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走出管理职务设计的6个误区
发布时间:2022-07-06 16:23  文章来源:《管理:使命、责任、实   作者:德鲁克   点击:次

作者 | 彼得·德鲁克

来源 | 《管理:使命、责任、实践(实践篇)》,机械工业出版社

 

管理者的职务应该根植于企业必须达成目标的使命感,且必须拥有管理范围和权限大小,体现最大的挑战性,负最大的责任,做最大的贡献。虽然在管理职务设计中,人们往往不能找到确保准确无误的“公式”,但有6个误区是要规避的:

01

职务设计范围过于狭窄,使人才没有发展空间

如果管理职务设计得太狭窄,在职者会在很短的几年中掌握所有技能;大多数管理者将会有受挫失意、厌烦无聊的想法,甚至不再认真投入工作,状态好比“在职退休”。他们拒绝任何形式的变化、任何创新,以及任何新鲜理念,因为对他们而言,一切变化都可能危及他们现有的安逸状态。通常状况下,管理职务设计得宽大些并无害处,即便出现问题也容易及时加以纠正。然而,管理职务设计过窄却是一个隐患,就像慢性毒药一般,使得管理者乃至整个组织最终麻痹瘫痪。

所有管理职务都应该被设计得能够让人通过绩效获得满足感,而不是通过晋升。因为管理职位上的绝大多数人都无法实现晋升的愿望——这并非组织政治的结果,而是数字概率的判断——所以无论是在薪资结构、绩效认可,还是在管理人才的培养上,紧盯着晋升都是不明智的。重点永远都应该放在职务本身的具体工作上,而不是想着晋升。同时,把职务与职务结构的焦点集中于快速晋升上会导致企业员工的年龄结构失衡,无论是员工太年轻还是太年长,都会导致企业严重的动荡。

02

虚职助理

典型的虚而不实的“助理工作”一职是很难界定“贡献”的,他的职能、目的、目标也都难以界定,他也无须负责任。担任这种助理工作的人容易成为重要高管的幕后操纵者,也有可能成为阿谀奉承的谄媚者。按照惯常规矩,其他的管理者们都会巴结他、利用他,以他的不安全感作为谋利的途径。不过,对年轻的管理者而言,一种独特的、具体而微的工作安排倒是非常好的历练。但应该有合适的时限,在完成特定的工作任务之后,这个人应该回归他自己正常的工作岗位与管理职务。

03

管理是工作,但管理本身不是全时工作

一般说来,管理者应该既是一名“管理者”,又是一名“独立专业人士”。一名管理者应该有足够的工作可做,否则他就可能抢了他下属的工作。经常听见有抱怨说经理不“授权”的话,这通常意味着经理没有足够的事情可做,所以才抢了本该属于下属的工作。管理者应该成为一名“工作的老板”而不是“协调者”。

04

把职务设计成:开不完的会议、做不完的“合作”与“协调”工作

在管理职务的设计上,没有必要安排太多的“人际关系”。就管理职务本身的性质而言,它已经包含了远超出大多数人能力之外的“人际关系”。况且,一个人不能既“工作”又“开会”。还有一个较为普遍的错误,就是在管理职务设计时添加许多商务旅行,而一个人不可能同时做到既“旅行”又“工作”。

05

头衔代替职能

从来就不应该把“头衔”当作“奖赏”,更不能用“头衔”来遮盖功能缺失的弊病。这会致使那些没有头衔的人,比如那些因为工作性质无缘建立客户关系的人,极为不满。同时,那些早年就获得副总裁高职头衔,而后在职业生涯中被锁定在单调的例行工作中的人,也非常不满。头衔的确创造期望,头衔也的确暗示着级别与责任。如果把头衔用以装腔作势,即把头衔用来替代级别和责任,那便是自找麻烦。

06

“寡妇制造者”式职务

大约是1850年的大航海时代,就在蒸汽机时代来临之前,每一家航运公司都曾经出现过“寡妇制造者”的灾难船。不知出于何缘故,这种船只经常失控而致人死亡。在灾难事件发生几次后,尽管船只可能花费许多资金,精明的船主就不再让这艘船出海了并予以拆除,而不管自己在那艘船上做了多大的投资。否则船主就再也不找不到船长和水手了。

许多公司中都有某些职务能让优秀人才接二连三地受挫,而且找不出原因。这些职务看起来合乎逻辑、建构得当,而且可以让人施展才华,但事与愿违,无人能够胜任。如果有连续两个以上在其他岗位干得很好的人在同一职务上失败,那么这个职务就应该调整。

类似于“寡妇制造者”的职务经常是意外造成的。某人会按照自己的性格特点——而且往往是很少集中于一人的多种特点——来创建某种职务,而且如鱼得水。换言之,看起来合乎逻辑的职务通常是性格特点上巧合所致,而不是因为真正的职能所需。然而,人的个性是不能替代的。

07

   建议

如何走出管理职务设计的误区?德鲁克提出了一些原则性建议:

1.职务的设计必须始于使命,而且必须能够适应不同气质、习惯以及行为模式的人。

一个职务的设计足够宽广,优秀人才才能从中找到各自的满足感与成就感,才能把各自的才华、思路以及工作的方式方法发挥出来,这就是为什么管理职务的设计宜大不宜小,宜广不宜窄。管理职务的设计上,“风格”只是外在包装,绩效才是唯一的实质。一个正确的规则是:职务应该设计得足够明确具体,以至于一个优秀人才能够运作自如,而且这个职务涉及范围大,无论多么优秀的人才都无法一手遮天。

2.“管理关系幅度”在管理职务设计中起着决定性的作用。

要用“管理关系幅度”(向上关系、向下关系、横向关系)去替代“控制幅度”,虽然不知道“管理关系幅度”会有多宽广,不过可以确信再宽广的幅度也是有限的。首先,这些关系界定了管理者在管理结构中的位置。其次,这些关系是工作内容至关重要的基本部分,在很大程度上界定了管理者的职责所在。最后,这些关系确实有限制。因此在设计管理职务时,要对管理关系进行深思熟虑并且确保这些关系不会超出个人所能掌握的限度。

3.界定管理者职务的几种方式。

第一,管理者的职务本身必须具有特定职能,应该具有长久性、连续性,这个职务的设定是根据当时情况的认知出发去考虑比较长远的未来。第二,在标准的职务描述或岗位指南所表达的职务职能界定中,并没有清晰对管理者所做的特殊贡献的期望。绩效优异的管理者的标志是他所完成的业务总是超出职务描述的范围。第三,管理职务由向上关系、向下关系、横向关系这三种关系加以界定。第四,管理职务由职务所需的信息以及管理者在信息流中所处的位置加以界定。用这四种关系来“定位”管理者的职务,是管理者自身的责任、首要的责任,而且要永远保持谨慎。

4.第一线管理者才是组织的基因。

在组织管理者的职务时,必须“自下而上”地进行,必须从第一线的活动开始——管理者的职务为产品与服务的实际产出负责,为顾客提供的最后销售负责,为生产设计蓝图和工程制图负责。第一线管理者必须从事基本的管理工作,他们的绩效最终决定其他一切,他们是组织的基因,所有更高的组织器官都是从他们发展出来的,更高的管理层都是从他们衍生出来的,最终帮助第一线管理者履行职责。同时,为管理者授权设定界限有一个简要的原则,即凡是管理者不被授权决策的任务,都应该明文详尽罗列出来;凡是未予以明文规定者,管理者皆可以拥有相应的职权与责任。

 

总的来说:

一是管理者需要足够大的职务关系幅度,以方面优异人才的健康成长;

二是管理者需要通过绩效来获得满足感,而不是借助头衔或晋升来刺激;

三是管理者的职务设计必须围绕工作、位置、业务、关系以及所需要的信息加以界定;

四是管理者需要合适的职权来履行职责;

五是管理者必须从他所服务的机构中领会各自的目标。

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