精品银行的特征核心是创新、高效、稳健。创新是企业的灵魂，是企业成长和壮大的原动力。精品银行建设需顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑战，保持开放的心态，大胆尝试、持续完善、创新求进；高效是企业立命之本，创造精品银行高效的反应机制和执行力，节约成本、以小投入创造大产出；稳健是前提和保障。精品银行建设需重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资，规范经营、合规运作，实现长期、稳定的发展。

针对精品银行的创新、高效和稳健三个核心特征，笔者分别从龙江银行、内蒙古银行和泰隆银行的经营管理实践中分享一些思路。

1.创新典范：龙江银行

2009年12月成立的龙江银行在短短的两年时间里，经营规模增长了近3倍，资产规模达到1450亿元，多项经营指标在当地位于前列。龙江银行构建了以下核心的业务体系。

（1）农业供应链金融模式

农业金融供应链是龙江银行依托黑龙江省丰富的农业资源，将金融和农业产业链相结合而研发的涉农金融产品。作为黑龙江省肇东市五里明镇试点，形成了“公司+合作社+农户+银行+保险+政府+科技+信托”的开放式农业供应链金融框架，又称“五里明模式”。龙江银行农业供应链产品“惠农链”贷款余额已经达到72亿元，累计投放256亿元，覆盖耕地3870余万亩，惠及农户和就业人群550余万人。

（2）IPC小微信贷模式

龙江银行以落实银监会的六项机制和四项原则为切入点，成立了小企业信贷中心，实施标准化的事业部制管理，发挥专业化经营的体制、机制优势，为小企业提供专属融资通道。针对小企业资金需求“短、小、频、急”的特点，结合不同发展时期的小企业经营和需求特征，开发了“龙易贷”：“容易”、“便宜”、“快e”三大系列，小企业融资全系供应链产品共20余款。

（3）“小龙人”社区银行

在借鉴国际先进银行成功经验的基础上，龙江银行以“四化”为重心，全力打造便民、惠民的“小龙人”社区银行服务品牌。一是金融服务特色化。实行“36588”延时服务，营业时间从早8点至晚8点、365天全营业，推出24小时人工自助服务，各网点广泛开展了各具特色的增值服务。二是网点管理精细化。制定并下发了《社区银行星级评定管理暂行办法》，以基础建设、指标考核、社区服务三个维度为主线，形成“星级评定千分制”考核体系，有效地提高了网点员工业务素质和服务水平。

2.高效典范：内蒙古银行

内蒙古银行以高效著称，是西部地区城市商业银行争相模仿的典范。 2010年，内蒙古银行资产总额较上一年度增长103.24亿元、增速50%，上缴税金2.02亿元、税后利润4.07亿元，不良贷款率仅为1.09%。其他监管指标同时趋好，高效的发展模式使其正在向全国优秀城市商业银行“第一集群”迈进。

（1）高效驱动：“三农三牧”市场定位。高效率的前提是准确定位，内蒙古银行在支持和服务“三农三牧”方面业绩卓著。内蒙古银行强化自身信贷结构调整，强调关注“三农三牧”，开辟了农牧业产业化融资绿色通道。2010年，该行自身投放“三农三牧”贷款17.8亿元，是上一年度的19.8倍。积极支持中小企业发展一直是内蒙古银行的重头工作，2010年，该行中小企业贷款占全行贷款率70%，中小企业贷款增速40.56%，高于全部贷款率18.56%，帮助众多中小企业经营者和从业者走上了发展之路。

（2）高效保障：业务拓展与延伸。2010年，内蒙古银行成功设立了包头、乌海、呼伦贝尔市3家地（市）级分行，投放贷款11.4亿元。同时，内蒙古银行采取业务先行的办法，延伸业务触角至服务领域。2011年，该行业务涉及11个盟市，授信余额133.48亿元，并计划到2012年年底，在全区12个盟市设立分行，并逐步在旗县设立支行。在拓展区内业务的同时，该行大胆、审慎地走出自治区，走向全国。该行在哈尔滨设立分行，与东部盟市分支行形成以哈尔滨分行为核心的东北地区机构网络。同时，该行正紧锣密鼓地谋划在其他大城市设立分行。在区内积极设立村镇银行的同时，该行还在北京、山东、深圳、江苏、贵州等区外省市建设了10家村镇银行。

3.稳健典范：泰隆银行

泰隆银行成立之初，只有7名员工，100万元注册资本金。在20年的实践中，泰隆银行始终坚持稳步和健康发展，从没怀疑和动摇自己的市场定位，专注于为小企业提供服务，致力于完善风险控制体制，并逐渐摸索形成了一套小企业金融服务模式。

（1）稳健经营的“三品、三表”

从世界范围来看，小企业融资存在三大难题：信息不对称、担保难、收益覆盖风险大。小企业金融服务的过程，也就是破解这三大难题的过程。该行通过运用“三品、三表”的方式，实现了小企业金融服务的三个低成本、三个低风险。泰隆银行遵循“到户调查”和“眼见为实”的原则，客户经理与客户进行面对面地沟通。通过看“三品”——企业主的人品、企业经营的产品和企业及企业主所拥有的物品；查“三表”——水表、电表和海关报表，多维度动态获取、全方位掌握客户的信息，做到了解客户。经过日积月累，信息的规模效应得以体现。再结合该行自主开发的现金流测评法，综合评价企业主的信用状况，低成本获取信息和准确评估客户信用。

（2）稳健经营的存贷管理

 对于事中监控管理，该行基于存款信息和还款信息自主开发出一套现金流测评技术，通过建立以充分授权和严格问责为特点的扁平化管理体系，做到权、责、利统一。泰隆银行抓住员工和客户“两个人的管理”。对员工，泰隆银行全力打造诚信的信贷文化，实行“双十禁令”，赏罚分明；对客户，不依赖抵押，推行“道义”担保等创新担保方式，有效防范了客户的道德风险，提高了客户的违约成本。在不断深化小企业金融服务的同时，泰隆银行在长期实践中逐步摸索出了一套比较实用的小企业贷款管理模式，形成了有特色的并行之有效的风险文化理念、组织治理和管控技术。

（3）稳健经营的风险管理

在风险组织治理方面，该行以“市场第一、风险第一”为指导，实行业务运行和风险管理并重的发展战略，推行全面、垂直、独立的风险管理模式。在风险管理范围上，该行把信用风险、市场风险、操作风险、IT风险等各类风险纳入统一的风险管理范畴，将全面的风险管理作为努力目标。

在风险管理职能定位方面，通过构筑“三道防线”，对风险管理层层防控、严守风险底线：各业务条线、管理条线、支持条线是泰隆银行各类风险管理的最前沿，是风险管理非常重要的第一道防线，是本领域风险的直接管理者和承担者，在业务、管理和支持运行过程中实行条线管理，实行“上下牵制”；风险管理部、合规部是第二道防线，监测、协调、评估、指导本行的风险管理活动，对风险管理相关部门实行“平行牵制”；审计部是第三道防线，负责对本行风险管理体系的有效性、充分性进行评估、监督。在风险管理组织形式上，风险管理部门实行“垂直管理、双线汇报”，其目的是实行“分权制衡”和“协同防控”，筑起行内风险防控“三道防线”，保证第一道防线的“相对自主性”，第二道防线的“相对独立性”，以及第三道防线的“独立性”。

泰隆银行现在已经形成了一套行之有效的、独特的小企业贷款风险管理技术，可总结为“2＋N”模式。“2”就是“金额小、期限短”，这是该行小企业贷款风险管理的基本策略，也是该行信用风险管理最基本的手段，既有效地分散了风险，又为化解风险创造了非常有利的条件。“N”包括：“三品、三表”等客户信息搜集和评价机制、存贷积数挂钩和现金流测评机制、贷款定价机制、贷款“笔笔清”机制、保证担保和道义担保机制，等等。

（二）精品银行的核心内涵

精品银行的核心内涵主要包括四个方面：分别是鲜明的业务和客户定位、风险防控、创新和优质服务。

1.鲜明的业务和客户定位是创建精品银行的根本

对于定位于精品银行路线的中小银行来说，业务和产品的特色比全面重要。这一方面取决于区域客户的需求特色，一方面受制于中小银行的规模。目前中小银行的主营业务建议集中于中小企业服务、银行金市场业务和投资业务三个重点方向；业务拓展方向建议重点布局区域市场，而非全面布局；同时细分目标客户群，为特定客户群体提供更为细致周到以及优质的高附加值服务。

2.风险防控是创建精品银行的关键

本小利薄的中小银行对风险的承受能力相对偏弱，同比例的不良贷款意味着更大的利润净值损失。这是中小银行的生命线。因此防控风险是精品银行的核心命题。从业务实践来看，首先要把好客户准入的管控，认真分析调研客户情况，将风险防控的关口前移至潜在客户阶段；其次是设计和运行好风险预警体系，构筑信贷风险、行业预警、客户资金流和物资流预算等多道预警防线；然后是补偿措施的设计，落实贷款风险的补偿措施、客户贷款风险准备金和自有资金预存等手段。

3.创新是创建精品银行的基石

面对同质化的产品和服务，甚至同质化的组织结构和业务布局，中小银行的机会在于坚持创新，走出自己的特色经营管理之路。创新包括以管理和内控制度为核心的制度创新、以客户、风险和综合管理提升为目标的技术创新和以客户为中心的产品创新等各个层面以及各个阶段的持续创新。

4.优质服务是创建精品银行的保障

服务是银行业的本质。只有持续提升服务质量和水平，才能在列强林立、竞争白热化的市场中立足和发展。优质服务从提升质量、专业化和差异化三个角度进行，包括服务观念的渗透、服务领域的延伸、核心功能的培育、标准化业务的外包以及个性解决方案等方面。

(三)精品银行是中小银行发展的必由之路

我们从美国中小商业银行的发展状况来寻求依据和经验。根据美国独立社区银行协会(ICBA)的统计,目前美国有8300家中小金融机构(如储蓄和贷款机构等) 被划分为社区银行。这些社区银行在全美有36803个网点，虽然所有社区银行的资产规模只占美国银行总资产规模的21%，但在全国小企业贷款总额中，社区银行占有的份额却达到了58%。与通常将各地吸引的存款投放到自己认为可能获得最高收益地区的大银行不同，社区银行是从当地住户和企业吸收存款，并向当地住户、企业（特别是中小企业）、农场主提供金融服务。

美国社区银行的经营和管理模式主要有以下几方面值得精品银行借鉴：一是差异化的市场定位。社区银行通过服务社区内的居民、农场主及中小企业发展自身的业务，在目标客户的选择、业务区域的确定、业务品种的投放上努力与大银行形成差异，形成了自身的特色和优势。其市场定位就是依靠人际关系，根据借款人的个人品德及管理能力等“软信息”做出贷款决策，满足当地居民、中小企业和农场主的金融服务需求。二是稳定的资金来源。美国社区银行的主要资金来源是大量稳定的核心存款。社区银行的存款客户主要是社区内的农场主、小企业和居民，短期内存款余额可能有所波动，但长期来看是相对稳定的。社区银行对存款服务收取的手续费通常会低于大银行。三是高效率的运营机制。美国社区银行规模普遍较小，机构的组织层级结构也相对简单，管理半径较短，为各类信息的传递创造了有利条件，确保从金融产品开发、产品投放市场到产品信息反馈的整个过程可以在很短的期限内完成。四是个性化的金融服务。美国社区银行强调为本社区的居民、农场主和中小企业提供个性化的金融服务，为各类客户打造量身定制的金融产品和服务。五是诚信为本的企业文化。包括强调诚信是最重要的企业精神，强调以人为本，强调团队合作和强调服务社会等方面的文化，为客户提供满意金融服务的同时，为社会、股东和员工创造价值。

三、打造精品银行的核心路径

打造精品银行的核心路径包括：精品银行战略地图的几大核心策略和借鉴国内国际典范银行的成功案例经验。

（一）精品银行的战略地图

建设精品银行是商业银行面临的一项长期而又艰难的战略任务，涉及一系列重大问题。我们采用战略地图的方式描述中小银行打造精品银行的成长路径。精品银行战略地图的几大核心策略包括：产品创新、事业部制、优化网点布局、落实客户经理制、加强风险控制、加强管控和流程银行建设，以及核心人才队伍建设等几个主要方面（见图4）。

图4 打造精品银行的成长路径

1.产品创新

商业银行是我国银行业的重要组成部分，是支持国民经济发展的重要力量。但与西方银行金融产品创新蓬勃发展相比,我国商业银行金融产品创新明显不足。国有商业银行近年来在业务创新方面虽有所突破，但从总体上看仍存在品种少、规模小、收益低的问题。至于规模更小的中小银行，产品创新更有待加强。针对这些问题，我们要清醒地认识到，对于众多的中小银行而言，进行颠覆性的产品创新确实是有难度的。我们认为，中小银行的金融产品创新的出路在于对现有金融产品的结构化改造。中小银行要在准确的市场调查、预测和细分的基础上使产品改造业务做到有的放矢，并通过积极的营销手段获得市场的认可，并为业务创新争取良好的外部条件。

2.事业部制

中小银行要适应业务发展需要进行管理组织架构和业务流程的改造。与传统集权式、职能型的组织结构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，生产效率更高，对实施多元化发展战略的商业银行更有优势。这点主要体现在事业部对本部门业务的专业化、集约化经营上，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展。尤其是在风险控制方面，经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理更专业，有利于对产品风险有效的控制和化解。同时，也更有利于总部加强协调和控制，有利于总公司的领导者摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题和战略决策。

3.优化网点布局

银监会对分支机构设置的解禁，为国内中小商业银行的发展注入了活力。随之符合条件的中小城市商业银行开设异地分行的步伐明显加快，纷纷走出本地、走向全国，在异地设置分支机构。各家中小银行在快速占领地盘、扩张规模的同时，也面临诸多新问题，诸如跨区域经营模式选择、分支机构建立后总部的建设问题、网点如何统一标准化问题等。

4.落实客户经理制

客户经理制是商业银行满足客户多种需求，提高收益能力，运用现代化营销手段整合银行内外资源，以利润为目的、以客户为中心、以营销为手段建立的高效的服务创新机制。近年来，随着我国商业银行争夺国内金融市场的竞争日益激烈，客户经理制作为满足竞争需要而推行的一种全新金融模式越来越受到商业银行的青睐。但是目前的情况是，不少商业银行都培养或引进了自己的客户经理，但是与客户经理相关的制度并未及时建立起来。例如，客户经理的基本职责，客户经理的权力，客户经理的组织管理及聘用、培训、考核和奖惩办法等。如果这些相关制度没有建立起来，“以利润为目的、以客户为中心、以营销为手段”就只能是空谈。

5.加强风险控制

城市商业银行成立时间较短，风险管理经验不足，抗风险能力相对较弱，与大型商业银行的风险管理相比，城市商业银行在风险暴露与防范上均具有自身的特点和缺陷，主要表现在风险控制体系和制度缺失、风险控制技术和人才匮乏、风险控制文化灌输不力等方面。商业银行是以信用为基础、以经营货币借贷和结算业务为主的高负债、高风险行业，商业银行是在管理和控制风险的过程中实现盈利和发展的，这一行业属性决定了风险管理的重要性。

6.加强管控和流程管理

目前，绝大多数城市商业银行已经完成了股份制改造，建立了较为科学的公司治理结构。但城市商业银行法人治理结构被扭曲，“三会一层”形同虚设，监事会的监督职能完全弱化，股权结构设置不合理等问题比比皆是。这些问题的存在给城市商业银行的发展带来消极影响，完善中小银行法人治理结构刻不容缓。中小银行跨区域经营需要解决的一个重要问题是如何实现两级管理模式向三级管理模式的顺利转变。毕竟，跨区域经营之后，管理半径扩大了，如果管理能力没有随之提升，盲目的跨区域经营带来的将是管理成本的大幅度提高，经营绩效必定会下滑。决定管理能力的基础是管理模式或管理的组织架构，三级经营的现状要求有与之相适应的组织架构，这是支撑总行对全行上下有效管理的基础。

相较于大型股份制银行，中小银行的优势之一就是其相对较短的决策链条、高效的贷款审批效率。近年来，随着我国金融体制改革进程的顺利推进，一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些中小银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善法人授权管理机制和业务流程管理体系是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运行的必要条件。

7.核心人才队伍建设

资金、信息、人才是现代商业银行经营的三大核心要素。其中，人才是银行竞争优势的核心，构建完善、合理、科学的人力资源管理体系是中小银行吸引人才、留住人才、激励人才，提高核心竞争力的根本。然而，由于起步较晚，中小银行在人力资源这一核心竞争力方面与全国性股份制商业银行、国有商业银行及外资银行相比还有较大差距。因此，为了在竞争日趋激烈的金融系统谋得一席之地，除了要争取政府的政策支持、确定正确的市场地位、加强产品创新力外，中小银行还要练好内功，从“人”的层面也就是人力资源管理层面努力提高核心竞争力。

（二）花旗银行的战略地图

在案例方面，我们先通过巨无霸花旗银行的战略地图了解西方成熟商业银行对战略地图这一有效管理工具的运用。

花旗在全面进军中国市场中受到挫折和失利后实行了本土化的战略转型并“转危为安”。花旗银行的本土化战略转型、战略地图演进思路是精品银行建设者的学习典范。花旗银行在中国市场战略转型前的战略地图：在市场扩张方面，以分行和ATM网点扩张为主；在客户拓展方面，聚焦于利润率高端的客户服务；在业务竞争方面，以外汇、理财等中间业务为主逐渐进军人民币业务。转型前战略的三大板块均与中国市场的实际情况有偏差，市场扩张方面与政策不符，客户拓展方面与利润增长点不符，业务竞争方面与总部期望不符。所以，花旗银行最终将战略转型定位为“改‘中国脸谱’为‘中国基因’，从‘外’行变为‘内’行的战略”。战略整体目标从市场扩张、客户拓展、业务竞争三大战略体系角度分解为：扩大市场占有率、进行本土化扩张、提高客户数量、吸纳更多优质客户、理顺业务差异化（见图5）。

图5  花旗银行的战略地图

 

 

花旗银行的经营管理方面也具备很多可供精品银行借鉴的成功经验，例如其矩阵式的管理模式明确了总行职能部门与下属各事业部（SBU）之间的权责与公示方式；总行的多职能与分支机构的营销职能配合；使用一代、备份一代、研发一代为总体思路的坚持不懈的产品创新；别具一格的风险控制；鞭打快牛的绩效考核；形势多样的激励手段以及出类拔萃的员工队伍等等，每一个领域都有我们中小银行在建设精品银行的发展道路上可供参考的成功实践。

（三）国内精品银行借鉴典范：江苏银行

国内的精品银行也在不断的发展壮大。江苏银行自2007年1月正式开业以来，短短几年，迅速成长为一家具有较强综合实力和市场竞争力的区域性银行。其中的很多经验值得业界学习与研究，如在开展金融服务的过程中，江苏银行制定了以“小、快、灵”为品牌的小企业快速融资服务方案，在所有分行设立了小企业专营机构。再如在产品创新方面，江苏银行创立了小企业“小、快、灵”，国际业务“紫金外汇通”，零售业务“聚宝”三大品牌。同时，该银行通过积极支持新能源、新材料、医药及生物技术、软件及服务外包、节能环保、物联网等地方新兴产业的发展而不断拓宽自身的业务空间。

截至2011年年末，该行存款总额4343亿元、资本充足率12.82%、不良贷款比率0.96%、拨备覆盖率265.31%，主要监管指标达到了良好银行的标准。

通过上述国内国际典范银行实践案例的研讨，我们可以看到这些银行的实践对国内中小银行建设精品银行发展之路的借鉴之处。通过精品银行的背景与内涵的研讨与确定，围绕创新、高效和稳健的核心特征，围绕鲜明的业务和客户定位，风险防控，创新和优质服务的核心内涵来推动产品创新、网点布局、事业部制、客户经理制、风险管理、管控流程等战略地图核心要素的实施，为中小银行的精品银行建设之路奠定基础、指明方向。

 

 

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