作者 | 苗兆光，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战咨询专家

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

企业创业成功之后，往往会出现增长放缓或停滞的现象，我们称为成长期。这一时期的成长问题从业务经营方面表现为增长乏力、盈利状态恶化。很多成长型企业因为不能妥善解决这些增长问题，使企业处于经营高风险的运行状态，稍有不慎，甚至会导致破产。

成长型企业经常出现的业务经营方面的问题有以下几种:

01

“选择困难症”

老业务增长乏力，新业务不知如何选择。

在创业阶段，企业选择市场带有很大的偶然性，很多创业企业通常会选择进入一个利基市场，这类市场通常规模不大，或者被大企业所忽视，创业企业也因此能够获得一个竞争、平和的市场环境。企业到了成长期以后，市场容量的不足会抑制企业的增长，成长型企业必须选择新的业务领域以支持企业的增长。而恰恰在选择新业务时，很多成长型企业会备受挫折。

Q企业便是最典型的例子。Q企业创立于20世纪80年代晚期,儿经尝试后在治疗疼痛的外用贴剂药市场上获得成功，取得30%~40%的市场份额。这是一个被大型药企忽视的市场，其市场总容量大约8亿元，与规模庞大的胃药、心血管药市场相比，大型约企史恩息仕后有仅入大量资源。外用贴剂药市场的竞争也因此平静很多，Q企业以其疗效显著、用法简单的一款产品建立了良好的口碑，市场份额相当稳固。由于市场容量的限制，Q企业在发展到3.5亿元左右规模时，就再难以增长。为了寻求进一步的增长机会，Q企业先后进入胃药市场、保健品市场和药浴市场，但都由于种种原因没有成功，数千万元的投资打了水漂，极大侵蚀了主营业务创造的利润和现金流。

1.老业务的成功经验该如何复制到新业务上

相对于老业务，新业务所处市场不同、产业环境不同、产业发展阶段不同、竞争状况不同，所需的经营逻辑也存在极大的差异。成长型企业往往对此认识不足、重视不够。

NT公司在处理这一问题时就走了很多弯路。NT公司是一家从事进口医疗设备的企业，长期独家代理一种高端医疗器械，经过10年的努力，在市场上获得了极大成功，在高端细分市场上拥有超过40%的市场份额。近年来，在高端市场趋于饱和的情况下，NT公司决定进入中低端市场。最早几年，NT公司采用的是和高端市场几乎同样的营销策略，但几年下来毫无起色，原因在于高端市场是以三甲医院为主的大客户，NT公司采用的直销模式和一对一服务方式非常有效;而到了中低端市场，每一个客户的销量都非常低，直销的模式和一对一的服务方式很难行得通。由于为低端市场单独生产的产品和高端产品在质量上存在很大差距，对服务的要求反而更高，面对这种冲突，NT公司在策略选择上纠结了几年，始终在低端市场上没有大的作为。直到下定决心将两种业务分开管理，采用完全不同的模式时，新业务才有了起色。

2.有了选择自由后，又不知道如何行使这种“自由”，管理好新机会

企业在创业期间，不仅缺乏资源，还缺少机会，很少有选择的空间，为了活下去，往往只能坚持一个原则，即“只要能赚钱，遇到什么干什么”。

有着中科院背景的联想，在创业之初“先是倒卖电子表、旱冰鞋，还有运动裤衩和电冰箱，看到彩色电视机是紧俏商品，又筹划着倒卖彩色电视机”。

度过艰难的创业时期以后，成长型企业拥有的资源量已今非昔比，在机会面前已经有很大的自由空间。创业时追着机会走，现如今机会总是找上门；创业时为寻找机会殚精竭虑，现如今在机会选择上煞费苦心。

一位成长型医药企业的创始人曾经在一个月内收到四份投资要约，先是当地政府的一位高官希望他为地方经济出力，投资房地产，并承诺在政策方面提供优惠;一位明星级企业家希望和他共同投资于一家新能源企业;一个民族地区的政府官员找上门来，说是投资民族地区将会有极大的税收优惠，建议他到该地区投资原始森林，为未来筹建药材基地做储备;一位跟随他多年的创业元老拟了份投资建议书，建议他收购一家陷入资金困局的同行。对于这位创始人来说，这些投资机会都充满诱惑，都是以前苦苦寻找而搜索不到的，而企业显然又没有能力四处投资，于是把公司的高管召集起来讨论，连续封闭几天的会议也没有结果，高管们各说各理，难分高下，无法决策。

相当多的成长型企业都难以抵御诱惑，以至于将资源分散到很多领域。也有相当多的成长型企业对企业成长的业务线路认识清醒，选择在核心能力基础之上进行扩张，要么采用市场归核化的战略，要么采用技术归核化的战略。

而这种状态下，成长型企业容易出现的失误是，没有将真正的、导致竞争制胜的要素复制到新业务上。也就是说，没有将有限的资源利用最优化。

02

“短视症”

经营策略不具有连续性。

对于成长型企业，由于其自身资源和能力的限制，往往缺乏对业务完整性的战略规划，经营策略也容易对企业短期的现实需求进行“妥协”。业务短视及经营策略的不连续性，造成企业的增长乏力，长远性战略准备事倍功半。无论是成熟业务还是新业务都会受到这方面的影响，比较突出的表现为，没有达到理想经营规模时，就已经增长乏力,所谓“未富先老”，而新业务在这一问题上体现得更加突出。

D企业在这一问题上就曾有过重大失误。D公司有着很好的业务基础，在一个市场规模大约为20亿元的利基市场取得了稳居前三位的市场份额。2005年，创业10年时，企业在深交所上市，不仅把创业元老们个个都造就成千万富翁，企业也拥有了更充沛的可供支配的资金资源。D公司很快将这些资金投入更大的市场机会上，诸如太阳能、电动汽车和远程医疗市场。单个来看，每个业务都有不错的发展前景，但这些业务之间缺乏内在的一致性，在公司内部难以共享资源，而单独发展，资源量远远不能满足市场竞争的需要，而D公司的决策者仍然抱着投机的心理做企业。2010年，D公司看到太阳能市场异常火爆，但明显出现供过于求时，仍然做出赌一把的姿态，抱着捞一把就走的心理，贸然进入，结果给公司带来了巨大损失，需要花几年时间来弥补亏损。

03

“低收益病”

深陷同质化竞争坑里，业务附加值低,“成天忙于不赚钱”。

在创业时期，很多成长型企业走的是技术模仿或低成本复制的道路。类似的发展道路很容易将成长型企业引入低层次、同质化竞争的漩涡之中，困扰成长型企业的发展。J公司就非常典型。

JL是一家机械制造公司，在该公司的产品开发过程中，不像一般企业将开发起点定义为“产品概念”，而是定义为“测绘”，言外之意是:不是围绕客户需求设计产品概念，而是在市场上寻找国外企业的先进机型，然后派技术人员对这些机型进行详细的测绘，将各种技术参数抄袭下来，然后进行工程技术的开发，这种产品开发思路在很多行业的成长型企业中非常普遍。最终结果是造成市场上产品雷同，竞争日益加剧，而主要竞争手段以低价为主，导致产品毛利率持续下降，产品同质化日益严重，在竞争当中没有哪个企业有真正意义上的竞争优势，形成恶性循环。产品毛利越低，促使企业降低成本，以保持其盈利水平，并减少技术、市场等关键环节的长期投入;结果进一步促使产品质量下降和产品同质化的产生;没有了足够的产品或服务的“穿透力”，客户满意度日趋降低，客户没有更好的选择结果，只能更加追求低成本选择，造成企业毛利率的进一步降低。

这种同质化竞争的结果，导致企业在低盈利状态下运行，甚至在相当长的时间内处于盈亏平衡点的临界状态，很多成长型企业慨叹“成天忙于不赚钱”。在盈利能力无法提升和保持的前提下，经营规模越大，企业的经营风险越高，而且抗风险的能力也在下降，犹如一个巨人，外表虽然强悍，但外强中干，一片树叶就能压倒。

如何摆脱同质化竞争，以为客户提供价值为目标，深入研究客户的真实需求，提供差异化的产品和服务，提高业务的附加值是成长型企业真正做大做强的一个关键命题。

04

“身体单薄症”

业务结构不合理，形不成长江后浪推前浪的发展势头。

每项业务都做不到长盛不衰，都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程。企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前，成功培育出新业务。

成长型企业需要合理规划业务组合，保持盈利业务、增长业务和培育期业务之间的平衡。

盈利业务。盈利业务是指为企业实实在在带来收入、利润和现金流的业务。这类业务往往是成长型企业赖以起家的业务，企业在此类业务上积累了丰厚的经验和知识，获得了一定的市场地位、稳定的市场份额和忠诚的顾客群。此类业务的风险在于“规模封顶”，经历了多年的发展，市场容量和竞争格局已经相对稳定，企业进一步突破比较难，一旦竞争对手或替代者的市场创新和技术创新颠覆了利基市场的存在，会对此类业务形成直接威胁。

增长业务。增长业务是指企业对关键技术和产品形态的探索已经完成、商业模式已经确立、销售正处于高速放量的业务。此类业务在收入上增长很快，盈利能力渐显，风险在于由于规模扩张的速度较快，现金流经常入不敷出，稍有不慎资金链就会断裂。

培育期业务。培育期业务则属于未来的业务，是指市场机会已经显现，但由于技术、商业模式、规模化等方面的障碍，这些机会还不能转化为现实。培育期业务对企业来说，是完完全全的费用中心，是基于对未来的投资。

成长型企业保持三类业务的平衡是十分必要的。如果只保留盈利业务而忽略后两类业务，就会陷入“小富即安”的陷阱，不仅丧失进一步发展的机会，此类业务受到的市场威胁会直接转化为企业的生存威胁;如果后两类业务规模过大，超越了盈利业务的“供血能力”，企业的经营就会陷入困境。

新业务启动过晚或重视不够是成长型企业容易出现的战略失误。在盈利业务衰退之前，完成增长业务或培育期业务向新盈利业务的过渡是业务规划的基点，否则企业就会陷入生存危机。

一家通信设备企业经历了10余年高盈利的好日子，这期间虽然也培育了几个新业务，但并未给予足够的重视。有一天忽然发现日子难过起来:通信服务市场增长放缓，运营商开始通过压缩成本来维持盈利水平，在通信设备的采购上越来越苛刻，要求设备供应商的价格每年至少降低15%。这家通信设备企业的盈利水平开始大大降低，而此时几个新业务都还在培育期，不仅难以承担盈利的责任，还需要盈利业务的进一步献血，这家企业的经营因此变得异常困难。

新业务培育过多或规模增长过快以至超过盈利业务的供血能力，同样会威胁成长型企业的生存。几年前风光无限的五谷道场就是规模增长过快进而影响企业生存的一个典型案例。

中旺集团赖以起家的是以“三太子”为主打品牌的低端方便面业务，而正是这一盈利业务支持着中旺集团的利润和现金流。2005年，中旺集团“高举高打”推出五谷道场非油炸方便面的时候，“三太子”方便面的销售收入大约在十几亿元。应当说，中旺集团的战略畅想有着很强的杀伤力，“三太子”已经在低端市场上站稳脚跟，另一品牌“一碗香”主打中端市场，重磅推出“五谷道场”主攻高端市场。与现有居于统治地位的油炸方便面相比，五谷道场倡导的“非油炸，更健康”的口号显然更符合高端需求的潮流。自2005年底开始上市，五谷道场仅用4个月时间就在全国范围内销售，不到两年时间，便在北京、吉林、江西、四川、广东建立了5个生产基地。由于技术上的准备不足，五谷道场的非油炸方便面在口感上还难以超越油炸方便面，难以凭借产品本身促使消费者持续购买，销量提升只能靠广告引导，依赖“每天往央视砸进100万元，总额1.7亿元的超级广告”强力拉动。这种“只计成功，不计成本”的巨额投入显然远远超过了现有盈利业务的承受能力，当“员工欠薪”和“拖欠供应商”等问题无法掩盖时，企业的资金链很快断裂，结束了一段民营企业快速扩张的传奇。

05

“头脑发热症”

对增长方式风险评估不够，盲目扩张。

在中国企业家中，普遍存在着做大的冲动。对于成长型企业的企业家来讲，大企业强大的抗风险能力、做事的从容不迫及对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑。同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使成长型企业管理层轻易做出做大做强的战略选择。

在做大过程中，往往伴随着很高的风险。比如，对于成长型企业的股东来说，选择做大做强很可能意味着股权的稀释甚至控制权的丧失，大多数从成长型企业走过来的大型企业已经证明了这一点。成长型企业在进行规模扩张时，通常需要以超越常态的速度增长以响应迅速放量的市场，此时单纯依靠自身的滚动积累很难满足规模扩张的资金需求，往往需要进行战略性融资，而急剧扩张带来的现金流风险增加会削弱企业与资本谈判的能力，从而引发更严重的后果。汽车巨头丰田在做大过程中就经历了这样的危机。

1935年，以纺织机为主业的丰田决定进入汽车制造领域。1945年战后的日本百废待兴，看准机会的丰田急剧扩张，增长迅速，然而不久之后国家金融政策开始紧缩，丰田在资金周转上出现了严重问题。好不容易与银行达成的融资协议，不仅让丰田家族失去了控股权，还不得不应银行的要求裁减人员，大大损害了丰田喜一郎为企业确立的“尽一切力量避免人事裁员”的准则，直接导致丰田管理层信誉受损和丰田喜一郎的辞职。

对成长型企业的员工来说，选择做大做强可能还意味着资金短缺带来报酬结构的改变，华为的成长过程即是最鲜明的实证。

当年华为进人“天地无限，大有可为”的通信设备市场，虽然这是一个蓬勃发展的大市场，但充满了西门子、朗讯这样的跨国巨头。与巨头们相比，华为在技术、人才、资金三方面都处于弱势，为了弥补技术劣势，华为决定广聚人才，制定了“将三大邮电学院相关专业毕业生一网打尽的策略”，为此华为确定了明显高于同行的工资标准。然而，由于资金短缺，这些毕业生的高薪并没有全部拿到手，而是“一半现金，一半白条”，这些白条后来变成华为的股份，员工们与企业共同经历了现金的紧张时期。

所有这些，都不是基于可量化的事实判断，而是基于价值观的选择，考验的是企业管理层持续坚持价值原则的意志和决心。

华为、蒙牛、阿里巴巴、腾讯等一批成功跨越成长型阶段的大企业在成功的同时，也为中国成长型企业树立了学习的榜样。遗憾的是，很多企业不具备华为、蒙牛、阿里巴巴、腾讯的基因，比如这些企业从成立时，就在一个“大市场”或者“成长性市场”中活动，战略一旦走上轨道，不需要大的战略转型，就具备了做成大企业的市场条件，而对多数成长型企业来说，创业时进入的行业本身就存在“市场规模封顶”，必须做二次市场选择，高举高打往往会极大增加企业的经营风险。

06

“拿来成瘾症”

沉溺于模仿式创新，不思创新。

后发优势既是改革开放以来中国经济起飞的一个重要因素，也是中国企业成长的一个重要因素。遇到近似的市场机会或者问题，研究一下发达国家走过的路子，结合国情做部分调整，形成自己的发展模式，我们称为“模仿式创新”。

中国企业在模仿式创新方面成绩斐然，很多企业因此获得了成功。华为、腾讯、百度、比亚迪的早期成功无不采用类似的策略。

晋江著名体育用品品牌安踏也把这一策略运用得淋漓尽致。从1998年到2008年的这10年间，安踏从晋江一个普通的运动鞋制造企业发展成为中国领先的体育运动品牌。在其高速成长阶段，安踏在参照耐克成功经验的基础上，做了两个方面的创新:一是代言人策略及广告覆盖，使企业从低成本加工转变为民族品牌;二是专卖店策略，使企业从服装专柜转变为专卖店或商场店中店，并围绕销售面积优势形成销售策略的基本定位。这种模仿式创新在早期是极其成功的。而后晋江体育运动品牌纷纷效仿，安踏模式演变成晋江模式，品牌数量几乎一夜之间达到几十家。明星代言和广告轰炸几乎占据了CCTV5的所有广告时段，以至人民戏称CCTV5应更名为晋江电视台。同时，各地的专卖一条街迅速兴起，各类品牌都疯狂地抢占店铺，而这种跟风和效仿发展到现在，已经使得整个行业进入发展的瓶颈，并使得关店潮和利润负增长随之产生。