小而美企业怎样有效管理？——以柔克刚，以文化人_北京华夏基石企业管理咨询有限公司

企业创业团队和核心人员相对稳定，且多是本地人或本地化了，可说是熟人社会；企业有家庭文化底色，但并不是家庭；有制度但实际管理中如果唯制度论又丧失了小企业的独特优势——灵活性，这就是像大帝汉克这一类企业做管理的背景。在这个背景下，从创业至今一直在经营管理一线的李小兵女士，从不自觉到自觉地在30年的实践中逐步摸索构建了一套既具有自身特色，又符合企业成功逻辑的文化管理方式，我们把它概括为：以柔克刚，以文化人。

大帝汉克柔性文化管理，突出体现为人本、诚信、健康、创新、坚持的价值观；以感召与赋能为核心的柔性领导；“开明家长制”的参与决策；家一般融洽、温情的文化氛围，以及一切工作围绕着客户与市场“因客户而存在”的理念，等等。使文化成为感召人、鼓舞人、凝聚人、激发人的“利器”，成为产生高绩效，促进企业健康发展最基本最持久的力量。正如西蒙教授的研究结论，“高绩效的企业文化正是隐形冠军企业的‘秘密武器’”。

文化管理激发人性之美

大帝汉克的柔性文化之美，美在以文化人、以情动人，美在春风化雨、润物无声，美在共担、共享、共荣。

1.文化中的人性假设。

企业文化中的人性假设决定了管理假设。管理学界经常提到的X—Y理论，简单来说制度设计的立足点是“人本善”还是“人本恶”。西方国家以科学管理为代表的制度化、规范化、标准化的管理，其假设是人的自私、惰性、贪婪等缺点需要加以约束以更好地服务于组织，所以通过管控，通过他律，促进自律。

而在大帝汉克，显然相信人性本善，相信人的美好、人的优势，相信人具有自驱力的一面，通过柔性文化、柔性管理激发出员工身上美好的一面、奋斗的一面。于公司来说，让员工的内在潜力、主动性和创造精神迸发出来，提高工作的内在驱动性、持久性和有效性；于员工来说，当每个人都具有柔性的处世态度，整个人柔软下来，那么同事关系是健康的，家庭关系是和谐的，在社会上也可以展现出积极向上的态度，从而影响身边所接触的人。

2.文化的功用。

大帝汉克在坚持以“人本、诚信、健康、创新、坚持”为企业文化核心的基础上，构建了大帝汉克刚柔相济的管理风格。

企业本质上是个经济组织，企业文化的功能是为创造高绩效服务。在《管理学》这本经典著作里，罗宾斯和库尔特两位作者表示，成功的企业都是高绩效组织，共同特点是文化功能强、文化色彩强、文化影响强。

德国螺丝制造商伍尔特就曾说：“和拥有崭新的厂房和设备但员工士气低下的企业相比，那些在简陋的作坊里用陈旧的机器生产但充满干劲儿的企业会取得更大的成就”；世界知名的洗碗机生产企业铂浪高声称：“我们不‘压’，而是‘拉’我们的员工”，等等。

大帝汉克的文化功用体现在，通过柔性文化以及刚柔相济的管理，企业与员工之间建立起了较强的情感纽带、情感连接，打造利益共同体、命运共同体。同时，在柔性文化氛围影响下，各级管理者重视与员工的平等沟通、注重让员工参与决策等，极大地减少了沟通成本、管理成本和执行成本，增强了组织凝聚力，达到刚性管理、威权管理所达不到的效果。

3.组织文化氛围。

文化在组织里最容易被人感受到的，是氛围。良好且强大的组织文化氛围会形成一种势能，推动并指引企业的发展。有企业家说，谁也不去管长江水，但它就是奔流到海不复回，这就是机制和氛围的力量。

文化氛围的形成是靠全体员工的努力，靠以创始人和核心团体为主的企业“老人”的传帮带，以及机制制度的引导与规范。良好的文化氛围像一种磁场，能“吸引”和“黏住”志趣相同的人，也能自动排除“异己”。

大帝汉克有着家一般的文化氛围。“我们公司像是一个大家庭，李小兵就像家长一样，她管理员工就像对待自己的孩子一样。在最好的年华遇见你，遇见你也是我最好的年华!”在2021年最后一天，陈红雨这样说。

“大帝汉克像家一样，归属感好，老板对员工的关爱度也好，公司里也和谐，大家都是积极向上推动工作，即便有一些意见不同，也都是对事不对人，迷茫的时候会有人帮你解决困惑，这是大帝汉克对我的文化吸引。”刘张育这样说。

“大帝汉克的企业氛围好”，不仅是员工，所有接触过大帝汉克的人几乎都有这样的感触。这里人情味浓，相互关爱，企业的领导者也总在想着怎么为员工谋福利。比如为重病的员工献爱心、为员工购房买车和子女入学提供帮助、让员工家里的小朋友在“六一”儿童节来参观公司等活动不胜枚举。企业为员工考虑，员工为企业着想，大帝汉克这个大家庭把所有人紧紧团结和凝聚在了一起。

文化即人化，以人为本是大帝汉克企业文化的主旋律，或者说核心特征。大帝汉克观察任何事物、处理任何事情、解决任何问题，并不是重物不重人，也不是见物不见人，而是始终把人的因素看成首要因素、关键因素、决定性因素。看见人、在意人、尊重人、关怀人、信任人、成就人，在人与人之间、人与企业之间、企业与客户以及行业之间建立深厚的感情，相互成就、共同成长，这就是对以人为本的理解，是大帝汉克企业文化的核心内涵所在。

文化的基因随着企业成长而萌发成长，今天大帝汉克已形成了柔性领导，以人为本的机制与制度作用，富有人情味的融洽的文化氛围等相融、互补的文化管理特色。

4.从行动中提取的理念

在大帝汉克创业20年的时候，大帝汉克以创始人文化为核心和基础，依据创业和机会发展时期企业积淀下来的文化理念与组织氛围，初步提炼出大帝汉克企业文化核心理念为“人本、健康、诚信、创新”。

当然，经过了近10余年的发展，站在30年节点上面向未来，李小兵也对文化理念进行了思考。她说：“人本、健康、诚信、创新这一文化理念仍需保留，但迈向新的成长发展阶段，并保持可持续发展，我认为需要补充‘坚持'。因新冠肺炎疫情大宗原料疯涨、猪价的‘跌跌不休'，都预示了未来充满各种不确定性，如何生存下去仍然是公司的主旋律。什么样的文化能够让我们坚挺下去，我认为是‘坚持’。”

“人本、健康、诚信、创新、坚持”是企业家与大帝汉克人用行动诠释出来的理念，摘取几个事例仅作说明。

人本：以人为本，成就人才。

“以人为本，成就人才”，简简单单八个字，当很多企业写下这几个字的时候，无不感到写出容易做起来难。然而，李小兵却深刻参悟了这几个字厚重的意义。

人本的起点是看见，看见人才能在意人，才有可能发生之后所有的与人的连接。看见的基础是对于人性的理解。大帝汉克始终相信人性的美好，同时，也始终关注人性中对于美好生活的需要，既有物质的，也有精神的，这包括生活需要、发展需要、安全需要、自尊需要、地位需要、情感需要等。

在大帝汉克，注重员工的培训在行业内是有目共睹的，每年会根据战略目标，制订和审议全年度的培训计划，每月会复盘培训的执行和效果评估。除邀请内部培训师外，还邀请业内外知名专家、企业界知名人士到公司为员工培训。二十来年，邀请专家培训达100余人次，除对员工进行专业知识的培训之外，还对员工的世界观、人生观与价值观进行一些合乎实际的引导。

通过培训提升了员工的业务技能，为了留住这支队伍，人力资源部制订出了“严格选人、长期留人并通过直接沟通激励人”的工作方针。对各岗位的业务骨干，采取的是公司独创的颇有大帝汉克特色的“自助餐”式激励机制。只要你能够给公司创造价值，“自助餐”式的激励机制就会如你所愿。公司把“人是企业最可宝贵的资源”写进了每个人的心里。

诚信：敬业守信，对人真诚。

大帝汉克的诚信主要体现在对待客户时的价值选择——无论遇到什么样的情况，大帝汉克都会坚持“诚信”不动摇。

做事即做人，做人德为先。诚信，对一个人来说是一种美德，对企业来说是一笔取之不尽，用之不竭的财富。大帝汉克始终坚持诚信就是企业的生命，把诚信贯穿到企业发展壮大的方方面面，这也印证了古语“商道酬信”。

2005年，大帝汉克为提高包装档次，增加成本改镀铝膜袋为铝膜袋，当时与某包装公司合作，签订了一次价值15万元的包装定制。合同约定签订之日付30%货款加制版费，一个月交货付款50%，到货半月质检实验合格后付剩余20%，公司严格按照约定分期履约。因香味剂使用的原料，很多是强挥发性的，担心的问题爆发在到货后第16天，包装出现严重脱层，该批包装只能作废处理。为此与该公司沟通协商，大帝汉克仍按照合同约定付款50%。

没想到16年后，当年的销售经理专程到大帝汉克，希望再次合作，以弥补当年未能真正合作的遗憾。他讲到，大帝汉克守约诚信，遇事有理有节，不以客户是上帝自居，他们目睹和关注到大帝汉克十多年的发展壮大，一直不想放弃我们这个诚信的客户。故此，诚信让我们有很多的追随者，有客户，有供应商，使公司源源不断地发展壮大。

30年来，在企业经营过程中，大帝汉克始终秉承诚信之风，使公司在日常运营中简单与高效，每个员工在工作与生活中坦荡轻松。

健康：健康为1，万物为0。

健康好比数字1，事业、家庭、地位、钱财都是0；有了1，后面的0越多就越富有，反之，没有1则一切皆无。在大帝汉克，李小兵提倡以健康的身体、健康的心理在一个健康成长与发展的企业里、一个健康的家庭里工作与生活。

2005年3月，新办公楼装修全面竣工，旧办公地址的搬迁也因为市政建设部门施加的压力而显得迫在眉睫。新办公楼的装修材料在选材上就相当考究，要求一律不得选用有空气污染的材质，装修完毕后又经权威部门对空气质量进行检测。即便如此，就算是面临着强大的搬迁压力，为了全体员工的健康，公司还是等到2006年4月18日才正式搬迁至新办公楼内。

李小兵倡导健康的生活方式，也要用实际行动去实践。她个人跳健美操、练瑜伽、打羽毛球和游泳，整整坚持了33年，从不间断。

2021年6月21日，温江区人民医院应急科苏元秀医生为大帝汉克员工进行应急知识专题培训，详细讲述在日常工作生活中遇到突发情况的相关应急知识，并通过现场实操的方式为员工展示心肺复苏的具体操作方法与注意事项。这是苏医生第五次受邀进行健康知识分享。过去的30年来，大帝汉克重视对员工的健康关怀，常年坚持邀请温江区人民医院医生为公司进行健康培训。

大帝汉克经常性地举办登山、球赛、旅游等活动，不仅注重员工的身体健康，也注重员工的心理健康，公司经常性地举办诸如“创造绿色健康生活”“健康为1，万物为o”的主题座谈会，分析企业的成长与发展是否健康，探讨建设健康家庭的行为方式，在全体员工中倡导绿色、健康的生活方式。

创新：专业专注，洞见未来。

大帝汉克的创业成长之路，就是一条创新之路，是一位位普通而执着的科研工作者，创新性地围绕着市场需求，脚踏实地地一步步从科研入手并实现升华的——

1989年4月，喻麟在《四川粮油科技》上公开发表了中国第一篇关于饲料调味剂的综述文章《各种用途的饲料香料》；

1991年1月，喻麟在四川省眉山县主持实施了国内首例“饲料香味剂的中试及动物应用实验研究”项目，并取得了圆满成功；

1992年1月，喻麟在《商业科技》上发表了中国第一篇饲料香味剂的研究报告《饲料香料对仔猪嗜好性和生产性能的影响》；

2003年，通过12年技术沉淀，公司首次用生物技术成功再现天然香气和滋味，开发了公司拳头产品312；

2017年，在“以生物技术为依托，打造DDC动物采食调控专家”的战略引领下，建立了以生物技术为核心的环保系统，圆满解决了香味剂企业环境空气的净化；

…

创新体现在大帝汉克的方方面面。如在人力资源管理上，在20年前就创新性地“因人设岗”，取得用人上的巨大成功；在产品销售上，创新性地开拓海外营销渠道，取得不俗表现；在品牌传播上，创新性地在全国各地举办“2012·营养与适口性DDC20周年”技术巡讲及“香甜20载·感恩有您”文艺巡讲活动；2020年在成都太阳鸟·营养与创新学术会举办“味无穷”晚会……

大帝汉克将坚持持续创新，在产品的更新换代、管理的与时俱进、设备的研究改进、人才的全面发展等各方面都追求创新发展，通过创新使公司保持持久而旺盛的生命力。

坚持：坚韧不拔，持续奋斗。

大帝汉克所处的是饲料行业的一个小的分支，在现在这样一个充满不确定性的时代，外部的一点风吹草动，就可能导致所有的努力付之东流。换言之，要想“活下去”，还得“活得好”，不坚韧不行，不坚挺不行。大帝汉克“坚持”的核心是无论是组织还是个人，都必须要坚持，这也是公司一直强调“坚持坚持再坚持”的原因所在。

刚者易折，柔则长存，柔性中包含着坚持。30年来，大帝汉克经历过饲料行业低谷徘徊的考验，经历过从多元到专注的曲折，也经历过团队出走、产品滞销、运营维艰等这样那样的挑战，很多场景都可以用“惊心动魄”来形容。

大帝汉克成立之初，就赶上了行业低潮，竞争加剧，为了“活下去”，全员下市场，人人做营销，走遍了四川的街头巷尾，挨家挨户上门推荐产品，靠着这股坚持，大帝汉克打出了自己的品牌，在市场上站稳了脚跟。研发中的困难更是几乎每天都有，但从不言弃，始终追求精益求精。最近几年，面对非洲猪瘟肆虐、新冠肺炎疫情延续、大宗原料价格疯涨、猪肉价格“跌跌不休”等不利因素，也都扛了过来。大帝汉克认为，如何“活下去”依然是公司的主旋律，什么样的文化能让我们坚挺?就是坚持。

大帝汉克在遭遇逆境和危机袭击之后，坚持主要包含两大维度：一是恢复得快，能够比本行业其他企业更快、更有效地恢复“元气”，继续存活，“野火烧不尽，春风吹又生”；二是超越得快，不仅能快速恢复，并且能够快速、有效地通过改进与突破，超越自我、更上一层楼，“危机中育新机”。通过这种越挫越强的“反脆弱”或“逆脆弱”，在逆境中磨炼毅力，促进个人与组织更快成熟。

面向未来，大帝汉克要保持和发扬这种坚持，我们认为，在“道”的层面上要进行文化阐释，使坚持文化成为团结和凝聚人、持续艰苦奋斗的驱动力。

柔性领导与“开明家长制”

一般而言，组织文化的起源是创始人、是老板，《组织文化与领导力》中提出：“无论他们是否明确打算如此以及是否意识到自己的影响，他们确实正在创造文化。”

但文化的形成与塑造以及文化在企业里发挥的作用，并不取决于老板是怎么说的，而是在于老板是怎么做的。在企业组织里，老板通过自己的文化价值观实施管理行为，主要有两种途径：领导方式和决策方式。大帝汉克的文化管理的源头，来自李小兵个人独特魅力的柔性领导与“开明家长制”的高效决策。

1.感召与赋能。

柔性领导，是相对那种威权式、命令式的领导方式来说的。柔性领导不是以强制性方式，而是以感召、赋能、共情的方式唤起员工的响应与积极性，从而将领导者的意图和目标变为全体员工的自觉行为。

需要强调的是，“柔性”是相对于“刚性”来说的，“柔性”并不等于软弱，而是以一种比较柔软的、灵活的，更人性化、更容易令人接受的方式来进行领导和管理。这种方式更能激发员工的情感共鸣、调动员工的主动性。

李小兵柔性领导突出表现为四个方面：

一是通过强烈的个人魅力感召和影响他人，而非命令与指挥；

二是高情商，懂人性、通世故，真诚热情，人情练达，共情能力强；

三是善沟通，有同理心，擅长通过沟通的方式进行说服教育，晓之以理动之以情，同时注重培养人，为人赋能；

四是有情怀，对员工、对伙伴、对客户、对企业怀着一种深深的情感与责任心。

这几点其实汇聚到一起就是李小兵强大的感召力。“强大的感召力或许是隐形冠军经营者最重要的一项能力——激励员工去完成共同的使命，并且使他们发挥出他们最大的能力。”西蒙教授写道。

如果说要举一个最典型的例子说明李小兵的柔性领导，那就是如何对待离职员工了。2006年加入大帝汉克的刘超，2007年10月提出辞职，李小兵收到消息后很遗憾地找到刘超语重心长地说：“前段时间我们走了那么多地方，考察了微生物发酵制备小肽，虽然现在项目暂时搁置了，但我本来还准备再带你出去多看看如何通过生物技术提升技术水平呢。你出去要多学习，公司也考虑一下如何用好生物技术，将来欢迎你能再回到大帝。”

2009年11月刘超回到了成都，李小兵得知了这一消息，第一时间沟通了技术副总包清彬和人力资源部万主任，并约刘超当面进行了交流。李小兵首先问，是否愿意回来继续做生物技术，公司未来将以生物技术为依托，也会坚持走下去。刘超回来了，为了让他能在大帝汉克施展才华，李小兵专门设置了生物部，并招兵买马扩建了整个生物研发平台。正是因为李小兵的“知遇之恩”，刘超在大帝汉克技术一线踏踏实实工作，至今已服务了12年，不断开拓进取研发了“滋肽”、宠物风味剂等重点产品，并成了公司目前发明专利最多的人，2018年获得了四川省专利三等奖。这些都离不开李小兵对他梦想的支持与帮助。

尊重个性、重视人才，李小兵用她的个人魅力深深影响着大帝汉克的人才观，用她的柔性管理留下并培养了公司各个层面的骨干力量。

李小兵极力在企业里创造良好的沟通环境，加强上下级之间、部门之间的融洽互动，鼓励员工把自己内心的想法说出来，通过交流、培训、组织学习，以及传帮带的方式为员工赋能，帮助员工实现自己的目标和愿望。

“我用人既授权也监督”，李小兵说。通过授权满足员工获得成就的需要，使其对工作抱有更大的热情。在李小兵的领导方式与风格影响下，企业形成一种自律与他律相结合、监督与自我监督相结合、上级指导与相互指导相结合的管理方式，以及共同学习进步的学习型组织，鼓励知识共享、信息互通、能力互补、情感共鸣。

柔性领导在文化建设中注重自己率先垂范、以身作则，而不是搞特殊化，或者说一套做一套。比如学习，公司可能没有谁比李小兵更有学习精神。李小兵有个小梦想：在公司建一个图书室，每个大帝汉克人，每个与大帝汉克结缘的人都留一本书在大帝汉克，写上自己最想说的话。

“人本、诚信、健康、创新、坚持”是李小兵及核心领导团队，在创业及经营过程中亲身实践、亲身示范的行为指南，而不仅仅是贴在墙上装饰的标语口号。正因如此，大帝汉克的企业文化才有着凝聚人心的力量，员工与组织形成了心理契约。

2.学会“平衡”的哲学

“开明家长制”这个说法，是西蒙教授用来描述隐形冠军企业领导人的管理风格的。他在书中写道：“隐形冠军企业是一种高效组织，而要实现这种高效率，就要求这样的领导风格：一方面，企业需要有清晰的目标方向和绩效要求，另一方面，要确保员工有持久的工作热情。”

对于这两种要求，仅仅是通过威权指令、层级管理容易使员工失去热情，完全依靠员工的自主自律又会使效率得不到保证。隐形冠军企业是如何将这两个看似矛盾的要求整合在一起的呢?

答案很简单，就是“混搭”的风格——该由一个人说了算的，就要一个人说了算；该以团队为中心的，就以团队为中心。

在大帝汉克其实也是这样的，如果问题涉及企业的原则、价值观和核心目标，李小兵会很强势。比如像前面所举的例子，原料受潮会影响产品效果，弃之不用会让公司损失巨大，管理层因此决策不下，李小兵就进入“威权模式”了，也就是说这个问题没什么好讨论的，她一锤定音：“不能用就是不能用，该销毁的就得销毁，这个损失我们担!因为如果使用这样的原料就与我们的‘诚信’价值观相违背。”

当涉及如何执行和具体细节的时候，情况就完全不一样了。比如对于那些已经写到计划书里的目标和任务如何执行、落实，李小兵就会通过授权、放权及赋能，给予各级管理者和员工较大的发挥空间。所以与很多公司的员工相比，大帝汉克的员工感觉到工作没有那么多条条框框的约束，有更多自由发挥的空间。

既是经营者威权管理，又是积极的全员共同管理，这种管理风格就是“开明家长制”。

在大帝汉克，“开明家长制”还体现为一种“平衡”的学问。大帝汉克提倡如家人般的融洽氛围和主人翁意识，但并不主张用家长制管理，以及像在家中般的放松、懈怠；大帝汉克主张要努力工作、积极奋斗，但并不主张牺牲家庭生活和幸福来干工作。

怎么平衡好这两种“矛盾”呢?前一种是通过“刚柔相济”的管理方式来平衡——既要有刚性的管理制度，如绩效考核，又不唯绩效考核论，更注重通过绩效沟通、绩效文化、传帮带等柔性方式来帮助人、培养人、带新人。

后一种是通过寻求工作与生活的平衡来解决。李小兵说：“怎样才能找到工作与生活的平衡呢?我的感受是，我们应该用对待工作的态度来对待生活，用对待生活的态度来对待工作。”简单理解李小兵的意思就是：工作时，对待工作要像对待自己家的事情一样用心、投入、负责任，这样工作效率就会高，工作效果就会好；生活时，要像对待工作那样认真生活、直面困难，积极经营家庭，这样生活就会幸福，就能放松下来享受用心工作所带来的物质回报和精神安稳。

话语朴素，道出真谛。把这两方面平衡好，就会像李小兵那样工作与生活双丰收。这也可见李小兵对员工的用心良苦。她由衷地希望大帝汉克的员工都能在这里收获工作成就、收获人生幸福。

文化的示范与约束

企业里，通过调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系，可以形成文化对人的行为的牵引和约束。在小规模的组织里，相比较于制度约束，领导者的作为、身边的榜样、整体的氛围则是示范，也形成了一种约束。

1.“活儿比人多”，工作催人奋进

组织文化可以理解为一种组织成员共享的心智框架，它包含组织成员持有的文化理念和价值观，这些都规定着在组织内部感知、思考和行动的方式，由老成员传递给新成员，期待所有成员共同遵守。组织在这个基础上制订规范和准则、形成期望，详细描述各种具体情境下什么样的行为是恰当的，识别出不合群的行为，既规定组织成员的行为方式，还规定对于遵守的奖励、对于违反的问责，这就是企业文化的示范与约束作用。

示范与约束是一体两面，示范的一面讲的是可以做什么，约束的一面讲的是不能做什么。换句话说，在做什么之前，要先知道不能做的是什么。因而约束在前，示范在后。这种约束有硬约束，比如组织纪律；有软约束，比如组织文化。

在回答隐形冠军如何创造产生高绩效的条件这个问题时，西蒙教授谈道：“我们认为大致有三个原因，员工数量、企业文化和组织结构。”

在“小而美”的大帝汉克，这三个方面统一于“活儿比人多”的干事创业氛围，“活儿比人多”本身就是一种组织和文化的约束，因为人的精力都聚焦于干事，“无暇他顾”。反之，人浮于事不但是企业效率的杀手，而且会滋生员工的不满情绪，产生官僚主义等“大企业病”。有一位国外的企业管理者就这样说：“我们这里一直都是活儿比人多……因为这样不但有助于提高生产效率，而且事实上员工也会更满意。相反，如果我们不去鞭策员工努力工作，他们将会把时间花在那些没有效用的事务上，比如，总结会议记录、写邮件、开那些可有可无的会议以及拟定不必要的规章制度等。”

2.身边榜样的力量

示范与约束，需要通过机制制度，也需要通过榜样。榜样的力量是无穷的，文化建设需要树立榜样。这些榜样人物的言行举止，无一不是一种文化示范。

在细分领域取得成功的企业家、经营者有五个共性特质：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒和强感召力。这些特质在企业管理中有着很强的示范作用，不断通过言传身教，通过传帮带，不知不觉中浸润着企业的员工，同时，各层面的员工之间又相互传递着、侵润着，甚至“监督”着。

个人愿景和企业使命密不可分，是一个命运共同体。德国鞋类零售商戴希曼（Deichmann）负责人说：“我们就喜欢皮具所特有的芬芳。我们爱人类，我们爱鞋子。”李小兵也常说，“除了饲料调味剂，我什么都不会做，什么都不想做，我的理想就是大地飘香，四海传情。”

只有这种全身心专注一事的人，才能成就事业，像李小兵这样在细分领域里耕耘的经营者可以说是十分专心致志的人，如果深夜里问他们在想什么，答案只有一个：产品。如何才能把产品做得更好，如何才能更好地将产品提供给客户。因此德鲁克才说，在每一个伟大事业的背后，总站着一个肩担重任、苦心孤诣的人。

当然，能力再强的企业家也不可能凭借一己之力将企业做成功，必须有无数战友的支持，必须把自己的热情蔓延到他人身上，形成“燃烧”的团队，这就是强大的感召力，激励员工发挥出最大的能力，齐心协力完成共同的使命。同时，这个过程是相互的，榜样的力量是彼此的。

大帝汉克彭山农场场长罗建军是一名中共党员，他入职十余年来时刻以共产党员的标准严格要求自己，积极发挥党员的先锋模范作用，曾荣获成都医学城党工委颁发的“应对疫情表现突出个人”等称号，赢得公司上上下下的敬重。

2016年，公司彭山农场自成立起连续亏损，农场人员少，全凭自觉的松散管理，犹如一盘散沙。罗建军放弃了自己的宠物养殖事业，勇挑重担来到位置偏僻的彭山农场。工作环境极其艰苦，但他毫无怨言，与农场人员同吃同住，实行管理模式——“定时打卡，计件分配”，极大地调动了农场人员的生产积极性。从2017年起，农场开始实现扭亏为盈，农场人员积极向上，以罗建军为傲。

2019年，非洲猪瘟疫情席卷彭山农场，农场的猪不断死亡，罗建军每天一早起床就上山采集青蒿熬水喂发病的猪，用青蒿素土办法试图控制非洲猪瘟，顶着36℃的酷暑高温到猪圈轮番消毒。发病母猪一头至少500斤重，需要前面一个人拉，后面三个人推，站在最前面，最需要使力的“拉”都是罗建军亲自上。一次母猪突然发飙，将他拱了个脚朝天，去医院检查肌肉已经拉伤，医生要求他休息几天，但猪场防控任务繁重，擦了点药酒后第二天又上阵。2020年新冠肺炎疫情期间，公司复工，生产一线严重缺人。罗建军不设工作边界，主动申请负责开车送货。送完货后发现工人无法独立完成卸货任务，罗建军立马主动卸货码托盘，手被磨掉皮流血后仍然忍着痛坚持，坚持卸完6吨货。

迎难而上，不畏艰险，这是罗建军作为一名优秀党员的榜样力量。

3.学习型组织让大家同频共振

企业里如果没有一套共同的“语言体系”，部门之间、人与人之间的协同就会很困难。这套共同的语言体系除了共同的愿景、战略目标、核心价值观与经营基本原则外，还需要通过共同学习构建对新事物的共同认知。比如当前企业如何看待和面对不确定性的外部环境?每个人都有自己获知外部信息的方式，掌控信息的多寡，由此会有自己的一套认知，但这样显然不利于达成企业共识。只有通过共同学习和充分讨论，才能实现同频共振、达成共识。

“管理是教育，要像办学校一样办企业。”这是中国建材集团前董事长宋志平的经营理念，在他看来，企业要在竞争中取胜，要适应不断变化的外部环境，仅依靠一两个优秀领导的经验是不够的，仅靠少数人学习也是不够的，学习不是哪一个领导、哪一个人的事，而是一个团队整体的事，“在中国建材集团，我常对大家说的一句话就是‘把时间用在学习上，把心思用在工作上'。建设学习型组织正是中国建材集团进入世界500强企业行列的重要原因”。

在大帝汉克，如果说什么是从上到下全员参与、永不停歇的事，就是学习，从两位创始人到每一个员工，从年度考核里“学习基金”的奖励政策到“DDC听课笔记”的学习型传播，从雷打不动的培训到读书会，从送员工出去深造到向客户向行业学习，大帝汉克浓厚的学习氛围提升了员工的整体素质，是企业快速发展的动力。

我们根本不知道未来的世界会是什么样子，但可以确定的是，它将会变得更复杂、节奏更快和文化更加多样。这意味着组织、领导者和所有成员都必须成为永久型学习者。

未来的学习，大帝汉克将着眼于三大方向：一是学习的位阶提升，即学习成就要有高度，而这种高度要是真实的，有官方的认证。过去的学习，更多是一种知识的分享会，而拥有更多的海外留学博士、专业领域博士、博士后等，将提升与客户见面的频次和谈话的质量。二是拓展学习的广度，既要懂实战，又要懂理论；既要懂技术，又要懂管理。学习的广度不是为学而学，而是拥有话语权。三是保持组织学习的初衷，即用共同的信念与价值观凝聚组织。

杰斯帕·昆德在《企业精神》一书中讲道，“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。大帝汉克非常认同这句话，一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人，不信奉企业价值观的人不在此列。共同的价值观用共同的愿景与事业把大家联在一起，是学习型组织最强大的推动力。

特别值得一提的是，2020年7月1日，在中国共产党成立99周年之际，中国共产党成都大帝汉克生物科技有限公司支部正式挂牌成立。党组织是服务型组织、创新型组织，也是学习型组织。大帝汉克通过党建引领，发挥学习型党支部作用，把学习成果转化为大帝汉克全面发展的动力。

小结

高绩效的文化管理是持之以恒、久久为功的文化建设的结果。大帝汉克在文化建设与价值传递方面，依据自身小而美的实际，通过精巧设计，把有限的资源最大化的利用，发挥出当前条件下的最佳效果，凡事务求一举多得。比如，大帝汉克要求每个员工都要做“三好学生”，写得好、讲得好、做得好。要求每个技术人员、营销人员，甚至是管理人员都能去客户企业做分享，或者在大大小小的行业会议上讲课。分享交流的方式，不仅传递了产品理念、技术知识，同时也是大帝汉克品牌与文化的传播。大帝汉克还有一支在行业内闻名遐迩的文化“宣传队”，其中包含着能唱美声的保安、能演小品的保洁工……发动每个人的热情，发现每个人的特长，让文化在传播中发挥更大的价值。还比如在企业还只有十几个人的时候，就创办内刊《大地之声》，由员工编写排版，寄送客户，共坚持了117期。现在这本刊物还在大帝汉克的微信公众上继续。由创始人喻麟自己谱曲作词的大帝汉克司歌，唱响在各种晚会上……凡此种种，我们调研后认为，大帝汉克的文化建设真正做出自己的特点，也做出了成果，其中有很多值得中小企业借鉴的举措，在《味有道——DDC问道隐形冠军》一书中我们都有详细介绍。

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