作者 | 朋震，华夏基石集团高级合伙人

来源 | 人才价值研究汇（ID：HR-VALUE）

杰克·韦尔奇先生去世一个星期有余（编辑注：本文首次发表于2020年3月11日）。如果不是因为现在从事的职业，我甚至未必知道这位“世界第一CEO”是谁。想撰文纪念韦尔奇先生，是源于他的管理思想对我人力资源管理教育观的形成产生过深刻影响。

2001年韦尔奇在鲜花与掌声中卸任，通用电气的市值从130亿美元狂奔至5750亿，他个人获得了创纪录的4.17亿美元退休金，2001年出版发行的自传，也开启了其管理思想在中国大陆传播的黄金期。彼时，我尚在求学，正经历由理工科向商科转型的思维阵痛期，很容易被他的成功经历和管理哲学所吸引，那些来自实践的鲜活观点点亮了书本里和课堂上乏味的知识，让我深信人力资源的价值，也坚定了从实践中来到实践中去的学习路径。从教之后，我教授人力资源管理课程，寻找有思想深度又有实践说服力的国际化企业标杆案例是工作需要，回忆起研究生期间导师们不同角度的精彩介绍，自然而然把韦尔奇的管理工具信手拈来作为与授课对象互动最多的话题。

从专业求学到专业教学，将近20年持续不断对韦尔奇管理思想的学习和讨论，很多东西渗透进了我的管理教育观念，同我个人的知识经验深度结合在一起。在这里，纪念杰克·韦尔奇就是纪念我十五年的从教和二十年的管理咨询生涯，纪念杰克·韦尔奇就是总结他的管理思想对我三个人力资源管理教育观形成的影响。

01

人力资源管理是关乎“赢”的能力

1.“谈到赢的时候，人是决定一切的因素”

无论是小时候和母亲一起玩的牌戏，还是学校中的冰球、橄榄球、棒球等强调身体对抗的运动项目，都在塑造着韦尔奇强烈的竞争意识。他描述家乡是“一个斗志旺盛、竞争激烈的地方”“一个让男孩子们茁壮成长的好地方”。体育和家庭教育给了韦尔奇“赢”的基因，让他意识到“在商业生活里，取得赢的结果是伟大的”。

在总结他赢的生涯时，他说“谈到赢的时候，人是决定一切的因素”，他没有先谈战略、财务预算、业务创新、兼并收购和著名的“六西格玛”这些与“赢”利直接相关的因素，他说这些更多“涉及到组织外的世界”，在优先序上他排在前面的是“组织内部的结构和机制”。这是典型的由内而外的思维方式——应对外部竞争的真正优势来自于组织内部：赢的基础在于“强烈的使命感和切实的价值观、保证坦诚的态度与文化、发挥绩效考评的力量、让每个人得到发言权和尊严”，赢的组织内部力量包括“领导力、招聘、员工管理、解聘、变革与危机管理”。

几乎所有这些都是人力资源问题，这让韦尔奇坚定地认为应该把把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且认为“人力资源管理者应该既是牧师，又是父母”（这是我见过的最崇高的人力资源管理者胜任力模型）。

2.不管是经理人还是HR专业人员，都要回答这个灵魂之问——我们是否能帮助公司去“赢”？

把韦尔奇的思想投射到HR的要求上，不管是经理人还是HR专业人员，都要回答这个灵魂之问——我们是否能帮助公司去“赢”，我们做的事情是否真正帮助公司去获胜？

如果董事会、CEO期待人力资源帮助组织内部发力来赢得外部竞争，那么HR教育工作者应该帮助从业者去逆向思考，从理解“赢”的要素出发、从理解外部竞争出发、从理解业务发展需求出发去制定人力资源政策，这时候我们过去所关注的所谓的“员工公平感”“员工满意度”“成本控制”“员工流失率”等都不再关键，这些“浅表层指标”很容易迷惑我们的眼睛，让我们只见树木不见森林。

我们应始终坚持把人力资源管理政策是否有助于公司获得外部竞争优势作为恒定的决策标准，这是一种由外而内的思维方式——跳出人力资源管理职能的窠臼思考对组织目标的贡献。

3.“20-70-10”的活力曲线并非完美，却能让胜利者脱颖而出

由此，我们便容易理解为什么韦尔奇如此钟情于遵循“20-70-10”严格分布的活力曲线了：它并非追求绝对公平和保护员工满意度的产物，它并非完美，但这是一项能帮助公司去“赢”的考评政策，能“让胜利者脱颖而出”的机制。

今天我们一些企业的HR熟练应用各种经典工具，如设计完美的薪等表、全面覆盖的KPI体系、眼花缭乱的考核工具、令人辞穷的胜任力辞典、立体化的职业发展通道、刺激性的股权激励制度……还有一些企业面向新生代员工推行“全面激励”创新，各种激励政策组合玩法层出不穷，OKR、游戏化、积分制等等甚嚣尘上，但这些政策是否真的有助于我们公司去“赢”呢？是否帮我们获取更多“赢”的要素呢？是否真的有助于提升员工绩效和组织绩效呢？HR有必要厘清这些问题而后动。

4.人力资源管理就是创造绩效而不是创造技术工具

德鲁克说“企业就是创造顾客”，不断创造顾客价值就是“赢”，从德鲁克和韦尔奇的思想延展开来，我认为人力资源管理就是创造绩效，而不是创造技术工具，HR不必通过创造和使用各种技术工具来证明自身的专业价值，而是要在所提供的人力资源产品和服务中植入“赢”的基因，持续提升员工绩效和组织绩效，这才是人力资源管理对企业“赢”的价值。任何不能创造绩效的人力资源政策都是成本（哪怕一分钱没花也有机会成本），和“赢”无关，这是我坚持的第一条人力资源教育观。

02

人力资源管理是一门资源配置决策科学

1.人力资源管理关乎企业能否“赢”，其战略性体现在人力资源决策是否能引导资源（人、财、物和时间）流动到真正能够产生高绩效的人和相关领域上

人类社会的加速发展得益于资源配置效率的不断提高，看不见的手引导资源流向产出更高的领域，而韦尔奇则是用“数一数二”这只看得见的手来评价和筛选GE的“优势业务”，终结“四处撒钱的恶行”，不断优化非相关多元化业务发展过程中的资源配置（尽管遭到“短视”的诟病）。

在韦尔奇看来，如果说“数一数二”战略是“硬件”（业务）的区分手段，那么“活力曲线”就是“软件”（员工）的区分手段，前者是为了将企业资源配置到优势业务上去，后者是为了将企业资源分配到高绩效员工群体。“所谓区别考评制度不过是资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，也是他们得到自己报酬的首要原因之一”。

即使是通用电气这样的巨无霸企业也意识到“公司只有这么多资金和精力”，想要赢，人力资源管理必须首先做好资源分配的决策，而区分则是资源分配决策的前提。

很多人将“20-70-10”等同于末位淘汰，我认为这是误解，其本质是一种动态优化的资源配置机制，通过区分将组织的核心激励资源（奖金、期权、表扬、培训、发展机会等）持续分配到回报率更高的员工群体，以不断提升组织的人力资本投资回报，这是典型的人力资本投资思维，而淘汰掉最后的10%在韦尔奇看来就像砍掉亏损的业务一样，是激励资源配置的再优化。在资源配置方面，韦尔奇显示出其化工博士的理性思维逻辑：“区别考评就像坦诚精神一样，使商业生活变得更清晰。”

对于无法接纳“社会达尔文主义”的地区和企业来说（如我们的国企），无需我们刚性地模仿末尾淘汰，但是至少要基于有效区分来建立类似的资源分配的动态优化机制（诸如华为、阿里的考评实践），一切是为了“赢”。

此外，作为管理者或者HR专业人员，几乎所有重要的人力资源决策都和资源配置有关，例如：

组织设计与开发决策：关于不同业务或者不同职能人力资源投入的决策；

人才管理决策：是为明天投资的一系列资源分配决策，战略性人才、关键人才的区分是为了明确企业一段时间内的开发资源应该聚焦哪些潜质人才；

目标管理与评价决策：确保当期任务完成效率的组织资源配置决策，引导员工投入的个体决策与组织资源配置要求的方向一致性；

招聘与培训决策：决定围绕哪些业务短板和能力瓶颈来优化配置人力资源，同时决定人力资源补充的质量标准；

招聘甄选与培训开发的组合决策（BuyorBuild）：与公司人才供应链的资源配置决策相关，即在供应链上资金前置还是后置的问题；

薪酬与福利决策：一系列激励资源分配的决策（分给谁、怎么分、分多少等等）

……

2.人力资源管理是一门决策科学时，它必须遵循决策科学的基本原则

当我们认可人力资源管理是一门决策科学时，它必须遵循决策科学的基本原则：

①管理系统整合：人力资源决策目标往往来自于非人力资源领域，人力资源决策必须和核心业务流程、核心管理流程（如战略、市场、供应链、财务等）高度整合在一起，确保管理决策系统的内部一致性；

②区分边际价值：平均价值往往对决策没有太多参考价值。关注边际价值最大的点，无论是对关键人才的区分、对卓越绩效的区分还是对人力资源政策有效性的区分将有助于决策者寻找一个小改变带来大变化的支点，设定资源分配的优先级；

③追求整体最优化而不是局部最大化：成熟的决策通过对取舍予以平衡，追求组织整体结果的最优化而非局部的多多益善（不追求最高的员工满意度也不追求最低的员工流失率）；

④共享心智模式：组织内部关键影响决策者和决策重要影响者应对决策原则、决策标准和决策框架形成一致观点，HR通过共享决策模式将决策和决策实施过程一体化。

1983年，GE再造克罗顿维尔领导力开发中心，彼时公司正大规模收缩业务，下级向韦尔奇汇报并申请预算时，韦尔奇的回复是“无限”，因为“最优秀的人才不应该在一所破旧的中心里学习”，这样“这项投资的回报将永远继续下去”。花费7500万美元升级管理发展中心、总部健身中心和会议中心这些“非生产性”事情，但却大规模关闭工厂、辞退员工，这就是韦尔奇当年的资源配置决策。

同样，HR教育工作者任务之一就是要推动HR专业人士和经理人养成坚定而理性的投资观，教会他们在复杂的情境下如何清晰地预判重要人力资源决策的资源配置导向，因为资源配置决策差异将带来组织绩效的差异，这是我坚持的第二条人力资源教育观。

03

人力资源管理需要定义管理哲学

1.背离了科学管理哲学，所谓的科学管理方法也就成为无源之水、无本之木了

谈到弗雷德里克·泰勒的科学管理，很容易联想起搬运生铁块实验、时间动作研究、差别计件工资制、职能工长制和工长手里的秒表，联想起那些科学管理方法与工具，但1912年泰勒在美国国会听证会上演讲时否认到：“科学管理并不是其中的任何一种方法”，而是涉及到所有工人和管理层的“一场全面的心理革命”，这场心理革命的实质就是要求双方从“如何分配剩余”的争执走向“如何增加剩余”的合作。

科学管理开启了一个时代，其之所以伟大不在于一系列的技术方法创新，而在于其背后的两个管理哲学：用科学方法取代个体经验方法处理企业事务提升效率；管理层和工人的合作替代斗争和冲突。

背离了科学管理哲学，所谓的科学管理方法也就成为无源之水、无本之木了。难怪我们一些制造业企业在推行劳动定额管理的时候总是难获工人支持、眼见的产能潜力就是挖掘不出来——既没有为工人赋能帮他们提高效率、降低劳动强度的科学方法，也没有与工人合作、彼此信任的心态和文化。

2.管理方法与管理工具的有效性是由管理哲学来定义的

相对技术方法而言，显然管理哲学更隐性、更难以传递和表达，但是成功的管理者、HR却善于在隐性的管理哲学和显性的管理技术方法之间穿梭自如。

1981年韦尔奇得到了GECEO的职位，他在自传第二部分详细描述了上任伊始在公司内部开展的一系列的重要管理变革，包括大规模削减组织层级、基于“数一数二”标准整顿出售或者关闭业务、辞退约11.8万员工、基于活力曲线和九宫格的人员评价、再造克罗顿维尔中心、改革期权计划、成立唯一经批准可以扩大人员编制的“公司行动集团”等等，这些铁腕变革造就了韦尔奇“中子弹杰克”的称号，但他却将这部分的内容冠以标题为“建立哲学观”，他将这些方法和手段都归结于他希望作为CEO给通用电气管理哲学打上的烙印。

“经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程，这个体系要不断地产生和重复强调那些好的理念”。“那些好的理念”就是韦尔奇所认定并坚持的一系列管理哲学：坦诚面对现实、富有远见、人的企业、无边界……

不理解韦尔奇的管理哲学，就难以理解他的很多极端措施，不去定义韦尔奇的管理哲学，就会在学习还是批判韦尔奇管理方法的两种态度之间摇摆不定。

仅举两例说明：

例一

GE于1982年加大了期权奖励的幅度和频率，1989年范围进一步扩大到500名经理人和3000名优秀员工，在这之前是把所在单个企业的年度分红而不是公司整体收益分享作为最大的奖励，因为在韦尔奇看来“整个公司的经营业绩和股票价格比他们各自企业的经营成果意味着更多”。这在我们今天很多集团化企业看来可能很难认同，严格的责权利区分是我们更容易接受的分配哲学，我们甚至可以用“搭便车”“大锅饭”“平均主义”来指责这种“倒行逆施”。

韦尔奇对这种改革的解释源自其背后的管理哲学：无边界。“当整个公司的经营业绩的获益远远超过了他们从各自企业中得到的任何收入时，再次强化了公司500名高层管理人员的分享理念。”韦尔奇希望通过薪酬制度改革去推进“群策群力”、推倒内外部围墙、分享好主意、好经验，薪酬体系改革成为无边界分享式管理的助推器。

毫无疑问，这种制度设计是存在巨大漏洞甚至不公，但在韦尔奇看来“公司的股票期权改变了人们的行为”，直至在管理者价值评价体系里加入无边界行为标准，都真正强化了无边界意识。我们再次回到主题：判断一项人力资源政策正确与否不在于这项政策本身是否完美，而在于这项政策是否定义了关乎“赢”的管理哲学。

例二

饱受争议的“活力曲线”与强制分布。大家除了质疑这种管理措施可能带来的负面作用（如公司政治腐蚀、过分刻薄专横、对弱小者的不公、削弱团队精神、让中间人失去动力、让管理者难堪、压抑创造力等等），还怀疑韦尔奇的口是心非。因为韦尔奇一直倡导“人的企业”的管理哲学，重视团队力量和人力资本的持续投资，在韦尔奇看来正是因为GE“发现和造就了了不起的人”才“造就了了不起的产品和服务”。

但是请注意，在杰克韦尔奇的管理哲学里，企业是“人的企业”，但不是“某个人的企业”，“关注企业的每一个人”，对一个一个人的严格区分才使整个企业员工群体更优秀。所以强制分布不是以人为本的管理哲学的背离，而是它的延伸和政策外化——正是因为将人才看成企业发展之本，才需要通过各种政策手段去优化人才质量。

3.坦诚是贯穿韦尔奇各类管理哲学的主线

很多人还会说，为什么有些企业采用了类似的方法却收效甚微甚至破坏力极强。这是因为他们忽略了“活力”曲线的管理哲学土壤里的另一关键要素——坦诚。

在韦尔奇的三本代表作中都专门强调“坦诚”的价值观，坦诚也是贯穿韦尔奇各类管理哲学的主线。他认为“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”“缺乏坦诚并不是恶意欺诈，而是不能开诚布公，真诚表达自己的想法”。在活力曲线发挥作用之前，韦尔奇花了十年时间布道以“坦诚”为内核的管理哲学，普及坦诚精神，在GE建立起一种坦诚和信任的绩效文化。

所以他后来建议，在员工接受坦诚的管理哲学之前不可以、也不必过快地推行这种制度。“如果没有一个正直的能够给员工提供坦诚反馈的考评体系”强制分布也就成了官样文章。对于我们HR从业者来说，如何判断在贵公司坦诚管理哲学的普及程度，只需回答一个问题：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的绩效反馈面谈？这些面谈让员工弄清楚自己还需要做哪些改进，自己处于公司的什么位置上。”

“75%与人相关，25%与其他因素相关”“首席解释官”是韦尔奇的领导力哲学的表现；花大力气培养和选拔接班人、“明星离开8小时内任命他的替代者”反映的是韦尔奇组织与人的权力博弈哲学——没有人是不可替代的；华为的分配与考核机制是任正非“以奋斗者为本”而不是“以幸福为本”的管理哲学的配套……HR教育工作者必须帮助从业者去厘清“术”与“道”的关系，了解管理方法背后的管理哲学土壤而不是沉迷于各种眼花缭乱的“炫技”，防止简单的生搬硬套。

HR教育工作者还要帮助从业者去构建自己的贯穿性哲学体系，唯有自己相信才能说服自己、才能坚定践行。

我反对在HR教育工作中对“知”和“行”进行划线和分离（只需学会“HOW”，不需了解“WHY”），我也反对各种傻瓜式操作技能教学，这些任务大可以交给蓝翔技校去完成，因为，我不相信一个没有系统观念、没有贯穿性管理哲学指导的HR可以完成管理制度体系的有效设计。

人力资源管理教育，如果脱离了管理哲学体系的定义，一切都是灰的。HR教育在教授人力资源管理技术的同时必须帮助教育对象定义这些技术背后的管理哲学，这是我坚持的第三条人力资源教育观。

小结

以总结我的HR教育观来纪念杰克·韦尔奇，是希望我辈身处时代发展的滚滚洪流中还能保有“三人行必有我师”的学习心态，也是对HR从业者善意的提醒：如果HR和企业关乎“赢”的能力无关、如果HR对企业资源配置没有决策价值、如果HR不能定义企业的管理哲学，那么HR也许真的会成为“20-70-10”规则下的10%，而HR教育与咨询也将是彻底的失败！