——访华夏基石首席人力资源专家陶旭

本报记者    尚艳玲

国企改革进入攻坚阶段。今年的政府工作报告强调，“加快发展混合所有制经济，建立健全现代企业制度和公司法人治理结构”。这被认为是新一轮国企改革的重头戏和突破口。在新的改革形势下，国企人力资源管理工作会面临哪些重要变化，人力资源工作者又需要做怎样的准备？华夏基石管理咨询公司业务副总裁、首席人力资源专家陶旭从改革背景和实践建议两个方面谈了他的看法。

《企业观察报》：首先想请您介绍一下国企改革大的背景。一般认为，十八后之后国企改革进入第四个阶段，您认为在这一阶段要解决的突出问题是什么？

陶旭：在谈问题之前，我想还是先谈一下国企为什么要改革？这似乎是个不用讨论的老问题，但在改革进程中会发现，恰恰是要在对改革原因不断深入剖析的基础上，才能找到改革的方向和路径，才能不断推进改革。

讨论国企改革一定要把国企分为竞争领域和非竞争领域，我们主要说的是竞争领域的国企。综合目前主流经济学家的意见和我自己的一些研究思考，我认为国企改革的原因大致有以下几个方面：

首先，国企的经营效率经过很多经济学家的论证，结论是国有企业参与经济活动（市场失灵和自然垄断的情况除外）导致资源配置效率和经营效率较低。这里面有几种情况：

从结论的角度说，国企资源配置效率低是因为国企的经营效率低。这方面学者通常以苏联模式和欧美发达国家国企效率的视角阐述，或者以当前中国国企整体经营水平数据来印证，结果是一样的，但新加坡是个反例。

从公平竞争的角度说，国企的资源配置优势来源于不正当的政企天然纽带——政企不分。即通过裁判员和运动员双重身份取得不正当的竞争优势，降低了全社会的资源配置效率。

从所有权角度说，国有企业在政企不分的条件下，难以形成有效的企业治理和监管，其权益、利益容易造就官僚利益群体，或成为企业经营层、企业人员的小圈子利益，并未实现真正的全民所有，这也是最被当前社会舆论所诟病的。

另外，对于“国企优势在蚕食民间资本的市场”，所谓国进民退的问题还存在很多争议，这里不作讨论。但现实情况是——垄断行业和竞争行业混合经营，搞不清谁是谁，则是国企改革要解决的本质问题。即竞争性国企须与民营资本资本同权。

期待国有企业一下子退出竞争性领域是不现实的，只有通过股份制的方式逐步改革。所以从现实的角度看，这一轮的国企改革就是通过引入民营资本，通过让民营资本产权的制约发挥作用来实现有效监督。所以混合所有制是必定是竞争性领域国企改革主要的改革方向，这个方向不受目前各种争议的影响，是具有高度共识的结论。

《企业观察报》：今年的政府工作报告提出要“加快发展混合所有制经济，建立健全现代企业制度和公司法人治理结构”，这是新一轮国企改革的路线图吧？

陶旭：“发展混合所有制”显然是这一轮改革的重头戏，但这里面还有很多问题待解。比如发展混合所有制要求首先对国企进行分类监管，区分垄断性、公益性、竞争性的国企，还包括国有垄断企业下属子行业、子企业的定位问题，但怎么定义，以什么标准划分，还需认真研判。另外，实行混合所有制的企业要求产权清晰，在实践上就要解决资产的使用和分配、利润分配体系、国有监管体制的会计和审计体系等一系列目前普遍存在的问题。   

 “建立健全现代企业制度和公司法人治理结构”，直指国企改革的治理症结。总之，混合所有制是通过加入民营资本，促进国有企业形成有效的公司治理，去行政化，强化市场导向，强化监督的重要举措，对国有企业内部而言，将是关键的倒逼机制。

《企业观察报》：在混合所有制下，国企人力资源管理基础会面临哪些大的变动？

陶旭：我认为，首先，民营资本的介入，将伴随企业员工持股同时开展。MBO将受到限制，以避免严重的国有资产流失。但员工持股方式将被提倡，虽然也有风险，但在严格开展清产核资和同股同权的前提下，民资也希望用企业内部员工持股的方式保障企业内部开展有效监督。

第二，国企干部体制将大范围转为市场化管理，不排除极少数高管仍然存在“党管干部”方式，但行政体制派出整个经营层的干部的方式极有可能将不复存在，国企干部的行政等级将会逐步取消。

第三，国企考核方式将从国资委一刀切的管理方式大范围向EVA考核（税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得）和具有高度个性化的战略管理考核转变，会成立大量的国有资产经营公司，和各种形式的监管机构。

总之，竞争性国企的股权多元化不可逆转，民营资本会进入“三会”，会具有某些否决权，民营资本将以竞争为导向，以战略为基点，以核心竞争力构建为目标，对企业的人力资源管理提出全面的新要求。

《企业观察报》：具体而言，国企人力资源部门的工作重点将会转向哪些方面？

陶旭：首先会是企业内部员工持股方案的制定。对于总资产规模不大，且人力资本发挥主要作用的竞争性国企，在清产核资、挂牌交易等前提下，民资的介入很可能将与企业员工内部持股同时开展。这时候，制定员工普遍认可的持股方案需要人力资源管理者有效的对全体员工进行分层分类，设计持股规则，避免一系列的技术问题和法律风险，其中既包含对岗位价值的公正评估，也包括对企业绩效的科学预测，有很强的挑战性。

其次，经营层的选拔、任用、考核激励将按市场化的方式重建机制制度。其中，包括建立领导干部的领导力模型、制订中长期激励制度建立，绩效考核也会从简单的经营绩效考核转变为综合经营管理考核，要考核企业经营层全面的管理水平、创新和可持续发展能力。

第三，“人员能上不能下、能进不能出”的局面将全面改变，这要求人力资源管理者必须对其有充分的准备。例如，需要通过人力资源盘点，确定不同层级和类别的人力资源需求缺口和冗员状态，未雨绸缪提出改革思路。这方面，全量化的人力资源贡献率将是一条重要的管理思路。

第四，薪酬绩效考核的技术性、科学性将受到严厉的审视。平均化、福利化的薪酬将转变为业绩导向的差别化薪酬制度，能者多劳、高激励性薪酬、能力报酬将在企业关键岗位上得到充分体现。薪酬和福利政策必将更紧密的与企业经营效率、效益挂钩，跟员工群体特征挂钩。

第五，劳动关系管理将转向更加市场化、精细化的方式。如要建立有效的任职资格和胜任力模型体系，以有效评估人员能力素质，提高招聘的有效性。同时，企业某些职能的人力资源配置将会显著的调整。例如后勤部门的车辆改革、物流服务外包改革等将使服务后勤人员向市场一线转移。

人力资源的系统性政策将不可避免的被要求成为企业发展战略和经营管理运营的合作伙伴。

《企业观察报》：这些对国企人力资源管理工作者提出了很大的挑战啊？

陶旭：在企业混合所有制阶段，如果人力资源者不能扮演起现代人力资源管理理念所要求扮演的角色，那在民营股东面前，你就没有存在价值了。混合所有制其实对国企人力资源管理者提出一个全面的、本质性的要求，即你要从听领导的话转变为按照现代企业管理规律和理念办事，要敢于履行人力资源职能，不断提升职能发挥水平，得到民资股东的认可。  

较高的要求是能真正成为战略和运营伙伴，用人力资源手段支持实践战略和解决运营问题。这要求国企人力资源管理者走出人力资源专业知识领域，提高复合型的知识和能力，能从人力资源的角度提出系统解决方案。现在还做不到的话，人力资源者在应对刚才所说的一些重大转变时，一定要能抓住主要问题，切实履行职能，为企业解决实际问题。