角度评价分子公司贡献,还要从各项职能配比关系上看企业整体的健康性与运作效率的提升状况,从自身建设方面看企业应对未来发展的潜在能力准备状况。建立全面的效能评价系统,客观、公正、系统地评价分子公司,是效能型组织运行的关键。

集团总部需要做好的六件事,就是效能型组织需要构建的六大机制。把这六件事情做好了,组织的管控模式就会发生根本性的变化,就可以从“一抓就死、一放就乱”的管理怪圈中摆脱出来,形成各尽其责、有机结合、共同发展的效能型组织。

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