作者 | 苗兆光，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战咨询专家
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015），选自《华夏基石管理评论》（季刊）总第63辑，10月出版


 
高管团队是每一个企业的核心资源，既然是核心资源，对企业来讲，就是可遇不可求的。企业没有办法脱离现在的队伍而谈干部管理。所以，你必须立足于现在，立足于你手中的牌，思考如何打好它，如何充分地把手中的资源开发出来，牵引出一个合格的高管团队。
 
我们讲过，高管团队有效运行需要五大保障机制：治理机制、成长机制、进出机制、评价机制、薪酬机制。其中，首要的是治理机制，高管治理机制的根本目标，是通过制度的安排，既保持企业价值系统的存续，又防止组织失去成长的状态、走向无能。 机制的中心还是要保证高层的任务和工作有效完成，那么高层管理都有哪些内容？我们从宏观层面界定了这七项关键内容。
 
第一，定方向。定义和再定义公司的使命问题：我们的业务是什么？应该是什么？决定一个公司的方向不仅是老板的责任，也是公司高管团队的责任。尤其是在环境变动，企业发生业务调整的时候，高管不能把企业生死存亡的问题全都推给老板。
 
定义方向，是调整整体，不仅是业务领域，每个领域都会面临调整。比如面对的生存环境变化了，那么公共关系应该怎么调整，活动怎么开展，这些都是定方向的内容。所以，定方向仍然是全体高管的责任，是高管团队的第一项内容。
 
第二，明文化。明文化就是定义公司的文化和价值观，不仅包括公司总体的价值观，还包括关键领域中的价值观，还有确定行为标准、员工榜样等。比如在人力资源领域，你要设定什么样的价值观，怎么对待员工？在营销领域怎么对待顾客，怎么对待经销商？这些价值观就是我们所说的业务边界。业务边界和行为边界仍然需要高管团队作出定义，这叫文化。而且这种文化你不仅要用语言的方式表达出来，更要去确定行为标准、树立榜样，这些也都是高管要做的。
 
第三，建组织。建组织一定是高层的责任。要找到组织里面的薄弱环节，补短板。比如说在营销体系里，市场职能通常会弱；在产品端、在研发端，规划的职能可能会弱；在总部，决策能力弱。这些短板我们怎么去抓？另一个，建组织里，要注意“端到端”流程的有效性，比如为什么产品研发周期特别长？为什么交付成本比别人高？高管应该对“端到端”的流程负责。
 
第四，抓增长。洞察机会，不管是长期的机会，还是短期的机会；除了简单的规模的增长，高管更要关注有效的增长，有质量的增长，可持续的增长。基层盯的都是KPI，对高层来说，还是要去盯机会和有效增长，把有效增长转化成KPI。
 
第五，带队伍。高层带队伍的责任有两点。一是发现人才、培养人才、搞梯队建设。高管要从宏观上考虑队伍是不是有战斗力，会不会日久出现脱节。这些是宏观的问题，高管要做出判断。二是激发队伍活力，创造环境，进行干部队伍职业化的建设。
 
第六，处关系。重要的外部关系，都是需要高管亲自去经营，比如与核心供应商、核心经销商、大客户、银行的关系，还有与投资人、政府这些主要的关系，高层要去经营，靠基层来经营肯定是不行的。还有礼仪性的活动，有些必须高管出面。你高管不出面，人家就觉得你不重视。
 
我研究华为发展史的时候发现了一个有意思的情况，华为大概在几十亿元销售规模的时候，高管队伍没几个人，但当时有100多个副总裁。为什么有那么多副总裁？设了那么多VP（Vice President 泛指所有高层副级人物）？后来我发现，其实在早期存在一些质量问题，需要大量售后服务。产品一出问题客户就着急，这时派基层的业务员去解决问题，客户肯定不满意，但你派去五六个副总裁，有去赔礼道歉的，有直接去解决问题的，就给客户留下比较好的印象，问题就处理掉了。所以我们的高管团队，一个重要的职能就是处理关系。
 
第七，化危机。现在企业面临环境的高度不确定，环境的变量也比较大，这两年一些企业危机事件也让我们看到，企业的“围墙”在消失，不要以为事情只在企业内部，其实你根本不知道它会以什么方式扩大成一个危机事件。那么对于高管，建立一种处理危机事件的机制，是一个很重要的工作内容。 我们把上述七项内容再做一个分类，围绕着这些内容，公司要提升它的整体性，虽然很多任务是复杂的，但它要表现出整体性来。高管团队的整体性体现在三个维度的协同上（见图1）。
 
第一，决策。高管团队要花大量的时间去决策，这里面关键是要理清楚集体决策事项和个人决策事项。在做集体决策事项的时候，要沿着什么样的程序去做，这就是运行机制。如果没有一套合理的方法、流程、程序，那很难有效地进行集体决策。当然，明确界定哪些是个人独立决策，哪些需要集体决策是基础。
 
第二，共识。高管团队的共识，要分两个层面进行。一个是在决策前的共识。比如对公司面临环境的判断，就需要在决策前充分沟通、达成共识。要拿出来足够的信息、足够的事实来做判断，因为每个人接触的信息，接触的环境，接触的事实不同，在各个位置接触的视角也不同，只有经过讨论、分析达成一致的判断后，才能去做决策。
 
另一个是对决策内容的共识。德鲁克讲述过，早先美国企业跟日本企业打交道时，发现日本人做事很拖拉，比如要采购一条流水线，日本企业是怎么做决定的呢？先来一拨人，提出一大堆问题，索要了一大堆资料，什么也不表态就回去了。过一阵子，又派来另一拨人，问一堆相同的问题后，什么也不表态，又走了。反反复复好多次，美国企业都要绝望的时候，日本企业就做决策了，决策了以后，他们特别迅速地发来详细的交接及进度表，要求美国企业这边按照进度表准备，协议怎么签，交付过程怎么弄，一条一条特别详细，而且行动起来特别迅速敏捷。可这时候美国人就着急了，发现自己的反应系统跟不上了。后来美国的专家发现，日本人在共识机制上特别强，他们强调决策前的共识和决策后的共识。决策前，大家都把决策前提统一，统一后再进行讨论，讨论的过程里大家逐步收口到一个地方，一旦形成了共识，在行动上就很迅速。
 
从整体上来看，共识和行动，如果在达成共识上花时间多，行动上就可以少花时间；如果在达成共识上没有花太多时间，那么可能就会有个协调过程，两者的总时间其实是一样的。在共识上花的时间和精力，在执行上是能够反映出来的，所以高管团队需要有耐心去达成共识。
 
我研究过大企业与小企业，好企业与一般企业的区别。发现好企业，比如华为，他们在一个“何为正确”的问题上特别下功夫，一旦这件事做正确了，后面就不遗余力。我们大多数企业在“何为正确”上花功夫少，所以在执行当中摇摆，犹豫不决，资源不敢往上叠加，走一步看一步。这都是共识做得不好的表现。

第三，对齐。什么叫对齐？在高管团队里，很多事情是一个人决策，别的人跟进。比如，关于市场的决策，很有可能就集中到负责市场的高管决策了，但是高管决策完以后，没有通过共识的方式转化为整个公司的任务，团队还要去一起干，这里面就有一个配合的问题。配合的时候，需要有个对齐会，研究怎么去配合，计划上怎么衔接。其实，高管的对齐会，应该是在共识和决策之后解决怎么去匹配的问题。
 
还有，对高层来讲，通常是以战略任务划分的，基本上每个人盯的都是全局的事，但全局的事一定又是交叉的。举个例子，企业遇到危机了，要去公关，高管都要出来应对这个事，但你发现有时候公共关系部的高管出来说话，可信度反而低，这时候派一个技术型高管出来讲，可能效果更好。所以，高管虽然有职责划分，但对齐也非常重要。
 
从具体的举措来讲，高管的决策会、共识会、对齐会，可能是“三合一”，也可以是“二合一”。 高层团队在基于核心任务，进行三个维度的协作过程中，可以提炼出来一些高层治理的规则。
 
第一，谁在某个领域承担主要责任，谁就应该拥有实际的最终决定权。这是一个重要的原则。我们很多时候说高管要集中，一想到集中，有人就认为是集中到老板手里，其实未必。高管应该是一个平行组织，谁在哪一块最专长，他就有最终的决定权，这是一个原则。但有一些老板走入一个误区，就是希望下属越过副总找自己直接汇报，因为他认为这是亲民的表现，但其实这样会在无意间损害高管的权威。我们不应该允许在一个高管的决策事项里面，负责一个领域的副总汇报了、表达了意见后，还有更多的其他的意见进入。
 
第二，任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。这也是一个基本原则。小米的一位高管在接受我访谈的时候说，在小米的原则里，我虽然是管生态链的，你问小米的手机有没有问题，我会说可能小米的手机在产品上有很多问题，但是，那不是我的主管行为，除非在高管讨论的场合，我在别的地方不会发表意见，一旦我发表意见，就形成对人家主责任人的干扰。在高管讨论场合之外，不对自己不负责的事情发表意见，这是一个明智的、有原则的行为，反之如果你公开表达不同意见，在组织里面传递，就会让执行力受挫。
 
第三，高管团队成员之间不能相互干扰。高管团队成员之间能相互欣赏、相互尊重更好，但最低的要求就是不相互干扰，尤其是不互相批评对方，甚至不互相表扬。为什么这些原则这么重要？高管团队里面，等距离是很重要的一个原则。你过度地去肯定别人的工作的时候，其实也是一种公关，这会破坏高管之间的关系。
 
第四，高管团队首先是一个团队，其次才是正式的组织。大家可能注意到了，我一直在用“高管团队”这个词，而不是用“执委会”这个词。华为实行轮值CEO制度的时候，曾集体学习一本书，叫《水牛的腾飞》。这本书里面讲了个“水牛式组织”的故事：水牛群里的绝对“老板”就是头牛，头牛不动，其他的牛不动；头牛一动，其他的牛就疯狂，后来西部牛仔把头牛打死，牛群无首，就一个一个被绞杀。
 
为什么我们说高管首先是一个团队？对团队来讲，里面的老大是一个领导者，他不是老板，不是任命别人的人，不是决定别人工作的人。他是要把大家组织起来有效工作的人。把公司的最高行政长官叫CEO，是从通用汽车开始的。通用汽车的第一任CEO阿尔弗雷德·斯隆，在其自传《我在通用汽车的岁月》中写道，执委会的委员长叫CEO，首席执行官。其实，他这个概念，就是因为高管是一个集中决策的团队，而负责人是让大家做出有效决策，所以我们说他是团队领导者。
 
第五，在自己负责的领域，每个高管都应自己做出决定，但应该把本领域内最重要的事项保留给团队做出。每个高管都独当一面，但应该把哪些事情交给集体决策呢？我们的建议是：应该把每个领域里最重要的事项交给团队做决策，集体来讨论。比如说涉及业务风险，关于内容的变化、资金的配置、关键人事的决策，都属于需要团队集中讨论、集中决策的地方。

第六，高管成员之间要进行系统而密切的沟通。为什么叫系统而密切的沟通？就是一定要把这个领域的事情能够完整地呈现给大家，尽可能地把自己领域的信息开放给自己的同事，而不是去捂着藏着。 很多时候，高管治理并没有明确的流程，而是有很多过去形成的默契和惯例，这正是团队意义所在。尤其是高管团队，高管什么都要拿着文件说话非常困难，其中形成的惯例是很重要的。从这个意义上来讲，团队有个磨合、啮合的过程，没有经过啮合的团队，只能是草台班子。但是，在形成惯例的过程中，也会遇到从没有遇到过的事，怎么办？这里面也有些原则可遵循。
 
一是尊重专长。谁强谁说了算，谁经验丰富，谁说了算。
 
二是责权对等。他拥有责任，他就拥有权利。
 
三是程序和参与。应该有程序可循，应该有参与。
 
四是事权尽量归个人，人权尽量归集体。为什么事权尽量归个人？因为对事情，无论是长期的，还是短期的，到最后可衡量，能够衡量这件事情的好坏，这叫事权归个人。基本上，你叫个人来做决策的时候，哪怕他出了问题，哪怕他做的不对，但因为他能够追溯就能够尽责。只要尽责，哪怕做错了，也是做到了他的最高水平，所以事权归个人。为什么人权归集体？因为人用错了，很难追责，人是流动的，你今天推荐了一个干部，选拔上来的时候干部还是可以的，你哪知道干部回到家里他经历过什么事情，受过什么打击。最终他变坏了，这时你很难让一个选拔干部的人来为他选拔的人承担终身责任。
 
五是单一事项尽量归个人，政策事项尽量归集体。一个事项如果只是单一的，就让其归个人决策。如果是政策的事项，牵涉到动用比较多资源的且长期适用的，尽量归给集体决策。
 
注：本文原文首发于华夏基石E洞察。