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公司最大的内耗，是养了一批伪高管
发布时间：2024-05-30 15:58 文章来源： 华夏基石e洞察 作者: 彭剑锋 点击：次
文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
我们说企业强，首先是强在以企业家为领导核心的高层领导团队，企业要烂，首先是烂在核心层。俗话说，萝卜烂在核心，堡垒往往从内部被攻破。所以，企业的组织能力建设，首先是高层领导核心团队建设与高层领导力的系统提升。一个企业要打造超强的高层领导团队，首先要保证核心层的成员都是金子，都是金块，是合金，是钢铁，而不是一块一块的锈铁块。
在一个领导团队之中，往往有三类人，我把他们称之为生了锈的铁块，组织要对这三类高管成员及时请出、置换或者淘汰。那么，哪三类人要被及时请出、置换或者淘汰呢？
首先，这类人过于现实，鼠目寸光，缺乏理想和事业激情，不愿意为未来多投入，对老板及公司的使命目标，不激动。你跟他谈理想，谈目标，他不激动，总持怀疑态度，所以，这种人很难被使命和目标所感召，很难激发他内在的激情，他对自己在公司未来的成长和发展也没想法，这种人没什么自驱力，老是要被老板抽着鞭子跑。真正进高管领导团队的人，一定要使命驱动，不想跟老板一起干大事的人，是不能成为高管的。所以，华为对高管的要求，第一条就是使命驱动。
其次，这类人一般都追求过安逸、稳定的生活，缺乏创业和奋斗精神。追求生活的安逸，比如他不愿加班，想准时上下班，不愿提出挑战性的目标，在制定目标时往往跟老板讨价还价，尤其不愿到艰苦地区，不愿承担开拓性和挑战性的工作任务。
再次，这种人看上去也有事业激情，但眼高手低、志大才疏，一说就大，一做就小，一干就砸。这种人往往能吹能侃，夸夸其谈，履历上看上去很丰富，深究下去没有创造过真正的战绩，没有攻过山头、打过硬仗、打过胜仗的经历，所以，这类人是不能成为高管的。
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第二类人：不愿意承担任何风险的人，没有经营与全局意识，过分计较个人得失的人。
这类人往往在危机面前撒腿就跑，危难时刻往往掉链子、尿裤子；这类人尤其不愿为长期利益而牺牲短期利益，往往不敢直面面对问题和矛盾，遇到难题或困难往往绕着走，遇到矛盾旗帜不鲜明，没原则，老和稀泥，有困难就找借口，个人不承担任何风险，往往追求老板给的底薪高一些，只关注分老板的存量，不愿与未来挂钩去分享未来的增量。所以，这类人你让他掏钱买公司的股票，他只希望老板白送，关键时刻不愿意帮老板分忧、扛责。
03
第三类人：人品差、格局小、自我膨胀，没有自我批判精神的人。
首先，这类人人品差，自私自利，以权谋私，吃里扒外，是不知感恩的白眼狼。
其次，这类人格局小，胸怀狭窄，没有全局意识，眼中只有自己的一亩三分地，往往小肚鸡肠，还喜欢拉帮结派搞小圈子、搞山头主义。
再次，这类人往往自我膨胀，没有自我批判精神，因循守旧，不学习，不求进步，观念、能力滞后于公司的发展。
所以，针对上面这三类高管，我们都称之为领导团队里面的铁锈，要及时清除掉，要及时把他们请出或者淘汰出局。
04
合格的高管的十条标准
那么，作为一个企业如何对高管团队成员提出高的标准和要求，用什么样的标准去衡量他是不是属于一个合格的高管领导成员？在这里，我提出十条标准。我们的企业家也可以用这十条标准去要求高管团队成员，对照这十条标准去做自我批判。同时，你也用这十条标准用5、4、3、2、1等五个分值给高管团队每个成员打打分。
这十条标准主要包括以下几个方面——
第一，他是一位有企图心和事业激情的人吗？他是一位认同并想追随你干一番大事业的人吗？你在跟他谈到使命、愿景时，他与你一样激动吗？眼睛发光吗？他十分愿意为公司长远目标实现而牺牲短期利益和放弃安逸的生活吗？
第二，他是一位不安于现状且具有持续奋斗精神的人吗？公司面临新的发展机遇与挑战，他是否能够主动去接受挑战，提出更高的目标，愿意担当更大责任，勇于到艰苦地区、新产业去开拓新局面吗？
第三，他愿意与我共同承担公司的经营责任和风险吗？如果让他买公司股票，他愿意掏钱、抵押财产，他敢签业绩承诺与对赌协议吗？
第四，公司遇到困难、挫折、危机，他立场坚定吗？他能够旗帜鲜明地与我保持一致吗？共同维护公司的整体利益吗？公司遇到危机与突发事件，即使他与家人正在休假，他会第一时间赶回公司主动请战去解决问题承担相应责任吗？
第五，他敢拍板、敢承担责任吗？他在一线带过队伍、攻过山头、打过胜仗、领导过某一方面变革吗？他能带队伍，为公司培养过优秀人才吗？
第六，他廉洁奉公吗？当个人利益与组织利益发生冲突时，他能以组织利益为重吗？权高位重之时，他个人会凌驾于组织之上吗？他除了听我这个老板的话，他遵守组织纪律与原则吗？
第七，在公司内部，他不拉帮结派、不立山头、不搞个人小圈子吗？他具有全局意识、协同合作精神吗？他是公司文化与价值观的率先垂范者与践行者吗？
第八，他能正确处理工作与生活的平衡关系吗？在解决了基本的财富自由后，他还能保持饱满的工作激情，经常加班忘我的工作吗？他还像创业时期那样深入一线，走进客户，贴近基层员工吗？
第九，他对公司未来始终充满信心吗？从不抱怨吗？他能以正能量影响公司员工，他具有感恩心态，愿意为公司发展持续付出和奉献吗？在待遇上，他与我讨价还价、斤斤计较吗？
第十，他具有自我批判精神与空杯心态吗？愿意接受新事物、新知识，对自己提出更高要求，不断去发展与提升自己的领导力，努力实现自我超越吗？
我们各位企业家和老板可以用上述十条标准，要求高管团队成员对照这些标准进行自我评估，或者自我检讨。企业家及老板也可以按照这十条标准给每个高管打打分。如果高管得分在40分以下，那就要给他敲警钟；如果他得分在30分以下，就要坚决置换或者淘汰。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
我们说企业强，首先是强在以企业家为领导核心的高层领导团队，企业要烂，首先是烂在核心层。俗话说，萝卜烂在核心，堡垒往往从内部被攻破。所以，企业的组织能力建设，首先是高层领导核心团队建设与高层领导力的系统提升。一个企业要打造超强的高层领导团队，首先要保证核心层的成员都是金子，都是金块，是合金，是钢铁，而不是一块一块的锈铁块。
在一个领导团队之中，往往有三类人，我把他们称之为生了锈的铁块，组织要对这三类高管成员及时请出、置换或者淘汰。那么，哪三类人要被及时请出、置换或者淘汰呢？
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第一类人：没有企图心和成就欲望，缺乏事业激情与奋斗精神，不想与老板一起干大事的人。
第一类人：没有企图心和成就欲望，缺乏事业激情与奋斗精神，不想与老板一起干大事的人。
首先，这类人过于现实，鼠目寸光，缺乏理想和事业激情，不愿意为未来多投入，对老板及公司的使命目标，不激动。你跟他谈理想，谈目标，他不激动，总持怀疑态度，所以，这种人很难被使命和目标所感召，很难激发他内在的激情，他对自己在公司未来的成长和发展也没想法，这种人没什么自驱力，老是要被老板抽着鞭子跑。真正进高管领导团队的人，一定要使命驱动，不想跟老板一起干大事的人，是不能成为高管的。所以，华为对高管的要求，第一条就是使命驱动。
其次，这类人一般都追求过安逸、稳定的生活，缺乏创业和奋斗精神。追求生活的安逸，比如他不愿加班，想准时上下班，不愿提出挑战性的目标，在制定目标时往往跟老板讨价还价，尤其不愿到艰苦地区，不愿承担开拓性和挑战性的工作任务。
再次，这种人看上去也有事业激情，但眼高手低、志大才疏，一说就大，一做就小，一干就砸。这种人往往能吹能侃，夸夸其谈，履历上看上去很丰富，深究下去没有创造过真正的战绩，没有攻过山头、打过硬仗、打过胜仗的经历，所以，这类人是不能成为高管的。
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第二类人：不愿意承担任何风险的人，没有经营与全局意识，过分计较个人得失的人。
这类人往往在危机面前撒腿就跑，危难时刻往往掉链子、尿裤子；这类人尤其不愿为长期利益而牺牲短期利益，往往不敢直面面对问题和矛盾，遇到难题或困难往往绕着走，遇到矛盾旗帜不鲜明，没原则，老和稀泥，有困难就找借口，个人不承担任何风险，往往追求老板给的底薪高一些，只关注分老板的存量，不愿与未来挂钩去分享未来的增量。所以，这类人你让他掏钱买公司的股票，他只希望老板白送，关键时刻不愿意帮老板分忧、扛责。
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第三类人：人品差、格局小、自我膨胀，没有自我批判精神的人。
首先，这类人人品差，自私自利，以权谋私，吃里扒外，是不知感恩的白眼狼。
其次，这类人格局小，胸怀狭窄，没有全局意识，眼中只有自己的一亩三分地，往往小肚鸡肠，还喜欢拉帮结派搞小圈子、搞山头主义。
再次，这类人往往自我膨胀，没有自我批判精神，因循守旧，不学习，不求进步，观念、能力滞后于公司的发展。
所以，针对上面这三类高管，我们都称之为领导团队里面的铁锈，要及时清除掉，要及时把他们请出或者淘汰出局。
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合格的高管的十条标准
那么，作为一个企业如何对高管团队成员提出高的标准和要求，用什么样的标准去衡量他是不是属于一个合格的高管领导成员？在这里，我提出十条标准。我们的企业家也可以用这十条标准去要求高管团队成员，对照这十条标准去做自我批判。同时，你也用这十条标准用5、4、3、2、1等五个分值给高管团队每个成员打打分。
这十条标准主要包括以下几个方面——
第一，他是一位有企图心和事业激情的人吗？他是一位认同并想追随你干一番大事业的人吗？你在跟他谈到使命、愿景时，他与你一样激动吗？眼睛发光吗？他十分愿意为公司长远目标实现而牺牲短期利益和放弃安逸的生活吗？
第二，他是一位不安于现状且具有持续奋斗精神的人吗？公司面临新的发展机遇与挑战，他是否能够主动去接受挑战，提出更高的目标，愿意担当更大责任，勇于到艰苦地区、新产业去开拓新局面吗？
第三，他愿意与我共同承担公司的经营责任和风险吗？如果让他买公司股票，他愿意掏钱、抵押财产，他敢签业绩承诺与对赌协议吗？
第四，公司遇到困难、挫折、危机，他立场坚定吗？他能够旗帜鲜明地与我保持一致吗？共同维护公司的整体利益吗？公司遇到危机与突发事件，即使他与家人正在休假，他会第一时间赶回公司主动请战去解决问题承担相应责任吗？
第五，他敢拍板、敢承担责任吗？他在一线带过队伍、攻过山头、打过胜仗、领导过某一方面变革吗？他能带队伍，为公司培养过优秀人才吗？
第六，他廉洁奉公吗？当个人利益与组织利益发生冲突时，他能以组织利益为重吗？权高位重之时，他个人会凌驾于组织之上吗？他除了听我这个老板的话，他遵守组织纪律与原则吗？
第七，在公司内部，他不拉帮结派、不立山头、不搞个人小圈子吗？他具有全局意识、协同合作精神吗？他是公司文化与价值观的率先垂范者与践行者吗？
第八，他能正确处理工作与生活的平衡关系吗？在解决了基本的财富自由后，他还能保持饱满的工作激情，经常加班忘我的工作吗？他还像创业时期那样深入一线，走进客户，贴近基层员工吗？
第九，他对公司未来始终充满信心吗？从不抱怨吗？他能以正能量影响公司员工，他具有感恩心态，愿意为公司发展持续付出和奉献吗？在待遇上，他与我讨价还价、斤斤计较吗？
第十，他具有自我批判精神与空杯心态吗？愿意接受新事物、新知识，对自己提出更高要求，不断去发展与提升自己的领导力，努力实现自我超越吗？
我们各位企业家和老板可以用上述十条标准，要求高管团队成员对照这些标准进行自我评估，或者自我检讨。企业家及老板也可以按照这十条标准给每个高管打打分。如果高管得分在40分以下，那就要给他敲警钟；如果他得分在30分以下，就要坚决置换或者淘汰。
