作者 | 彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长；王伟 原中国运载火箭技术研究院人力资源部长

来源 | 节选自《中国火箭人——人才高度成就事业高度》

 编者按：

机制赋能，实践磨练是航天一院（中国运载火箭技术研究院的简称）在人才培育方面坚持的原则，在此基础上形成了13项员工学习提升方法。在航天一院的人力资源管理体系中，一直强调的是“培育”，而不单单是“培训”，这些机制措施中有一些是创新性的，但更多地还是对传统方法的再实践、再认识，比如导师制。他们认为，导师制（也叫做“师带徒”）是人才培育中最传统的，也是最有效的方法，也是航天一院60年来坚持推行的人才培育机制方法。当然，人才培育工作不仅仅是学习、赋能，同时需要其他机制的配合，在航天一院人力资源部与彭剑锋教授领衔华夏基石团队创作的航天人才成功研究案例著作《中国火箭人》中，有详尽的介绍。

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多维培育法为人才赋能

（一）13项员工学习提升方法

“70-20-10学习原则”已经被广泛接受，70%的知识和技能的习得来自于工作历练（On-the-job experiences）、20%来自于人际交往（Relationships, networking and feedback）、10%来自于课堂培训学习（Formal training opportunities）。这也往往让人力资源工作者感到悲观，培训是传统人力资源职能模块中的重要部分，但课堂培训对于学习的作用仅仅占10%。也有观点提出，员工的发展和成长过程中，除个人以外，90%的责任在于直接主管，而非人力资源部门。两个“10%”，这似乎让致力于员工能力提升的人力资源部门感到束手无策。但是，这并不代表组织对员工的学习成长是放任、自发、无作为的。我们必须要讲，正式因为员工的学习往往是不可见的，才需要致力于打造学习型组织的企业，去积极的引导去发挥那90%的功效，引导员工及其直线管理者（或者是导师），注重在工作实践中、在导师指导反馈中、在任务挑战中学习成长。

航天一院在人才培育方面形成了13项员工学习提升方法，这里我们谈的是“培育”而不单单是“培训”，这些机制措施中有一些是创新性的，但更多地还是对传统方法的再实践、再认识，比如导师制。而且我们一直认为，导师制（也叫做“师带徒”）是人才培育中最传统的，也是最有效的方法，也是航天一院60年来坚持推行的人才培育机制方法。

表：航天一院的13项员工学习提升方法

（二）在实践中磨练

80年代末，90年代初，在大的环境背景下，一方面文革前毕业参加工作的专业技术人员将大批量退休，青黄不接；另一方面，改革开放后出国热，经商潮的冲击，人才队伍不稳定因素加剧。航天一院提出“优选、优培、优用、优导”的“四优秀”人才培育思路。优选，即在高等院校设立长征奖学金，选用优秀高校毕业生；优培，即选拔确定技术骨干进行培养；优用，即搭台子，树梯子，创造条件，将人才放在一定的岗位上进行锻炼；优导，即不断优化政策导向，实施破格晋升职称，实施院内特殊津贴，向科技骨干倾斜。

1.要有工程、有任务、才能培养人才

王永志院士在回忆载人航天工程立项之初时谈到：“这个工程一定要上，为了培养新的一代航天人才队伍，也要上，像我这一批的核心骨干都接近60岁了，要再不上一个工程，年轻人天天在那儿学习，那是培养不出队伍的，必须要有工程带动，这样才能培养出人才。所以上，载人航天工程的任务目标中就有这么一条——要培养一支新航天队伍。”可以说，载人航天工程不仅是航天的重大跨域，更为航天一院培养了大批能够挑起大梁的青年人才。载人航天工程启动伊始就明确提出要通过工程的实施，造就新一代以中青年科研人员为主的科研、生产、试验和管理队伍，进而明确规定：在型号研制队伍中，35岁以下年轻人要占到三分之一以上。许多年轻人通过参加重大工程项目积累了经验，增长了才干，成为以长征七号、长征五号新一代运载火箭研制的领军人才。

2.设置助理岗位，给任务、压担子

同样是在80年代末、90年代初，为了提拔年轻人，航天一院在中层领导职务、两总职务以外设置了“助理岗位”，辅助开展管理工作。比如，会在室主任、副主任以外专门设了一个主任助理，这一角色的人员不是领导，但要想领导一样思考，组织给任务、压担子。

3.研发中心的“影子团队”

与80年代末，90年代初不同的是，2010年左右，航天一院航天型号预研、研制、生产任务大幅增长。航天一院在每年应届毕业生引进规模增长近一倍，同时，大规模引进了社会成熟人才。航天一院研究发展中心是预先研究的独立机构，当时正处于快速发展期，新引进较大数量的青年人才，需要他们快速学习和进入角色，由此建立了“影子团队”的人才发展项目。“影子团队”以成熟项目为对象，采取跨室、跨专业的团队组织方式，由新入职员工组成“影子”团队，与正式项目团队开展“背靠背”的模拟设计，学习和掌握设计流程、设计方法等技能，培养和发现人才。可以所，“影子团队”在这一特定时期对快速培养青年人才培养发挥重要作用。

4.“鸣镝”特别助理计划

2014年，航天一院某飞行器研究所实施了一项“鸣镝”特别助理计划。按照员工自愿、部门需求、能力对应原则，将工作达到一定年限但无跨部门工作经历的员工，跨部门进行交流，交流期限不低于一年，而进行交流的员工被成为“特别助理”。由此，也打通了管理部门与研究室之间的人才交流。

（三）导师“传、帮、带”

心理学家K·安德森·埃里克森在《刻意练习在获取专长时的作用》一文中提出了“一万小时定律”。作家马尔科姆·格拉德威尔在《异类》一书中也推广了这一观点:“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。”埃里克森的研究发现，在某一领域精通的人，不管是小提琴家、运动员，还是外科医生，学习的方法都异于常人，他们将活动分解成细小的动作，不断重复，不断调整，逐步改进。埃里克森称这种方式为刻意练习：有益重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。并且他强调，只是简单的练习，但是没有反馈和实验是不够的。因此，我们在工作中需要导师，就像运动员需要教练一样，不断地提供指导、反馈，并在实际工作中应用验证。

在航天一院总装厂的总装车间，每年新员工入职后都会开展“师带徒”活动，车间聘请特高级技师作为指导老师，通过自主自愿，双向选择的方式，进行师带徒专项活动，举行“拜师学艺仪式”，明确师徒关系，实行“带、管、教”负责制。师傅从思想品德、专用知识、实际操作、文字表达四个方面对徒弟进行综合培养，完成学业后，学员采取毕业答辩的形式进行汇报，车间领导、指导老师、班组长作为评委进行打分，对其学习成果进行评价，并评选出优秀学员。这各方式为航天总装战线创造一个可以深入学习、快速提升技能的平台。

（四）请优秀的员工做讲师

“最好的学习方式就是去教授他人”，拉斯洛·博克在《重新定义团队：谷歌如何工作》一书中写到。要教好学生，需要深入思考教学内容，围绕主题扩展学习新知识，将讲授的知识逻辑清晰、易于接受的方式传授给他人，这本身就是学习的过程，也是一种挑战。

航天一院对技术专家的聘期考核中，有6项考核维度，其中之一就是“进行授课、指导青年技术骨干”。要求在聘期内，首席专家授课不少于24学时，高级专家不少于16学时。在航天一院任职资格等级评价标准中，对中等级别的资格标准会有“面向部门团队内部授课”的要求。而在培训项目设计中。

02

以“用户”思维搭建培训体系

“不广其集而增其高者覆”，不打牢基础是盖不起高楼大厦的，刘宝镛院士在谈到培养人才第一要务是打牢基础，基础对于刚参加工作的年轻人尤为重要。而基础是多方面的，有知识基础、业务基础和思想基础。知识基础，工作中的实际问题往往是十分复杂的，不是用一种基础知识就能解决的，这就需要把各种知识融合在一起去解决问题。年轻人到工作岗位以后，要抓紧时间，结合工作需要弥补不足。业务基础，主要指具备解决本岗位工程实践问题必须具备的业务素质，业务素质必须在工作中用心积累，比如参加技术问题的协调会，归零问题的审查会，听取老专家是如何分析和判断。思想基础，很容易被忽视，体现为“严、慎、细、实”的工作作风。

1.“有出息的科技人员到工厂第一线去”

在国防部五院时期就提出过“有出息的科技人员到工厂第一线去”的口号。让型号产品的设计人员下厂实习，通过生产实践去锻炼、去检验，他们才会看到从设计图纸到生产出产品是多么不容易的事情，才会看到自己在产品设计上有什么缺陷以及如何改进。现在，航天一院也每年都会开展“工艺实习计划”，安排新参加工作的设计人员到工厂进行为期1个月左右的实习学习。

2.提供丰富的知识资源

一部“黄埔学堂”，每月1期，每期5天。面向骨干、总体设计室设计人员和三年内入职员工，共计500余人。各个专业中，实际工作经验丰富且具备教学能力的设计人员担任导师。按照“融合总体知识、践行岗位实践”的脉络，每一期设有24门课程，分为专业技术、质量能力、文化当将和研讨交流4个模块。这种多元化的培训内容为实现员工一岗多能创造了条件。此外，除主体免受外，轮训还增设研讨拓展和案例交流等级教学形势，注重体验性和团队研讨，促进学习成果转化。增强了专业技术的系统性学习。

3.建立发现问题和研究问题的平台

在航天一院院“领导干部党校培训班”，学员必须要完成半开放式的课题研究。课题选题源自研究院的战略规划中提出的矛盾问题和核心任务，来自不同下属单位、部门的领导干部自由组合，建立5人左右的课题组，去完成课题开题、问题调研、分析讨论、形成报告、汇报评审等环节。研究报告形成论文集，供领导人员参阅。通过这一系列措施，目的培训要创造条件，让人才在解决问题、查找问题中提高。