作者 | 王锐坤、陈明、雷文龙、何屹

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

01

环境与背景

(一)纲举目张，管好干部就是管好团队

俗语说：火车跑得快，全靠车头带。在组织中，火车头就是干部，就是跑得快，站得稳，有冲劲的核心骨干。英特尔CEO安迪·格罗夫曾经用一个经典公式阐述了管理这一概念：“经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出”。经理人的技能和知识，只有从其管辖团队中获得更多的杠杆作用时，才是有价值的。经理人不一定要多聪明、多熟悉业务，重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。这就是经理人的价值，如果干部不能发挥出“杠杆”作用，就不能称为一名合格的干部。

干部强，则企业强——伟大的企业都是熬出来的！我们发现优秀的企业，往往良将如云，能人辈出。据不完全统计，在2017年新成立的企业中，有近1500位创业者来自BAT，约占新成立企业总数的40%。好的企业，往往也是一家好的人才工厂。

很多企业瞄标杆，学先进，但是经常颠倒了成功的因果关系，干部是因，成功是果。因此，任正非说华为的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。

(二)干部队伍建设和人力资源体系建设是需要分开的工作

近几年，华为、小米、阿里都设立了专门的干部部，如华为的总干部部，小米新设集团参谋部和集团组织部，阿里巴巴也早已成立了自己的组织部，对干部进行组织化的管理。干部部到底要解决什么问题？

传统的人力资源体系建设的基本框架与逻辑是以专业职能为导向，是以“事”为对象，以人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块对人力资源管理工作进行的构架，而干部管理是以“人”为对象，围绕干部的甄选与培养、使用而展开的一系列专业举措。第一个特点，就是其责任主体不仅局限于人力资源部门，还包含各级管理干部；第二个特点，干部管理的颗粒度更细，或者说更加灵活，因为每个对象都是特别的，比如，华为对充满个性的人才具有很强的包容性，甚至给予特别的举措与政策，可以“不走寻常路”，而人力资源管理体系更注重政策和制度规范，强调一致性；第三个特点，干部队伍是企业的核心人才队伍，因此具有优先级。

大多数企业已经认识到干部管理的重要性与特殊性，但是真正开始做，还是存在一定的困难，原因就是在原有的人力资源体系中，专业职能被分散到组织的不同岗位，很难协同和整合。当下较常见的模式就是人力资源管理的“三支柱”，在这种管理架构下，才能更好地理顺干部管理，将干部管理组织化。管理能力持续提升是干部队伍建设的核心工作。

02

问题和痛点

1.缺乏干部标准，无法牵引整体工作。

什么样的人是好干部？什么样的人是有潜力的干部？为什么老板眼中的好干部和员工眼中的好干部不一样？每个人的视角和偏好都不同，怎么才能保证选拔出合适的干部？到底该依据什么来进行干部决策？干部标准是干部选拔、培养与配置的基础，没有统一的标准，就无法实现有效的干部队伍建设。

2.人很多，能扛事的却很少。

为什么绩效总是上不去，干部为什么不尽力？如何将组织目标有效分解下去？让各级干部真正承担起相应的责任？干部该如何有效行使自己的权力，来确保任务目标的达成？干部管理是一项系统性的工程，必须是各级组织相互协同，分工协作，才能把干部队伍建设的责任合理配置到位。

3.缺少合理的贡献评价和分配的依据。

干部的贡献评价和价值分配怎么做到公平公正？如何才能留住企业的优秀干部，并使其发挥带动作用？到底该考虑历史的贡献，还是未来的贡献，或者兼而有之？利益该怎么分、分多少？

4.缺乏持续性的体系构建。

如何打造团结、紧张、严肃、活泼的干部队伍？为什么激励方法过去好用，现在不好用？组织如何对干部进行赋能？公司如何进行后备人才梯队的储备和培养？

5.针对管理能力提升的培训学习效果不明显。

干部的培养一直被各企业所重视，但是对于干部的培养需求和要求，还有较大的差距，总结起来就是，培训需求还不能真正满足组织需要，培训内容的针对性与实效性不强；培训方式单调，教与学、学与学之间互动不足；培训资源没有充分发挥应有的作用。干部培训赋能工作的目的：通过培训，引发学员主动反思自我、发现不足，促进学员发生思想与行为的改变，使个人与组织朝着组织的目标不断进步。

03

工具方法

(一)华夏基石“7431”干部队伍管理体系模型

干部管理是企业的核心人才管理，在管理的颗粒度上，比传统的人力资源管理体系更加细腻，不同企业的文化不同，组织成长的模式不同，干部管理体系的形成方式也有所不同。

比如，海尔张瑞敏崇尚“赛马不相马”，通过机制在实际工作中去识别人才、甄选人才；美的是通过组织裂变，内部孵化来牵引干部成长，拆成事业部后，对提拔上来的干部，用高授权、高业绩、高回报形成了一个干部培养的链条；华为的奋斗者文化强调的是高绩效、高压力和高回报，干部管理实行的是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，干部的成长不是组织“赏”的，而是自己“打”出来的。

在多年的咨询服务基础上，结合我们对中外成功企业干部队伍建设的经验研究，华夏基石提出了“7431”干部管理体系建设的全景模型（见图1）：

“7”代表的是7项主题任务，包括岗位序列、干部标准、干部使用、干部考察评价、干部培养、干部激励以及干部队伍建设。

“4”代表的是4张地图，包括岗位序列地图、干部标准地图、干部盘点地图、干部学习地图。

“3”代表的是3大循环，包括干部选用育留循环、干部考核评价循环、干部成长发展循环。

“1”代表的是1个干部部。

华夏基石“7431”干部管理体系建设的全景图，不仅从机制建设到落地实施形成完整的干部管理闭环，还能针对各种痛点问题提出系统性的解决方案，助力企业打造干部管理基础建设，构建高水平的组织能力，并最后落脚到干部队伍建设上。

(二)干部管理能力提升训战计划

(三)干部管理十大热点专题

干部管理的概念是近些年热起来的，但干部管理的工作一直都是人力资源管理的重点和难点，只不过以往更多的是因为一些特殊的场景下，或者某些问题引发的建设需求，华夏基石“7431”干部管理体系就是这样逐步积累和搭建起来的，其中最常见的专题需求有以下几种。

（1）国企红色企业家队伍建设；

（2）政委制；

（3）继任人计划（后备人才梯队建设）；

（4）高管团队建设/搭班子；

（5）招聘面试技巧；

（6）干部竞聘；

（7）干部盘点；

（8）干部效能提升；

（9）干部述职；

（10）干部基本功训战计划。

04

实践案例

(一)T集团人力资源及干部部运行优化

T集团成立于1988年，于2011年在深交所上市，是中国生猪全产业链经营第一股。公司深耕中国农牧产业，形成了“饲料BG、养殖BG、肉品BG、新兴BG、发展BG”五大产业发展格局，成长为年销售收入达154亿元、利润达1.37亿元的国家级农业产业化重点龙头企业。华夏基石与其建立长期的伙伴关系，在战略、组织、事业合伙人、干部等领域展开广泛的研究与合作，帮助T集团实现千亿级企业的跨越。

在对T集团的干部盘点过程中，我们发现，目前集团干部队伍的现状是，有梦想的人不少但能力欠缺；干部业绩表现不够突出；高、中、基层干部管理层级不分，有了管理工具不会应用，“头重、腰细、腿无力”等，干部队伍的建设亟待提升。

因此，华夏基石提出了两手抓的建议，第一个抓手——组织建设，强化干部管理的组织化建设，成立干部部，并在原有人力资源管理体系的基础上，对干部管理的责权进行仔细梳理，将干部部职责定位及重点发力点定义在基础功能建设上，包括干部使命与责任体系建设、干部标准体系建设、干部队伍的发展与培养、干部评价与激励以及干部监督监察体系。第二个抓手——能力建设，通过建立能力模型，建立分层分类的干部能力标准；通过一系列专题项目，为各级干部进行赋能。

通过近一年的努力，T集团建立起富有特色的事业合伙人激励制度，较好地解决了各级干部的动力问题。同时，华夏基石指导集团梳理和完善了干部管理机制，重点关注关键岗位人才的选拔与培养工作，干部素质和能力得到了快速提升，人才储备的厚度逐步增加，为集团的快速发展提供了有力的人才支持。

(二)K公司持续发展的夯实基础之年

K公司成立于1986年，从生产弹簧起家，现已形成集汽车整车、发动机、三电系统、汽车零部件等的自主研发、制造、销售及服务于一体的完整产业链。公司目前拥有员工15000人，获评中国企业500强。公司拟定了中期发展规划，力争到2025年实现100亿元以上的研发投入，百万量级年整车生产规模，100%电驱动。目标制订后，2019年成为K公司迈向新发展阶段的夯实基础之年。但随着干部队伍的日益扩大，公司开始出现各种“大公司病”，尤其是干部团队，思想僵化，创新意识和服务意识严重不足，导致内部工作效率大幅下降，人才培养出现严重问题。

华夏基石在对K公司实施诊断后，结合“7431”干部管理体系在选、用、育、留各关键环节的要求，为K公司干部管理体系实施了一系列的改进，如建立起干部价值观考核机制，转变干部思想；推动新的干部选拔标准和流程，打破论资排辈的做法；对干部薪酬和绩效制度进行优化等，让奉献者得到合理的回报。此外，还为干部队伍制订了一系列的训战课程，为干部队伍能力提升发挥了重要的引导作用。

05

实施要点

一家企业要保持长期可持续发展，不仅要定好战略，更要关注如何使之有效落地，中国企业不缺乏idea，但是缺乏战略控制力，战略高高在上，却无法落地生根，主要就是因为缺乏战略支撑体系和战略执行力。因此，解读企业的战略，就是探究企业试图“赢”的方向与逻辑，好的战略一定是直达问题的本质，好的执行一定是始终指向战略方向。

(一)规划设计干部管理的7项主题任务

（1）构建和梳理岗位序列管理体系，明确核心要素型人才；

（2）构建和梳理干部标准管理体系；

（3）构建和梳理干部使用管理体系；

（4）构建和梳理干部考察评价管理体系；

（5）构建和梳理干部培养管理体系；

（6）构建和梳理干部激励管理体系；

（7）构建和梳理干部管理体系。

基于战略与经营目标要求，对干部的现状进行评估，并对未来干部的能力和结构进行规划。战略的实现与升级需要企业核心能力的支撑与驱动，而干部是支撑组织及战略发展的关键人才，对干部进行识别、保有、提升，就是获取、保持、提升企业核心能力的过程。

(二)规划设计干部管理数据基础的4张地图

（1）建立干部标准地图。依据企业增量目标和内部运作的关键因素，提炼符合组织发展要求的统一人才标准，形成统一运作语言，汇集形成干部标准地图。干部标准地图也将跟随企业的文化和战略的调整优化而随时更新与升级。

（2）建立干部学习地图。干部的培养体系中，学习地图是一个非常有效的量化管理工具。学习地图是从干部标准地图出发，针对干部能力的分层分类分阶段提升，将培训、训战等学习方式、学习工具与分层分类的干部标准对应，构建起一套明确的干部提升路线图，并由专门的部门对其进行动态维护与更新。

（3）建立干部盘点地图。企业要把干部盘点上升到战略的高度，盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业效率、营造健康氛围，最后才是梳理干部发展体系，可以考虑采用绩效潜能矩阵。进行干部盘点有两个维度：绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI及一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是干部在过去一年当中达到的业绩，或行为结果和过程。

(三)梳理优化干部管理的考核体系

干部管理的考核体系一定是导向价值创造，并且坚持干部的奋斗是考出来的。

第一步，经营管理目标和计划制订。明确干什么、干到什么程度，解决“愿不愿”的问题，以及“能不能干成”的问题。主要步骤：亲力亲为制订年度绩效承诺；自上而下层层沟通，确保达成共识；确保与公司战略及目标保持一致。

第二步，绩效监控，关键在于有效落实和及时调整。主要步骤：关注下属的绩效实现过程；发现问题及时进行绩效辅导；避免平日不关注，年底搞运动。

第三步，绩效考核，以责任结果为导向。价值评价的任务是建立企业的公正，从而为价值分配的公平提供依据。主要步骤：绩效结果评价时采用集体评议；管理者要担负起结果沟通的责任，确保动作到位。

第四步，考核结果应用，其实就是价值分配或是干部激励的内容。主要步骤：严格按照公司激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给“火车头”加满油；对不合格干部及时调整工作。

毛泽东有个著名论断：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。路线方针政策要通过干部去落实去贯彻，如果干部的品质、能力不过关，甚至有偏斜，就会“歪嘴和尚念经”，把好经给念偏、念歪。

“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。”政以才治，业以才兴，干部队伍建设不是一蹴而就的，必须要有一定的耐心，不仅要优先投，还要坚持投、持续投，企业才有可能进入人效快车道，未来实现跨越式增长。

（注：本文已收录进白皮书《以长期价值主义推动企业持续增长——华夏基石“三六九”系统工程》中，详情可咨询本刊编辑部)

本文选自《华夏基石管理评论》第五十八辑